海外工程建設范文

導語：如何才能寫好一篇海外工程建設，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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項目 工程建設 海外 管理模式 矩陣組織

改革開放以來，國內大型施工企業相繼向海外工程建設市場進軍。在海外工程建設項目中，中國工程建設企業和國外優秀的建設企業還存在較大差距，特別是在中標后的項目實施管理過程中，中國企業的傳統管理模式已經跟不上世界先進管理理念，在激烈的競爭中顯現出諸多問題。

企業項目管理是管理學的分支，是運用系統論原理對項目及其資源進行計劃、組織、協調和控制，在約束條件內完成目標的一種管理手段。項目管理是一個過程管理，項目管理體系的建設和高效的項目管理模式的實施直接關系著項目的績效與成敗。

企業管理本身并沒有固定、一成不變的模式，對于企業來說，管理同技術一樣，不是越先進越好，只有階段性使用的管理模式和技術。項目管理也會因各種項目環境因素、項目客戶、實施企業的不同而變化。本文就海外工程建設項目的特點進行總結，分析我國企業采用的管理模式優缺點，對企業海外工程建設項目管理模式進行探析。

一、企業海外工程建設項目特點

工程建設項目本身具有單件性，體積龐大，生產周期長，要求持續生產等特性，是典型的勞動密集型行業，具有施工使用地點固定，產品多樣，生產的流動性和分散性，施工生產作業條件差，受氣候影響大，技術含量相對較低，技術復雜工程量大等等特性。

目前，歐美發達國家和地區的基礎設施建設相對完善，市場供求趨于飽和，我國工程建設企業主要在基礎建設相對薄弱，工業相對落后和資源相對匱乏的國家和地區。如中亞、非洲等。在這些國家和地區開展工程建設項目時存在著一些共同特征：

1、海外工程建設項目所在國家項目環境多樣。首先，在海外工程建設所在地的自然、法律環境往往和國內的環境不同，投資環境和市場環境也相對較為復雜。在很多發展中和欠發達國家和地區，法律法規都是直接“借用”歐美等發達國家和地區的已有模式，規范復雜卻不符合實際情況，而且，仍有一些地區的法律法規至今十分落后和保守，甚至無法可依。

其次，工程建設項目市場壞境和中國不同。在進行投資或承包工程項目時，無法和企業所熟悉的國內市場進行比較分析，在成本、價格、工期等方面常出現偏差。

2、工程建設項目的管理工作內容重點與國內不同。海外環境的不同，決定了海外工程建設項目管理模式、重點的差異。海外工程建設項目經理部一般是獨立的法律主體和獨立的會計主體，國內企業總部對其管理時常受到地域等因素的影響而產生一系列溝通、監管問題。

同時，工程建設條件不成熟，物資匱乏也成為項目管理工作的絆腳石。國內的工程建設項目的物資、貨運、技術等方面條件較為成熟，一般不會成為制約工程建設項目進展的關鍵因素。但國外工程建設項目可能會出現在國內難以想象的基本條件問題。在一些地區，甚至連基本的水、電供應都不能保證，建材、運輸等條件則更為簡陋。

第三，海外工程建設項目的高收益伴隨著項目的高風險。工程建設項目所在國的政治、經濟、社會、外交等都和國內有較大差別。如某些非洲國家，政治格局十分不穩定，造成工程建設項目的持續性較差。

二、企業海外工程建設項目的幾種常見的管理模式

通過對海外工程建設項目一些案例的分析，筆者認為按照工程項目組織類型，可以將目前海外工程建設項目的管理模式分為幾類：

1、部門控制式。完全按照職能原則簡歷的項目組織，把工程項目委托給企業內某專門的部門或施工隊伍，由單一部門的領導負責組織項目實施的項目管理模式。該方式多用于小型簡單項目，或者單一工種項目，在海外工程中許多分包施工單位、掛靠單位也常用這種管理模式。其優點是職責明確，關系簡單，便于協調管理。但是這種原始簡單的模式對于大型復雜的項目有較大的局限性。

2、混合工程隊式。完全按照單個工程對象的原則組織的項目管理機構，企業的職能部門處于服從地位。公司有項目時，公司任命項目經理，由項目經理根據工程需要從其它部門抽調或招聘合適人選組成項目管理班子，由項目經理統一指揮，組成混合工程隊，所有原職能部門人員在工程建設期間，一律聽從項目經理指揮，和原部門完全分離。原部門負責人只負責業務指導和考察工作，無人事權。工程完成后，成員回到原部門。

理論上，這種模式適合于超大型項目和工期要求緊迫，或者工種多、多部門配合的項目，能夠在項目實施過程中簡單高效的落實項目任務，權力集中，決策迅速有效。在海外實際工作過程中，該模式成本較高，外部資源和公司總部資源利用率較低，管理人工的效率也比較低。這是傳統海外工程建設企業使用的管理模式。

3、矩陣式管理模式。把只能原則和工程對象原則結合起來，使縱向只能部門和橫向項目組織優勢都能充分發揮的管理模式。實現企業目標為宗旨的企業組織要求專業化的職能分工并長期穩定，一次性的項目組織則是具有較強的綜合性和臨時性，項目的完成又需要專業職能人員的參與，通過矩陣式管理模式，能將兩者統一起來。

在矩陣式管理模式中，公司本部的職能部門只負責對所有項目中的本專業人員負有組織調配、業務指導和管理考察的責任，項目經理對參加本項目的各專業人員也負有領導責任，是按照項目實施要求組織協調各專業人員共同配合實現項目目標。該管理模式的彈性組織能充分適應項目生產要素在流動中結合和在時間上、空間上投入不均衡的特點，可以保證按項目不同的階段要求，隨時靈活的按時、按量、按比例投入或調出必要的人力、材料和設備等資源，使得管理效率大幅提高，是目前使用最多的海外工程建設項目的管理模式。

矩陣式管理模式的先進性十分突出，但是在具體實施過程中也存在許多需要避開的弊端。如在典型的總公司、子公司、項目部三級管理模式中容易出現子公司各自為戰，各子公司為自己利益而獨立組織人力、物力、財力，造成資源重復投入，使用率低下的問題；出現部門重疊設置，重復配置各個項目部的崗位人員，造成編制臃腫，增大了項目管理經費，同時，項目管理責任界定問題上，容易出現各級之間相互推諉的現象。

