供應(yīng)管理和供應(yīng)鏈管理范文

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關(guān)鍵詞：企業(yè)供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；國際貿(mào)易融資；中小企業(yè)融資

中圖分類號：F74 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0088-02

1 企業(yè)供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）是近年來隨著全球制造（Global Manufacturing）的出現(xiàn)在企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理方法。企業(yè)供應(yīng)鏈管理，是對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，統(tǒng)一整合企業(yè)的制造過程、庫存系統(tǒng)和供應(yīng)商產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對供應(yīng)、需求、原材料采購、市場、生產(chǎn)、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理。企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目的在于增加企業(yè)對市場的預(yù)測性，減少庫存，提高發(fā)貨供貨能力；減少工作流程周期，提高生產(chǎn)率，降低供應(yīng)鏈成本，減少總體采購成本，縮短生產(chǎn)周期，加快市場響應(yīng)速度，保證在正確的時間把正確的產(chǎn)品/服務(wù)送到正確的地方，確保顧客滿意，以中心制造廠商為核心，將產(chǎn)業(yè)上游原材料和零配件供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商、物流運輸商，產(chǎn)品服務(wù)商以及往來銀行結(jié)合為一體，從而有效分配資源，提高工作效率，提高企業(yè)對市場和最終顧客需求的響應(yīng)速度，增強競爭力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。

企業(yè)供應(yīng)鏈管理可以分為如下幾個部分：

計劃部分：企業(yè)設(shè)定一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對所生產(chǎn)產(chǎn)品的需求。這一部分的目的在于建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使之能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。

采購部分：這一部分的任務(wù)是選擇可以為企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商之間建立一套定價、配送和付款的流程，包括提貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到本企業(yè)的制造部門并批準(zhǔn)對供應(yīng)商的付款等。在這一部分，企業(yè)還要制定對供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程，對之實行監(jiān)控，針對其中的問題加以改進。

制造部分：這一部分是指安排生產(chǎn)、測試、打包和準(zhǔn)備送貨所需的活動。在這部分中，企業(yè)要測量供應(yīng)鏈中質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等內(nèi)容。

配送部分：也就是我們通常所說的“物流”部分，這一部分要做的工作是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。

退貨部分：指建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時提供支持，也就是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)適應(yīng)日趨激烈的全球競爭的一種有效途徑，供應(yīng)鏈管理可為企業(yè)帶來如下的效益：

（1）降低供應(yīng)鏈內(nèi)各環(huán)節(jié)的交易成本，縮短交易時間。

（2）使供應(yīng)商隨時掌握企業(yè)的存貨情況，根據(jù)需求及時組織生產(chǎn)，由此降低企業(yè)的存貨水平。

（3）方便供應(yīng)商及時取得存貨和采購信息，減少采購管理的人員，降低采購成本；

（4）便于企業(yè)準(zhǔn)確及時地預(yù)測市場變化，根據(jù)市場需求生產(chǎn)出需要的產(chǎn)品，減少生產(chǎn)時間。

2 國際貿(mào)易融資與中小企業(yè)的發(fā)展

國際貿(mào)易融資是指在商品交易中，運用結(jié)構(gòu)性短期融資工具，進出口商選擇的國際結(jié)算為依托、基于商品交易中的存貨、預(yù)付款、應(yīng)收賬款等資產(chǎn)，以在國際結(jié)算的相關(guān)環(huán)節(jié)上提供的資金融通，以加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，解決企業(yè)應(yīng)收賬款或?qū)ν飧犊钏媾R的資金困境。國際貿(mào)易融資可以改變企業(yè)的資金流，影響企業(yè)資信調(diào)查、催收賬款、信用擔(dān)保等財務(wù)管理。國際貿(mào)易融資的方式可以同時服務(wù)于兩個市場，使外貿(mào)企業(yè)對內(nèi)、對外業(yè)務(wù)的資金鏈實現(xiàn)對接。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入和市場經(jīng)濟的發(fā)展，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著越來越重要的作用。國家取消對公有制經(jīng)濟對外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的壟斷以后，越來越多的中小企業(yè)獲得外貿(mào)經(jīng)營權(quán)，成為我國外貿(mào)領(lǐng)域一支生力軍。但是在過去的一段時間內(nèi)，雖然中小企業(yè)在經(jīng)營方式和市場開拓方面較為靈活，但是受經(jīng)營規(guī)模和自有資金規(guī)模所限，在發(fā)展中常常遇到資金短缺的約束造成這一問題的主要原因是：

（1）銀行出于資金安全的考慮，對中小企業(yè)融資條件苛刻：我國中小企業(yè)數(shù)量眾多、但是質(zhì)量良莠不齊。

（2）銀行出于對利潤最大化的考慮，對中小企業(yè)貸款的積極性不高。相對于大型企業(yè)來說，大多數(shù)中小企業(yè)對信貸需求量小、次數(shù)多，貸款的機會成本較高。

（3）針對中小企業(yè)融資的適用金融產(chǎn)品、信貸評價體系和擔(dān)保體系普遍缺乏，我國傳統(tǒng)的金融政策和融資體系是以國有企業(yè)特別是國有大型企業(yè)為主要對象設(shè)計實施的，普遍缺乏針對中小企業(yè)融資的適用金融產(chǎn)品、信貸評價體系和擔(dān)保體系。如果銀行參照針對大企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，那么眾多有融資需求的中小企業(yè)將達不到要求，企業(yè)也就無法得到貸款。

中小企業(yè)融資往往具有金額小、次數(shù)多、周轉(zhuǎn)速度快等特點，而貿(mào)易融資則具有高流動性、短期性和重復(fù)性的特點，強調(diào)針對資金流和物流的操作控制，淡化財務(wù)分析和準(zhǔn)入控制，有利于動態(tài)把握風(fēng)險，規(guī)避中小企業(yè)經(jīng)營不穩(wěn)定的特點，相對于普通的流動資金貸款，國際貿(mào)易融資具備風(fēng)險度、銀行準(zhǔn)入門檻、審批流程速度等方面的優(yōu)勢：

（1）在銀行傳統(tǒng)的流動資金貸款過程中，銀行要對企業(yè)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、負(fù)債率、盈利能力及擔(dān)保方式等情況進行嚴(yán)格的審查，中小企業(yè)往往因為財務(wù)指標(biāo)達不到銀行標(biāo)準(zhǔn)而無法融資。在國際貿(mào)易融資過程中，銀行重點考察的是企業(yè)單筆貿(mào)易的真實背景及進出口企業(yè)的歷史信譽狀況，無需采用傳統(tǒng)的評價體系。銀行通過封閉式運作資金，通過確保每筆真實業(yè)務(wù)發(fā)生后的資金回籠來控制風(fēng)險。因財務(wù)指標(biāo)達不到銀行標(biāo)準(zhǔn)而難以獲得融資貸款的中小企業(yè)，可以通過真實交易的單筆國際貿(mào)易業(yè)務(wù)來獲得貸款，進而通過滾動循環(huán)來獲取企業(yè)發(fā)展所需要的資金，在一定程度上解決融資困難。

（2）在傳統(tǒng)的流動資金貸款模型下，銀行需要對貸款企業(yè)的基本情況、財務(wù)指標(biāo)、發(fā)展前景、融資情況、信用記錄、可抵押物或可擔(dān)保單位等各個方面做出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)查，審批流程比較長。中小企業(yè)由于資金鏈較為緊張，因此融資的時效性要求較強，經(jīng)常發(fā)生等銀行審批完畢企業(yè)已經(jīng)不需要融資的情況。在國際貿(mào)易融資的模式下，銀行可以整合簡化國際貿(mào)易融資流程，在調(diào)查企業(yè)單筆貿(mào)易背景和企業(yè)歷史信用記錄的基礎(chǔ)上，就可以放款，審批流程相對簡單，可以滿足中小企業(yè)融資的時效性要求，使得企業(yè)可以較為快速地獲取所需資金。

（3）中小企業(yè)的流動性貸款具有高風(fēng)險，高成本，低收益的特點，中小企業(yè)由于資金鏈緊張，很容易挪用流動貸款，銀行承擔(dān)的風(fēng)險加大。在國際貿(mào)易融資模式下，銀行注重企業(yè)貿(mào)易背景的真實性和貿(mào)易業(yè)務(wù)的連續(xù)性，通過審查企業(yè)的信用歷史記錄、交易對手、客戶違約成本、金融工具的組合應(yīng)用、銀行的貸后管理和操作手續(xù)等情況來確定企業(yè)在貿(mào)易過程中所產(chǎn)生的銷售收入，以此確定企業(yè)國際貿(mào)易融資的第一還款來源，由貿(mào)易額扣除自有資金比例確定融資額度，將期限限定與貿(mào)易周期相匹配。一般說來，資金不會被挪用，能有效降低銀行風(fēng)險。

（4）我國銀行業(yè)的中間業(yè)務(wù)尚處于起步階段，未來發(fā)展空間很大。由于直接獲取銀行貸款難度較大，中小企業(yè)普遍對貿(mào)易融資需求很大。國際結(jié)算作為一項銀行中間業(yè)務(wù)的支柱產(chǎn)品，可以擴大銀行的收入來源；此外，銀行可以從對進口開立信用證、進口押匯、出口押匯、出口貼現(xiàn)、保理業(yè)務(wù)、開立銀行承兌匯票等中間業(yè)務(wù)中直接收取手續(xù)費，擴展中間業(yè)務(wù)收入。

3 企業(yè)供應(yīng)鏈管理和國際貿(mào)易融資

上個世紀(jì)90年代以來，國際貿(mào)易增長速度一直高于全球生產(chǎn)總量的增長。我國以制造業(yè)為主的中小企業(yè)發(fā)展迅速。根據(jù)有關(guān)資料的統(tǒng)計，目前在中國正式注冊的中小企業(yè)已超過1000萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，中小企業(yè)創(chuàng)造的進出口額貿(mào)易占比超過60%。但由于在供應(yīng)鏈中處于弱勢地位，在與具備較強實力的上游的供應(yīng)商和下游的經(jīng)銷商談判過程中，中小企業(yè)不得不接受苛刻的貿(mào)易條件，導(dǎo)致其正常現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)困難，加之中小企業(yè)信用評級普遍較低，無法提供銀行傳統(tǒng)貿(mào)易融資授信所需的抵押或信用擔(dān)保，因此往往遭遇到現(xiàn)金流的困擾。根據(jù)UPS的年度《亞洲商業(yè)監(jiān)察》報告顯示，2005年，中國23%以上的中小企業(yè)遭遇現(xiàn)金流困擾，而與此同時，全國中小企業(yè)卻有近11萬億元的存貨、應(yīng)收賬款。企業(yè)遇到的這種情況其實就好比捧著金飯碗要飯吃，這里的金飯碗就是讓企業(yè)苦惱的大量原料、存貨、應(yīng)收賬款等動產(chǎn)。

另一方面，國際貿(mào)易市場呈現(xiàn)明顯的買方市場特征：單筆貿(mào)易額降低、賒銷貿(mào)易增多，賬期延長等，市場競爭也已從單一客戶之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。同一供應(yīng)鏈內(nèi)部的各企業(yè)相互依存，供應(yīng)鏈的整體運轉(zhuǎn)與管理成本受到供應(yīng)鏈中包括核心企業(yè)和處于弱勢的中小企業(yè)的整體資金的運作能力和效率影響。在此背景下，國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資服務(wù)應(yīng)運而生，國際貿(mào)易融資的對象從大企業(yè)轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈中的中小企業(yè)。銀行根據(jù)進出口供應(yīng)鏈的不同特點及進出口企業(yè)在供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的需求，為企業(yè)分別提供進口供應(yīng)鏈融資服務(wù)和出口供應(yīng)鏈融資服務(wù)，分別解決企業(yè)在進口開證、進口付款、出口采購、賬款回收等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的融資問題使中小企業(yè)無需再為進出口融資問題苦惱。國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資市場具備很大的需求，發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

所謂供應(yīng)鏈融資是銀行在掌握整個供應(yīng)鏈情況的前提下，對核心企業(yè)的上游和下游的中小企業(yè)提供的融資，從這個角度來說，供應(yīng)鏈融資實際上可以說是面向中小企業(yè)的金融服務(wù)。

