庫存管理范文

導語：如何才能寫好一篇庫存管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關健詞]商 庫存 管理

商庫存指倉庫和終端存貨兩個部分，作為廠家的業務員一般是商庫存的多少與自己沒有多大直接的關系，關鍵是商能夠多進貨自己的銷售任務完成的好，才是最關心的。

一、做好商庫存管理的意義

首先，公司要求每月底報商庫存，目的是切實關注自己產品和競爭產品的流向與動銷情況，這些信息可以幫助及時調整網點產品組合和促銷方案，而商庫存信息是反映產品流向和動銷情況基本信息；

其次，要終端銷售好，不僅僅只是做好宣傳、陳列和促銷就可以實現的，商的產品庫存合理，配送及時也是重要因素之一。如一位a品牌的消費者到微笑堂買清毒潔面乳，缺貨，她又跑到桂林百貨大樓尋找，由于是商處斷貨，百貨大樓也沒有，這時她可能就會轉換用別的品牌產品；

第三，商不會專注于你的產品，發生不及時送貨、臨期產品沒有及時上報處理等情況是很經常的事，銷售人員如果每天都關注庫存信息，類似問題就會得到及時跟催和解決。

產品賣給商雖然實現了所有權轉移，但是還不算完成了銷售。這個原理對于銷售人員來說并不是什么新鮮理論，不過很多銷售人員在產品動銷工作實踐中往往比較重視終端宣傳、陳列和促銷工作，忽視了對于商庫存管理的關注。也有公司要求銷售人員關注商庫存，但是大多只想得到一個庫存數字，或是單純的只關注庫存條件和物流，而沒有真正實現對于商庫存的細節管理，實際上這才是對銷售有直接幫助的。

二、商庫存管理的要點

1.單品的安全庫存管理。庫存是正常銷售額的1到1.5倍是安全庫存，這是銷售業界的普遍共識。單品安全庫存的管理重點是對每一個單品有銷售分析，清楚每一個單品的周轉次數，對于周轉次數高的產品一定要有斷貨時間估計，以便提前訂貨。

2.單品的銷售動態管理。市場是動態的，決定了每個品牌的單品會有分別遞增或遞減的情況，在銷售實踐中，銷售人員能通過銷售報表感知到這種變化，但很少有人提前介入商庫存單品動態管理中去，所以經常出現遞增單品斷貨或遞減單品庫存積壓的情況。單品的銷售動態管理，就是要把終端動銷和倉庫結合起來分析，單品銷售遞增或遞減首先都只是在零售終端表現出來，而倉庫發貨的體現滯后。

3.單品的臨期管理。銷售人員和商都會要求賣貨或發貨時“先進先出”，但為什么倉庫里還是存在接近保質期或過期的產品？這部分產品直接影響到商的利潤和資金使用率。其主要原因是大家只關心了保質期，卻沒有定期解決掉臨期產品。

三、庫存管理的工作內容

1.科學測算合理的正常庫存控制。舉例來說，假定每日正常出庫量為120件，即日最低安全庫存量為160件，如果商習慣是6天向公司報一次訂貨，而路途運輸時間是七天，那么合理的正常庫存控制數應該是：120×（6＋7）＋160＝1720件

公式是：日銷量平均數×（定單間隔天數＋運輸途中天數）＋日最低安全庫存量＝合理的正常庫存控制數

2.掌握二批商和零售終端的庫存情況。如果把商的庫存比喻為水庫，那么二批商的倉庫就是小水庫，零售終端的倉庫就是水箱。二批商和零售商的合理的正常庫存控制數計算方法同上，應注意減去其訂貨和送達周期的快捷性，加上日平均銷量的不準確性等因素，所以一般應該再加上20％左右的浮動數。商不能只計算自己的庫存數量，要按整個區域的銷售總量計算包括二批商、零售商的總體庫存量，根據總體庫存量來調整商的庫存，要做到深入了解它們的運作情況，定期對它們的銷售及庫存數據進行分析，避免出現太少的總體庫存而影響銷量，同時也要避免二批商零售商太多的庫存，因為二批商、零售商過多的滯留庫存最終會成為商的定時炸彈。

3.運用abc分類庫存管理法。在眾多的庫存商品中，不是每一個商品的比重和管理方法都相同的，根據2：8管理法則，一般規律是：僅占銷量的20％的商品，卻了占銷售利潤的80％，我們把這類商品分類命名為a類商品；占銷量的40－60％的商品，銷售利潤占15％，我們把這類商品命名為b類商品；而占銷量的30－40％的商品，銷售利潤卻只占5％，我們把這類商品命名為c類商品。

雖然不同的行業，不同的市場情況并不一定像上述的比例，但是我們依然可以參考這種方法將商品進行abc分類庫存管理，在進貨資金的傾斜上，在庫存商品的數量上，在庫存商品的擺放上，a類商品應擺放在進出最方便的地方等等。 4.訂單的優化管理。商的訂貨又稱為報站，對于業務員來說訂單就意味著回款，訂單是這一筆生意的結束又是下一筆生意的開始，如何通過訂單的優化管理，使生意形成一個良性的循環。

訂單管理一般有三種情況，一是自然的隨意性管理，也就是隨其自然，業務由商，報多少算多少，而商主要是憑感覺下訂單；二是憑經驗管理，主要是根據去年同期的銷量和現有庫存情況憑經驗判斷來進行訂貨管理；三是科學的優化管理，它主要是通過pdca計劃循環式的動態管理法。

先根據事前的銷售計劃和預報下階段的訂貨計劃，并盡量讓其準確，這就是計劃；第二步是執行，根據計劃認真去執行、落實；第三步是檢查，檢查計劃執行的情況，看看是否到位；第四步是調整，根據實際情況對原來的計劃進行客觀的調整。如此動態反復，也就使計劃在動態中循環提高。具體運用在訂單的優化管理上：一要學會制定要貨計劃，根據abc商品分類管理法和合理控制庫存的各要素，力求準確；二動態管理訂單，根據業務員實地市場調研了解掌握二批商、零售商的庫存情況、近期商品的動銷走勢、競品的政策和市場需求總量所占的比例等情況，訂單進行動態的必要的調整和管理。

5.做好市調，合理要貨。商要經銷某種產品，首先要認真做好市場調查和市場分析，找出區域市場的暢銷品，根據公司的資金、人力狀況及庫存容量，再結合區域城市的人口、購買力等因素大致確定要貨數。以原經理所在的行業電磁爐產品為例，市場總量在上升，但又有各檔次需求的變化，這就要求商不僅要品牌在區域市場的占有率，還要具體到某型號的銷售比例，以確定各型號的要貨量。比如電磁爐，高端電磁爐在原經理所的區域內，占所有銷售總量在30%左右，原經理所經營的品牌的產品能占10%的比例，因此他每次訂購自己的品牌高端電磁爐時總是保持在要貨總量的15%以內；中低檔電磁爐在原經理區域內銷售狀況良好，所有總銷量在60%左右，原經理的產品能占30%的比例，他則對中低檔電磁爐的訂購量一般大于總要貨量的40%左右。增加的這大于10%的比例，是考慮了市場波動的因素而防止斷貨。6.勤跑終端，了解要件。原經理說，像他這樣的銷售企業要保持合理庫存而不積壓，既不易，也不難。他有這幾點體會：第一、自己親自深入了解市場。這樣既可以了解自己，又可以了解競爭對手。更能了解自己的銷售能力，擴大銷售市場的方略，同時還能了解競爭對手的銷售能力，市場占有量。平時有空閑時，既要了解現有市場，又要了解潛在市場。既要了解本地市場，又要了解周邊市場。自己作為一名基層小型企業經營管理者,就要經常去鍛煉自己的市場調查的能力，要下氣力搞好市場調查。通過深入調查市場而深入了解市場，從而制定合理的商品庫存計劃。第二、自己作為一名基層小型企業經營管理者，每天直接從事具體的經營，相對而言，原經理認為自己是對市場的了解更為具體，因此，對于保持合理庫存，他是最有發言權。

7.監控終端，日報銷量。做就是做銷售流通，不同的時期如五一、十一、國慶、元旦、春節等大型傳統休假日，也是商品消費的節日，消費往往不定性，需求量難于一時把握，加上終端賣場的采購送貨退貨手續煩瑣，很容易出現斷貨或長時間某型賣不動，導致業績受到損失。因此，原經理則要求下屬每天都要把自己所有終端的進銷存上報并輸入電腦進帳以備分析時查尋，做到監控分銷終端的日銷量，隨時均能對終端各處庫存了如指掌。

很多做銷售流通的企業都知道，因時因地而保持的庫存量，才是合理的庫存量。原經理認為保持合理的庫存量要顧及如下因素：第一，地理位置因素。如是百貨商場、超市賣場、購物中心等終端售點，就應始終保持較高量的庫存。而地處偏遠山區鄉鎮及經濟欠發達縣城終端售點，其庫存量就要適當減少。第二，季節因素。如地處農村鄉鎮地區的終端售點，農忙與農閑季節銷售量差距明顯，其庫存量當然也要有差距。第三，一些銷售特殊時期，如春節、元旦、國慶、五一等時期，其銷量與平時有差距，庫存量也須有差別。

總之，幫助商建立進銷存報表，做安全庫存數和先進先出庫存管理。進銷存報表的建立，可以幫助商了解某一周期的實際銷貨數量和利潤；安全庫存數的建立，可以幫助商合理安排進貨；先進先出的庫存管理，可以減少即期品（即將過期的商品）的出現。幫助商進行庫存管理對于企業維持良好的商關系、留住關鍵商起到了至關重要的作用。如果能夠為商提供一定的存貨管理、庫存管理輔助和優惠條件，協助他們做好進貨計劃、合理調配貨源，就可以在一定程度上減輕商的分銷壓力，幫助商加速現金流轉，賺取更大的利潤。

參考文獻：

［1］（英）唐納德.沃爾特斯李習文、李斌譯庫存控制與管理北京機械工業出版社，2005-3.