三、企業海外工程項目矩陣式管理模式探析

海外工程項目中部門控制式、混合工程隊式管理模式較為簡單，在現代的海外工程建設項目管理中已經逐步被淘汰。目前，較為理想的項目管理模式原型為矩陣式管理模式。

1、矩陣式的管理模式在實際的應用中，橫向上可以根據項目屬性，海外分公司規模等情況進行具體的管理模式的分析和構建：

（1）項目經濟屬性和規模。主要考慮項目投資目的的差異和規模大小差異。在一些政府投資，非盈利性的工程項目中，社會綜合效益是項目第一目標，就需要對項目采用工程總承包的方式。在規模較大的項目中，EPC的模式則占據大部分比例，施工總承包、項目總承包等模式也有較多應用。根據這些模式的不同，項目管理模式的構造就需要相應作出調整。

（2）項目技術難度和工程進度要求。在技術難度較大，需要協作性較強的工程項目中，項目變更、索賠幾率比較高，這時EPC方式最能通過強有力的管理，在整體上把握工程風險，如果分包、外包較多，則容易出現各自推諉，造成各種糾紛。在工程進度方面也是如此，這種情況下，項目部項目經理對施工、合同付款等業務就需要有較強的控制權。

（3）項目的外部依賴性和不確定性。在海外工程建設項目中，項目對項目外部環境的依賴性更大，項目的不確定性也更多。這時，項目矩陣式管理中，對溝通協調、當地業主和政府部門的對口崗位和部門需要在組織中占有較有利的位置。

（4）合同的適用性和文件完善程度特性。海外工程項目對合同適用性和文件要求差別較大，需要對合同、文件控制等實施嚴格的控制，在每個國家的子公司形成統一的管理規范和控制體系，根據各個國家要求不同，進行具體的管理模式設置。

2、在上下管理層級的矩陣式管理模式中，我們可以根據工程項目需要，進行管理模式的演變：

（1）單體式項目管理模式。在規模大，建設周期長，組織構建相對穩定的大型海外工程項目中，可以充分發揮單體矩陣項目管理模式的優勢，設置一個快捷決策，資源共享的單體矩陣構造。

（2）輻射式的矩陣管理模式。企業進入海外市場后，往往會同時在不同地點進行多個項目的建設作業。這種情況下，可以設置由中心區塊統一協調人力物力，集中協調管理的大項目部輻射子項目部的模式，大項目經理統一負責輻射區域的所有項目，統一溝通協調，分配資源，各子項目對本項目負責，并在統一調動下支援其它項目。該模式適用于項目性質類似，工期錯開的若干平行子項目的運行，能充分調動有限的海外分公司、子公司的資源，平衡各個項目的需求，達到有限資源的最大化利用。

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【關鍵詞】海外工程 礦山建設 進度計劃 進度控制

Abstract: This paper describes the construction of overseas mines owner project schedule management, including determination of overall goal of the project progress, the preparation of project progress plan, control project schedule. Based on practice of overseas mine construction project schedule control should pay attention to matters,

Keywords: overseas engineering construction schedule schedule control

中圖分類號：TD21 文獻標識碼：A

改革開放以來我國經濟飛速發展，隨著經濟高速發展礦產資源需求不斷增加，目前我國已成為資源消費大國，資源短缺已成為制約經濟可持續發展的障礙之一。“走出去”到境外開發礦產資源已成為中國企業主要選擇，海外礦山建設一般規模大、投資高、工期較長，加快礦山建設，實現早投產、早見效，就成為海外礦山建設的主要目標之一。本文將以中國企業在海外有色金屬礦山建設為例，對業主方對工程進度管理進行探討。

工程進度總目標的確定

工程進度總目標是指在確保工程建設質量、安全以及合理投資的前提下，盡早實現投產見效的目標，一般是在項目決策階段確定。海外礦山建設項目與國內項目有著很多不同之處，項目一般規模和投資都很大、工藝復雜、工期較長、施工條件和環境艱苦，受各方面不確定因素影響很多。在確定工程進度總目標時，要充分考慮海外礦山建設的特點、工程建設客觀條件及內外部環境，重點放在關鍵線路上，根據項目總體規劃和各子項目之間的相互關系，按照“有難度但通過努力可實現”的原則確定工程進度總目標。

工程進度總目標確定的是否科學、合理將直接影響工程能否按期完成，工程進度總目標確定后要通過分析、論證來判斷目標實現的可能性，可以輔以信息化手段進行驗證，若目標不可能實現或實現存在很大困難，則應及時做出相應調整。

（一）工程進度計劃的編制

工程進度總目標確定后就要開始對總目標進行分解，可以按單位工程分解，可以按專業進行分解，也可以按施工階段進行分解。有色金屬礦山項目一般按采礦、選礦、冶煉劃分，每部分又由若干個子項構成。項目實施過程中一般以子項為管理基礎，設計、采購和施工交叉進行的方式，其中施工多以平行作業的方式。在工程計劃管理方面往往采用分級管理，各級計劃要符合工程進度總目標要求，業主方工程進度計劃管理主要包括：

1、一級計劃（里程碑計劃）：是工程進度控制的最高級別的計劃，為滿足工程進度總目標的宏觀控制而設定的關鍵節點計劃，用以展示工程項目的關鍵里程碑節點和主要活動的控制點，來控制項目工作進展和保證實現工程進度總目標。

2、二級計劃（總控制性計劃）：在一級里程碑計劃指導下，進行項目結構分解(WBS)并進一步描述各子項內的重要里程碑和設計、采購、施工等階段的總體計劃安排。

3、三級計劃（實施控制計劃）：基于邏輯網絡圖利用關鍵路徑法進行編制，在二級計劃的總體要求下，對二級計劃進一步分解。主要描述每個子項在設計、采購、施工等階段下各主要活動的具體內容、合理周期和邏輯關系。三級計劃是項目進度管理的核心，也是業主方進度控制的最基本單元。

4、四級計劃（實施性計劃）：四級計劃一般由承包商編制，是三級計劃的進一步細化，細化到各工序的詳細作業計劃，它主要描述每個子項在設計、采購、施工等階段下所有交付物的詳細日程安排。四級計劃的正常實施是三級、二級控制計劃順利實現的保證，業主方必須嚴格審查承包商四級計劃，是否滿足工期要求，施工順序、施工時間和搭接關系是否合理，勞動力、材料、機械需要量是否均衡等等。