以中國銀行的“融易達”為例，“融易達”是一種供應(yīng)鏈融資，它是在以賒銷為付款方式的交易中，在買方簽署書面文件確認(rèn)基礎(chǔ)交易及應(yīng)付賬款無爭議、保證到期履行付款義務(wù)的情況下，銀行在占用買方授信額度的前提下，不再占用賣方授信額度而為賣方提供的貿(mào)易融資。“融易達”充分利用了作為核心企業(yè)的買方的額度資源，為周邊的中小企業(yè)賣方提供便捷的融資服務(wù)，從而提升了供應(yīng)鏈整體的競爭實力。

與傳統(tǒng)貿(mào)易融資相比，國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資服務(wù)，針對企業(yè)在進出口貿(mào)易中因無法提供固定資產(chǎn)抵押、信用擔(dān)保或授信額度不足的融資困境，不強求企業(yè)提供固定資產(chǎn)抵押或擔(dān)保，而是增加了貨物質(zhì)押或應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓作為授信條件，以控制物流及應(yīng)收賬款為風(fēng)險控制手段，為中小企業(yè)提供供應(yīng)鏈融資服務(wù)。在銀行授信審查中，不再是單純強調(diào)企業(yè)的財務(wù)報表，企業(yè)的交易對象和合作伙伴，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠穹€(wěn)固以及目標(biāo)企業(yè)所在的市場地位和供應(yīng)鏈管理水平成為銀行關(guān)注的重點。經(jīng)營較穩(wěn)定，貿(mào)易背景真實，貨物流或應(yīng)收款可控的企業(yè)成為銀行國際貿(mào)易融資業(yè)務(wù)的良好客戶群體。

通過提供國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)中，銀行可以針對企業(yè)運作流程的各個環(huán)節(jié)進行融資服務(wù)，滿足企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的不同需求。銀行的“供應(yīng)鏈融資”從核心企業(yè)入手研判其整個供應(yīng)鏈，靈活運用金融產(chǎn)品和服務(wù)，一方面，對處于相對弱勢的上下游配套中小企業(yè)進行資金支持，解決供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш鈫栴}；另一方面，將銀行信用融入上下游企業(yè)的購銷行為，增強其商業(yè)信用，改善其談判地位，使供應(yīng)鏈成員更加平等地協(xié)商和逐步建立長期戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系。企業(yè)只需付少部分的保證金，就可以借助于國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資服務(wù)獲得足額的資金支持。同時通過這種杠桿經(jīng)營效應(yīng)，企業(yè)得以迅速擴大進出口規(guī)模，提升在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的競爭實力和整個供應(yīng)鏈的競爭實力。

國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資方案，可以通過盤活企業(yè)動產(chǎn)和應(yīng)收賬款來改善企業(yè)現(xiàn)金流，并提升企業(yè)競爭力，擴大企業(yè)進出口規(guī)模。另外供應(yīng)鏈融資可以解決企業(yè)在不同供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)融資困難的問題。銀行通過針對企業(yè)不同供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的融資需求提供“量身定做”的各類新型產(chǎn)品和一攬子服務(wù)，降低供應(yīng)鏈平均融資成本。銀行還可以通過延遲支付進口款項或者提前收回出口貨款，幫助企業(yè)有效防范人民幣升值的匯率風(fēng)險。

在國際貿(mào)易供應(yīng)鏈融資過程中，銀行圍繞企業(yè)供應(yīng)鏈，結(jié)合貿(mào)易結(jié)算方式，充分運用銀行信用、商業(yè)信用和物權(quán)等多種信用增值工具，設(shè)計多層次、多角度的貿(mào)易融資產(chǎn)品組合，提供融資整體解決方案，滿足企業(yè)的不同需求。

在傳統(tǒng)的國際貿(mào)易融資模式下，企業(yè)對貿(mào)易融資的需求是交易支付和現(xiàn)金流量控制。在供應(yīng)鏈融資模式下，企業(yè)需求已經(jīng)發(fā)展到對資金利用率及財務(wù)管理增值功能的需求。因此銀行需要關(guān)注整個國際貿(mào)易供應(yīng)鏈的整合和價值鏈的管理，通過管理和控制現(xiàn)金流、物流、信息流，一體化整合貿(mào)易環(huán)節(jié)中資金、商品、信息，形成供應(yīng)鏈融資新理念，圍繞供應(yīng)鏈形成完整的貿(mào)易融資解決方案。

商業(yè)銀行是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要合作伙伴。商業(yè)銀行通過對企業(yè)供應(yīng)鏈提供資金和結(jié)算支持，協(xié)助企業(yè)進行資金流、信息流管理，對企業(yè)物流管理進行改進和完善。供應(yīng)鏈融資既可以解決中小企業(yè)融資難的問題，又提升了供應(yīng)鏈整體的質(zhì)量和穩(wěn)固程度，也培養(yǎng)出一批處于成長期的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)，改變銀行一味依賴大客戶的局面；同時銀行通過掌握供應(yīng)鏈企業(yè)的信息來真實了解企業(yè)的經(jīng)營情況，從而更深入地制定個性化服務(wù)方案，最終實現(xiàn)金融資本與實業(yè)經(jīng)濟的協(xié)作，構(gòu)筑銀行、企業(yè)和商品供應(yīng)鏈良性互動的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，達到銀行與供應(yīng)鏈成員的多方共贏。

4 結(jié)語

供應(yīng)鏈對企業(yè)的成功是至關(guān)重要，但是目前企業(yè)具體的供應(yīng)鏈運作并沒有與公司戰(zhàn)略保持一致，供應(yīng)鏈的重要性和其實際表現(xiàn)尚存在差距，供應(yīng)鏈的控制不完整，企業(yè)以成本控制和客戶服務(wù)為目標(biāo)進行供應(yīng)鏈管理的變革存在很大的難度。

企業(yè)應(yīng)該針對供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)制定嚴(yán)格的改進措施，使供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈融資相互促進，增強供應(yīng)鏈融資能力。

參考文獻

［1］姜學(xué)軍.創(chuàng)新我國國際貿(mào)易融資勢在必行［N］.中國證券報，2007-12-25.

［2］孫建林.商業(yè)銀行授信業(yè)務(wù)風(fēng)險管理［M］.北京:對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2003.

篇2

【摘要】隨著信息技術(shù)不斷革新，企業(yè)間的聯(lián)系也愈加緊密，在此情形下供應(yīng)鏈管理便成為社會經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，同時供應(yīng)鏈成本管理成為供應(yīng)鏈管理的重要組成內(nèi)容。當(dāng)整個供應(yīng)鏈的成本降低以后，企業(yè)必然會從“做大的蛋糕”中獲得利潤。供應(yīng)鏈管理的最終目的是用系統(tǒng)的管理思想最大限度地降低企業(yè)產(chǎn)品進入市場的成本，獲得最大利潤：同時使用戶的價值最大化和用戶成本最小化。相信今后對供應(yīng)鏈成本核算與管理的研究將不斷深入，而且在實踐中也會不斷地促進現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈成本核算 成本管理

一、供應(yīng)鏈成本的界定

Stefan Seuring（1999）在直接成本和間接成本的傳統(tǒng)劃分及作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上提出了供應(yīng)鏈成本核算中的“三個成本層次的劃分"：直接成本、作業(yè)成本和交易成本。

直接成本：由生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所引起的，包括原材料成本、人工成本和機器成本等。這些成本主要是由原材料和勞動力的價格所決定。

作業(yè)成本：由那些與產(chǎn)品沒有直接聯(lián)系，但與產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付相關(guān)的管理活動所引起的成本。

交易成本：包括處理供應(yīng)商和客戶信息及溝通所產(chǎn)生的所有成本。因此，這些成本源自公司同鏈內(nèi)其他公司的相互交流。

二、國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈成本核算與管理研究綜述

1.關(guān)于供應(yīng)鏈概念的研究

馬士華（2006）突出核心企業(yè)的作用，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，在經(jīng)過“原材料的采購一中問產(chǎn)品的加工一最終產(chǎn)品的形成一產(chǎn)品銷售”這些過程中，對信息、產(chǎn)品、資金的流動進行控制，從而將供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商和最終消費者組成一個整體的功能。

2.關(guān)于供應(yīng)鏈管理概念的研究

姜磊（2012）提出供應(yīng)鏈的管理離不開企業(yè)間的緊密合作而信息的交流與共享則顯得尤為重要。

3.供應(yīng)鏈成本的相關(guān)研究

劉艷紅和歷建明（2009）將供應(yīng)鏈成本項目劃分為企業(yè)內(nèi)部的采購成本、研發(fā)設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、營N成本，以及企業(yè)外部的供應(yīng)商成本和用戶（顧客）成本等。

周朝陽（2011）運用層次分析法，建立了鏈際競爭環(huán)境下的供應(yīng)鏈成本控制模型選擇對自己最有利的決策，通過供應(yīng)鏈之間的博弈，供應(yīng)鏈的生產(chǎn)和運作最后會達到均衡狀態(tài)。

4.供應(yīng)鏈成本核算的相關(guān)研究

趙紅梅，譚晶（2008）在供應(yīng)鏈成本現(xiàn)有的研究成果的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成、核算框架、核算模型進行了總結(jié)和分析以及進一步的整合和完善，為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展和長期競爭優(yōu)勢提供可操作性理論框架。

三、供應(yīng)鏈成本核算

供應(yīng)鏈成本核算指“在生產(chǎn)和服務(wù)過程中對所發(fā)生的費用進行歸集和分配并按規(guī)定的方法計算成本的過程”它是將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，以計算總成本和單位成本。成本核算的正確與否，直接影響企業(yè)的成本預(yù)測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，同時也對企業(yè)的成本決策和經(jīng)營決策的正確與否產(chǎn)生重大影響。任何成本管理，無論是傳統(tǒng)的預(yù)算管理、定額管理，還是新發(fā)展的總成本管理，均離不開會計核算和會計監(jiān)督，因為成本管理所需要的大部分信息來源于會計信息系統(tǒng)，運用會計方法較為明晰的供應(yīng)鏈成本核算是供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)。要實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本的合理測算，必須將其進行再分類，參照企業(yè)內(nèi)部的成本核算體系，可將供應(yīng)鏈成本分設(shè)制造成本、運輸成本、置存成本、包裝成本以及管理成本等，其中比較復(fù)雜，和傳統(tǒng)的會計科目有所區(qū)別的就是管理成本，它主要包括供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計維持成本、訂單的處理和信息溝通成本等。

四、供應(yīng)鏈成本管理

本文認(rèn)為，供應(yīng)鏈成本管理除了注重企業(yè)內(nèi)部全過程的成本管理外，還要將注意力集中在企業(yè)核心能力的培養(yǎng)，形成并維持長期成本優(yōu)勢，加強與上下游企業(yè)的合作，使自身價值鏈與下游客戶的價值鏈結(jié)合起來，能動的協(xié)調(diào)和控制供應(yīng)商、客戶及自身的成本。對企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的整個生命周期形成的成本進行管理，管理的范圍包括企業(yè)內(nèi)部及上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)的價值鏈，并采取措施及時糾正偏差，使實際成本限制在目標(biāo)范圍之內(nèi)。

五、供應(yīng)鏈成本管理的特點

（1）供應(yīng)鏈成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，特別注重企業(yè)間的協(xié)同合作，在合作各方都能盈利的同時提高企業(yè)自身的戰(zhàn)略地位。

（2）供應(yīng)鏈成本管理不僅要考慮企業(yè)自身的制造成本，而且還要考慮合作伙伴關(guān)系成本、產(chǎn)品的全生命周期成本、物流和服務(wù)成本等，要考慮從原材供應(yīng)商直到最終產(chǎn)品消費者止，其間一系列作業(yè)活動的成本管理。

（3）供應(yīng)鏈成本管理是一種需求拉動型的成本管理模式。它將顧客需求及客戶訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動力，以控制資金占用成本。它從整個供應(yīng)鏈的角度考慮，同時實現(xiàn)改善服務(wù)和降低成本這兩個目標(biāo)，即以最低的供應(yīng)鏈成本維持一定程度的客戶服務(wù)質(zhì)量水平。

（4）供應(yīng)鏈成本管理能從成本發(fā)生的源流著手管理，然后在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中不斷地消除不為客戶增值的作業(yè)，從而達到管理整個供應(yīng)鏈成本，最終，提高供應(yīng)鏈效率，最大限度地滿足客戶個性化、多樣化的需求，以不斷增強企業(yè)的競爭力。

六、供應(yīng)鏈成本管理的目標(biāo)

供應(yīng)鏈成本管理的總體目標(biāo)是為企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，包括為企業(yè)內(nèi)外相關(guān)利益者提供所需的各種成本信息以供其決策和控制。如果在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導(dǎo)下，供應(yīng)鏈成本管理的總體目標(biāo)是在保證實現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)等質(zhì)量方面的前提下，追求整個供應(yīng)鏈成本水平的絕對降低。當(dāng)然，供應(yīng)鏈成本管理的目的不是降低供應(yīng)鏈上的某一項成本，而是整合供應(yīng)鏈，對整條供應(yīng)鏈的成本進行管理。每個參與生產(chǎn)的企業(yè)只是整個供應(yīng)鏈體系中的一個環(huán)節(jié)。因此，需要從供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系和整條供應(yīng)鏈的組成中找出降低成本、提高產(chǎn)品差異和增強競爭能力的方法，使企業(yè)、供應(yīng)商與顧客共贏。

參考文獻：

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[3]唐躍軍.走向供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭[J].產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究，2008（5）.