篇2

王新紅

特邀嘉賓：

山東佳益商貿有限公司

張　強

上海蒙牛乳業有限公司

江　紅

營銷人

魏　慶

壓貨、斷貨，都是禍

主持人：各位嘉賓好，在經營過程中，造成壓貨、斷貨的原因很多，但由于庫存管理不善而引發的壓貨、斷貨是最無謂的“犧牲”，規范制度、加強管理，這種損失是可以避免或者降低的，所以，我們把庫存管理問題提了出來。

張強：貨物積壓對下線經銷商（分銷商和終端商）來說，是不能承受之重。它一定程度上可以激發下線經銷商的推銷力度；但更多的還是負面影響：壓力過大可能導致下線經銷商低價拋貨，對上游和產品產生不好的想法；對陳列品管理不善，蒙塵或者破損，不僅影響繼續銷售，還會在消費者心中留下不良印象。

主持人：看來壓貨真不是好玩的，那斷貨呢？是造成市場饑渴，還是斷送產品前途？

張強：無絕對差異的產品搞饑渴營銷是不理智的。在當今食品行業產品，同質化是普遍現象，替代品很多。比如說果汁飲料，你康師傅鮮的每日C沒貨，那么我可以銷統一鮮橙汁，兩種屬同類產品，差別不大，消費者的連續購買形成習慣，習慣形成之后是很難改變的。如果一個產品經常斷貨，就是品質再好，也沒有任何一個消費者對你這個產品會“忠貞不渝”。

斷貨，不僅會降低消費者購買的滿意度和對品牌的忠誠度，還會瓦解分銷網絡，造成你的下線經銷商倒戈。最重要的是，斷貨損失掉產品的潛在銷售機會和利潤，給競爭品牌以可乘之機，導致在市場競爭中處于不利地位。

主持人：那么造成壓貨、斷貨的原因是什么呢？

張強：供應鏈問題，供貨商的銷售預測不準確，上下游之間信息溝通阻塞，物流配送不及時，這些都是庫存管理中存在的問題。 存貨保底，進貨合理

主持人：給庫存管理一個定義是什么呢？

魏慶：簡單地講，預售業務代表在拜訪客戶時關注客戶的庫存，幫助客戶保持合理庫存量，減少即期、過期產品出現，并根據產品的流速和庫存量提出合理的進貨量建議，這就是庫存管理。

張強：我覺得庫存管理就是保證一定的庫存，以支持銷售，進貨比例合理，形成進銷順暢的良性循環。

主持人：那具體講庫存管理包括那些基本內容呢？

魏慶：1.先進先出：促使客戶每次進貨都把生產日期早的產品擺在最前面，以減少因擺放不合理造成老產品壓在庫房里面而過期。2.警示即期品：及時提醒客戶即期品的品類、數量、生產日期，一來可替客戶創造利益，二來提升你的專業形象，減少產品即期后客戶抱怨造成的麻煩。3.保持前期充足度，促進后線空倉：觀察小商店老板的進貨行為會發現一個有趣的現象，一般情況小商店沒有固定倉庫、整箱產品一般是堆在門后或老板坐的地方（稱為后線），拆箱產品才會放在貨架上（稱為前線），當你向他推銷時，老板會去看后線——看還剩幾箱產品，然后決定是否進貨，而不會去數貨架上還剩幾包（瓶）。將后線的產品盡可能多地擺上貨架，不但可以增加陳列效果，而且可以給老板造成“存貨不多了”的感覺，促成進貨意愿。 分銷商安全庫存和補貨數量計算法

主持人：張先生能不能給我介紹一下您的庫存管理方法？

張強：我公司的庫存管理也屬于探索和完善階段，不過前幾天我看到一個分銷商安全庫存和補貨數量的計算方法，在這里拿出來，供大家參考。

1.要求分銷商將自己各月的銷售數量和當前庫存數量發給總經銷。

2.經銷根據預測公式計算分銷商的合理安全庫存建議值。具體計算方法為：

假設我們從1月開始計算，

A=1月份的安全庫存，

B=月銷售量，

Ci=i月安全庫存，

C1=A

C2=(C1+B1)×2/3

C3=(C2+B1+B2)×2/4

……

Ci=(Ci－1+∑Bn－1)×2/(i+1)

根據分銷商的不同情況，總經銷在初始階段為其設定一個安全庫存值，等運作起來之后，總經銷計算出安全庫存建議，并參考實際情況（如促銷或者季節因素）進行相應的修改，下發給分銷商。如果分銷商許可總經銷進行供應商庫存管理，則總經銷可直接進行補貨。

3.分銷商將總經銷給定的安全庫存建議值作為參考，制定個人的安全庫存數量。并計算補貨數量，假設為X。補貨數量=安全庫存建議值+在途庫存數量－當前庫存－在庫未提庫存。

4.總經銷接到分銷商的補貨單后，測算分銷商的補貨數量是否合理，總經銷根據分銷商的剩余庫存數量以及安全庫存建議值計算補貨數量，假設為Y。

Z=(Y－X)/Y×100%

如果Z在±20%的范圍內，則分銷商的補貨數量是合理的，可繼續執行。

5.總經銷繼續判斷該補貨數量是否滿足最小補貨數量標準，以及分銷商的信用狀況，如果不滿足則不執行。

主持人：這套計算方法是一個比較詳細的流程，在具體執行過程中，一定程度上依賴于總經銷和分銷商信息系統及時提供的相關數據，總經銷要做好業務員管理和下級分銷渠道的數據采集。 1.5倍安全庫存法則

主持人：分銷商安全庫存和補貨數量計算方法有點復雜，有沒有更簡便易行的計算方法？

魏慶：有，1.5倍安全庫存法則。舉個例子：假如一家商店上次你拜訪時他的存貨是10箱，然后他又進了5箱貨，一周后去拜訪發現他的存貨是12箱，那么這次他應該進多少貨？——答案是不進貨。因為這一周他的實際銷售量是10+5－12=3箱，而庫存數12箱遠遠大于他一周的銷量，所以在你下周拜訪之前，他不可能斷貨。

這就是運用了1.5倍安全庫存法則，原則是這樣的：

1. 上周期的實際銷量=上期存貨+上期進貨量－本期存貨量；

2. 客戶的安全庫存量應該≥客戶在上一個拜訪周期內的實際銷量，（為了確保不斷貨不積壓，一般以安全庫存量的等于一個拜訪周期客戶實際銷量的1.5倍為標準）；

3. 客戶的進貨量=安全庫存數－現有庫存量。

即：合理進貨量=[（上期庫存量+上期進貨量）－本期庫存量]×1.5倍－本期庫存量。 庫存管理注意事項

主持人：計算方法是簡單易學的，關鍵還是要貫徹到實際運作中去，那么，在操作過程中應該注意些什么呢？

魏慶：首先，注意在幫客戶點庫存整理庫存時，不斷向客戶灌輸先進先出、1.5倍安全庫存法則、小心即期品、產品分類碼放等觀念，要讓客戶明白你所做的工作是替他節省精力、創造價值，客戶才會更好地配合你，同時這對你的專業形象和威信樹立有好處。

其次，告訴客戶你是與他長期合作，追求的是共同發展，不是單次成交，所以你才運用1.5倍法則或者其他運算方法幫他下訂單，告訴他這種作法的原理和好處，讓他明白你的建議言之有據，值得信賴。

最后，你的建議訂貨量不能偏大，一個周期銷量1.5倍的庫存不致造成積壓；不能偏小，太小的話一旦斷貨，業務代表拜訪周期又沒到，臨時送貨不及時就失去銷量，失去的銷售機會是很難彌補的。 液奶庫存管理經驗談

主持人：江總，你好。液奶是保質期較短、且消費者追求新鮮度最高的一類產品，貴公司是蒙牛液奶上海區域，請您結合自身的經驗談談庫存管理問題。

江紅：我公司的貨是從呼和浩特和包頭運過來的。在庫存管理方面：

首先，我要在自己的總庫里有一個安全庫存，這與淡旺季和公司的營銷計劃有關，我們一般在總庫存放2天的貨物數量。

其次，我公司實行業務員承包責任制，由業務員負責分銷網點的配貨工作，以較高的利益為激勵，業務員自行承擔由于配貨不力產生的后果和損失，我們要求業務員每周拜訪客戶至少3次，以便于了解客戶的真實銷售信息。

篇3

關鍵詞：零庫存；庫存管理；JUST；實現途徑

中圖分類號：F275文獻標志碼：A

長期以來，庫存作為生產和消費保障的重要手段受到推崇。但國外的統計資料表明，如果使存貨保值，必須以近20%的速度增加其價值。存貨在消耗企業可觀的儲存費用的同時，往往隨著時間的變化，其價值也不斷貶值，進而形成不良資產，可見，庫存已經成為制約企業發展的障礙之一，庫存改革已經勢在必行。

一、庫存及零庫存的概述

所謂庫存，從客觀上講是企業用于今后銷售或使用的儲備物料，包括原材料、半成品、成品等不同形態。按照管理學的定義，庫存是“具有經濟價值的任何物品的停滯和儲藏”，其主要作用在于能有效地緩解供需矛盾，使生產盡可能均勻。庫存是影響國民經濟運行與發展的重要因素。實踐證明，庫存合理，將會促進經濟高效率運轉，反之，庫存不合理，如庫存過于分散、庫存物資積壓等，則會阻滯經濟快速發展。

零庫存是一種特殊的庫存概念，零庫存并不是等于不要儲備和沒有儲備。所謂的零庫存，是指物料（包括原材料、半成品和產成品等）在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現庫存量的最小化。

零庫存的提出可以解決庫存管理中的部分浪費現象，企業通過實現零庫存管理，降低庫存管理成本，減少庫存占用資金，免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設、管理費用、存貨維護、保管、裝卸、搬運等費用、存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質等問題。

零庫存策略縮短了原輔材料的供應時間，并減少了重大事故的發生，所以零庫存管理可以縮短產品生產周期，規避市場變化和產品升級換代而產生的降價、滯銷的風險等。

二、國外企業零庫存管理的發展

1. 零庫存管理在國外的發展現狀

零庫存管理作為產生于日本的先進管理方式，在日本企業中有著廣泛的應用。截止1989年，零庫存管理方式在日本制造業已經被廣泛采用。談到零庫存管理在日本的成功應用，日本豐田汽車公司無可爭議地成為了零庫存管理最大的受益者，也是最好的證明。隨著零庫存管理在日本豐田汽車公司的成功實施，越來越多的日本企業加入到了實行零庫存管理的行列中。經過幾十年的發展，零庫存管理在日本已經擁有了供、產、銷的集團化作業團隊，形成了以零庫存管理為核心的供應鏈體系。而美國的企業從上世紀80年代開始逐步了解并認識了零庫存管理理論。現在，零庫存管理管理已從最初的一種減少庫存水平的方法，發展成為內涵豐富，包括特定知識、技術、方法的管理哲學。如Dell計算機公司運用直銷模式以實現產成品的零庫存，通過“供應商管理庫存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，實現原材料的零庫存管理。

零庫存管理方式不僅在日本、美國廣泛應用，其應用足跡也遍布歐洲、大洋洲等世界各地。

2. 國外企業零庫存管理對我國的借鑒

雖然零庫存在美國、日本和歐洲等許多國家里已經被普遍推廣，但它充滿了誘惑也充滿了風險，零庫存能否真正實現取決于各方面的具體條件和情況，包括供應商、技術、產品、客戶和企業自身決策層的支持，因此，對企業而言，需要做到一是轉變員工觀念，樹立全員對減少庫存的認識。二是合理選擇供應商，與供應商建立合作伙伴關系。三是建立由銷售定生產的觀念。四是嚴格獎懲制度。

三、企業零庫存管理的實現途徑和方法

“零庫存”管理的含義是以倉庫儲存形式的某種物品數量為“零”，即不保存經常性庫存，它是在物資有充分社會儲備保證的前提下，所采取的一種特殊供給方式。目前企業實行“零庫存”管理，其具體的實現方式有：

1. 無庫存儲備

無庫存儲備事實上是仍然保有儲備，但不采用庫存形式，以此達到零庫存。有些國家將不易損失的鋁這種戰備物資作為隔音墻、路障等儲備起來，以備萬一，在倉庫中不再保有庫存就是一例。