以上各層次計劃之間相互關聯，不斷深入，相互制約，下級計劃是上級計劃的保證，編制時必須將下級計劃時間適當壓縮，預留足夠的時間儲備，以回避風險，降低不利因素的影響，保證不突破項目總工期。此外，按工程項目實施時段分類還需要編制另外一些控制性計劃，如：年度控制計劃、季度控制計劃、月度滾動計劃和周滾動計劃等等。

（二）工程進度的控制

工程進度控制是業主方項目管理的首要任務。在工程建設過程中，業主方會根據工程進度計劃有序組織和開展各項工作，工程進度控制就是時刻對這些工作進行監督，及時跟蹤和檢查工作任務執行情況，對那些出現“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定計劃進度執行，使工程進度總目標按時實現。

業主方必須全面掌握項目進展情況，可以通過項目實地檢查、月報材料和工程例會等方式了解和掌握項目進展情況，實行項目進度報告制度和例會制度，盡可能多的掌握項目進展狀況，并將實際進展情況與目標計劃進行對比與分析，發現進度超前就要及時調整進度計劃，發現進度落后要仔細分析落后原因，及時調整進度計劃，采取趕工措施。

進度出現“偏差”后必須在進度月報中詳細說明情況，包括引起偏差的原因、對后續工作的影響、切實可行的改進措施等等，并及時對后續工程進度計劃進行修改和調整。進度如果落后就必須合理壓縮影響工程進度總目標的部分進度計劃，同時加強組織和管理，確保工程進度按計劃順利實施。

海外礦山建設業主方要做好工程進度控制應注意以下幾個方面：

1、設計進度：海外工程項目規模較大、工期緊、技術難度高，對設計質量要求高，設計進度常常得不到保證，影響項目總工期。業主方要加強設計進度管理，做好設計、采購和施工之間的銜接工作，為設計工作提供必要支持，使設計單位集中力量保證滿足設計進度和質量，按進度要求完成設計任務。同時，要加強設計審查力度，及早發現設計缺陷，避免因設計失誤造成工程質量、工期和費用的損失。

2、物流因素：由于大多數海外項目在欠發達地區，項目所在地基礎設施薄弱，物資供應條件匱乏，工程建設所需的設備、材料、機具等物資絕大多數需從國內采購并運至現場。項目物資運輸量大、運輸距離長，運輸周期長，已成為影響工期的主要因素。業主方要做好物資采購計劃，對于長周期設備應提前做好采購和物流計劃，提前進行采購及發運。施工材料按進度計劃要求提前準備，并做好充足儲備。采購計劃要預留充足物流運輸時間，確保工程物資質量、周期、數量滿足工程進度要求，保證工程進度總目標順利完成。

3、施工組織：海外工程進度安排一般比較緊湊，要求參建單位相互配合努力工作。承包方人員不足、或配合不到位、不及時都將影響項目工期。業主方需根據海外項目特點，加強施工單位管理，做好施工計劃審核和控制工作，密切關注工程進度計劃與實際進度之間的差異，通過加強經濟、技術、管理等各方面的措施以確保工期目標的順利實現。

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關鍵詞： 海外EPC石油工程；工程進度；計劃管理；探討

中圖分類號：TE1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）19-0082-02

1 EPC模式的特點分析

EPC模式能夠充分發揮總承包商集成管理的優勢，能夠使承包商科學、合理的進行工程各階段的時間搭接，縮短了施工周期，較早獲得項目建設的收益。工程建設周期的縮短有利于降低建設投資的風險、減少了施工的成本，給企業帶來巨大的經濟效益。在EPC模式下，工程建設項目可以提前投產贏利，在很大程度上避免了由于通貨膨脹等一些不利的因素產生的影響。

2 海外石油工程建設的特點

海外石油工程建設的設計工作主要分為基礎設計（FEED）和詳細設計（DETAIL DESIGN）兩個階段。油田地面開發建設工程一般是分區域滾動開發。將預開發油田分區塊、分階段招標，根據每個區塊特點做出滾動開發建設計劃并形成基礎設計文件。

隨著我國石油工業在海外油氣田產能建設開發市場的活躍，當地對深加工油產品的需求也日益強烈，海外煉油廠建設項目日益增多。海外煉油廠建設項目工藝復雜，安裝技術要求高，工藝布置緊密，設備材料種類多，施工難度大，采用EPC總承包模式更能充分發揮總體協調管理優勢，通過有效組織和巧妙融合，實現資源的合理配置，進而降低成本，實現投產目標。在這種管理模式下，做好綜合進度計劃管理是項目致勝的關鍵。

3 EPC工程進度控制方法

EPC工程進度計劃管理主要分三個階段。一級計劃階段是指在總包商介入初期，在與業主方進行初步溝通和目標一致的基礎上編制工程總體規劃。一級計劃階段的進度計劃可以為承包商提供更科學、合理的工程規劃方案，是進行二級、三級計劃的基準。二級進度計劃是在一級進度計劃的基礎上并結合工作分解結構中的分層體系，充分考慮到工程項目的設計、采購、施工以及試車階段的邏輯關系，進而進行EPC項目的總體實施計劃編制。二級進度計劃在編制的過程中要很好的體現出了EPC模式的諸多優勢，體現出設計、采購、以及施工階段的合理交叉，協調互補的原則。三級進度計劃指的是在總體的實施計劃基礎上，綜合考慮到人、材、機以及資源等因素，而編制的包括設計、采購、施工以及試車階段的詳細實施計劃。在進行編制的過程中，要充分考慮到各個作業階段之間的邏輯關系以及相互制約的因素。三級進度計劃可以保證在EPC項目實施中，根據環境以及實際的資源投入情況等相關因素進行一定的調整。做好EPC工程進度計劃管理的二、三階段，可以有效的避免設計、采購和施工三者之間的矛盾，進而減少由于設計過程中產生的失誤以及其它一些不合理的因素對后續的采購工作以及施工產生影響，減少不必要的成本消耗，提高企業經濟效益。