篇3

關(guān)鍵詞：庫存管理；供應(yīng)鏈管理；牛鞭效應(yīng)；聯(lián)合庫存管理

中圖分類號：F27

文獻標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.31.020

1 研究背景及研究意義

隨著經(jīng)濟全球化程度的日益提高和用戶需求的個性化與多樣化，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度愈來愈快，企業(yè)面臨隨時被淘汰出局的種種壓力，如縮短交貨期、降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)化服務(wù)等，如是催生了20世紀(jì)80年代的供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management， SCM）模式。

供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理也是企業(yè)管理的重要部分，是價值鏈增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而處于供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)，其庫存管理長期以來相互獨立，各自建立了一套庫存控制方法，勢必會產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象，引發(fā)所謂的“牛鞭效應(yīng)”，從而加劇庫存風(fēng)險，損害整個供應(yīng)鏈的增值能力。隨著SCM理論和實踐的不斷發(fā)展和完善，庫存管理模式也不斷得到改進，出現(xiàn)了供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）和近年來較受歡迎的聯(lián)合庫存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）。

聯(lián)合庫存管理是一種更有效率的庫存管理模式，體現(xiàn)的是集成式管理思想，可十分有效地控制庫存風(fēng)險。與傳統(tǒng)庫存模式不同的是，JMI是針對供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)進行庫存管理，而不是對供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)進行多庫存點、多級別的庫存管理，如此核心企業(yè)便能主動控制原材料與產(chǎn)成品的數(shù)量，進而優(yōu)化整條供應(yīng)鏈的庫存管理。庫存控制的管理流程得到簡化、庫存點減少帶來的庫存費的降低及物流環(huán)節(jié)減少帶來的物流成本的降低，無疑大大提高了整條供應(yīng)鏈的運作效率。JMI將SCM系統(tǒng)分為上游、下游兩個中心進行協(xié)調(diào)管理，對由節(jié)點企業(yè)間的不確定與需求信息傳遞過程中的失真所造成的庫存波動起到了抑制與消除的效果，進而增強了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。

2 國內(nèi)外研究文獻綜述

2.1 國外相關(guān)研究動態(tài)

隨著對供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用愈來愈廣泛，學(xué)術(shù)界將供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的多級庫存控制作為研究重點，對供應(yīng)鏈上的庫存問題開展了大量研究，大致可分為為生產(chǎn)/庫存系統(tǒng)，庫存/配送系統(tǒng)，生產(chǎn)-庫存-配送系統(tǒng)，生產(chǎn)/配送四個方面。還有不少學(xué)者擴展了基本模型，G. Padmanabhan，Prem Vart（1995）考慮了產(chǎn)品銷售的環(huán)節(jié)，以單位時間利潤的最大化為目標(biāo)，提出不缺貨、部分缺貨、完全缺貨情況下的三種存貨影響銷售率時的庫存模型。Kun-Jen Chung，Peter Chu 和 Shaw-Ping Lan（2000）提出了供應(yīng)商和零售商聯(lián)合的經(jīng)濟批量模型，Goyal & Hill分別對其進行了改進，Hill 針對單一供應(yīng)商和單一零售商的二級供應(yīng)鏈建立了聯(lián)合生產(chǎn)庫存模型。在一對多的兩級供應(yīng)鏈方面，Hariga. Gumus & Daghfous（2013）對單一供應(yīng)商與多個零售商所組成的，由供應(yīng)商對庫存進行管理的供應(yīng)鏈進行了分析，運用混合整數(shù)非線性規(guī)劃來解決供應(yīng)商和零售商間的訂貨周期不同步問題，通過聯(lián)合庫存管理實現(xiàn)存儲成本的最小化。FengTao等（2012）通過研究在供應(yīng)商管理庫存下，結(jié)合庫存控制與路徑選擇策略而建立了動態(tài)規(guī)劃模型來進行求解，并通過仿真模型對其進行了驗證。

2.2 國內(nèi)相關(guān)研究動態(tài)

潘瑋和王英（2001）總結(jié)出了生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的模式，還總結(jié)了VMI、多級庫存優(yōu)化與控制、聯(lián)合庫存管理三個方面的基本思想。劉春全和李仁剛（2008）綜述了我國關(guān)于供應(yīng)鏈管理的研究現(xiàn)狀；張于賢和李雷（2008）則對VMI的研究進行了綜述。李良等人（2010）對考慮顧客服務(wù)水平的供應(yīng)鏈庫存管理進行了研究，并將顧客價值函數(shù)引入兩級樹型庫存系統(tǒng)，構(gòu)建出了新的評價庫存成本和客戶服務(wù)水平的模型。陳美霞、張正祥等對聯(lián)合庫存管理模式下的庫存成本模型進行了研究，并開發(fā)合適的算法對其進行優(yōu)化求解。熊浩，孫有望（2012）放寬了對于生產(chǎn)商-銷售商Y合生產(chǎn)庫存系統(tǒng)的一般性假設(shè)條件，根據(jù)生產(chǎn)商和銷售商的庫存一時間圖推導(dǎo)出系統(tǒng)整體的庫存一時間圖，利用該圖推導(dǎo)出最優(yōu)訂貨策略的一般數(shù)學(xué)模型。劉思峰等（2013）綜合考慮生產(chǎn)能力、隨機需求、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)等因素，構(gòu)建了供應(yīng)鏈庫存網(wǎng)絡(luò)模型。全春光等（2013）考慮在需求隨機時，單個供貨商與兩個分銷商所組成的聯(lián)合補貨模型，并以價格補貼方式對其間的利益進行了平衡。

3 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理

3.1 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理現(xiàn)狀

供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存問題反映的是集成化管理思想對庫存產(chǎn)生的影響，從而和傳統(tǒng)的企業(yè)庫存問題區(qū)別開來。傳統(tǒng)庫存管理的重點是對單一庫存成本進行優(yōu)化，它主要是通過權(quán)衡訂貨成本與存儲成本來確定訂貨量、訂貨點及安全庫存。如果單從庫存角度來考慮，該方法有其一定的適用性，但在當(dāng)今復(fù)雜的市場環(huán)境下這種單一的庫存管理方法顯然難以滿足要求。目前供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存問題主要有四點。

3.1.1 缺乏供應(yīng)鏈整體觀念

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯筛鞴?jié)點企業(yè)串聯(lián)成的一個整體，故其績效應(yīng)由供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的績效來決定，而這些企業(yè)又是相對獨立的個體，各有其獨立的戰(zhàn)略思想和經(jīng)營目標(biāo)，其中有些與供應(yīng)鏈整體目標(biāo)無關(guān)，甚至還可能與整體目標(biāo)發(fā)生沖突。加之供應(yīng)鏈系統(tǒng)普遍沒有建立考察供應(yīng)鏈全局的績效指標(biāo)，因而對于供應(yīng)鏈中的某些問題環(huán)節(jié)無法及時發(fā)現(xiàn)并進行處理和改進，長此以往必會影響到供應(yīng)鏈整體的運作效率。

3.1.2 低效的信息傳輸系統(tǒng)

供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)間的需求預(yù)測、生產(chǎn)計劃、庫存狀態(tài)都是重要的庫存管理數(shù)據(jù)，然而它們處于各個節(jié)點組織中，如果要快速并有效地響應(yīng)客戶需求，就要求需求信息必能及時準(zhǔn)確地在供應(yīng)鏈間進行傳遞。而目前的供應(yīng)鏈信息傳輸效率低下，常得到一些扭曲或過時的信息，影響生產(chǎn)計劃的同時也無法滿足用戶需求，所以必須對其進行相應(yīng)改進，運用信息系統(tǒng)集成的方法，及時、快速地共享供應(yīng)鏈中的庫存數(shù)據(jù)。

3.1.3 協(xié)調(diào)與合作性差

供應(yīng)鏈應(yīng)被看作一個整體，要保證其運行的效率需對鏈上各個企業(yè)的活動進行協(xié)調(diào)，使有用的信息能順利且及時地在供應(yīng)鏈上傳遞，以使產(chǎn)出能滿足客戶的需求，更有效應(yīng)對市場的復(fù)雜性與多變性。若企業(yè)間協(xié)調(diào)與合作性較差，則很可能會延遲交貨期、降低服務(wù)水平、拉升庫存水平。此外，供應(yīng)鏈上各組織為應(yīng)付需求的不確定性，通常會設(shè)安全庫存，他們相互間信息共享度不高，彼此間信任度也不高，目標(biāo)與績效評價尺度也不同，結(jié)果便是設(shè)定更高的安全庫存，從而致使整個供應(yīng)鏈付出更高的代價。

3.1.4 庫存控制策略過于簡單

之所以進行庫存控制，是要維持供應(yīng)鏈運作的連續(xù)性及控制需求不確定性的影響。庫存控制策略的制定應(yīng)該針對具體產(chǎn)品來進行，然而很多企業(yè)并無此意，其控制策略十分單一，所有產(chǎn)品均使用同種策略，絲毫未考慮到產(chǎn)品的不同種類所攜帶的需求和供應(yīng)中需求的不確定性與異同處。加之傳統(tǒng)的庫存控制通常是面向單個企業(yè)，需求與供應(yīng)信息的來源渠道也只是局限于企業(yè)自身，完全沒有運用供應(yīng)鏈管理的集成與整體思維。

3.2 牛鞭效應(yīng)的內(nèi)涵、影響及原因分析

終端客戶的需求沿著供應(yīng)鏈往上游傳遞的過程中波動程度會逐級放大，這與人揮動鞭子時手輕微用力鞭梢便大幅擺動的現(xiàn)象類似，故被形象地稱為“牛鞭效應(yīng)”，即需求放大效應(yīng)。

傳統(tǒng)庫存管理中的企業(yè)各自為政，庫存控制策略不一且信息不互通，導(dǎo)致需求信息的不確定性沿著供應(yīng)鏈往上游方向不斷增大，結(jié)果便產(chǎn)生了牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)將給企業(yè)帶來一系列嚴(yán)重的后果：高庫存水平導(dǎo)致高庫存費用、供應(yīng)鏈總成本提高、服務(wù)水平降低等，最終將導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體競爭力的低下，使供應(yīng)鏈成員利益受損。故應(yīng)深入研析“牛鞭效應(yīng)”其成因，制定出相應(yīng)的對策，弱化直至根除該效應(yīng)的負(fù)面影響，從而提高供應(yīng)鏈的整體效益。