2. 委托營業倉庫存儲和保管貨物

營業倉庫是一種專業化、社會化程度比較高的倉庫。委托這樣的倉庫或物流組織儲存貨物，從現象上看，就是把所有權屬于用戶的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中，由后者用戶保管和發送貨物，用戶則按照一定的標準向受托方支付服務費。采用這種方式存放和儲備貨物，在一般情況下，用戶自己不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設立倉庫從事貨物的維護、保管等活動，在一定范圍內便可以實現零庫存和進行無庫存式生產。

3. 協作分包方式

主要是制造企業的一種產業結構形式，這種形式可以以若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零，同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。

4. 采用適時適量生產方式

適時適量生產方式，即JIT(Just In Time)生產方式，即“在需要的時候。按需要的量生產所需的產品”。這是在日本豐田公司生產方式的基礎上發展起來的一種先進的管理模式，它是一種旨在消除一切無效勞動，實現企業資源優化配置，全面提高企業經濟效益的管理模式。看板方式是JIT(Just In Time)生產方式中的一種簡單有效的方式，也稱傳票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企業各工序之間或企業之間或生產企業與供應者之間采用固定格式的卡片為憑證，由下一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節指定供應，其主要目的是在同步化供應鏈計劃的協調下，使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行。在具體操作過程中，可以通過增減看板數量的方式來控制庫存量。

5. 按訂單生產方式

在拉動（pull）生產方式下，企業只有在接到客戶訂單后才開始生產，企業的一切生產活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的，倉庫不再是傳統意義上的儲存物資的倉庫，而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業中的一個站點。物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。

6. 實行合理配送方式

一般來說，在沒有緩沖存貨情況下，生產和配送作業對送貨時間不準更敏感。無論是生產資料，還是成品，物流配送在一定程度上影響其庫存量。因此，通過建立完善的物流體系，實行合理的配送方式，企業及時地將按照訂單生產出來的物品配送到用戶手中，在此過程中通過物品的在途運輸和流通加工，減少庫存。企業可以通過采用標準的零庫存供應運作模式和合理的配送制度，使物品在運輸中實現儲存，從而實現零庫存。

四、結論

零庫存是當今時代庫存管理的理想狀態，是綜合管理實力的體現。實現零庫存需要在采購、生產、物流、銷售等經營活動中環環相扣，在實現零庫存的過程中，尚存在著一定的障礙，零庫存給企業帶來的風險不可忽略，其可行性更值得從正反兩個方面進行研究。并且，任何管理手段和技術都是需要成本和代價的，作為明智的企業，必須做到投入小于產出，因為企業總是要有盈利才能夠生存。因此，企業在實行零庫存管理時，應該積極地思考和改良，不能盲目實踐。

作者單位：無錫商業職業技術學院

參考文獻：

[1]趙啟蘭，劉宏志.庫存管理[M].北京：機械工業出版社，200589-93.

[2]王妮.JIT管理方式在我國應用的研究[D].東北大學.2003.

篇4

關鍵詞： 庫存; 管理; 藥品

中圖分類號：R91 文獻標識碼：A 文章編號：1004-7484（2012）10-0272-01

隨著醫療衛生體制改革和藥品生產流通體制改革的深入,藥品庫存和供應管理成為藥品經營的首要任務,但卻始終面臨著一對矛盾,藥房必須不間斷地為病人提供充足的藥品和相關服務,同時又必須避免庫存費用的過分增加。庫存管理在工作特性上具有醫院藥學的專業性、藥政法規的職能性和藥品流通的商品性。因此需建立清晰的、可測量的管理績效目標。

1 依制度加強管理

每次入庫做好"藥品質量驗收記錄",記錄內容包括供貨單位、數量、到貨日期、品名、劑型、規格、批準文號、批號、生產廠商、有效期、質量狀況、驗收結論和驗收人員等項目,并對藥品外觀質量進行抽樣檢查。

2 庫存管理

庫存管理(入出庫、退庫、報損) 入庫藥品經藥庫管理員驗收后,依據藥品編碼規則輸入藥品編碼登記入庫,在錄入批發價和零售價后自動生成總金額的同時,輸入有效期及庫存上下限等,自動監控藥品的效期及限量,隨時報警。出庫時,選擇發往門診藥房，按藥房的請領單審核發藥或拒絕發藥。同時,還可以根據藥房的申請單提供退庫和報損服務,完成退庫和報損登記,并自動減去各藥房的庫存量和報損藥品的藥庫數量和金額。由于運用了計算機管理,避免了人工往來等帶來的繁瑣勞動,省時省力,提高了工作效率,減少了差錯[1]。

2 2.1 庫存控制 藥庫管理應遵循藥品流通的商品規律:應加速周轉,減少庫存,保證藥品供應,同時做好藥品成本核算和賬務管理,確保我所的社會目標和經濟效益的實現。

對于那些處于新、老品種交替時期使用量急劇減少的老品種,要特別注意控制,對新品種的供應進行調節與醫師直接聯系,以減少老品種藥品過期報損。對周轉率大于30天的藥品確保合理庫存量,同時合理庫存量也是減少降價造成損失的重要方法。

對于不常用的一些品種可能是干擾庫存管理效率的原因,排序分析法采用綜合評價的方法,找出這些品種,并作為例外品種處理。確定了更加可操作的劃分重點與非重點的界點,而這界點本身是具有實際意義,因此對于提高庫存管理的效率和效益更為有效。

2.2 重視藥品周轉率和斷貨率 周轉率以單品種庫存數量/月平均消耗數量表示,這項指標能較早作出藥品過期損耗的報警,比有效期表更有效。它可防止在近失效期時(3個月內)退貨造成供應商不合理的損失。藥品斷貨率由2個指標組成,斷貨品種數/總品種數及單品種斷貨天數/365，其反映了藥品供應保障程度，如果由于貨源不足引起斷貨率上升,則要適時調高儲備限額及最低額或拓寬采購渠道。

2.3 藥品賬目準確性和及時性 隨著計算機在醫院的廣泛使用,使藥庫承擔了大量數據統計功能。現在藥品的調價功能設在藥庫,要求藥庫人員及時、準確地做好藥品的進出庫賬目,掌握庫存最新動態。另外要做到金額相符必須對調價藥品做到實時監控,并及時做好金額虧盈報表,完善的數據查詢系統，可以隨機對某個時間段的藥房銷售情況進行查詢統計,還可以對入出庫和退庫報損情況進行查詢核對。通過查詢可及時了解藥房中各種藥品的數量及已報警的藥品,對合理利用藥房中轉庫起到了積極的監督作用。

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【關鍵詞】 庫存； 管理； 藥品

【Abstract】 To adapt management of hospital pharmaceutical development for the need of both modern hospital and financial management， it is necessary to find the way of medicine costs control under the medicine storage management. To optimize cost management，reduce unnecessary consume and waste， which should be used to improve economic and social efficiency of management in hospital pharmacy. It lay a good foundation for the further development.

【Key words】 inventory；management；drug

隨著醫療衛生體制改革和藥品生產流通體制改革的深入，藥品庫存和供應管理成為藥品經營的首要任務，但卻始終面臨著一對矛盾，藥房必須不間斷地為病人提供充足的藥品和相關服務，同時又必須避免庫存費用的過分增加。庫存管理在工作特性上具有醫院藥學的專業性、藥政法規的職能性和藥品流通的商品性。因此需建立清晰的、可測量的管理績效目標，本文擬就醫院庫存管理作一探討。

1 依制度加強管理

進口藥品依據《進口藥品管理辦法》的有關規定和國務院衛生行政管理部門授權的口岸藥品檢驗所的檢驗報告書或其復印件驗收；國內藥品根據《中國藥典》、部頒標準實施檢查。每次入庫做好“藥品質量驗收記錄”，記錄內容包括供貨單位、數量、到貨日期、品名、劑型、規格、批準文號、批號、生產廠商、有效期、質量狀況、驗收結論和驗收人員等項目，并對藥品外觀質量進行抽樣檢查。對于出廠檢驗報告書內容有疑問或發現質量不穩定、原料或工藝改變、包裝方式改進、長期停產恢復生產、新品種等加強抽樣檢查，并要求供貨單位出示質量檢測報告書。

2 庫存管理

庫存管理（入出庫、退庫、報損） 入庫藥品經藥庫管理員驗收后，依據藥品編碼規則輸入藥品編碼登記入庫，在錄入批發價和零售價后自動生成總金額的同時，輸入有效期及庫存上下限等，自動監控藥品的效期及限量，隨時報警。出庫時，選擇發往單位，如門診藥房、急診藥房和住院藥房等。按各藥房的請領單審核發藥或拒絕發藥，選擇發藥后將按請領單上的藥品內容將藥品追加到各子藥房的庫存上。同時，還可以根據各子藥房的申請單提供退庫和報損服務，完成退庫和報損登記，并自動減去各藥房的庫存量和報損藥品的藥庫數量和金額。由于運用了計算機管理，避免了人工往來等帶來的繁瑣勞動，省時省力，提高了工作效率，減少了差錯［1］。

2.1 完善藥品使用反饋機制 藥庫管理人員經常深入臨床科室征求意見，了解各科用藥情況、反饋信息，加強合作，處理好“供”與“求”關系［2］；并與臨床科室合作，向各科室介紹國內外醫藥動態、最新藥品供求信息，同時可通過《藥訊》向各科室宣傳，使臨床用藥不斷更新。

2.2 庫存控制 藥庫管理應遵循藥品流通的商品規律：應加速周轉，減少庫存，保證藥品供應，同時做好藥品成本核算和賬務管理，確保醫院的社會目標和經濟效益的實現。

2.2.1 庫存控制目標 其大體可分成：庫存成本最低的目標—通過降低庫存成本以降低藥品成本；庫存保證程度最高的目標—在業務大發展時期確保供應品種的齊全；不允許缺貨的目標—保證最佳醫療效果；限定資金的目標—須在限定資金預算前提下實現供應；快捷目標—快進快出。環境條件制約了庫存的控制，需求的不確定性越高（如一些突發事件用藥）、訂貨周期越長、運輸的不確定因素越多（如邊遠地區）、管理水平越低（包括計算機的應用程度）、人員越緊張，庫存降低越困難。而當倉儲條件好、不存在資金的制約、藥品處于通貨膨脹時期，特別是對某些藥品必須實現不允許缺貨的目標時，庫存量則不宜過低。

2.2.2 庫存管理中的ABC分析法 ABC分析法的特點在于庫存藥品中每個品種的重要性僅由其年總費用的幣值決定［3］，將管理資源集中于重要的“少數”而不是不重要的“多數”。如對A級藥品（指品種只占庫存總數約10%、庫存成本占總數60%～70%的貴重藥品，也包括麻醉、精神等特殊藥品）可進行每天盤點，嚴格控制庫存；B級品種只占庫存總數約20%～30%，庫存成本占總數的20%；C級藥品（品種約占60%～70%，庫存成本約占總數的10%～20%）。庫存量則可以放寬，以減少每次購藥品種。對于那些處于新、老品種交替時期使用量急劇減少的老品種，要特別注意控制，可對新品種的供應進行調節及與醫師直接聯系，以減少老品種藥品過期報損。對周轉率大于30天（以貨款回籠30天為例）的藥品確保合理庫存量是減少醫院資金積壓的重要手段，同時合理庫存量也是減少降價造成損失的重要方法。