4 EPC工程進度計劃管理的措施

EPC模式下的工程進度計劃管理最大優勢就是能夠準確而全面的掌握工程信息，而這是編制科學、合理進度計劃的基礎。因此在進度計劃編制前，計劃工程師要廣泛的搜集相關的資料，包括：確定的項目范圍，標書中的工期要求、確定的相關工藝流程、相關工程項目的設計情況、主要設備經驗交貨期、初步總平面圖、施工經驗工期、當地內陸運輸情況、海運情況及清關手續辦理情況等。通過對上述資料的詳細分析和研究，找到科學、合理的工程控制周期，并根據自身工程的實際情況，對工程進度計劃中的不合理工期進行優化和完善。

5 進度計劃編制

5.1 計劃管理軟件的優勢 目前進度計劃的編制主要采用Primavera公司的P6計劃管理軟件。P6軟件是以網絡計劃技術為主干，以廣義關鍵線路法作為基礎的多功能、高效率管理軟件，該軟件具有諸方面的優點，它有效的融合了項目管理的思維與方法，能夠科學、有效的實現工程的進度、資源以及費用的動態管理與控制。在一些施工工序較多、任務量大、邏輯關系較為復雜的工程中，P6計劃管理軟件增強了分析和預控功能，具有較強的實用性，具有較好的管理和控制效果。P6軟件除了具有P3軟件的諸多優點和功能之外，有效的將組織、成本、資源等項目的管理因素提升到了全局的層面之上，實現了多個項目統一體系下的管理。

5.2 進度計劃編制原則 ①研究圖紙以及工程量清單，明確工作范圍和其它一些必要的工作內容，避免在進度計劃編制時對范圍把握不到位。②認真研究合同關于工期以及進度的相關條款，將工程方面的相關要求對應的反映到計劃中。③建立相關的工程項目分解結構。在分解的具體工作中，認真、細致的完成每個工序，這對于進度的計劃跟蹤、控制以及工程價款的給付都提供了相應的依據和基準。④根據工程項目的實際情況，合理、準確的確定工程的持續時間。⑤具體分析工程項目各項工作之間的聯系，確保各工作之間的協調。⑥通過檢查和形式的調整，逐漸形成正式的跟蹤、控制基準。

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關鍵詞　工程建設準　國際化　走出去　發展戰略

工程建設準是為在工程建設領域內獲得最佳秩序，對建設活動或其結果規定共同的和重復使用的規則、導則或特性的文件，是建筑市場交易的契約基礎、市場準入的技術依據及市場監管的技術支撐。近年來，全球建筑市場形勢發生了深刻變化，資本和技術日益成為市場競爭的關鍵，國際工程承包市場正在由質量競爭、價格競爭、服務競爭、品牌競爭演進到準競爭，工程建設準已成為市場準入的隱形門檻和獲取最大利益的技術保護壁壘，工程建設準國際化程度不足已成為制約中國對外承包工程發展的瓶頸。

一、中國工程建設準“走出去”的重要性和可行性

(一)工程建設準成為軟性貿易壁壘和海外市場準入的主要屏障

工程建設準本質上是一種“游戲規則”，中國準“走出去”的過程也是參與制定全球建筑市場技術方面國際慣例的過程。在今后的國際工程市場競爭中，準的競爭占有非常重要的地位。歐美等發達國家憑借其強大的綜合國力以及其技術準語言使用范圍寬廣的優勢，使美、歐等成為業主優先選擇的工程建設準，并且在此基礎上獲得了巨大的市場份額和利潤空間。

此外，世界貿易組織(WTO)各成員借助由技術法規、技術準和合格評定程序構筑的“三位一體”的技術性壁壘，進一步完善了通過設置“市場準入門檻”進行貿易保護的運作機制，其手段更加隱蔽、形式更加合法、運作更加有效，成為發達國家實現“保出、限進”的“殺手锏”。中國加入WTO之后，美國、日本和歐洲等國的建筑市場表面上沒有設置任何準入條件，但中國承包商仍難以實現突破，其中工程建設準成為市場準入最大的隱形門檻和軟性貿易保護壁壘。從國家和行業利益出發，必須注重工程建設準體系的國際化問題，以應對發達國家技術壁壘的挑戰，更加有效地爭奪國際工程承包市場份額。

(二)中國工程建設準“走出去”是對外承包工程做大做強的必然要求

設計、采購、施工一體化是當今國際工程建設模式發展的一個重要趨勢，但承攬此類項目的能力首先體現在項目供應鏈的“上游”環節――工程咨詢設計的水平上。由于中國工程建設準國際化程度低，在國際上未被廣泛接受，再加上文化、語言差異、復合型人才缺乏等方面的原因，中國企業勘察設計、工程咨詢、項目管理等方面的國際競爭力明顯薄弱，所占的國際市場份額依然很小。2009年，《工程新聞紀錄》雜志(ENR)評選的“國際承包商225強”中，中國企業的海外營業額所占比例為13.2％，ENR“國際工程設計公司200強”中，中國咨詢設計企業的海外營業額所占比例僅為3.9％，二者的嚴重不匹配導致企業難以承攬EPC、PPP等含金量較高的高端業務模式的項目，使得中國的對外承包工程在業務規模迅速擴大的同時，利潤率卻一直處于較低的水平，甚至有部分項目虧損嚴重，遠遠低于國際上7％的平均水平。

EPC、BOT、PPP等高端業務模式越來越多地牽涉到技術準的應用問題，采用哪個國家的技術準成為業主與承包商爭議的焦點。中國對外承包工程企業在海外實踐中迫切需要政府助推中國工程建設準“走出去”。中國工程建設準“走出去”是進一步深化國家“走出去”發展戰略的重要內容，樹立“中國準”的國家形象有利于提升國際影響力；可以打破國際工程承包市場準入的隱形門檻和軟性貿易壁壘，開拓新興市場區域；可以改變中國長久以來形成的以施工承包和勞務輸出為主導的對外承包工程格局，加快對外承包工程增長方式轉變，逐步向業務鏈上游拓展，形成工程咨詢、融資、建造、運營、服務等一體化的產業鏈條，以利于擴大國際承包市場空間和占領高端工程承包市場；同時也是帶動相關產業產品、設備、技術出口的重要基礎。

(三)中國工程建設準“走出去”具備了良好的發展條件

首先，中國建立了較為完善的工程建設準體系，部分行業的技術準達到了國際領先水平。其次，在國際工程承包市場實踐中，已對亞洲、非洲和拉丁美洲等國進行了工程建設準輸出的嘗試。第三，中國對外直接投資和政策性資金投放力度逐步加大，為中國工程建設準“走出去”提供了保障。