引發(fā)“牛鞭效應(yīng)”的主要原因有：需求預(yù)測修正、批量訂貨、價格波動、短缺博弈。

“牛鞭效”產(chǎn)生的直接原因是需求預(yù)測修正。供應(yīng)鏈上的企業(yè)都要跟其相鄰的上游企業(yè)訂貨，所以如果企業(yè)僅單純地將其相鄰下游企業(yè)的報訂數(shù)作為需求信息來進行決策時，需求就被放大了。零售商以預(yù)測的市場需求信息加上其設(shè)定的安全庫存作為訂貨量向上游進行訂貨，通常以指數(shù)平滑法預(yù)測平均需求及方差，觀察數(shù)據(jù)越多，對預(yù)測值的修正越多，因而需求的變動性越大。同樣，分銷商則以其下游零售商的訂數(shù)預(yù)測需求，并對其需求進行修正，以此類推，當(dāng)需求信息到達供應(yīng)鏈的最上端時，已被多次修正，變動更加大，“牛鞭效應(yīng)”便產(chǎn)生了。

“牛鞭效應(yīng)”的加速產(chǎn)生原因則是批量訂貨、價格波動及短缺博弈。考慮到訂貨成本和安全庫存，企業(yè)一般會進行批量訂購，故從零售商到分銷商到制造商最后到供應(yīng)商，訂購量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實際的市場需求量，再加上供應(yīng)商所設(shè)定的安全庫存，“牛鞭效應(yīng)”便不可避免地產(chǎn)生了。另外，因為訂單是一般是隨機分布的，甚至有時會發(fā)生重疊現(xiàn)象，那么一旦顧客訂貨周期發(fā)生重疊，就會導(dǎo)致同一時段內(nèi)訂貨數(shù)量的高度集中，這樣牛鞭效應(yīng)的高峰便出現(xiàn)了。有時，上游供應(yīng)商為鼓勵其下游多訂貨，通常會采取一些促銷手段與價格折扣，這些都可能促使下游的采購數(shù)量遠(yuǎn)超出市場的實際需求數(shù)量，這種人為加劇的需求波動，無疑又?jǐn)U大了牛鞭效應(yīng)的不利影響。市場供需狀況是不斷變化的，當(dāng)產(chǎn)品的供給量小于需求量時，制造商一般會進行配額式限量供應(yīng)，這時銷售方為獲取更大的量往往謊報比實際需求更大的訂數(shù)，而需求變淡時，制造商收到的訂單寥寥無幾，短缺博弈所引發(fā)的這種需求信息變異現(xiàn)象，最終導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生。

3.3 VMI對牛鞭效應(yīng)的消除作用

VMI是指由供應(yīng)廠商來管理用戶的庫存，該模式下，供應(yīng)商與零售商之間緊密合作，供應(yīng)商可以與零售商共享其銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)以及當(dāng)前的存貨數(shù)據(jù)，從而供應(yīng)商可以主動來實現(xiàn)對零售商的補貨行為，而不是被動地接受零售商的訂單，由此作出更準(zhǔn)確合理的生產(chǎn)供應(yīng)計劃，從而降低相應(yīng)的庫存成本，提升對訂單的反應(yīng)速度，進而優(yōu)化服務(wù)水平，提高客戶滿意度。VMI的主要思路是將庫存控制權(quán)交由供應(yīng)廠商掌握，零售商所獲得的市場需求信息要及時傳遞給供應(yīng)商，從而供應(yīng)商能以此預(yù)測市場需求量、確立庫存水平并作出恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)供應(yīng)決策。

VMI是一種運用供應(yīng)鏈集成化管理的思想進行決策的模式，該模式下，供應(yīng)商客戶及分銷商或批發(fā)商行使庫存決策權(quán)，從而打破了傳統(tǒng)的先有訂單再補貨的供應(yīng)模式，這種以實際或預(yù)測的市場需求作為補貨依據(jù)的方式，不僅減少了因多方預(yù)測引起的重復(fù)次優(yōu)選擇，還消除了傳統(tǒng)方式下需求信息由分銷商往供應(yīng)商的傳遞過程中需求信息的放大和扭曲，從而極大地削弱了牛鞭效應(yīng)的不利影響。

3.4 聯(lián)合庫存管理

3.4.1 聯(lián)合庫存管理思想

傳統(tǒng)庫存控制的方法是產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的主要原因，而VMI模式單由供應(yīng)商來行使庫存決策權(quán)也存在諸多局限性，二者都不能徹底消除“牛鞭效應(yīng)”。為了克服VMI的局限性，并避免傳統(tǒng)的庫存控制方式在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下所存在的問題，便出現(xiàn)了聯(lián)合庫存管理（JMI）。JMI強調(diào)從供應(yīng)鏈整體的角度出發(fā)，注重的是供應(yīng)鏈上的各方同時參與，庫存控制計劃由各方共同制定，以實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的同步化運作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)間的不確定性所引起的庫存波動，提高了整體運作效率。

JMI體現(xiàn)出供應(yīng)鏈各方的高度協(xié)作，供應(yīng)鏈的各方組織之間不僅實時共享需求信息，實現(xiàn)利益共享，而且建立了一整套協(xié)調(diào)管理機制，既能對供應(yīng)鏈整體的成本與效益及風(fēng)險進行權(quán)衡，又能明確供應(yīng)鏈上各方成本、風(fēng)險和利益的合理分擔(dān)與分配，在實現(xiàn)對各組織的激勵之余，也避免了各方為謀取自身利益而做出的有損其他成員和整個供應(yīng)鏈利益的行為，因而極大地增強了整條供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。

JMI實時共享信息的優(yōu)勢有效地消除了傳統(tǒng)庫存控制下的各節(jié)點企業(yè)庫存相互獨立所引起的需求變異現(xiàn)象，大幅提升了整條供應(yīng)鏈的運作效率，有利于實現(xiàn)供應(yīng)鏈同步化與一體化。實行聯(lián)合庫存管理，從而建立能適應(yīng)當(dāng)前市場發(fā)展的協(xié)調(diào)供應(yīng)與運行機制，是實現(xiàn)供應(yīng)鏈庫存管理優(yōu)化的明確方向。但JMI的實行要求企業(yè)間實現(xiàn)系統(tǒng)集成，這還需要較長時間的實踐才能有所突破，目前亟待進一步改進與完善。

3.4.2 JMI實施策略

（1）建立一套有效的供應(yīng)鏈管理協(xié)調(diào)機制。

JMI的優(yōu)勢要得到充分發(fā)揮，需要供應(yīng)鏈上各企業(yè)秉持協(xié)同合作的經(jīng)營理念，在發(fā)揮自己的核心競爭力之余，還必須合力構(gòu)建一套行之有效的協(xié)調(diào)管理機制，明確規(guī)定各方權(quán)責(zé)，為JMI的實施提供保障。具體可從三個方面入手：

第一，建立共同愿景。愿景即供應(yīng)鏈上各個組織共同奮斗的目標(biāo)與方向。只有本著互惠互利的原則，了解供需雙方面向目標(biāo)市場的相同之處與沖突之處，而后確立共同合作目標(biāo)，最后經(jīng)雙方協(xié)商達成共同且雙贏的愿景，這樣供應(yīng)鏈上各個企業(yè)才能凝成一個整體，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。第二，建立聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)控制的方法。構(gòu)建JMI協(xié)調(diào)管理中心為的是實現(xiàn)對供應(yīng)鏈各方企業(yè)的利益進行平衡與協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的協(xié)作效率。這一協(xié)調(diào)中心需明確規(guī)定優(yōu)化庫存管理的方法，包括需求預(yù)測、庫存水平、多個組織間的庫存分配等。第三，建立利益分配與激勵機制。要使聯(lián)合庫存管理協(xié)調(diào)中心的運行有效率和效果，一套公平合理的利益分配機制則是不可或缺的，同時還需建立起對積極配合與參與協(xié)調(diào)的各企業(yè)的激勵與監(jiān)督機制，避免自利行為與投機傾向?qū)?yīng)鏈預(yù)期運行效果造成的不利影響，從而提高企業(yè)間的協(xié)作與協(xié)同性，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的持續(xù)健康發(fā)展。

（2）構(gòu)建暢通的信息傳輸渠道。

供應(yīng)鏈上各方都要依據(jù)市場實際需求信息做出生產(chǎn)訂貨決策，而這一信息的傳遞通道卻十分不暢，由此引發(fā)的需求變異現(xiàn)象與各方多重預(yù)測極大地降低了供應(yīng)鏈的整體運行效率。這些不利影響要得到改善甚至消除，就必須構(gòu)建一條有效的信息傳輸通道，借助于信息技術(shù)，從供應(yīng)鏈整體出發(fā)，建立一套庫存信息管理系統(tǒng)，使市場需求信息能夠?qū)崟r地在供應(yīng)鏈上傳遞，從而提升整個供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運作效率，最終提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。

（3）選擇正確的JMI模式。

供應(yīng)鏈JMI的模式有兩種：一種是以供鏈上的核心企業(yè)為庫存中心，各供應(yīng)商的零部件庫存直接轉(zhuǎn)移到核心企業(yè)的原材料庫存中來。該模式下，核心企業(yè)的庫存成為供應(yīng)鏈庫存管理的重心，核心企業(yè)既要保持一定的庫存量來抵御缺貨風(fēng)險、滿足市場需求，又要控制總的庫存成本。另一種是無庫存管理模式，即核心企業(yè)與供應(yīng)商均不設(shè)立庫存，實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)與供貨。無庫存模式無疑能極大限度地降低供應(yīng)鏈的總成本，同時實現(xiàn)供應(yīng)鏈的高效運轉(zhuǎn)，但其對核心企業(yè)與各供應(yīng)商自身的運作效率以及彼此間的協(xié)作與配合程度要求十分高。企業(yè)應(yīng)從自身實際情況出發(fā)，通過合理分析選擇適合自己的模式。

（4）充分利用第三方物流。

聯(lián)合庫存的實現(xiàn)可借助第三方物流（Third Party Logistics，TPL），即由供需雙方以外的物流公司來提供物流服務(wù)。將庫存管理的部分非核心模塊轉(zhuǎn)移給第三方物流，這樣企業(yè)就能夠?qū)⒏嗟馁Y源和精力集中在核心業(yè)務(wù)方面。第三方物流系統(tǒng)直接面向協(xié)調(diào)中心，供應(yīng)鏈各方的獨立庫存將失去存在的必要性，也因此而增強了供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性與靈敏度，提升了其運作效率與服務(wù)水平。

3.4.3 JMI的優(yōu)勢

（1）成本優(yōu)勢。聯(lián)合庫存管理運用集成化管理思想，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈上從零售商到分銷商到制造商最后到供應(yīng)商的一體化過程，從而為各方的準(zhǔn)時采購與生產(chǎn)創(chuàng)造了條件，準(zhǔn)時采購與生產(chǎn)不僅能減少庫存量，還能縮短訂貨提前期，加快庫存周轉(zhuǎn)，因而降低了采購成本及庫存成本。

（2）信息優(yōu)勢。JMI將供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點組織有機地聯(lián)合成一個整體，彼此之間建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，相互間信息互通，從而使市場需求信息能夠順暢并準(zhǔn)確在各組織中傳遞，進而有利于供應(yīng)商作出及時準(zhǔn)確的生產(chǎn)決策，實現(xiàn)供應(yīng)鏈中的資源調(diào)配，提高運作效率。

（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢。JMI的實施是以供應(yīng)鏈上各方的相互合作與充分信任為基石的，各企業(yè)緊密聯(lián)系，缺一不可。供應(yīng)鏈上的協(xié)同合作在實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體利益的同時，也能使鏈上的每個成員獲取收益，實現(xiàn)多贏的局面。當(dāng)這樣一條鏈通過合作與信任牢牢地凝成一股時，將難以被新入者或競爭者破壞，其有效運作模式一旦形成也將很難被競爭者模仿與替代。

4 結(jié)論與展望

本文在通過比較分析傳統(tǒng)庫存控制、供應(yīng)商管理庫存及聯(lián)合庫存管理三種模式，得出以下結(jié)論：傳統(tǒng)庫存模式中因各節(jié)點組織都有其獨立的庫存控制方式，信息不互通，由此引發(fā)了需求放大現(xiàn)象；供應(yīng)商庫存模式中因庫存決策權(quán)交由供應(yīng)商，故能對需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生一定的抑制作用，卻也不免會在決策時造成偏差；而聯(lián)合庫存模式注重的是供應(yīng)鏈上的各方同時參與，庫存控制計劃由各方共同制定，以實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的同步化運作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)間的不確定性所引起的庫存波動，并提出了實施聯(lián)合庫存管理的可行性策略，作為供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存管理的理論支持。

近年來，供應(yīng)鏈管理在國外已經(jīng)成為其學(xué)術(shù)研究與企業(yè)實踐的熱點，國內(nèi)學(xué)術(shù)界相關(guān)理論研究也日漸豐富，但實踐方面還非常欠缺。在理論研究不斷完善并深化的同時，也要加強實踐對理論的檢驗。本文還存在很多不足之處，如本文進行的主要是理論研究，未結(jié)合企業(yè)實踐檢驗理論的可行性。今后需加強對聯(lián)合庫存管理的實踐研究，廣泛收集盡可能準(zhǔn)確的信息，加工整理成有用的數(shù)據(jù)，然后采用科學(xué)的方法檢驗理論的準(zhǔn)確性，并對其進行修正。

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[3]Jacobs，F(xiàn) Robert.Operations and supply chain management[Z].China Machine Press，2011.