2.2.3 庫存管理中的排序分析法 美國Dann教授提出一種新的庫存分析方法［4］，將庫存藥品分為重點管理和非重點管理兩類。排序分析法引入了“收益遞減點”（point of diminishing return PODR）， “收益遞減”是指庫存藥品品種每增加 1％，相應的花費庫存總費用的百分比遞次下降。在重點管理部分，平均總金額累計百分比大于平均品種累計百分比。在非重點管理部分，平均總金額累計百分比小于平均品種累計百分比。處于非重點管理部分的一些品種可能是干擾庫存管理效率的原因，排序分析法采用綜合評價的方法，找出這些品種，并作為例外品種處理。從數學處理上確定了更加可操作的劃分重點與非重點的界點，而這界點本身是具有實際意義，因此，對于提高庫存管理的效率和效益更為有效［5］。

2.3 重視藥品周轉率和斷貨率 周轉率以單品種庫存數量/月平均消耗數量表示，這項指標能較早作出藥品過期損耗的報警，比有效期表更有效。它可防止在近失效期時（3個月內）退貨造成供應商不合理的損失。藥品斷貨率由2個指標組成，斷貨品種數/總品種數及單品種斷貨天數/365。其反映了藥品供應保障程度。如果由于貨源不足引起斷貨率上升，則要適時調高儲備限額及最低額或拓寬采購渠道。

2.4 藥品賬目準確性和及時性 隨著計算機在醫院的廣泛使用，以及病區、門急診收費處等部門與藥庫的聯網，使藥庫承擔了大量數據統計功能。現在部分醫院藥品的調價功能設在藥庫，使藥庫工作量大幅增加，和醫院各科室聯系的日趨密切，加之藥劑科內各級部門實行實庫管理，就要求藥庫人員及時、準確地做好藥品的進出庫賬目，掌握庫存最新動態。藥品賬物相符率直接與管理水平有關。另外，要做到金額相符必須對調價藥品做到實時監控，并及時做好金額虧盈報表，完善的數據查詢系統可以隨機對某個時間段的藥房銷售情況進行查詢統計，還可以對入出庫和退庫報損情況進行查詢核對。通過查詢可及時了解藥房中各種藥品的數量及已報警的藥品，對合理利用藥房中轉庫起到了積極的監督作用。

3 討論

醫院藥品的庫存管理是一門實踐性的管理科學，根本原則是保證醫院臨床藥品供應水平達到一個較高水平，在此基礎上運用一定數學、管理方法，降低不合理庫存量，加速資金周轉。綜上所述，加強醫院藥品管理，完善各環節的管理措施，充分發揮醫院管理機構的職能作用，才能保證醫院藥品的安全與完整，提高醫院的社會效益和經濟效益。

參考文獻

1 李明， 鄭志宏.醫院信息系統中的藥房管理.中國臨床醫藥研究雜志，2004，12（9）:106-107.

2 鄭敏玲，劉碧波. 醫院藥品庫存管理的體會.醫學文選， 2003，22（2）:252-254.

3 薛迪．衛生管理運籌學．上海:復旦大學出版社，2004， 39-41.

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關鍵詞：JIT；零庫存；管理

中圖分類號：G642 文獻標識碼：a文章編號：20080611077

當今市場正由過去的封閉型轉變為沒有國界與地域限制的全球開放型市場。市場的這種變化必然引起企業管理模式、生產組織方式和生產技術的變革。JIT、MRP等一些新的管理思想、管理模式正在成為新一代企業發展的熱點，滲透到企業管理的各個方面。本文在分析傳統庫存管理缺陷的基礎上，分析了JIT思想對提高企業庫存管理水平所產生的影響，闡述了企業實施JIT的條件和步驟。

一、傳統庫存管理的缺陷

傳統的庫存管理思想是以生產不間斷為核心，庫存管理是為生產服務的。庫存管理系統所做的只是發出訂單和催貨，或用訂貨點法確定何時進行訂貨，或用經濟批量法確定每次訂貨的最佳批量。訂貨點法是一種按過去的經驗預測未來的物料需求的方法，這種方法的實質在于遵循“庫存補充”的原則，保證在任何時候倉庫里都有一定數量的存貨，以便生產需要時隨時取用。經濟批量法是用經濟批量公式計算出使訂貨費用和庫存費用總和最低的訂貨批量。這些方法貌似科學，用這些方法建立的庫存模型曾被稱為“科學的庫存模型”，然而，在實際應用中并非如此。這些方法是建立在一些經不起實踐考驗的假設前提之上，熱衷以尋求解決庫存優化問題的數學模型，而沒有認識到庫存管理實質上是一個大信息的處理問題。傳統庫存管理的假設是對各種物料的需求相互獨立的。傳統庫存管理的方法不考慮物料項目之間的聯系，各項物料的訂貨點是分別加以確定的，但是，在實際的生產中，各項物料的數量須進行合理的配置，才能制造裝配成產品。由于傳統庫存訂貨方法是面向單個零件，對各項物料獨立地進行訂貨，因而在生產裝配時不可避免地就會出現物料數量不匹配的狀況。傳統庫存管理模型是假定對物料的需求相對穩定的，因此每次物料的需求量都是小于訂貨總數。在傳統的生產方式下，企業按計劃生產，生產數量一般不會有大的波動，因而地物料的需求是均勻的。而在現代制造業中，企業面向市場，對物料的需求是不均勻、不穩定的，對庫存的需求是間斷發生的。實際上，采用傳統訂貨法的庫存管理系統下達的訂貨時間常常偏早，從而造成物料積壓，既導致資金的大量無效地占用，又引起庫存費用的增加。另一方面，又由于生產需求的不均衡，會造成庫存短缺，從而給生產造成嚴重損失。在傳統庫存管理中，庫存一旦低于訂貨點或消耗時，就立即發出訂貨，以保證一定的存貨。這種不依需求而定的做法沒有必要，也很不合理，在需求間斷的條件下，必然造成大量的庫存積壓，資金周轉周期長。

二、 JIT的定義

JIT（Just In Time）----“在需要的時候，按需要量生產所需的產品”。JIT是英文Just- In- Time的縮寫，即準時生產方式，是一種有效利用各種資源、降低成本的準則。其中心思想是尋求、消除在生產過程中形成浪費的一切根源和任何不產生附加價值的活動。實現這一思想的控制方法和原則是：將必要的材料，以正確的數量和完美的質量，在必要的時間，送往必要的地點。生產系統如果真正運行在準時制生產方式的狀態下，它的庫存就被減至最小的程度，因此，JIT又被簡而言之成“零庫存”管理。通過這個定義，我們知道JIT的核心是追求一種無庫存的生產系統，或是使庫存最小化的生產系統，即消除一切只增加成本，而不向產品中增加價值的過程。JIT的最終目標是利潤最大化，基本目標是努力降低成本。

三、企業零庫存的存在方式

（一）協作分包方式

主要是制造企業的一種產業結構形式，這種結構形式可以以若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零。同時，主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。

（二）輪動方式，也稱作同步方式

是在對系統進行周密設計的前提下，使整個環節速率完全協調，從而根本取消甚至是工位之間暫時停滯的一種零庫存、零儲備形式。 這種方式是在傳送帶式生產基礎上，進行更大規模延伸形成的一種使生產與材料供應同步進行，通過傳送系統供應從而實現零庫存的形式。

（三）準時供應系統

在生產工位之間或在供應與生產之間完全做到輪動，這不僅是一件難度很大的系統工程，而且需要很大的投資，同時，有一些產業也不適合采用輪動方式。因此，廣泛采用比輪動方式有更多靈活性、較易實現的準時方式。準時方式是依靠有效的銜接和計劃達到工位之間、供應與生產之間的協調，從而實現零庫存。如果說輪動方式主要靠“硬件”的話，那么準時供應系統則在很大程度上依靠“軟件”。

（四）看板方式

也稱“傳票卡制度”或“卡片”制度，是日本豐田公司首先采用的。在企業的各工序之間，或在生產企業與供應者之間，以固定格式的卡片為憑證，由下一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節指點定供應，從而協調關系，做到準時同步。采用看板方式，有可能實現零庫存。

（五）水龍頭方式

是一種像擰開自來水管的水龍頭就可以取水而無需自己保有庫存的零庫存形式，這是日本索尼公司首先采用的。這種方式經過一定時間的演進，已發展成即時供應制度，用戶可以隨時提出購入要求，采取需要多少就購入多少的方式，供貨者以自己的庫存和有效供應系統承擔即時供應的責任，從而使用戶實現零庫存。適于這種供應形式實現零庫存的物資主要是工具及標準件。

四、JIT實現方法的探討

（一）適時適量生產

依據 JIT 管理原理，一個企業所有活動只有當需要進行的時候才開始，即只有在需要的時候，才按需要的品質和數量提供所需要的產品和服務。因此， JIT 生產策略就是，只在需要的時候（既不提前，也不推遲），按照客戶需要的品質和數量，生產客戶所需的產品。該種減少庫存方法的關鍵在于搞好市場預測，其重點是分析研究和預測市場商品供需的發展趨勢。要想準確預測，就必須重視市場的調查研究，重視資料的收集和研究工作，掌握充分的歷史資料和現實情況，擁有的資料愈充分，分析就愈詳細，愈深刻，預測的準確度就愈高。

（二）分散轉移庫存

將產品“即進半售”或“超期即送”。“即進半售”――當產品入庫后，除即進即售情況外，可以采取接受定金或分期付款的辦法，將產品半賣半“送”；“超期即送”――對于超過正常庫齡的產品，可采取不付款“送”給用戶先使用，即賒銷的辦法。尤其在 IT 行業，其目前的產品月降價速度接近3%，如果產品長時間放在庫房中而未能實現銷售和回款，經過一段時間以后，其產品價格就會下降到大大大低于原價值。這種連賣帶“送”的方法，可以使企業的產品立刻轉移出去，從而實現零庫存。無論庫存產品是賣出去還是“送”出去，理論上它都將保持原值，不會發生庫存折損。

（三）轉移庫存

轉移庫存就是利用本企業的優勢將本企業庫存分散的轉移到供應鏈的上方或下方，由原材料供應商及銷售商或終端用戶來負擔庫存成本。該方法采用庫存的向前放置和靠后放置，也就是說，盡量把成品庫存儲放在靠近用戶的倉庫配送中心，或放置在批發商或零售商處，而將原材料儲放在生產廠家的倉庫不保持成品庫存。這樣就有效的降低了本企業的庫存成本，進而達到或逼近零庫存。

當然這種庫存管理方法局限性較大，只適用于在供應鏈中處于決定地位，實力較強的大企業，例如大型連鎖超市可以通過“先銷售商品，再支付供應商貨款”的方式將庫存轉移到供應商處，而對于在供應鏈中不具備主導地位的企業而言，就必須通過準確的預測和優異的協同供應降低本企業庫存。