二、中國工程建設準現狀

工程建設準是建造工程項目的技術法規。改革開放以來，中國工程建設準的編制工作取得了巨大成就。截至2009年底，中國共頒布實施了各類工程建設準4950余項，其中國家準390余項，行業準2550余項，地方準1550余項，協會準220余項。根據中國工程建設準體系的分類，可用級別、屬性和對象三個維度來描述中國工程建設準體系。

(一)級別維度

根據中國工程建設準領域的法律和規章制度，按照級別可以將中國工程建設準分為國家級、行業級、地方級和企業級四個層次。

(二)屬性維度

根據中國準體系的發展現狀，在這一維度上，將準劃分為強制性準和推薦性準，強制性準必須執行，而推薦性準自愿采用。

(三)對象維度

根據工程建設準所針對的對象，中國工程建設準可分為城鄉規劃、城鎮建設、房屋建筑、工業建筑、水利工程、電力工程、信息工程、水運工程、公路工程、鐵道工程、石油和化工建設工程、礦山工程、人防工程、廣播電影電視工程、民航機場工程15個類別。

相比于美國、歐盟等國的工程建設準體系，中國與其在主導機構、工作程序、管理機制、使用要求等方面存在差異。

在準編制主導機構方面，美國的編制主導機構是民間協會――美國國家準學會fAmerican N~ional Standards In-stitute)，歐洲的工程建設準由歐洲準化委員會(European Committee for Standardization)負責組織，中國則由住房和城鄉建設部的準定額司承擔。在準編制的工作程序方面，美國是由民間團體主導，自下而上；歐盟則是由成員國提出建議或歐委會下達委托書，并且與國際準化組織(ISO)有著密切的合作關系，使歐洲準盡可能成為國際準；中國則由政府部門征集編寫建議，通過評審后委托相關部門

編制。在管理機制方面，美國的工程建設準體系較為松散，具有高度市場化的特征；歐盟則由政府授權的非營利性的準化組織集中管理；中國由政府部門統一管理。在使用要求方面，美國和歐盟均是自愿使用，中國則是強制性與自愿性相結合。

雖然中國工程建設準體系近年來得到了迅猛發展，從準數量到行業細化覆蓋率都有了較大的提高。在中國建筑企業自行設計或與國外強手聯合設計、自行施工和自行管理的上海環球金融中心、國家體育館(鳥巢)、杭州灣跨海大橋等志性建設項目中，多項技術準達到了世界領先地位，中國工程建設準完全具備了走向國際承包市場的實力。但由于歐美準長期以來形成了自然壟斷地位，即使是缺少自己國家準的非洲或拉美地區，由于其多聘用歐美國家公司提供設計、監理等咨詢服務，也多使用歐美準。因此，海外工程承包市場中極少采用中國工程建設準，僅用于援外項目及國家貸款項目，如安哥拉衛星城(社會住房)項目、埃塞俄比亞亞迪斯阿貝巴一阿達瑪高速公路項目等。近年來，在EPC項目或由中國出資的信貸項目中，越來越多的對外承包企業盡可能說服業主使用中國準，通過談判，或將中國相關準翻譯成英文，或請業主參觀使用中國準的國內、國際工程，以使業主最終同意在工程中使用中國準。中國企業在海外以BOT方式投資開發的項目中，也積極使用中國準。

三、中國工程建設準“走出去”的SWOT分析

SWOT分析法是一種制定戰略計劃的有效方法，即估量組織內部的優勢(Strengths)和劣勢(weakness)，并且分析辨別外部環境的機遇(Opportunities)和威脅(Threats)。本文以中國工程建設準“走出去”為分析對象，進行SWOT分析。

在優勢方面：首先，中國對外承包工程業務總體規模快速擴大，成為世界重要的建筑服務出口國，為中國工程建設準的推廣提供了條件，同時企業對采用中國準的意愿強烈。其次，對于工程建設準“走出去”過程中存在的缺乏統籌、重復勞動、資源浪費、社會參與度低等問題，有關部門已提出了建立領導小組、啟動工程建設準翻譯工作、落實財政支持等一系列措施。第三，中國部分工程建設準的水平已經達到甚至超過了歐美規范水平。以中國現行的國家準《泵站設計規范》(GB／T 50265，1997)為例，與美國、日本等國家的七項相關準中的65條(款)進行對比后可以發現，其中規定相同或水平大致相當的有28條(款)，高于或略高于國外相關準規定水平的有19條(款)，低于或略低于國外相關準水平的有18條(款)。

在劣勢方面：首先，中國強制性準和推薦性準的范圍界定與WTO不同，WTO／TBT規定，技術準的內容應主要限定在保護人身安全和人體健康、保護動植物的生命和健康、保護環境、防治欺詐行為、保護消費者利益和保護國家安全五個方面。按此規定，中國有17.93％的工程建設準不符要求。其次，中國準存在編制周期長、審查周期長、出版周期長的問題，國家準平均齡10，2年，與發達國家3-5年的準齡有很大差距。此外，由于政府制定工程建設準是按照年度計劃進行，使得準修訂不能及時進行，對于新技術、新領域的反應較慢。第三，中國工程建設準的外文版數量較少，目前僅為12.3％。此外，與發達國家及國際準化組織交流較少，同樣制約了中國工程建設準“走出去”。第四，國際認可度不高，非洲、拉丁美洲的很多國家曾是西方發達國家的殖民地，通常會優先考慮采用原宗主國的工程建設準。

在機會方面：首先，國際工程承包市場上多個國家準并存，各準體系之間存在一定的競爭關系，而不是一家獨斷，這給中國工程建設準“走出去”留有余地。其次，國際工程承包市場高速發展，市場規模不斷擴大。隨著越來越多發展中國家開始大規模基礎設施建設，國際工程承包市場必將保持高速發展，為中國工程建設準“走出去”創造了空間。第三，WTO／TBT規則中規定國際準化機構在制定國際準的過程中，要保證各國均能公平、自由地參與，這為中國工程建設準“走出去”提供了重要保障。第四，部分發展中國家由于長期戰亂等原因，至今沒有建立起本國的工程建設準體系，這為中國工程建設準占據當地市場創造了契機。