篇4

    l、為創(chuàng)造附加值而存在的供應(yīng)鏈成員之間的合作是通過關(guān)系

    協(xié)約達成的(引自Macneil 980),而且通常是相互依賴的結(jié)構(gòu)性供應(yīng)者關(guān)系所導(dǎo)致的結(jié)果,這種關(guān)系使各個組織為達到商業(yè)的發(fā)展而提出共同的目標(biāo)、付出共同的努力(引自Fungl 999)。

    2、發(fā)展精干型組織結(jié)構(gòu)以便在供應(yīng)鏈中實現(xiàn)高效的商業(yè)運作過程(引自Elfrm1991)。

    3、側(cè)重于最終消費者,把供應(yīng)鏈看作一個單獨的實體(Houlihan1985)。最終用戶所要求的質(zhì)量特征的整體性在有競爭力的客戶服務(wù)中是一個重要的決定因素。相應(yīng)的,采購、運作和配送等功能具有了更廣義的內(nèi)容,在這里,各種有關(guān)結(jié)構(gòu)性供應(yīng)者關(guān)系、精干商業(yè)組織和有競爭力的客戶服務(wù)等問題的信息性決策、運作性決策和戰(zhàn)略性決策得以作出。

    這種現(xiàn)在被稱為供應(yīng)鏈管理的綜合整體與供應(yīng)鏈中的綜合物流是同義的(引自c/f Cooper and Pagh,1997)。表略

    現(xiàn)在,在先進的企業(yè)中,綜合物流管理的功能范圍越來越廣泛,我們在這里提出一個改進綜合物流有效的方法。

    表四:改進綜合物流的方法綱要 略

    供應(yīng)鏈管理方法側(cè)重于最終產(chǎn)品和關(guān)鍵組成部分,也包括總成本評估內(nèi)、外供應(yīng)鏈成員所帶來的產(chǎn)品和過程成本也包括在內(nèi)。

篇5

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈合作關(guān)系 信任與合作 人力資源

0 引言

隨著經(jīng)濟社會競爭的不斷加劇，企業(yè)面臨的環(huán)境更為嚴(yán)峻：大量信息的飛速產(chǎn)生，高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，要素資源的自由流動，用戶需求的不斷升級等等。這些都要求企業(yè)應(yīng)對市場的變化做出準(zhǔn)確、快速、有效地反應(yīng)以贏得競爭。然而，由于企業(yè)擁有有限的資源，這就決定了企業(yè)不可能在所有的業(yè)務(wù)范圍都獲得相同的競爭力，而須把有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上。于是產(chǎn)生了新的經(jīng)營與運作模式——供應(yīng)鏈管理。

供應(yīng)鏈管理不同于傳統(tǒng)的企業(yè)管理。傳統(tǒng)觀念中，企業(yè)之間主要是“買——賣”關(guān)系。基于這種企業(yè)關(guān)系，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心，供銷處于次要的、附屬的地位，企業(yè)間很少溝通與協(xié)作。而供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€范圍很廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的結(jié)點企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過網(wǎng)鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈看成一個不可分割的整體，強調(diào)各結(jié)點的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，更加注重企業(yè)之間的協(xié)作與信息共享、服務(wù)支持、并行工程、群體決策、柔性和敏捷等；要求各結(jié)點企業(yè)圍繞物流、信息流、資金流，以及業(yè)務(wù)流進行信息共享與經(jīng)營協(xié)調(diào)，實現(xiàn)柔性的穩(wěn)定的供需關(guān)系。

供應(yīng)鏈合作關(guān)系是供應(yīng)商與制造商之間，制造商與銷售商之間在一定時間內(nèi)，共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)作關(guān)系。實施供應(yīng)鏈合作就意味著新產(chǎn)品、新技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)信息的交換、市場機會的共享和風(fēng)險的共擔(dān)。供應(yīng)商所提供的各種生產(chǎn)要素的數(shù)量、價格，直接影響到制造企業(yè)生產(chǎn)過程的組織、成本的高低和產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣。在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商，不再只是考慮價格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面進行良好合作的供應(yīng)商。形成供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的原因通常是為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低總的庫存水平、加強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間運作的一貫性，產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈結(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善與提高。因此供應(yīng)鏈從形式上看是客戶在購買商品，但實質(zhì)上是客戶在購買能帶來效益的價值。各種物料在供應(yīng)鏈上移動，是一個不斷采用高新技術(shù)增加其技術(shù)含量或者附加值的增值過程。因此，供應(yīng)鏈不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈而且是一條增值鏈。物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)汝P(guān)系而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。

由此可見，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系強調(diào)供應(yīng)鏈各結(jié)點企業(yè)長期的戰(zhàn)略協(xié)作，強調(diào)共同努力實現(xiàn)共有的計劃和解決共同的問題，強調(diào)相互之間的信任與合作，最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈條中各結(jié)點企業(yè)的共贏。在人力資源管理過程中，常常出現(xiàn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)以及部門之間利益沖突的問題。怎樣提高人力資源管理的效率和效益，如何更好地協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，可以引入供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的原理，建立業(yè)務(wù)和部門間的信任與合作，實現(xiàn)企業(yè)效益的提升。

人力資源管理主要由六大支撐業(yè)務(wù)組成，分別是人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理和勞動關(guān)系管理。在部分企業(yè)，人們錯誤地認(rèn)為各個業(yè)務(wù)之間是相互獨立的：人力資源規(guī)劃是企業(yè)高層針對企業(yè)未來發(fā)展制定的策略方針；招聘是各部門對崗位空缺做出的反應(yīng)；培訓(xùn)是企業(yè)經(jīng)濟實力的象征，是員工享受的福利；績效管理是年度工作的評估；薪酬是員工應(yīng)得的物質(zhì)獎勵；勞動關(guān)系管理僅僅是招聘環(huán)節(jié)的合同簽訂以及合同糾紛的處理。這些企業(yè)誤認(rèn)為人力資源管理各個業(yè)務(wù)模塊不僅僅是獨立的而且是相互孤立的，各業(yè)務(wù)分工到人并按照計劃完成就可以實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的最終目的。顯然，這種孤立地看待人力資源管理的思想，是無法建立良好的業(yè)務(wù)溝通與協(xié)作的，各個業(yè)務(wù)部門各自為政，只追求單獨業(yè)務(wù)成本的最優(yōu)，未必會帶來人力資源管理總成本的降低，進而影響到企業(yè)的整體績效。例如，企業(yè)為最大限度地降低招聘成本，在人員的甄別和選拔中能省則省，很可能會造成企業(yè)培訓(xùn)項目與培訓(xùn)成本的增加，甚至在績效考核中長時期達不到崗位要求，導(dǎo)致招聘的失敗。可見，一味地追求單獨業(yè)務(wù)的最小化而不建立各業(yè)務(wù)之間的相互合作，最終會帶來整個人力資源管理成本的增加。

事實上，人力資源管理的各個業(yè)務(wù)之間是相互聯(lián)系、相互制約的。各業(yè)務(wù)部門應(yīng)建立信任與合作的關(guān)系，這里的信任是指各業(yè)務(wù)部門要關(guān)注其他業(yè)務(wù)部門的利益，并且在采取行為時認(rèn)真考慮這種行為對其他業(yè)務(wù)部門的影響。各個業(yè)務(wù)部門要注重信息的溝通與交流，在同一目標(biāo)的指導(dǎo)下完成人力資源管理工作。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到，人力資源規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐戰(zhàn)略之一，它為企業(yè)的招聘、培訓(xùn)環(huán)節(jié)的實施進行了較長遠(yuǎn)地規(guī)劃；招聘與配置正是順應(yīng)人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容，依據(jù)能力素質(zhì)測評模型科學(xué)、合理地進行人與崗的最佳匹配；培訓(xùn)是企業(yè)為更好地實現(xiàn)目標(biāo)和績效而制定的有針對性的技能和知識的開發(fā)；績效管理的最終目的是企業(yè)為幫助員工更順利地完成績效目標(biāo)而進行的一系列活動，其考評的結(jié)果關(guān)系到人力資源的培訓(xùn)開發(fā)、素質(zhì)模型的構(gòu)建和薪酬的發(fā)放；勞動關(guān)系管理涉及人員的招聘、薪酬管理、和勞動糾紛的處理等各個環(huán)節(jié)。各個業(yè)務(wù)部門之間環(huán)環(huán)相扣，相互影響，因此在人力資源管理各業(yè)務(wù)之間須建立彼此的合作與溝通，才能促進各個支撐業(yè)務(wù)的共同進步，實現(xiàn)人力資源管理效率的最優(yōu)，進而提升企業(yè)的整體績效。

同時企業(yè)管理者還應(yīng)注意到，人力資源管理工作不單單是人力資源部門就能夠獨立完成的，要想更有效、更順利地完成人力資源管理還需要企業(yè)其他職能部門的共同配合與協(xié)作。企業(yè)的采購部、生產(chǎn)部、人力資源部、財務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部、銷售部和后勤部等同樣應(yīng)該建立彼此的信任與合作關(guān)系，建立各職能部門相互連接的鏈條，確保信息流、資金流、業(yè)務(wù)流的貫通，實現(xiàn)各職能部門的增值和企業(yè)人力資源管理工作效益的提升。

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篇6

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈合作伙伴供應(yīng)鏈管理風(fēng)險評價指標(biāo)

供應(yīng)鏈管理是利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。其目標(biāo)是在滿足客戶需要的前提下，對整個供應(yīng)鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費者）的各個環(huán)節(jié)進行綜合管理，通過整合供應(yīng)鏈上的物流、信息流和資金流，力爭將物流與庫存成本降到最小。

一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

1、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系內(nèi)涵

馬丁?克里斯多夫曾指出：21世紀(jì)的市場競爭將不再是企業(yè)與企業(yè)之間的個體競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間通過有效整合供應(yīng)鏈上各種資源要素，提高供應(yīng)鏈的整體運行績效，因此合作伙伴關(guān)系的建立顯得極為重要。供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系(supply chain partnership，SCP)是指在供應(yīng)鏈內(nèi)部由兩個或兩個以上企業(yè)之間形成的，以合作與信任為基礎(chǔ)、以資源與技術(shù)優(yōu)勢互補為平臺，通過建立風(fēng)險共擔(dān)、信息與利益共享的協(xié)議關(guān)系，保證供應(yīng)鏈實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)。

傳統(tǒng)管理觀點認(rèn)為：企業(yè)的資源和能力是有限的，為了解決資源的稀缺性，必須把有限的時間、精力和資源集中在核心業(yè)務(wù)，而把非核心業(yè)務(wù)進行外包，從而實現(xiàn)資源配置的優(yōu)化。而現(xiàn)代管理思想認(rèn)為：隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)分工不斷深化，市場需求不確定性的增加以及激烈的市場競爭環(huán)境導(dǎo)致企業(yè)之間的相互依賴性日益增強，因此構(gòu)建穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系迫在眉睫。