需要指出的是，伴隨著企業庫存的降低，往往會導致其他方面支出的增加，甚至是企業效益的減少。例如，企業降低原材料的采購規模來降低庫存，就會導致原材料采購成本的升高；在銷售旺期，原材料庫存過低甚至會影響企業生產。所以企業必須具備一個準確的預測系統以確定本企業的基于成本和效益最優化的最低安全庫存，也就是把企業目標從實現零庫存轉變到逼近零庫存。另外，建立完善的物流體系也是實現零庫存的方法。一般來說，在沒有緩沖存貨情況下，生產和配送作業對送貨時間不準更敏感。無論是生產資料，還是成品，物流配送在一定程度上影響其庫存量。如果配送質量不高，中途物品損壞率大，那么作為彌補的安全庫存量也比正常狀態下要大。

綜上所述，實現零庫存需要在采購、生產、物流、銷售等經營活動中環環相扣，而在目前存在著很多技術難點和限制。所以企業應該從追求理想的“零庫存”管理轉變為追求現實的“合理庫存”管理，即力爭實施轉移庫存和逼近零庫存的管理思路，并以此來提高企業的競爭力。

JIT是一種先進的管理方式，隨著我國經濟體制的不斷完善，企業管理能力的逐步提高，推行JIT在我國有著非常廣泛的前景。它一方面可以大大降低庫存，提高企業的經濟效益，另一方面可以在實踐中發現問題，找出不足，從而不斷改進和消除掩蓋著的各種矛盾，提高我國的企業管理水平。

參考文獻

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摘 要 零庫存是當今企業庫存管理的理想狀態，實現零庫存是企業追求的目標，也是企業優異管理能力的體現。本文通過分析零庫存的基本內涵與現實意義，探討了企業零庫存的實現方法，并指出了企業在實施零庫存時應該注意的問題。

關鍵詞 零庫存 意義 實施方法 注意問題

一、零庫存的現實意義

零庫存的實施可以解決庫存管理中的部分浪費現象，通過實現零庫存管理，降低庫存管理成本，減少庫存占用資金，免去倉庫存貨的一系列問題。企業通過實現零庫存管理，優化應收和應付賬款，加快資金周轉，減少企業的資金占用量、優化企業的資源結構、提高物流活動的經濟效益和提升企業的管理水平。零庫存策略還縮短了原輔材料的供應時間，并減少了重大事故的發生，零庫存管理可以縮短產品生產周期，規避市場變化和產品升級換代而產生的降價、滯銷的風險等。

二、零庫存的實施方法

（一）JIT（Just in Time）適時適量生產

在需要的時候，按需要的量生產所需的產品。一個企業中所有活動只有當需要進行的時候才開始進行。只在需要的時候，按照客戶需要的品質和數量，生產客戶所需的產品或者提供客戶所需的服務。JIT的關鍵在于搞好市場預測，重點是分析研究和預測市場商品供需發展趨勢。要想準確預測，就必須重視市場調查研究，重視資料收集和分析，掌握充分的歷史資料和現實情況，擁有資料越充分， 分析就越詳細、越深刻，預測準確度就愈高。

（二）分散庫存

分散庫存即將產品“即進半售”或“超期即送”。“即進半售”指當產品入庫后， 除即進即售情況外， 可采取接受定金或分期付款辦法， 將產品半賣半“送”。“超期即送”對超過正常庫齡的產品，采取不付款“送”給用戶先用，即賒銷的辦法。這種連賣帶“送”的方法，可使企業產品立刻轉移出去，從而實現零庫存。無論庫存產品是賣出去還是“送”出去，理論上它都將保持原值，不會發生庫存折損。

（三）委托營業倉庫存儲和保管貨物

營業倉庫是一種專業化、社會化程度較高的倉庫。委托此種倉庫或物流組織儲存貨物就是把所有權屬于用戶的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中，由后者用戶保管和發送貨物，用戶則按照一定的標準向受托方支付服務費。采用這種方式存放和儲備貨物，在一般情況下，用戶自己不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設立倉庫從事貨物的維護、保管等活動，從而在一定范圍內可實現零庫存和進行無庫存式生產。

（四）協作分包方式

協作分包方式主要是制造企業的一種產業結構形式，這種形式可以以若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零，同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。

（五）按訂單生產方式

在拉動生產方式下，企業只有在接到客戶訂單后才開始生產，企業的一切生產活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的，倉庫不再是傳統意義上的儲存物資的倉庫，而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業中的一個中轉站。企業物資是按訂單信息要求而流動的，從而消除了呆滯物資，從而也就“消滅”了企業的庫存。

三、實施零庫存管理應注意的問題

（一）提高企業自身科技創新水平

產品的更新換代很快，如果庫存量大就會造成因材料淘汰而報廢，而價值量大的材料一旦報廢，對企業的成本而言，無疑會是一筆不小的損失，自然也不利于產品的市場競爭。而要降低這種風險，實現零庫存的管理方式，企業自身的創新水平很重要，提高企業自身的科技創新水平，緊跟行業的革新步伐，保證產品的市場需求，能夠有效保障即產即售的模式，從而推進零庫存管理的實施，避免因產品被淘汰而造成庫存的積壓。

（二）選擇合適的供應商，建立靈敏、可靠的采購渠道網絡

零庫存管理要求原材料能夠及時到達倉庫，因而選擇倉庫、供應商的距離遠近及運輸方式就至關重要。可以通過電子商務采購平臺與供應商和銷售終端建立起緊密的聯系，實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化。

（三）建立一套完善、切實可行的零庫存管理制度

建立物料管理人員責任制，明確庫存負責人，定期進行物料盤點，及早發現問題，并盡快解決，及時提出整改計劃，還可以通過目視管理建立庫存警戒線，便于信息情報傳遞，以提醒相關人員做好物料庫存控制，通過多樣的管理方法，使零庫存管理工作得以正確、有效的實施。

（四）積極培養員工的零庫存意識

企業上下各個部門都要學習零庫存的管理思想，深刻理解其涵義。雖然在實際中，由于企業存貨的使用量、消耗速度以及銷售數量的不穩定，使得企業存貨不可能時刻為零。但是企業的每個部門都應該深刻理解零庫存的重要意義，盡可能壓縮物資在各部門的滯留時間，降低庫存量。

（五）以市場為導向，銷售定生產

銷售部門要致力于拓展銷售市場，并保證銷售渠道的穩定，而生產部門要有靈活的應變能力和以彈性的生產方式全力配合銷售部門的工作，縮短生產線與顧客家門口的時空距離，降低甚至消除物料業務鏈上的“滯留”。

（六）加快企業信息技術系統的建設

企業要采用計算機輔助設計與制造，建立計算機集成制造系統，把信息技術革命與物流管理進步融為一體。同時，最大限度的將銷售信息、庫存信息、生產信息、客戶信息、成本信息等與合作伙伴通過信息技術系統進行交流與分享，做到信息共享，增大信息透明度，同時，在此基礎上，各方通過完善的信息技術系統在一起發現問題、分析問題、解決問題，實現合作共贏，從而提高企業的物流管理效率。

參考文獻：

[1]王妮.JIT管理方式在我國應用的研究.東北大學.2003.

[2]顧喜云.現代物流概念下的倉儲理論研究.上海：上海海運學院.2000.

[3]李俊清.我們能否做到零庫存.企業管理.2006（8）：83-86.

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關鍵詞：航材；航空公司；庫存管理；優化策略

根據相關資料顯示，航材庫存通常要占航空公司運營總成本的10%到20%，與國外航空公司相比，國內航空公司的航材庫存成本更高，大約要比國外高出35%。航材成本是確保航空公司航材庫存備件能夠滿足達到其預定的航材保障率，但是航材成本占航空公司運營總成本的比重過高也會增加其經濟負擔。因此，航空公司在航材庫存管理過程中，要善于采用不同的庫存策略補充庫存，在保障正常需求單額前提下，盡可能降低航材訂購成本以及庫存成本。

一、航空公司庫存管理現狀

（一）航材積壓過于嚴重，庫存結構不盡合理

航空公司積壓航材的原因有很多，主要有突發故障、器材周轉慢、送修周期長、閑置器材滯留率高、過分強調航材保障率等，對于首批購進的器材，也可能存在訂貨經驗不足而大量購進造成了器材的積壓，此外，航材維修人員的責任意識不強會導致航材錯定、多定情況的發生，這也會造成航材的積壓。航材的大量積壓就會占用航空公司的大量的流動資本，而首批訂貨經驗不足、航材維修人員的責任意識不強、過分強調航材保障率等情況使得航空公司航材庫存的結構不盡合理。[1]

（二）航材部門缺乏與其他部門的有效溝通

航材部門與財務、質量、技術、生產等部門之間的聯系比較密切，但是在實際管理過程中，航材部門缺乏與其他部門的有效溝通，進而對航空公司的整體運行造成了一定的負面影響。例如，航材部門與財務部門缺乏必要的溝通，航空公司在財務出現困難時，就會出現付款不及時的問題，致使航空公司信譽受損，供應商也會因此問題而延期發貨，由于缺貨，航空公司的正常運營就會受到影響，而缺乏與生產部門的有效溝通，對航材的運行狀態就難以及時掌握。此外，航材管理人員不能及時得到有效的技術和質量支持，也會影響到航材備件的預見性和準確性。

（三）維修人員缺乏成本意識，航材管理過于粗放

維修人員維修作業時航材庫領取航材，有時為了省去領料程序，維修人員就會一次性多領取一些航材以備不時之需，而這些航材由于在維修現場保管不善，很容易損壞或丟失。為了節省時間，維修人員有時會提高正點率而多要航材，實際上這些航材并未被使用。同時，航空公司對航材的管理也過于粗放，并未對航材資金效益問題進行認真考慮和解決，加之缺乏適用的航材信息管理系統，也無法及時、準確地獲得發料、故障等數據，分析決策缺乏參考依據。[2]

二、航材庫存管理策略的優化

（一）確定性航材庫存管理策略的優化

對于能夠確定消耗數量的航材，應結合飛機的維修計劃，根據飛行的時間和航材的使用率，通過對一定時期航材消耗量的掌握來預測接下來航材的合理需求量，然后采用最經濟的訂貨方式進行訂貨。一定時期的航材需求量取決于這一時期飛機的維修頻次和所消耗的航材數量，這些數據通過航空公司的維修方案和維修例行工卡數量就能獲知。訂貨方式的選擇是對確定性航材庫存管理策略進行優化的關鍵，通常航材的庫存成本主要包括航材的訂購成本、持有成本以及缺貨成本三部分內容。其中，缺貨成本的多少與航材庫存的數量有著直接關系，庫存數量越多，航材的缺貨成本就越低，反之，航材的缺貨成本就越高。因此，在航空公司有限航材經費的約束下，應對航材的持有成本和缺件損失進行分析，從而確定航材

（二）隨機性航材庫存管理策略的優化

對于不能夠確定消耗數量的航材，常規的計算方法就不再適用，必須通過數理統計等方法建立隨機性航材消耗以及需求分析模型，根據分析模型來計算隨機性航材庫存量。針對不同航材的保障目標和需求特征，建立不同的分析模型，主要包括離散型和連續型兩種隨機變量。隨機性航材消耗量屬于隨機變量，飛機維修的實際需要只能依靠一定數量航材的某一概率來滿足，一定時期內的保障率必須控制在庫存量概率之下，通常情況下，航材的保障率要求越高，航材庫存量也就越多，而航材成本也隨之增高，這種情況甚至會超過因缺件損失而帶來的效益。換而言之，在有限保障經費約束下，航材庫存管理對保障率的要求必須結合缺件損失進行綜合分析，根據不同航材的重要程度來分別確定不同航材的保障率。[3]

三、結論

航材庫存能夠有效縮短訂貨提前期、平衡訂貨成本，避免因故障而造成生產運行中斷，而且還能夠幫助航空公司規避價格上漲帶來的不利影響。因此，加強航材庫存管理，優化航材庫存管理的策略，對提高航材庫存管理水平，控制航空公司的運營成本，都具有重要的現實意義。

參考文獻：

[1]常建娥，劉國慶.淺談基于供應鏈的航材庫存管理[J].物流技術，2005，13（7）：79-81.