在威脅方面：首先，很多發達國家及地區已經制定了本國或者本組織的工程建設準國際化戰略，將本國或本地區的準推向世界，使之成為國際準。其次，發達國家特別是歐盟，長期把持國際準化組織領導權。

四、中國工程建設準“走出去”的戰略實施

(一)中國工程建設準“走出去”的發展目

中國工程建設準“走出去”的發展目可分為總體目和階段目。總體目是根據對外承包工程的發展要求，加強注重準的國際化內涵建設，強化準的推廣與輸出，逐步鞏固中國工程建設準的國際影響和地位，全面提升對外承包工程的規模、質量和效益。階段目包括初期目、中期目和最終目：初期目是爭取在發展中國家取得準主導權；中期目是獲得與美、歐和目等發達國家準相抗衡的地位；最終目是能夠制定一部分以中國準為基礎的國際準。

(二)中國工程建設準“走出去”的指導思想及策略

1.堅持統一管理、分工負責。應設置專門機構，統一協調管理中國工程建設準“走出去”相關問題，住房和城鄉建設部、商務部、財政部等部委各司其職，建立相互配合、有序運行的工作機制。

2.堅持整合資源、階段推進。應根據對外承包工程企業的需要，整合工程建設準相關資源，統籌安排、階段推進、突出重點、講求實效，本著將軌道交通、大壩、水電、橋梁、公路等領域優勢準向相對弱勢國家、弱勢領域輸出的原則，找準影響作用較大的突破口，以點帶面，逐步完成準“走出去”的戰略布局。與發達國家相比，發展中國家有著更相似的經濟、技術等發展背景和環境，因此更易于接受中國的工程建設準體系，為此要充分發揮中國作為發展中國家“旗艦國”的地位和作用，加強與發展中國家工程建設準體系的交流與合作。

3.堅持政府主導、社會參與。政府部門應加大工程建設準“走出去”的投入與領導，充分發揮企業的準化主體作用及行業協會的協調作用，為推動工程建設準“走出去”的企業給予政策鼓勵和資金支持。

4.堅持加強溝通、推動互認。應加強與有關國家在工程建設準方面的交流與合作，逐步推動中國與一些重點國家和地區的工程建設準互認。通過準的雙向翻譯、推薦中國工程建設準理念、參與國際或區域性工程建設準化活動，推動工程建設準體系的戰略輸出，從技術性政策上消除貿易壁壘，為中國工程建設企業和建設產品生產企業實現“走出去”奠定基礎。前期可借助南南合作框架，促進中國與發展中國家在工程建設準化領域的深層次合作，爭取中國工程建設準在發展中國家的主導地位；后期可逐步開展與發達國家的平等對話，擴大中國工程建設準的國際影響。

中國工程建設準“走出去”步伐的滯后，已成為嚴重制約對外承包工程企業拓展EPC、BOT、PPP等高端業務領域，以及中國工程咨詢設計企業“走出去”的首要問題，引起了多方面的關注，部分行業和企業在“走出去”的過程中正積極實踐。在此過程中，政府和企業有著不同的任務。國家層面應從整體上進行工程建設準“走出去”戰略的推進和實施。首先是積極參與國際上的一些準化的活動，反映中國的技術要求，通過爭取對準的發言權，進而獲得準的制定權；其次是主動參與一些國家的工程建設準體系的建立過程，向其推介中國準；第三是加快部門協調，促進準編號統一，并盡快組織系統的準翻譯工作，發行高質量的權威版本；第四是對推動“中國準”“走出去”的企業給予政策鼓勵和資金支持。企業應成為工程建設準“走出去”的實施者和推動者，一方面應順應國際承包工程市場的趨勢，大力發展EPC、BOT等設計施工一體化的承包方式，向業主推薦“中國準”；另一方面需搜集、反映國際市場信息，為政府決策提供參考。

參考文獻：

張水波、楊秋波：對外承包工程快速增長：問題與對策，《國際經濟合作》，2007年第2期。

王超：中國工程建設準化理念戰略輸出淺探，《土木工程學部》，2006年第1期。

篇5

中信建設有限責任公司（以下簡稱“中信建設”）成立于1986年3月，是大型綜合性跨國企業中信集團的全資一級子公司。截至2012年12月，中信建設員工總數達891人，包括管理人員148人，技能人才743人。中信建設在2012年美國《工程新聞紀錄》225家全球最大國際工程承包商中排名第47位。

問題

中信建設在安哥拉、巴西、伊朗等地擁有多家分支機構，49.7%的員工在海外工作和生活，員工平均年齡為36歲，在中信建設的平均工作年限僅為4.9年，42%的員工在公司工作不到3年。

因長期遠離祖國、家庭和朋友，生活環境艱苦，海外工程人員易受孤獨、沮喪等心理問題困擾。這些問題嚴重影響員工職業健康，制約工程項目團隊的進展。如何真正促進海外員工心理健康，強化責任競爭力是中國海外工程承包企業面臨的共同難題。

解決方案

中信建設完善員工幫助計劃、心理培訓與雙向溝通機制，輔以系統的項目所在國認知培訓和全方位的員工家屬關懷行動，讓海外員工舒心、安心和放心工作。

2012年，中信建設啟動多媒體商學院系列培訓，篩選出38門首批推廣課程，得到了員工廣泛認可。2008年以來，公司員工培訓課時數逐年增加，年均22352課時。2012年總課時數為34104課時，人均47課時。

每年對海外員工開展出境前的專項心理培訓，并建立起企業與員工雙向溝通機制。公司為海外員工衣食住行等方面提供最好的待遇，保證員工得到及時全面的心理咨詢。開展外派員工出境前的語言、文化、法律等方面培訓，覆蓋率達到100%；針對葡語和西班牙語國家的項目組織編寫了外派勞工培訓教材。

實施溫馨工程，關懷員工家屬，打消員工的后顧之憂。2011年10月，全公司開展針對家庭困難員工的募捐活動，累計募捐10萬余元。2012年，公司新修訂《海外年休假管理辦法》，增加常駐海外員工回國休假和探親的天數、次數。各項目駐北京辦事處及時將項目進展及員工生活狀況告知員工家屬，還協力解決員工國內家屬的各種困難。成效

2010年9月中信建設通過職業健康安全管理體系認證，并于2011年、2012年通過2次外審。2012年中信建設吸納就業人數130余人，員工流失率12%，與上一年度持平，員工簽訂勞動合同率100%，位居同行業前列。