2、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義

(1) 減少不確定因素，降低庫存

供應(yīng)鏈中供需關(guān)系的不確定因素可以通過相互之間的合作消除。通過合作，共享需求與供給信息，可以使許多不確定因素明朗化。

(2) 市場響應(yīng)速度加快

供應(yīng)鏈中的企業(yè)可集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢，通過充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，迅速開展新產(chǎn)品的設(shè)計和制造，從而使新產(chǎn)品響應(yīng)市場的時間明顯縮短。

(3) 加強企業(yè)的核心競爭力

以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，并且在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢競爭地位。

(4) 用戶滿意度增加

制造商通過幫助供應(yīng)商更新其生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造的投入，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增加用戶滿意度。

隨著市場需求不確定性的增加，合作各方要盡可能削弱需求不確定性產(chǎn)生的影響和風(fēng)險。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系不能僅考慮企業(yè)之間的交易價格，在其他方面(如供應(yīng)商服務(wù)水平、技術(shù)創(chuàng)新能力、產(chǎn)品優(yōu)化設(shè)計能力等)更加值得雙方共同關(guān)注。通常情況下，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的潛在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更長的時間，才能轉(zhuǎn)化為實際利潤或效益。因此企業(yè)只有著眼于供應(yīng)鏈管理的整體競爭優(yōu)勢的提高和長期的市場戰(zhàn)略堅持，才能從供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系中獲得最大效益。

二、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法及其指標(biāo)體系

1、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇方法

(1) 直觀判斷法

直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得資料，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。該方法主要來自于采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷，常用于選擇企業(yè)非主要原材料供給的合作伙伴。

(2) 招標(biāo)法

當(dāng)訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ｋ怯善髽I(yè)提出招標(biāo)條件，合作伙伴進行競標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，并與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。招標(biāo)法可以是公開招標(biāo)，也可以是指定競標(biāo)。公開招標(biāo)對投標(biāo)者的資格不予限制，指定競標(biāo)則由企業(yè)預(yù)先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標(biāo)和決標(biāo)。招標(biāo)法競爭性強，企業(yè)可以在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤５袠?biāo)法時間較長，不能適應(yīng)緊急采購的需要，采購機動性較差。

(3) 協(xié)商選擇法

由于供貨方較多，在企業(yè)難以抉擇時，可以采用協(xié)商選擇法。即由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較有利的幾個合作伙伴，與他們分別進行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ｅc招標(biāo)法相比，協(xié)商法在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來源。當(dāng)采購時間緊迫且投標(biāo)單位少時，協(xié)商選擇法比招標(biāo)法更為合適。

(4) 采購成本比較法

對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本由包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出總和構(gòu)成。該方法是先通過對各不同合作伙伴的采購成本進行計算分析，再從中選擇出成本較低的合適伙伴。

2、供應(yīng)鏈合作伙伴指標(biāo)體系

本文主要以制造商為核心企業(yè)，以此來確定選擇合作伙伴的指標(biāo)體系。制造商的上游合作伙伴是原材料（零部件和半成品）供應(yīng)商，主要考察其產(chǎn)品質(zhì)量與價格、企業(yè)生產(chǎn)能力、供貨柔性等。制造商的下游合作伙伴為銷售商，主要關(guān)注其分銷渠道是否暢通、促銷策略及促銷能力。另外供應(yīng)鏈中所有企業(yè)都應(yīng)具有良好的客戶需求預(yù)測能力、快捷的客戶信息反饋和低庫存控制能力。

三、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的制約因素及其風(fēng)險因素

1、制約因素

(1) 高層態(tài)度

良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持。只有當(dāng)最高層負(fù)責(zé)人贊同合作伙伴時，企業(yè)之間才能建立相互信任的關(guān)系。

(2) 企業(yè)戰(zhàn)略和文化

供應(yīng)鏈合作伙伴之間需致力于解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中存在的障礙，通過建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決彼此之間在業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。

(3) 合作伙伴能力和兼容性

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的穩(wěn)定性取決于以下因素：總成本和利潤的分配、企業(yè)文化兼容性、財務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等。

(4) 信任

在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實質(zhì)階段，需要進行期望和需求分析，加強信息共享，相互進行技術(shù)交流和提供設(shè)計支持。尤其在實施階段，相互之間的信任最為重要。

2、風(fēng)險因素

風(fēng)險是指由于各種不確定性（如環(huán)境變化、主客體的復(fù)雜性等）導(dǎo)致某項活動偏離預(yù)期目標(biāo)的可能性。風(fēng)險因素起源于企業(yè)的內(nèi)部條件與外部環(huán)境，內(nèi)部條件包括資金、技術(shù)、人力、管理和策略等軟、硬資源方面因素，外部環(huán)境包括市場、需求、競爭、政治、文化和法律等方面的宏觀因素。由于事物的復(fù)雜性及可變性，加之自身認(rèn)識能力限制而無法預(yù)測事物未來發(fā)展，導(dǎo)致行動的預(yù)期結(jié)果與真實情況產(chǎn)生了偏差，從而誘發(fā)了風(fēng)險。供應(yīng)鏈管理存在的風(fēng)險主要有以下幾種情形：

(1) 關(guān)系風(fēng)險

篇7

由第一財經(jīng)與藝康集團聯(lián)合舉辦的第四屆“中國食品健康七星獎”頒獎典禮于2014年10月22日在上海落下帷幕。

在中國食品科學(xué)技術(shù)學(xué)會的支持下，經(jīng)過第一財經(jīng)、第一財經(jīng)研究院和藝康集團的評審，飛鶴乳業(yè)最終斬獲“中國食品健康七星獎”供應(yīng)鏈管理獎。

飛鶴乳業(yè)副總裁盧光出席了頒獎典禮，他表示：“作為一家連續(xù)保持了52年安全生產(chǎn)紀(jì)錄的乳制品企業(yè)，我們深知肩負(fù)著公眾健康的社會責(zé)任，在經(jīng)營中秉承誠信合規(guī)，不斷提高對嬰幼兒食品安全和供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)，以保障消費者的食品安全與健康。本次獲得‘中國食品健康七星獎’供應(yīng)鏈管理獎，是公眾和行業(yè)對我們所做努力的認(rèn)可。未來，飛鶴將繼續(xù)攜手社會各界同仁，為提高中國食品安全的質(zhì)量和水準(zhǔn)努力。”

據(jù)了解，“中國食品健康七星獎”作為中國食品健康領(lǐng)域的最高獎項之一，從2011年開始已成功舉辦三屆，旨在通過集結(jié)多方力量，最大化地提升食品企業(yè)的社會責(zé)任感和社會價值創(chuàng)造，最終實現(xiàn)讓生活更健康、讓世界更美好的愿景。

飛鶴乳業(yè)在全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)、可追溯體系打造以及供應(yīng)商、經(jīng)銷商等合作伙伴食品安全意識培養(yǎng)等方面的亮眼表現(xiàn)，受到了組委會的一致贊賞。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式整合上下游

經(jīng)過十余年的努力，飛鶴乳業(yè)成功構(gòu)建“農(nóng)、牧、工”三位一體的產(chǎn)業(yè)集群，徹底實現(xiàn)了從源頭牧草種植、規(guī)模化奶牛飼養(yǎng)到生產(chǎn)加工、物流倉儲、渠道管控乃至售后服務(wù)等全產(chǎn)業(yè)鏈條各個環(huán)節(jié)的全程可控。

在這條全產(chǎn)業(yè)鏈上，飛鶴以嬰幼兒奶粉生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)作為調(diào)節(jié)上下游合作伙伴供需矛盾和利益矛盾的杠桿，以高于歐盟標(biāo)準(zhǔn)的飛鶴標(biāo)準(zhǔn)作為硬性要求，實現(xiàn)了嬰幼兒奶粉生產(chǎn)企業(yè)對自身產(chǎn)品生產(chǎn)銷售以及上下游環(huán)節(jié)的完全可控，確保所生產(chǎn)的嬰幼兒奶粉質(zhì)量安全。 盧光強調(diào)：“為行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈乃至整個社會作出貢獻，是飛鶴真正所看重的，我們一直追求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、行業(yè)的規(guī)范發(fā)展和整個產(chǎn)業(yè)鏈的共生共榮。”

追溯體系步步升級

在完成從牧場到工廠的全產(chǎn)業(yè)鏈布局打造后，飛鶴正致力于帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈共同走向標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。通過大力推進工業(yè)化與信息化的深度融合，飛鶴在食品安全追溯及信息化應(yīng)用方面積累了豐富的經(jīng)驗。

早在2012年3月，飛鶴正式上線了嬰幼兒產(chǎn)品全程可追溯系統(tǒng)。兩年后，飛鶴創(chuàng)新推出了產(chǎn)品可追溯手機APP，實現(xiàn)了包括鮮奶、成品生產(chǎn)地、檢驗地、物流總倉、一級經(jīng)銷商等15項信息的可追溯、可查詢。在信息全面性和透明性方面，不僅完全符合國家要求，更是業(yè)內(nèi)首家。時隔一個月，飛鶴微信可追溯系統(tǒng)正式啟用，成為行業(yè)內(nèi)首家實現(xiàn)可追溯功能的微信服務(wù)平臺。至此，飛鶴成功打造出可追溯在線平臺、產(chǎn)品追溯APP以及微信可追溯三位一體多平臺的全產(chǎn)業(yè)鏈可追溯體系。對企業(yè)管理而言，多元化可追溯體系的一大優(yōu)勢體現(xiàn)在供應(yīng)鏈整體效率方面：一方面，通過部署適當(dāng)?shù)目勺匪菪越鉀Q方案，能實現(xiàn)更好的庫存控制、更快的處理和周轉(zhuǎn)；另一方面，該體系的層層升級使消費者有機會進入企業(yè)的管理環(huán)節(jié)，真正做到讓消費者參與監(jiān)督并購買放心奶粉，保持產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營過程中的透明度。

供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)化、合作伙伴化

篇8

［關(guān)鍵詞］供應(yīng)鏈管理 綜合評價 分層管理

供應(yīng)商評價是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈風(fēng)險控制的重點。在現(xiàn)代企業(yè)中，對供應(yīng)商的管理不僅僅是與物料、服務(wù)采購有關(guān)的交易，還應(yīng)包括供應(yīng)商評價體系的構(gòu)建和及時的動態(tài)評價。對供應(yīng)商進行評價的目的在于站在提高企業(yè)競爭力的角度，動態(tài)地、適時地依據(jù)評價體系確定的指標(biāo)和分配分值對供應(yīng)商進行考核、分級、獎懲等等，確定其是否實現(xiàn)預(yù)期績效。通過評價，形成相應(yīng)的文件，為管理者提供必要的供應(yīng)商決策依據(jù)。

一、供應(yīng)商評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

對核心企業(yè)的供應(yīng)商進行評價, 必然要通過研究雙方在合作過程中存在的問題和可能產(chǎn)生的問題來建立評價指標(biāo), 因此, 在構(gòu)建評價指標(biāo)體系時,可以利用因果分析圖工具。將“影響核心企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的原因”定義為需要研究的問題,然后召集核心企業(yè)的相關(guān)人員成立評價小組, 針對此問題進行討論,運用因果分析圖,可以找到以下相關(guān)因素：

1.質(zhì)量問題。供貨質(zhì)量存在缺陷對核心企業(yè)有著嚴(yán)重的威脅,主要考察供應(yīng)商以往供貨的質(zhì)量、質(zhì)量體系、對質(zhì)量重要性的認(rèn)知、發(fā)生質(zhì)量問題時的反應(yīng)和處理速度等。

2.價格問題。供應(yīng)商的產(chǎn)品價格決定了消費品的價格和整條供應(yīng)鏈的投入產(chǎn)出比, 對核心企業(yè)和銷售商的利潤率產(chǎn)生一定程度的影響。

3.經(jīng)營信譽問題。如果供應(yīng)商的信用意識薄弱,將造成:(1)所提品的采購提前期不確定, 帶有隨意性;(2)提品的質(zhì)量穩(wěn)定性差;(3)承諾的服務(wù)不到位等。這將嚴(yán)重影響核心企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系。