[2]楊曉.淺談航材庫存管理策略[J].航空維修與工程，2005，14（2）：38-39.

篇9

關鍵詞：存貨管理 零庫存管理模式 戴爾 存貨管理績效

前，零庫存管理作為庫存管理理念的創新，其應用足跡遍布日本、美國、歐洲等世界各地，對企業的經營績效和長遠發展發揮著越來越重要的作用。選擇庫存管理典范企業為標桿，剖析其庫存管理的成功經驗與做法，借鑒其科學、合理的因子為我所用，對于提高我國企業庫存管理水平、提高企業經營效率和效益具有一定意義。本文在客觀總結戴爾零庫存管理模式的基礎上，進一步探究其對我國企業營運資金管理的啟示，以期對我國企業實施零庫存管理提供借鑒和依據。

一、零庫存的績效提升機理

（一）“零庫存”的內涵解析。零庫存并不意味著沒有庫存，它是一種特殊的庫存概念，指物料在采購、生產、銷售及物流等多個經營環節均處于快速周轉狀態。具體可以從以下三個方面理解：（1）從數量角度，零庫存是指保持合理的庫存量。即企業通過實施特定的庫存控制策略，實現庫存數量的合理最小化，使得以倉庫存儲形式的物品數量接近零，而不是真正為零。在現實中，企業通常為了應對各種緊急情況而儲存一定的庫存。（2）從物流運作角度，零庫存是指物品在倉庫的儲存周期最短。零庫存管理一般要求最大化縮短物品入庫與出庫的時間間隔，爭取實現入庫和出庫的同期化，使物品在運輸過程中實現存儲，促使庫存管理由靜態向動態轉變。（3）從成本角度，零庫存是指物品的庫存成本最少。在零庫存策略下，由于庫存數量趨于最小化，為存儲物品而進行的倉庫建設成本及其折舊費和庫存管理費用會隨之減少，從而利于實現庫存成本的最小化。

（二）零庫存管理對企業經營績效的影響機理。

1.降低企業經營成本。首先，在零庫存管理模式下，存貨數量趨于最小化，倉庫規模、數量及存貨管理費用也會隨之減少，從而極大地降低企業的存貨儲存成本;其次，實施零庫存，企業與供應商之間往往形成密切的合作關系，會相應簡化采購過程，減少采購風險，進而降低采購和相關缺貨成本。此外，零庫存管理下，設備有效作業率和產品質量會相應提高，有助于降低企業的質量成本。

2.提高企業的資金使用效率。通過實施零庫存管理，企業可以將庫存占用資金控制到最低限度，從而相對增加企業可支配的流動資金頭寸，加快資金周轉速度，由此還可以減少因資金不足給企業帶來的資金成本和財務風險。同時，企業可以通過合理分配利用節約下來的資金，更好地提高資金使用效率，增強企業的競爭力。

3.提高企業產品質量。一般情況下，實施零庫存可以使購買的物料質量提高2-3倍，從而使廢次品減少。其內在原理在于：零庫存管理需要穩定和高質量的供應商作保障，要求供應商必須能在最短時間內高質量地滿足企業物資需求;同時，零庫存管理要求企業在各個經營環節保持高度一致，能夠做到及時發現和解決各種質量問題，為此所有員工都必須提高質量意識，并落實到行動上，從而有助于產品質量的提高。

二、戴爾零庫存管理模式分析

（一）戴爾零庫存模式實施過程。

1.精確預測客戶需求。戴爾利用“800-”免費電話和全球性強大的網絡溝通平臺，與客戶進行全天候即時交流，爭取獲得第一手客戶需求信息。同時，客戶可以通過戴爾免費電話或網絡提交訂單，提交訂單后的1分鐘內，戴爾裝配廠的電腦控制中心就會收到訂貨信息，客戶需求信息相應被存儲到戴爾信息中心。

2.分解需求信息并傳遞給配件供應商。戴爾利用成熟的網絡平臺，每20秒整合一次訂單。收到訂貨信息后，戴爾控制中心會及時將訂單分解為電子配件需求清單，然后采購部門通過互聯網和企業間的信息網分派給上游配件制造商。各制造商根據需求清單進行配件組裝生產，并在規定時間內供貨。與此同時，需求清單會直接轉交給第三方物流公司，第三方物流會在一小時內配好貨物，并在20分鐘后將所需的全部零配件運抵戴爾工廠。

3.高效的生產流程。戴爾工廠庫存作業效率很高，配件進入工廠后會被分配到各條生產線上，流水線前端的工人通過系統自動生成的配置清單選料，并傳送到裝配工人那里。通常一臺PC機從原料進廠到打包離廠只需五六個小時。從理論上說，凡是被運到戴爾工廠的零配件都有明確的客戶，一旦裝配完成，經過測試后，可以直接發貨，運往最終客戶手中，而在客戶未下單之前，戴爾工廠幾乎沒有物料。這也在一定程度上解釋了戴爾為什么能做到在成品零庫存之外，配件也幾乎達到了零庫存。

（二）戴爾零庫存績效。

1.存貨管理水平顯著提高。本文選取國內外同行業的主要競爭對手――聯想和惠普作為參照對象，并分渠道對戴爾存貨管理水平進行分析。通過分析我們可以得出，零庫存策略的實施使戴爾的存貨管理水平得到很大提升，不僅可以減少流動資金被庫存占用的時間，降低庫存管理成本，而且有助于提高企業的資金流動性，加速資金周轉。同時，由于存貨在流動資產中所占比重較大，其流動性將直接影響企業的流動比率，較快的存貨周轉速度有利于增強戴爾整體短期償債能力及營運能力。綜上，與競爭對手相比，良好的存貨管理水平使戴爾取得了巨大的成本和資金優勢，提高了戴爾在同行業的競爭力。

2.營運資本運營效率顯著改善。得益于存貨周轉效率的提升和直銷模式的運用，戴爾營運資金整體運營效率也得到了十分顯著的改善。在零庫存管理模式下，購貨客戶需向戴爾提前付款，戴爾可以向原料供應商延緩付款且不必通過經銷商，直接顛倒了應付和應收之間的關系。利用這種逆差，每賣一臺計算機都能獲取現金，現金流量增加，無疑降低了戴爾的營運資金成本，從而提高了企業的運營彈性。同時，逆向資金流動幫助戴爾實現了零營運資本甚至負營運資本，使其可以迅速地進行技術升級和財務基礎設施改造，競爭優勢得以持續。

三、戴爾模式對我國企業營運資金管理的啟示

（一）加強存貨控制實現低庫存。戴爾的供應商管理庫存模式，極大地降低了庫存成本和存貨跌價風險，從而使戴爾擁有了極具競爭力的生產成本，加速了資金流動。對我國企業而言，應充分認識到存貨管理的重要性，嚴格控制在存貨上占用的資金，盡量保持低庫存，使庫存的周轉速度能夠最大限度地適應企業基于市場需求變化而在生產和經營上需求的變化，這樣才能更好地降低庫存成本，提高存貨變現能力及產品市場競爭力。

（二）以信息流調度存貨資金流。庫存觀念予以信息化詮釋是戴爾零庫存成功實施的重要因素。信息化庫存觀念下，戴爾運用訂單信息流帶動物流、資金流的運動，從而減少營運資金由于信息流通不暢造成的沉淀和浪費。我國企業需要借鑒國外先進的技術和管理理念，努力提高自身信息化技術管理水平，在整個供應鏈上建立完善的信息系統和溝通平臺，為更好地獲取所需信息，加速物資和資金流動做準備。

（三）資金管理與物流管理相結合。戴爾成功實施零庫存的經驗告訴我們，降低物流成本和流動資金占用是提高企業市場競爭力的關鍵。對于實行零庫存管理的企業而言，物流是以時間消滅庫存空間，也是降低成本的主要方向。我國企業管理者應加強物流管理，采用先進技術提高物流設備技術含量，加快物流設施的更新，建立健全物流配送系統，并根據自身實際情況實行合理的配送制度，及時將按訂單生產出來的產品送達客戶手中，爭取以最低的物流成本向客戶提供最大附加值的服務，從而達到提高資金利用率、實現最低存貨的目標。

（四）低成本打造市場競爭力。戴爾直接經營模式的核心在于低成本，零庫存管理是對低成本戰略的有力貫徹。零庫存管理將庫存數量控制到最低，極大地降低了經營成本;訂單生產方式，將產品直接送往客戶手中，不僅節省了中間環節的費用支出，而且使戴爾可以低于競爭對手的價格銷售產品，從而利于爭取更多的客戶和市場份額。通過嚴格貫徹低成本戰略，戴爾不僅加速了資金周轉，而且極大地提升了利潤增值空間和市場競爭力，在整個價值鏈上爭得了更多的話語權，使得整合供應鏈資源成為可能。盡可能地合理化壓縮企業經營成本，實現企業資源的最優化配置，將極大提升企業的市場地位和綜合競爭力。

（五）注重風險管控。通過實施零庫存，戴爾整體經營績效雖然得到極大提升，但也面臨諸多不可避免的風險。因此，企業在實施零庫存時，應充分提升對零庫存風險的防范意識，全面加強風險管理。為了更好地應對各種風險，企業應該做到：首先，建立健全物流配送制度，應盡量減少不必要的配送成本;其次，注重市場分析，準確預測客戶需要，同時，為及時滿足消費者需求，應盡量保持合理數量的產成品庫存;最后，提高信息保密技術，保證信息安全，同時利用信息優勢，與供應商建立健全雙向溝通協調機制，并運用競爭和利潤分配機制與其保持穩定的合作伙伴關系，爭取形成“命運共同體”，使上下游供應商能夠做到及時供貨，滿足企業的物資需求，最大化地降低供應商合作伙伴關系風險和信息泄露風險。

四、小結

零庫存的成功實施需要以穩定和理想的客觀環境作保障，戴爾零庫存的實施需要客戶支持、供應商協作、完善的信息系統、物流支撐等多個環節的支持與配套。本文所分析的戴爾零庫存模式及對我國企業的啟示，在應用中還應具體問題具體分析。目前，我國暫時還不成熟的物流管理體系及運作環境，要求企業實施零庫存時應充分考慮自身特點，綜合權衡收益和風險因素，結合供應鏈、產品、物流及市場環境等因素，靈活運用零庫存策略，更好地提升存貨管理水平，提高企業經濟效益，而不是盲目實踐。S

參考文獻：

1.臧桂琴.淺析企業零庫存管理問題[J].經濟師，2012，（2）：268-269.