對員工的多方位保障，有效提升了中信建設的競爭力，確保了公司項目及時有效運作，2010年至2012年，公司項目一次交驗合格率均為100%。這增強了中信建設在當地工程建設領域的品牌效應。中信建設為國內其他海外工程承包企業樹立了企業踐行員工責任的榜樣，將進一步助力國內工程企業“走出去”。

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關鍵詞：海外項目 屬地化管理 探索

隨著“一帶一路”建設的逐步推進，越來越多的中國企業將走向國際舞臺，由于海外項目的市場環境、技術環境、社會環境和商務環境越來越復雜，海外競爭格局也日益激烈，依靠國內資源進行海外項目管理的傳統模式將難以應對國際工程的多樣化挑戰，充分利用工程所在地區或相近國家的資源成為一種新的思路。

由于受金融危機的影響，世界各國對金融外匯、進出口簽證等管理更趨嚴格，對本國勞動力就業的保護以及對當地建設行業等產業的扶持力度也日漸加強，這使得中國建筑企業大規模設備和勞務的輸出愈加困難，海外項目管理的風險和難度也隨之增加。

面對當前更趨復雜的海外建設環境，海外項目屬地化管理因此應運而生，屬地化管理指企業在跨國經營時期，按照國際規范和當地法規制度對海外項目進行管理經營，使其內部管理和外部經營規范化，鞏固和提高在當地市場的競爭力，保證長遠和健康的發展。屬地化管理是一種更好地實現跨國經營戰略的手段，也是海外企業實現國際化發展戰略的重要途徑。

越南中央湄公河三角洲地區連通性項目CW1B標高嶺橋項目（以下簡稱高嶺橋項目）由中國路橋工程有限責任公司（以下簡稱CRBC）與越南當地企業VINACONEX E&C成立聯營體共同承建。高嶺橋項目起訖樁號為Km3+800～Km6+200，全長2.4km，其中橋梁全長2015.7m，路基長度384.3m。高嶺橋主橋為雙塔雙索面扇形斜拉橋，主塔采用H型，高度為123.4米，主橋全長650m，跨徑組合為150m+350m+150m，兩側引橋各長682.85米。以下對該項目屬地化管理情況做簡要介紹，以供交流借鑒。

一、項目經營屬地化

（一）市場經營開發

高嶺橋項目資金來源主要為亞洲開發銀行低息貸款。考慮到越南政府一直有意扶持本地企業參與世界銀行和亞洲開發銀行貸款的項目，為了能夠成功中標，同時充分發揮越方企業的本地優勢，CRBC最終決定與越南本地企業組成聯營體共同投標。

通過深入調查，最終選擇和越南當地企業VINACONEX E&C成立聯營體，形成“強強聯合”。VINACONEX集團是越南當地一家成立于1988年的跨國企業，主要營運項目包括公共建設，土木工程，以及建筑材料、投資等，是越南當地非常有實力的大型集團，VINACONEX E&C是VINACONEX集團工程建設業務領域的優秀代表。

（二）分包商選擇

越南當地政府及業主出于保護本土企業及促進本國勞動力就業等考慮，對其他國家大規模設備和勞務的輸出提出了一定的限制。面對此形勢，CRBC從節約成本、便于管理出發，制定了高嶺橋項目采用專業工程分包的基本框架。在分包商的具體選擇上，CRBC積極與越方VINACONEX E&C公司溝通，充分利用其豐富的分包商資源和社會關系資源，在仔細考慮高嶺橋項目擬分包工程特點與分包商施工能力及經驗是否匹配等因素的基礎上，選定了四家當地公司，使其分別承擔各自擅長領域的工程施工任務。

（三）材料管理

對于鋼材，考慮到本地鋼材供應市場存在較大的不確定性和海外項目鋼材損耗率不可控的特點，再加上由于鋼材在特大型橋梁建設過程中占據的比例較大，為確保鋼材成本和風險控制在合理范圍內，項目從專業分包管理和屬地化管理的基本思路出發，最終決定鋼材由分包商自行采購并承擔相關風險。對于水泥、地材和外加劑在經過多方市場詢價對比后，選取了本地供應能力較強、質量較有保證的幾家供應商負責供貨。

（四）機械設備管理

為了節省機械設備管理方面的總體投入、降低機械設備管理風險，項目部經過市場調查分析和核算對比，發現在大型設備采購和后續管理方面中國企業傳統的設備管理模式沒有任何優勢，一方面是由于設備采購、運輸及運營過程等管理成本難以與越南本地企業相提并論，另一方面如無后繼項目，設備重復利用率低，回收難度大。經過全面分析比對，項目最終決定放棄自主采購并管理大型機械設備和周轉材料的想法，以合理、合適的價格轉嫁給分包商實施，有效降低了項目設備管理總體成本，為提升項目贏利空間創造了條件。

二、項目管理屬地化

（一）管理機構

項目成功中標后，中越雙方根據各自公司的技術實力和特長，分工合作、密切配合，以打造高效管理團隊為目標，組建一支由中越雙方管理人員共同構成的項目經理部，同時確定了中方人員出任項目經理，越方人員擔任項目副經理的總體方針。日常管理中，CRBC在項目管理中占據主導地位，以充分發揮中方企業在橋梁建設方面的技術和管理優勢，同時充分利用聯營體合作方VINACONEX E&C的本土優勢，由其主要負責對外溝通協調工作。

（二）管理理念

建立健全員工屬地化管理制度，項目探索制定了包括人員招聘、合同簽訂、教育培訓、崗位責任、勞動定額、薪酬待遇、工資結算、勞動保護、生活管理、文化活動、休息休假合理訴求、違紀處理、解除合同等內容的規范化、標準化、系統化、信息化的管理體系。制度執行過程中，注重文明管理，尊重當地員工的和風俗習慣；無論中方員工還是外籍員工，均一視同仁，保證制度的嚴肅性和公平性，同時完善員工考核、考察和獎懲機制，將外籍員工的工作表現與其薪酬、待遇、升遷等結合起來，充分調動屬地化員工的工作積極性。