4.技術(shù)能力問題。顧客需求的日益多樣化, 使得產(chǎn)品的壽命周期越來越短, 更新速度越來越快, 核心企業(yè)只有能夠及時地為顧客提供在價格、質(zhì)量、性能上均有創(chuàng)新的產(chǎn)品才能在競爭中取勝。

5.生產(chǎn)能力問題。對核心企業(yè)來說,供應(yīng)商生產(chǎn)能力不足，不能提供穩(wěn)定、可靠的供貨周期，必將在一定程度上影響需求商的生產(chǎn)運作。

通過以上分析,可以將質(zhì)量、價格、經(jīng)營信譽、供應(yīng)商的技術(shù)能力、生產(chǎn)能力作為我們對供應(yīng)商進行評價和分類篩選的評價指標(biāo)。

二、供應(yīng)商綜合評價

1.運用層次分析法確定評價指標(biāo)體系權(quán)重。通過對評價指標(biāo)兩兩之間的相對重要程度之比, 確定評價指標(biāo)質(zhì)量B1、價格B2、經(jīng)營信譽B3、技術(shù)能力B4和生產(chǎn)能力B5兩兩之間的相對重要性, 我們采用九分位法, 構(gòu)建判斷矩陣如下：B1 =（1，3，5，5，9），B2 =（1/3，1，3，3，7），B3 =（1/5，1/3，1，1/2，3），B4=（1/5，1/3，2，1，3），B5 =（1/9，1/7，1/3，1/3，1）。由, 同理可得W2=1.838,W3=0.631,W4=0.833,W5=0.281,W=(W1+W2+W3+W4+W5) =7.263。因此可以計算出權(quán)重(相對權(quán)重),P1=W1/W=0.507,同理, P2=0.253，P3=0.087,P4=0.115,P5=0.038。可知,質(zhì)量是最重要的評價指標(biāo),其次是價格、技術(shù)能力、經(jīng)營信譽、生產(chǎn)能力,這與實際情況是相符的。

2.對供應(yīng)商進行綜合評價。基于供應(yīng)商級別劃分的評價指標(biāo)難以有現(xiàn)成的數(shù)據(jù), 通常根據(jù)以往的經(jīng)驗采用對供應(yīng)商打分的形式給評價指標(biāo)賦予分值, 本文在分析總結(jié)國內(nèi)外有關(guān)評價指標(biāo)賦值依據(jù)的基礎(chǔ)上, 制定了如下的評分標(biāo)準(zhǔn)。

(1)質(zhì)量(P1)：批次合格率≥95%,得85分～100分；批次合格率≥85%,得75分～85分；批次合格率≥75%,得60分～75分；批次合格率＜75%,得60分以下。

(2)價格(P2)：低于競爭對手，得80分～100分；和競爭對手相當(dāng)，得60分～80分；高于競爭對手，得60分以下。

(3)經(jīng)營信譽(P3)：好，得80分～100分；中，得60分～80分；差，得60分以下。

(4)技術(shù)能力(P4)：強，得80分～100分；中，得60分～80分；弱，得60分以下。

(5)生產(chǎn)能力(P5)：強，得80分～100分；中，得60分～80分；弱，得60分以下。

根據(jù)以上評分標(biāo)準(zhǔn), 可以對核心企業(yè)的供應(yīng)商進行綜合評判。設(shè)對供應(yīng)商的綜合評判為S,Pi為各項評價指標(biāo)權(quán)重,Ci為對供應(yīng)商各項指標(biāo)的評分,則。

三、分層管理

根據(jù)供應(yīng)商的綜合評價得分S對供應(yīng)商進行級別劃分,將供應(yīng)商劃分為“風(fēng)險共擔(dān)供應(yīng)商、合格供應(yīng)商和問題供應(yīng)商”三個級別, 并根據(jù)所劃分的級別及時改進核心企業(yè)與供應(yīng)商的合作策略, 解決市場變化帶來的問題,避免損失及規(guī)避風(fēng)險。

1.綜合分大于85分的為風(fēng)險共擔(dān)供應(yīng)商, 應(yīng)繼續(xù)加強與之合作關(guān)系, 實現(xiàn)雙贏。

2.綜合分位于70分～85分之間的為合格供應(yīng)商,應(yīng)逐步改進優(yōu)化合作關(guān)系, 向風(fēng)險共擔(dān)供應(yīng)商方向努力。

3.綜合分小于70分的為問題供應(yīng)商, 應(yīng)視情況調(diào)整與其合作策略。若該級別供應(yīng)商為壟斷性質(zhì)供應(yīng)商,核心企業(yè)應(yīng)改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系,努力向合格供應(yīng)商或風(fēng)險共擔(dān)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變;若該級別供應(yīng)商為非壟斷性質(zhì)供應(yīng)商, 則應(yīng)根據(jù)其合作情況有無改善決定舍棄與否,并積極引入第二方供應(yīng)商。

四、結(jié)束語

供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)和節(jié)點企業(yè)，對核心企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品創(chuàng)新和市場響應(yīng)能力都有著至關(guān)重要的影響，有效的劃分供應(yīng)商級別, 構(gòu)建科學(xué)的綜合評價體系并改進與之合作關(guān)系,不僅能使企業(yè)迅速取得生存發(fā)展的市場空間, 同時也改變了企業(yè)的組織形式, 進而對企業(yè)的行為模式、目標(biāo)取向等各方面都會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

參考文獻：

[1]查先進:物流與供應(yīng)鏈管理[M].武漢:武漢大學(xué)出版社, 2003

篇9

【關(guān)鍵詞】核電工程；混凝土攪拌站；原材料；土建試驗室

中圖分類號：TU37 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

核電作為清潔能源,對于滿足中國電力需求、優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)、減少環(huán)境污染、促進經(jīng)濟能源可持續(xù)發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義。為在不遠(yuǎn)的將來成為核電大國，發(fā)展成為核電技術(shù)強國，中國決定引進全球目前最先進的非能動大型壓水堆核電AP1000技術(shù)，經(jīng)過引進、消化、吸收，再創(chuàng)新形成具有中國自主知識產(chǎn)權(quán)的大型先進壓水堆核電CAP1400技術(shù)，并將其作為國家中長期重大科技專項之一，意味著國家在確保安全的前提大力高效發(fā)展核電的決心。核電工程建設(shè)周期較長，其主體結(jié)構(gòu)的土建施工順利進行必須以混凝土可靠供應(yīng)為前提，因此在核電建設(shè)準(zhǔn)備階段必須充分研究混凝土供應(yīng)鏈的建立和運行管理，包括混凝土原材料供應(yīng)、混凝土攪拌站及土建試驗室建設(shè)、混凝土供應(yīng)鏈運行管理等，進而確保在工程建設(shè)期間為施工現(xiàn)場輸送合格的混凝土。

一、原材料供應(yīng)

混凝土原材料主要包括粗細(xì)骨料、水泥、粉煤灰及外加劑等。核電工程建設(shè)所需混凝土質(zhì)量要求較高，故控制混凝土質(zhì)量必須從源頭抓起，嚴(yán)格控制原材料質(zhì)量。

（一）骨料

核電建設(shè)期間混凝土生產(chǎn)原材料、廠區(qū)截洪溝及海工堤壩護岸均需要大量的骨料是所需的重要地材，并且對其質(zhì)量有嚴(yán)格的要求。

在核電前期準(zhǔn)備階段，需要根據(jù)工程建設(shè)期間所需石料的總量對廠址周邊進行料源勘察，勘察的目的主要包括料源儲量、開采條件、石料質(zhì)量等。對于混凝土生產(chǎn)所需的細(xì)骨料主要來源可以為天然河沙或人工砂，故在骨料料源調(diào)查時應(yīng)考慮石料是否滿足人工制砂的條件，如堿含量、云母含量等。核電建設(shè)期間所需細(xì)骨料的量較大，采用天然河沙作為其供應(yīng)來源時，必須事先考慮源地儲量、水土保持、政府限制、質(zhì)量穩(wěn)定等因素，避免在建設(shè)期間出現(xiàn)供應(yīng)不連續(xù)影響正常施工的現(xiàn)象。人工制砂可以有效規(guī)避上述不利影響，但可以投資控制等因素，必須做好相應(yīng)的成本分析。

骨料供應(yīng)可以選擇征山自行或委托開采以及購買成品塊石料兩種方式，征山開采需要承擔(dān)地方政府審批和施工安全風(fēng)險，而購買成品塊石料則需要選擇資質(zhì)合格供應(yīng)商，并采用合理有效的合同管理措施，進而確保供應(yīng)強度質(zhì)量滿足工程建設(shè)需要，同時避免供應(yīng)商進行不合理抬價，對工程建設(shè)成本控制帶來不利影響。

選擇供應(yīng)商通常采取供方評價方式來確定其是否為合格供應(yīng)商，評價的內(nèi)容可以包括企業(yè)資質(zhì)、經(jīng)營范圍、信譽及業(yè)績、供應(yīng)能力、管理制度、質(zhì)保體系等，只有經(jīng)過供方評價并結(jié)果為合格企業(yè)才能成為真正的供應(yīng)商。在供貨合同執(zhí)行期間，必須進行定期監(jiān)查，發(fā)現(xiàn)不合格的事項應(yīng)責(zé)令定期整改，整改不合格的應(yīng)中止供貨合同。

（二）水泥

水泥作為混凝土生產(chǎn)過程的膠凝材料，其性能直接關(guān)系到混凝土的質(zhì)量，因此在核電建設(shè)前期確定良好的水泥供應(yīng)渠道和保證水泥供應(yīng)質(zhì)量非常重要。

核電工程施工混凝土高質(zhì)量要求決定著水泥質(zhì)量的嚴(yán)格要求，通常水泥廠家為滿足質(zhì)量要求必須設(shè)立核電水泥專用生產(chǎn)線以及專用倉庫存放，并建立相應(yīng)的質(zhì)量保證體系。水泥的質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)主要來源于國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)《通用硅酸鹽水泥》以及核電混凝土技術(shù)規(guī)格書，如對三天及七天水化熱、燒失量、堿含量、鋁酸三鈣、氯離子含量等都有較高要求。

在確定水泥供應(yīng)商時同樣應(yīng)進行潛在供方資料和源地評價，評價合格將是簽訂供貨合同的前提條件。在正式供貨前，必須建立相應(yīng)管理制度，確保現(xiàn)場的庫存水泥滿足一定時間內(nèi)的連續(xù)使用，但庫存不能超過三個月。水泥進場前必須經(jīng)過現(xiàn)場試驗室檢測，合格后方能進場，不合格必須無條件退場。

（三）粉煤灰及外加劑

當(dāng)需要較低的水化熱或增加攪拌物的流動性時，可以用滿足規(guī)范要求的粉煤灰進行替代水泥，但通常粉煤灰的用量不能超過水泥總量的30%。核電使用的粉煤灰一般采用I級粉煤灰，并且燒失量、強度活性、堿含量均有非常嚴(yán)格的控制要求。根據(jù)國家規(guī)范和核電混凝土技術(shù)規(guī)格書對供貨商提供的粉煤灰進行檢測，保證各檢測指標(biāo)滿足要求才能使用。

為改善和調(diào)節(jié)混凝土的性能，需要在混凝土生產(chǎn)過程中摻加外加劑，如高效減水劑、緩凝劑、引氣劑等。雖然外加劑的用量較小，但它對成品混凝土的質(zhì)量和性能起著關(guān)鍵性的作用，故在選擇供應(yīng)商時應(yīng)慎重。通常采取公開招投標(biāo)的方式確定供應(yīng)商，但確定之前，需要進行資格預(yù)審和源地供方評價，確保其生產(chǎn)經(jīng)營資質(zhì)、供應(yīng)范圍及能力、相關(guān)業(yè)績等滿足核電工程建設(shè)要求。在供應(yīng)過程中，需嚴(yán)格監(jiān)督控制外加劑質(zhì)量，必須保證其與混凝土配合比設(shè)計時使用的外加劑性能完全一致，否則應(yīng)拒絕接收。