篇10

庫存管理是物流管理中的一個核心問題，如何實施正確的庫存管理模式和策略，達到高效庫存管理，是企業急需解決的問題。庫存管理的最佳狀態應該是：既按質、按量、按品種規格并及時成套地供應生產所需要的貨品，又要保證庫存資金為最小，達到數量控制、質量控制和成本控

制的目的，這完全是一個多因素的科學動態管理過程。所謂高效庫存管理，就是既要保證企業生產不間斷、有節奏地進行,又要及時補充不斷消耗掉的貨品儲備量。

一個企業要想對貨品采取合理科學儲備和降低存儲費用的高效庫存管理，就必須選用高素質的人；結合本企業的具體情況，科學而靈活地運用ABC分類法，確定

最佳保險儲備量；須有精確的計劃，實現計算機控制和聯網；優選分承包商，并建立友好而真誠的合作伙伴關系；對庫存貨品進行精確控制并按進出貨品的合理工

藝流程不斷補充與完善。

1.準確控制庫存貨品

企業產品生產和新產品研發試制或其它領用過程中，都需要消耗掉庫存的貨品，同時根據計劃采購的信息，又會有物料源源不斷地補充進來。為了保證庫存貨

品任何時刻的帳、卡、物相一致，就必須對貨品進貨、發用等一系列傳遞過程中的動態變化進行及時的微機輸入運算和調整。只有這樣，物資計劃人員所查詢的微

機庫存數據才切實可靠。當發現實物與微機帳不符合時，應及時查明原因，予以糾正。

要做到庫存貨品的準確控制，牽涉的內容比較多，具體有：

(1)必須要有嚴格的貨品出入庫制度。

它包括驗收(應準確、及時、單據完備)、保管(應合格存放、妥善保管、帳物相符)、發放(按質、按量、按品種規格及時發貨)、盤點等四方面內容。為了使物

資計劃人員掌握第一手資料，便于準確控制庫存貨品，一般貨品進、出庫均需經過物資計劃人員簽字后，倉庫及時辦理進出庫手續，[！]同時輸入微機記帳核算。做到

在任何時刻，微機反映出來的數據與庫存貨品明細規格、品種數量相符。

(2)確定貨品的ABC分類及最低保險儲備量。

在全部庫存貨品中，占庫存資金75左右、而其品種數僅占庫存項目總數20左右的貨品被定為A類貨品；占庫存資金15左右，品種數占30左右的貨品定為B類

貨品；僅占庫存資金10左右，而品種卻占50左右的貨品定為C類貨品。這就是說，A類貨品需實行重點管理，對C類庫存貨品則無需進行精確控制；而對于兩者之間

的B類庫存，則視企業具體情況，采用綜合控制方法。

①根據長期生產儲備的經驗，提出A類關鍵貨品的具體規格明細表和最低保險儲備量。在這里要注意的是，A類貨品可能好幾個整機產品都需要，此時絕不是所

有產品的A類貨品相加，因為并不是所有產品同時生產，只要考慮其中一個中批量的產品在正常批量生產中所需要的量即可。當A類貨品需要量大時，因庫中有此貨

品的"中批"儲備量，因而可以立即催補訂貨，不至于延誤生產。

②對于B類和C類貨品，一般市場均能購到，市場不會太緊張。但與A類一樣，相同規格品種的貨品，只要安排某一種整機的批量生產儲備量即可。

在ABC分類法中，最低儲備量要考慮國產件和進口件的生產周期，以便綜合考慮時間的安排。如果這三類庫存貨品所占的資金量能壓縮到企業年銷售總額的20

以內，就可認為此庫存管理已達到理想狀態。

(3)實現計算機控制和微機聯網。用計算機實現庫存管理是高效庫存管理一個很重要的標志。在編制采購進貨計劃時，一方面要考慮生產批量，同時要考慮當

時生產所需貨品的現有庫存量。因此計劃人員所操作的微機一定要與倉庫的實物帳聯網，只有這樣才能反映實際庫存信息。微機聯網并進行貨品管理還有一個好處

，即正式生產的產品，其所需貨品的單臺定額已全部輸入微機，生產任務需要多少臺，只需將該產品單臺定額數據乘上生產任務數量，微機上的貨品明細表立即就

能反映出來。倉庫根據明細表，按品種規格備料發貨。當某一庫存貨品低于保險儲備量時，計算機即顯示"報警"指示，提示采購人員立即發出訂單。

2.讓分承包商成為自己的倉庫

高效的庫存管理必須有符合要求的分承包方作為后盾，它是保證采購貨品質量上乘、價格合理、服務及時與高效庫存管理的外部條件。因此，確定分承包商必

須經過選點調查、質量認定、小批試用、最后確認、批量供貨等環節。在這個問題上要注意以下幾點：

(1)分承包商生產的產品質量應真實可靠，并有技術質量部門的人員予以鑒定評價。

(2)其生產秩序穩定，生產狀態良好。

(3)價格在同類產品中屬正常合理價位。

(4)服務周到，重信譽，守合同，能及時按需供貨。

(5)選擇一個真正好的分承包商是不容易的。應建立一個相互協調、相互信賴、相互幫助、相互支持、平等關系的長期合作伙伴關系，沒有特殊情況不應該拖欠

貨款。

(6)通過緊密合作，最終達到使分承包商成為自己的"倉庫"，真正做到按需調撥，提供所需貨品。

(7)分承包商一經確定，沒有特殊情況，不要輕易更換。

(8)為了預防意外，同一種貨品應確定兩個分承包商，并同等對待和發生供貨關系，以便相互彌補和防止突發事件的發生而影響供貨。

3.經常清倉、查庫、盤點

貨品庫存管理是一種動態管理，也可以說它時時刻刻在發生著變化。因此，為了保證庫存貨品與計算機所儲存的對應數據相統一，需經常進行盤點。只有這樣

，才能及時將帳物不符的調整過來，將積壓超儲的貨品隔離開來，將損壞的貨品辦理相關手續予以報廢。只有經過盤點才能發現問題，并對查出的問題予以分析處

理，防止問題的重復出現，使高效庫存管理得以順利進行。

一般庫存貨品的儲備方法有四種：

第一種是經常性的周期儲備法。此方法的實質即為滿足生產的儲備，當所訂貨品進廠時，庫存量達到頂峰，當一批生產任務領用后，庫存貨品達到低谷，再進

貨再發料生產，這樣不斷取用，周而復始。

第二種是保險儲備法。它是為了預防產品生產任務波動時可能出現的貨品庫存供不應求的情況。此方法首先要確定保險儲備的預計天數以及日平均貨品需要量

。

第三種是季節性 儲備定額法。此法是由于季節原因(如嚴寒導致河道封凍，致使運輸困難等)必須儲備生產所需貨品，以便該季節到來時仍能正常生產。

上述三種儲備方法一般適合于企業產品品種規格不多，能正常生產的貨品庫存的控制方法。而對于當今市場多變，從事高科技、多品種生產的行業來說，已遠

遠不能適應，唯有進行高效的庫存儲備才能應對這一變化。這也就是第四種庫存儲備方法。

在第四種方法中，首先根據對貨品的需求量及ABC分類法，結合市場行情、供貨情況、季節情況、其它突發因素，先確定一個最低保險儲備量(一般按一個批量

來考慮)，它是各種貨品最佳儲備量所占資金的總和(一般占銷售額的15~20)，并逐日進行控制。隨著時間和經驗的積累，再加上返回的信息，不斷對庫存進行調節

，使之更趨合理，達到計劃最優化。

當某個貨品的需求量低于保險儲備量時，可立即從庫存中領用，同時立即訂貨補齊到保險儲備量；若需求量高于儲備量，此時倉庫里只能提供其需求量的一部

分，由于與分承包商有良好的合作關系，當訂單一下，信息很快傳入分承包商，該貨品就可能源源不斷地運來，從而不會影響生產。何況下達生產任務時，總有一

個準備時間，這也足夠考慮產品的銜接補缺。由于考慮的是多品種產品的生產，它隨當時產品生產的品種及生產量的不同有很大差異，因此其儲備量曲線是無規律

的。

4.高效庫存管理需要高素質的員工

高效庫存管理歸根到底還是人的管理，即使有完備無缺的高效貨品庫存管理方法，但沒有高素質、高效率的員工，其管理也流于形式，見不到效果。物資計劃

、采購和關鍵庫管人員尤其重要，這些人應該做到:

(1)思想素質高、責任事業心強、業務精通、工作認真負責、雷厲風行，視企業集體利益高于一切。

(2)對企業產品熟悉，對產品生產過程了解，對影響生產的關鍵貨品、材料、元器件可能要出現緊缺的情況要清楚。

(3)對影響貨品供貨狀況的市場行情要通曉，對國產貨品和進口件各主要供應商的訂貨批量和供貨周期要非常熟悉。

(4)對所管貨品要精通其參數性能。

(5)能靈活掌握不同生產季節并根據產品不同生產批量，迅速計算、繪制訂貨批量和最小庫存量的動態進貨極限曲線值及對應的資金占用額。

(6)能靈活應用計算機操作查閱當時庫存貨品詳細情況。

(7)具有真正經濟管理的基礎知識，若能精通外語則更好。

5.高效庫存管理的注意要點

(1)配備必要的設備、儀器儀表

為了對庫存關鍵貨品質量進行抽測，都需配備一定數量的檢測儀器。如果企業條件許可，企業質檢部門的IQC最好就設在庫房旁邊或附近，從而減少測試設備、

儀器的重復配備。

(2)為了保證產品生產的需要，又要保持一定的庫存，還要注意：

①所需貨品定額必須準確。

②對于易造成生產脫節的貨品或廠家，保險庫存量應適當增加。

③及時掌握市場貨品供貨信息和行情。對于快要停產或轉產的貨品信息(特別是進口件)，應盡快提供給技術人員，以便考慮代用品或更改設計。

④對國外進口件特別提醒以下幾個問題:

a.盡量采購國外公司在國內的真正商，這樣"水貨"就少，且能保證產品不會出現比較大的質量波動。

b.同種規格型號但制造商不同的產品，其價格往往相差很大。切記不要吃價格虧而增加庫存費用。

c.進口件安排生產時一般考慮8周左右的交貨時間。

(3)貨物到廠需立即進行驗收，及時入庫、入帳并同步進入微機聯網。

(4)每月至少一次應對庫存貨品進行盤點、評估分析并畫出貨品庫存波動曲線，及時采取措施予以糾正。

(5)經過長期合作，產品質量真正得到保證，并從未出現過質量問題的，可以簽訂協議，予以免檢。

(6)為了擴展高速訂貨渠道，網上訂貨是一個發展方向。

零庫存策略探討

據統計，我國企業的物流成本占產品全部成本的30％左右，其中庫存費用大約要占35％，對于眾多的制造業和分銷商來說，不斷增長的庫存量已成為一種沉重的

負擔。企業管理者希望實現他們夢寐以求的“零庫存”，保證物料供應和產品分配的順暢，實現利潤最大化。怎樣才能做到“零庫存”？專家告訴我們，實現“零

庫存”，將以打造一個信息密集型企業為代價。信息增值、以信息替代存貨是“零庫存”的核心。

庫存成本降低的潛力比任何市場營銷環節都要大，成功的物流戰略大多以盡可能低的金融資產維持存貨，在對顧客承擔義務的同時實現最大限度的流通量，以

保證利潤最大化。

“零庫存”（ZeroInventory）是一個引進概念，它源于20世紀六七十年代日本的準時制（JIT，Justintime）生產方式，當時的日本豐田汽車在管理手段上采