二、混凝土攪拌站

混凝土攪拌站是混凝土生產(chǎn)系統(tǒng)，作為核電站所有土建結(jié)構(gòu)施工中混凝土供應(yīng)鏈的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于核電混凝土質(zhì)量要求非常高，故必須確保混凝土攪拌站運行穩(wěn)定可靠。在混凝土攪拌站設(shè)計時，為滿足核電工程建設(shè)的進度和質(zhì)量要求，考慮在持續(xù)高溫或嚴(yán)寒等條件下的混凝土供應(yīng)，混凝土攪拌站應(yīng)配置制冰和制冷系統(tǒng)；根據(jù)混凝土檢驗規(guī)范書等技術(shù)文件，明確混凝土類型，確定需要水泥、粉煤灰及外加劑的種類，進而設(shè)置對應(yīng)的粉料倉。

（一）規(guī)模設(shè)置

核電站建設(shè)用混凝土主要包括核島、常規(guī)島主體工程現(xiàn)澆鋼筋結(jié)構(gòu)混凝土、BOP部分結(jié)構(gòu)所需混凝土以及水工、海工建構(gòu)筑物所需混凝土。混凝土攪拌站的規(guī)模設(shè)置主要根據(jù)核電站建設(shè)所需混凝土總量、建設(shè)高峰期月度需求混凝土量、連續(xù)最大混凝土澆筑強度、月度混凝土需求曲線確定，但為確保混凝土連續(xù)供應(yīng)可靠，攪拌站主機容量選擇應(yīng)考慮一定的富裕度，以避免在部分?jǐn)嚢铏C組檢修期間出現(xiàn)混凝土供應(yīng)強度不足。

（二）建設(shè)

混凝土攪拌站包括攪拌站主機、升降溫系統(tǒng)、砂石骨料生產(chǎn)系統(tǒng)等。混凝土攪拌站工程建設(shè)包括混凝土攪拌站設(shè)計、設(shè)備采購、施工及調(diào)試。在混凝土攪拌站建設(shè)規(guī)劃通過后，需要進行混凝土生產(chǎn)工藝流程設(shè)計及相應(yīng)的施工圖設(shè)計為后續(xù)設(shè)備采購及施工提供依據(jù)。

為滿足核島負(fù)挖基坑的填平補齊以及墊層混凝土需求，混凝土攪拌站至少應(yīng)在FCD前6個月投入使用。根據(jù)以往國內(nèi)核電建設(shè)經(jīng)驗，混凝土攪拌站建設(shè)周期需要大約6個月時間。由于混凝土攪拌站建設(shè)開始前需要進行建設(shè)方案討論、報審及工程招投標(biāo)等工作，故宜在FCD前18個月左右開始籌劃相關(guān)工作。

三、土建試驗室

篇10

一、供電企業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展方向

隨著我國供電市場的發(fā)展，供電企業(yè)供應(yīng)鏈管理整合勢在必行。供應(yīng)鏈管理主要是指對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流等進行組織和控制的一體化管理。供應(yīng)鏈管理的主要作用是實現(xiàn)服務(wù)水平的提高和成本的降低，找到服務(wù)水平和成本之間的平衡。在進行供應(yīng)鏈管理時，需要將涉及到供應(yīng)鏈的所有部門都結(jié)合起來，確保供應(yīng)鏈整理力量得到有效發(fā)揮，使所有部門及企業(yè)能夠獲利。供應(yīng)鏈管理是對物流和企業(yè)的活動進行統(tǒng)一的管理，實現(xiàn)供應(yīng)伙伴關(guān)系的建立，信息的共享等。供電了企業(yè)的供應(yīng)鏈管理是供應(yīng)鏈各方參與利益博弈后的結(jié)果，并逐漸發(fā)展成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，即納什均衡狀態(tài)。

目前我國供電企業(yè)正在以廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)的改革，從而促進了電力市場的形成和完善，因此我國供電企業(yè)非常注重供應(yīng)鏈一體化管理。根據(jù)對我國供電企業(yè)供應(yīng)鏈的研究，其發(fā)展方向應(yīng)該構(gòu)建公里按應(yīng)企業(yè)間的信任機制，即保障供應(yīng)鏈的協(xié)同性，主要包含有采購協(xié)同、生產(chǎn)過程協(xié)同、成本核算與控制協(xié)同等。供電企業(yè)還要與供應(yīng)鏈中比較重要的供應(yīng)商實現(xiàn)信息的共享，即可以通過建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享。供電企業(yè)供應(yīng)鏈配流配送要以最先進的理念進行改進，以達到提升物流管理效率和效益的作用。供電企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程需要進行改進，確保項目管理的自動化。在供應(yīng)鏈管理中，要采用最先進的信息系統(tǒng)進行管理。

二、供電企業(yè)供應(yīng)鏈管理與物資供應(yīng)管理的關(guān)系

供電企業(yè)供應(yīng)鏈管理主要是對物流、信息流、資金流的管理。其中物流主要是指在特點的時期，將物資流動到需要的場所。在物流管理中，需要注重如果使物資流動成本達到最低，流程過程問題達到最小，如果物資流動出現(xiàn)問題需要怎樣去改善等。供電企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，需要向供應(yīng)商采購各類材料的配件，此過程的管理稱之為物資供應(yīng)管理，其在物流管理中占據(jù)非常重要的位置，物資供應(yīng)管理的作用主要是實現(xiàn)對供電物資的及時控制，因此需要保證信息的可靠性和及時性。通過上述分析可以看出，物流與信息流具有相關(guān)作用的關(guān)系。對于供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)，其除了要注重客戶的要求以外，還需要注重供應(yīng)商的供應(yīng)能力，因此要想做好物資供應(yīng)管理，首先需要做好供應(yīng)鏈管理。

三、目前我國供電企業(yè)物資供應(yīng)存在的問題

（一）虛假的“零”庫存管理模式問題

在我國供電企業(yè)物資庫存管理中，供電企業(yè)為了減少庫存量和運輸成本，一般在采用虛假的“零”庫存管理模式。虛假的“零”庫存管理模式主要是指供應(yīng)商根據(jù)供電企業(yè)的要求，進行物資的組織和運輸，在組織和運輸過程中所消耗的實際資金經(jīng)過核算后，形成資金流，此時庫存管理為供應(yīng)商，而對于物資的決策和管理屬于供電企業(yè)。在此種管理模式中，雖然供電企業(yè)也會產(chǎn)生庫存占用，但庫存所有權(quán)歸供應(yīng)商，直到物資消耗后，才能夠算入電力企業(yè)，致使供電企業(yè)出現(xiàn)虛假的“零”庫存情況。

采用虛假的“零”庫存管理模式，存在非常明顯的問題，如供電企業(yè)“零”庫存的虛假性，即供電企業(yè)雖然是“零”庫存，但其主要是將庫存壓力轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商，而供應(yīng)商在齏嫜沽υ黽擁那榭魷攏會通過提升價格，增加供電企業(yè)的資金壓力。該種管理模式還會出現(xiàn)資金積壓嚴(yán)重問題，致使供電企業(yè)和供應(yīng)商因為資金問題影響合作關(guān)系。“零”庫存管理模式使庫存分散，從而導(dǎo)致了物流成本的增加，同時還會影響供電企業(yè)與供應(yīng)商的運輸系統(tǒng)和資源互補能力。

（二）協(xié)同性問題

物資供應(yīng)協(xié)同性差的問題，是目前我國供電企業(yè)存在的主要問題。如其不具備完善的信息傳遞平臺，隨著信息時代的來臨，促進了企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞的便捷性，然而目前我國很多供電企業(yè)與供應(yīng)商沒有建立高效率的信息平臺，致使供電企業(yè)與共影響之間存在嚴(yán)重的信息協(xié)同性問題，因此供電企業(yè)業(yè)務(wù)流程不服務(wù)信息化時代的發(fā)展，供應(yīng)鏈各企業(yè)的信息沒有高效率的共享性，導(dǎo)致企業(yè)與企業(yè)之間，沒有辦法針對市場做出及時的反應(yīng)。市處在不斷變化中，由于企業(yè)難以針對市場做出及時反應(yīng)，會致使企業(yè)出現(xiàn)庫存積壓、供貨不及時都能夠問題，從而影響企業(yè)的形象。另外供應(yīng)鏈個企業(yè)之間還存在信任問題，即供電企業(yè)鏈條參與企業(yè)成員，相互之間存在利益斗爭，致使各企業(yè)之間出現(xiàn)對抗行為。不同的企業(yè)都有各自的企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)，彼此之間都會以各自企業(yè)目標(biāo)看待企業(yè)合作關(guān)系。同時企業(yè)對其他企業(yè)的不信任，還存在擔(dān)心將企業(yè)機密暴露給對方的問題，從而在合作過程中，會嚴(yán)加保守，致使各個企業(yè)之間的信任度的大大降低，難以提高供應(yīng)鏈的效率。

四、我國供電企業(yè)物資供應(yīng)的供應(yīng)鏈管理整合對策

（一）供應(yīng)商的整合

隨著我國電力事業(yè)的發(fā)展，目前我國供電企業(yè)競爭主要表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的競爭，其中供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，對其進行整合，能夠有效提高供電企業(yè)物資供應(yīng)的高效率。首先供電企業(yè)要注重供應(yīng)商的選擇，即要選擇和培養(yǎng)實力較強的供應(yīng)商參與到供應(yīng)鏈中。參與到供應(yīng)鏈中的實力供應(yīng)商，需要考察其信譽、配套能力和協(xié)調(diào)能力等。考察的主要方向有：①生產(chǎn)質(zhì)量，對生產(chǎn)質(zhì)量的考察主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品研發(fā)能力、產(chǎn)品檢測能力等；②生產(chǎn)能力，對供應(yīng)商生產(chǎn)能力的考核主要是技術(shù)合作能力和制造生產(chǎn)狀況；③設(shè)計能力，此外還需要注重工藝水平的考核；④業(yè)務(wù)考評，對供應(yīng)商的成本、交貨質(zhì)量和創(chuàng)新能力進行考察；⑤健康安全記錄和環(huán)保記錄；⑥經(jīng)營環(huán)境。

選擇供應(yīng)商的方法，主要有專家評議法、層次分析法、數(shù)理統(tǒng)計方法中的主成分分析法因子分析、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法等。在選擇供應(yīng)商時，需要考察供應(yīng)商是否與國際標(biāo)準(zhǔn)運營一致，最好與供應(yīng)商統(tǒng)一制定供應(yīng)物資的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。最后要進行供應(yīng)商績效考核，供應(yīng)商為供電企業(yè)提供質(zhì)量優(yōu)、價格低廉的物資，供應(yīng)鏈各企業(yè)之間也共同享有信息和質(zhì)量，保證各個企業(yè)都有能夠獲利。企業(yè)還需要密切關(guān)注市場的變化，改善供應(yīng)偏差與執(zhí)行績效偏差。供電企業(yè)需要與供應(yīng)商以期組織績效評估會議，從而促進供應(yīng)商供應(yīng)水平的提升。

（二）信息化平臺的構(gòu)建

隨著信息時代的來臨，在供應(yīng)鏈中采用信息化平臺，能夠有效實現(xiàn)信息的同步化，從而保障企業(yè)與企業(yè)之間信息的共享，保證物資高效率的供應(yīng)。首先要進行采購內(nèi)部業(yè)務(wù)信息化的建立，即通過建立企業(yè)內(nèi)部采購管理信息系統(tǒng)，提高信息的及時性，使企業(yè)能夠隨時根據(jù)市場的變化做出反應(yīng)。企業(yè)外部運作信息化主要是指網(wǎng)絡(luò)采購和供應(yīng)商信息系統(tǒng)，其中供應(yīng)商信息系統(tǒng)時供電企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)連接采購信息系統(tǒng)，讓供應(yīng)商參與到供電企業(yè)生產(chǎn)體系中。信息化品臺還需要注重招投標(biāo)管理、合同管理、資金管理等。

（三）供電企業(yè)物資的供應(yīng)商管理庫存

供應(yīng)商管理庫存是指供電企業(yè)與供應(yīng)商之間形成合作關(guān)系，使供電企業(yè)和供應(yīng)商都能夠獲得較低的成本利益。供電企業(yè)根據(jù)各部門的物資儲存計劃，與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，并根據(jù)物資的價值，進行保管維護費用的支付。當(dāng)物資進行升級后，供電企業(yè)需要及時支付貨款。