用看板管理、單元化生產等技術實行拉式生產（PullManufacturing），以實現在生產過程中基本上沒有積壓的原材料和半成品，這不僅大大降低了生產過程中的

庫存及資金的積壓，而且在實施JIT的過程中，提高了相關生產活動的管理效率。

這種生產方式的核心是追求一種無庫存或庫存達到最小的生產系統。它是在當時單一品種大批量生產方式越來越不適應多樣化、多變化需求的背景下產生的。

“零庫存”并不是要求庫存的商品數量為“零”，而是將供應節拍加快后，節拍間歇期縮短，每種商品的備貨數量相應減少。由于每種商品的備貨數量降低，因市

場變化而導致商品損失的可能性越來越小，并趨于“零”。也就是說，“零庫存”含意是風險為“零”，損失為“零”，而不是庫存數量為“零”。

JIT生產方式通過加強計劃性，采用生產同步化、均衡化措施．成功地解決了產品大量積壓，庫存費用浪費巨大的問題，使其在各個領域中得到迅速推廣和廣泛

應用。零庫存不僅應用在生產過程中，而且延伸到原材料供應、物流配送、產成品銷售等各個環節，例如Dell計算機公司運用直銷模式以實現產成品的零庫存。引

入流通領域后，顧客、商家與工廠生產系統直接掛鉤．使銷售成為生產活動的起點，極大地減少了流通環節不合理庫存造成的風險。這一銷售和服務機能與生產緊

密結合的新流程，以迅速周到的服務，最大限度地滿足了顧客和客戶的需求：即把流通環節的庫存風險減少到接近“零”，又保證了顧客和商家的需要，這就是“

零庫存”的最終目的和理想目標。

1.JIT系統與傳統的存貨管理模式比較

JIT系統與傳統的存貨管理模式相比有如下特點：

（1）JIT系統是一個需求拉動式的系統

傳統方式下，生產往往是按預測的需求編制的固定計劃進行，是一種需求推動式的系統。JIT生產是一需求拉動式的系統。JIT生產只在有需求時進行生產且只

生產顧客需要的數量。每一個工序只生產下一工序需要的產品，除非下一流程發來信號，否則不進行生產，且生產需要的材料和零件適時到達。拉動式系統理順了

物流，極大地降低了存貨成本，使零庫存成為可能。

（2）否定存貨存在的合理性

這是JIT系統與傳統存貨管理存在差異的關鍵與根本所在。傳統觀念認為存貨成本包括訂貨成本或生產準備成本和存貨持有成本，持有存貨是非常必要的。訂

貨成本與存貨持有成本權衡的結果即是經濟批量模型，依據經濟批量模型訂貨或生產產品即可達到存貨成本最低。在JIT系統中，存貨則被看成是一種資源的浪費，

它占用了資金空間以及勞動力等資源，還掩蓋了生產經營過程中的效率低下并增加了公司信息系統的復雜程度。因此，JIT系統不承認存貨成本存在的合理性，而是

試圖將其降為零。

傳統理論認為持有存貨可以解決六大問題：a.平衡訂貨成本和持有存貨成本；b.滿足顧客要求；c.按期交貨；d.避免由于機器發生故障，材料或零件不合格,材料或

零件缺貨而造成的生產中斷,生產過程的不穩定；e.獲得折扣優惠；f.避免存貨未來價格上升帶來的不利影響。因而肯定持有存貨的必要性。

JIT系統認為傳統方式下持有存貨所要解決的問題可通過其它方式解決,而不應依賴于持有存貨。大多數停產是出于以下原因之一:機器發生故障；材料或零件不

合格；原材料或零件缺貨。JIT系統認為:儲備存貨并未解決這些問題，而是將它們掩蓋或隱藏起來。JIT通過強調全面預防性維護,全面質量控制以及與供應商建立

良好的合作關系，以從根本上解決這些問題。

①全面性預防維護。JIT系統如果能夠給預防性維護足夠的重視，大多數的機器故障是能夠避免的。

②全面質量控制。由于JIT生產方式并不依靠存貨來替換有缺陷或不合格的零配件及材料，公司對質量的重視應明顯的提高，努力實現零配件的零缺陷。此外為了確

保零配件或材料在需要時能夠及時獲得，可以采用“看板系統”。

最后，按傳統觀點，儲備存貨可以在購買時獲得數量折扣的優惠，并能回避由于所購入的貨物未來價格上升而造成的不利影響。JIT系統認為與一些經過慎重選擇的

供應商談判，簽訂長期合同，同時與更多的供應商建立廣泛的聯系，一樣可以解決這些問題。

JIT系統認為通過以下方法可以將訂貨成本降低為零:

a.與供應商建立緊密聯系，簽訂長期合同，持續供給。就外購材料的供應問題而言，與供應商談判簽訂長期供應合同，可以明顯地減少訂貨的次數和降低相關

的訂貨成本。

b.電子數據交換（electronicdatainterchange，EDI）系統使得持續供給變得更加的方便。通過EDI供求雙方相互交流，及時了解對方需求并最終進行交

易。EDI實行無紙化操作——不需要訂貨單或銷售發票，極大的提高了工作效率，降低了存貨成本。

c.縮短生產準備時間。縮短生產準備時間可以縮短公司的生產周期，并最終降低存貨成本。

(3)適時能力

適時能力是衡量一個公司對顧客需求的反應能力的尺度。傳統方式下，公司通過儲備存貨來確保公司可以按期交貨。適時制JIT系統通過縮短生產準備時間、

提高產品質量以及采用單元式制造方式來縮短公司的生產周期，以此提高公司按要求日期交貨的能力和對市場快速的做出反應的能力。

2.企業實施JIT的內外部條件

從企業內部來講，強調全面性預防維護，實行全面質量控制，鼓勵“全員參與”是實施JIT的基本保障。JIT生產方式不依靠存貨來替換有缺陷或不合格的零配

件及材料，公司對質量的重視應明顯的提高，努力實現零配件的零缺陷。而且JIT生產方式不主張以持有存貨來解決由于機器故障而導致的停產等問題，因而公司應

給預防性維護足夠的重視。再者，JIT存貨管理只是JIT系統的一個子系統，其管理水平的提高有待于企業JIT系統整體管理水平的提高。而整個JIT系統的成功運作

需要企業各個部門、每個員工的通力合作，因此，實施JIT必須鼓勵全員參與。

從企業外部來講，全社會科技水平、管理水平的提高，企業之間的真誠、密切協作是實施JIT的有利環境。企業經濟效益的實現有賴于依據先進管理理念正確認

識企業管理目標，使企業在內部發展與外部條件不斷成熟和專業化技術水平不斷提高的基礎上，加強企業管理的各項工作，為逐步提高企業核心競爭力創造有利條

件。

JIT系統采用現代化物流技術和管理手段極大的降低了訂貨成本，并通過強調全面預防性維護，全面質量控制以及與供應商建立良好的合作關系，縮短生產周期等一

系列方式提高企業的適時能力，從根本上解決持有存貨問題，是一現代化的更適于企業發展的存貨管理方式。JIT存貨管理模式的實施對于企業管理技術和管理能力

都有較高的要求。企業只有具有良好的溝通協調能力，具備現代物流管理技能和較高企業管理水平，才能達到降低訂貨成本實現“零庫存”，最終實現增加盈利和

提高企業在市場競爭中所處地位的戰略目標。

JIT系統雖然現在主要應用于實現在生產過程中基本上沒有積壓的原材料和半成品，大大降低生產過程中的庫存及資金的積壓,但它的觀點及理念對我們物資供應工

作有很大的啟示作用,它的很多方式方法可以廣泛應用于我們的物資采購工作中,來控制庫存量,實現零庫存.

另一方面,實現零庫存，采購問題的處理很重要。傳統管理模式下，企業根據生產計劃進行采購，不知道市場在哪里，信息不暢、模式落后，往往為庫存采購。SCM

（供應鏈管理）和電子商務的B2B業務是強化與供應商聯盟的基本手段：通過電子采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的聯盟，達到雙贏的目標，提高

雙方的市場競爭力，實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化；通過企業內部的協同、企業與外部的協同以及強化對外部資源的管理，實現協同采購，進而

實現全球采購、在線采購、集中采購、即時采購等多種高效采購模式,采取靈活策略管理庫存逐步實現“零庫存”.

從供應鏈管理的角度來看，庫存問題的實質表現為庫存管理的能力以及與供應商的協作關系。完全意義上的“零庫存”是不存在的，而且在多數情況下也

不是必要的。一個好的庫存策略不應該是為準備應付某種情況，而是為了準時供貨，建立一個準時制的庫存，以維系企業完整運行所需的最小庫存，做到按時按量

供應、分秒不差。與供應商和客戶結成可靠聯盟是實現準時制庫存方式的基礎。

寄售是企業實現零庫存資金占用的一種有效方式，這種方式已被海爾成功運用。利用寄售庫存，客戶力求把維護庫存的財政負擔轉嫁給上游供應商，而仍將保

持同樣的安全庫存。一種情況是，客戶（生產企業）請供應商在自己方便的位置庫存物料，既可確保原材料、零部件等物料的及時供應，又大大減少了物料庫存資

金占用，保證JIT供應的落實；另一種情況是 ，生產商在客戶（分銷商、零售商）所在的地方資源庫存放產品或備件，既提高了響應速度，又有利于企業節省在產品

庫存方面的倉庫建設的投資和日常倉儲管理的投入。這種新型存貨方式被用于物料的安排，通過與合作伙伴的協作，提高了整個供應鏈的響應速度。

值得注意的是，傳統的庫存管理希望解決的基本問題是何時訂貨和訂多少貨，旨在“保障供應而儲備量最小”。而現代的庫存管理關注的重點則增添了“在哪

里存貨、存什么貨、貨物種類及倉庫如何搭配”等新內容，其根本目標是謀求“通過適量的庫存達到合理的供應，使得總成本最低”，其關鍵點是，放棄了“保證

供應”，允許缺貨，利用總成本最低進行決策。