（三）人員管理

對于海外項目而言，部分崗位使用當地雇員一方面能夠有效地實現工程成本的節約和風險的規避；另一方面當地雇員相同的文化背景和語言優勢使得其與當地人員溝通交流也更便捷順暢；此外，對當地政府而言，國際承包商雇傭當地人員，也可以增加就業機會，拉近企地關系，促使雙方關系更趨融洽。

（1）合同管理方面，采用中方管理人員和越南工程師共同管理的模式。合同計量（或變更）的申報要求采用英越雙語，且申報程序復雜，審核單位多，每申報一期計量（或變更）需與監理和業主多次溝通、修改并最終完善。為提高合同管理效率，項目決定聘用經驗豐富的越南工程師專門負責計量變更管理工作，而中方人員主要負責合同談判、分包結算、計劃統計、成本核算等傳統核心業務。中方和越方人員的合理分工，一方面間接地降低了中方人員的管理成本，另一方面也提高了溝通效率和管理效益。

（2）工程質量、安全管理方面，現場施工均由各分包商組織實施，聯營體作為管理方按照總體施工計劃對各分包商在進度、質量、安全生產等方面進行管控。項目部管理人員由中越雙方共同構成，可以充分發揮中方人員在施工工藝、施工組織等方面的優勢，對分包商的施工方案進行審核并給予指導、建議，同時越方人員熟悉本國技術規范、標準，對分包商的管理模式與水平更為了解，與分包商的溝通也更為順暢，由雙方共同管理，可以最大程度保證工程的進度和質量。

（3）對外協調管理方面，主要由越方員工完成，同時中方外語能力強的員工積極參與。一方面要求中方員工規范言行，在日常生活中多與越方員工溝通交流，和諧共處；另一方面充分發揮越南員工熟悉本地風俗、習慣等方面的優勢，通過提升其待遇和優秀的企業文化等增強其對中方企業的認同感與歸屬感，使其真正從項目利益出發去開展工作，更好地為工程建設服務。

三、屬地化管理的一些思考

（一）分包管理

在海外工程建設過程中，發現越南本土分包商十分重視合同及來往信件等書面文件，這與國內建設市場中的分包管理有較大不同，這要求海外項目管理者需積極轉變管理思路，一切從合同出發，盡量減少口頭形式等低效或無效溝通，加強書面信件管理，提高溝通效率。另外通過與分包商、材料供應商的合作，逐步建立自己的信息資源庫，對其履約能力進行評定、分級，為長期經營越南市場奠定基礎。

（二）員工管理

為當地員工建立信息檔案，包括姓名、身份證號、住址、家庭狀況、個人特長、工作經歷、上崗時間、離職時間、工作表現等多項內容，并及時進行動態更新；充分尊重當地雇員的和風俗習慣，做到文明管理，友好協作，凝聚人心；與當地員工建立良好的雇傭關系，對于長期合作的員工給予待遇上的優惠，對表現優秀的當地員工適當發放獎勵或補助，增加其收入，為其提供升職機會，培養他們的歸屬感；在當地重大節假日時發給員工慰問品，體現企業的人文關懷，提升企業形象。

總之，屬地化管理是海外項目發展的大趨勢，通過越南高嶺橋項目屬地化管理模式的探索使得筆者對此更加深有體會。屬地化管理一方面能有效降低企業管理成本，提高海外項目管理水平、增加盈利空間、提升企業國際競爭力，另一方面也能夠很好地解決工程建設中人員、設備和地方關系協調等問題，使海外企業能夠較快融入當地市場，贏得所在國和民眾的支持，也是中國建筑企業實行“走出去”戰略、進一步拓展海外市場，實現海外項目滾動發展和企業轉型升級的必然之路。

參考文獻：

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1、規劃信息咨詢，工程咨詢、評估、審查、節能評審、合同能源管理及相關服務;工程設計、造價咨詢服務;工程及設備監理、項目管理相關咨詢服務;國內國際貨物、工程、服務招投標，政府采購項目、中央投資項目招投標;自營和各類商品及技術進出口業務;國防科研和建設項目財務決算審計及相關咨詢服務;高技術產業(創業)投資、股權投資管理及咨詢。

2、對外派遣與其實力、規模、業績相適應的海外工程所需的勞務人員;國內外公路、交通工程、鐵路、橋梁、隧道、市政工程、公路養護、水運的勘察設計、規劃咨詢、工程施工、監理、科研、總承包、代建制及技術服務;技術檢測、工程和技術研究與試驗發展。

3、對外派遣與其實力、規模、業績相適應的國外工程項目所需的勞務人員;接受委托，承擔基本建設項目、技術改造項目、地區經濟發展和技術改造規劃、工程項目的評估咨詢服務和工程建設監理以及技術服務;國外各類工程項目的咨詢、勘察和設計;承攬國外工程項目;承包工程所需的設備、材料出口;在海外舉辦非貿易性企業;各類土木工程、建筑工程及設備、材料采購的招標;工程造價咨詢及與工程造價業務有關的其他業務。

（來源：文章屋網 ）

篇8

濟鋼集團有限公司（以下簡稱“濟鋼”）作為山東省屬特大型國有鋼鐵企業和國際工程承包商，于2005年底-2008年初，就承建越南鋼鐵廠項目進行了2年多的前期工作，積累了經驗，也遇到一些問題，現予以說明分析。

一、有關背景

聚亨企業集團（以下簡稱“聚亨”）為臺資企業，在臺灣、泰國和中國大陸分別建廠。在長期的業務交往中，聚亨和濟鋼建立了穩固的合作關系。2005年，聚亨公司與越南廣義省容橘（或譯為榮國）經濟區管理局達成協議，在該區建設鋼鐵廠，一期年產200萬噸鋼，二期達到500萬噸鋼的規模，并在廣義省容橘經濟區沿海灘選定廠址。應聚亨公司邀請，濟鋼以工程總承包的方式承建該項目。后雙方雖然談及合資合作問題，但兩年來，濟鋼開展的主要工作是工程承包和建設，這也是本文討論的重點。

根據聚亨公司的要求和濟鋼的規劃設計，越南鋼鐵廠一期項目建設一條完整的鐵前、煉鋼生產線，主要包括：原料場、220m2燒結機、350m3高爐、30噸轉爐、3臺小方坯連鑄機。項目建成投產后，企業年產鐵186萬噸，鋼坯200萬噸。項目建設估算總投資為33.93億元人民幣，折合4.19億美元。其中建筑工程8.95億元，安裝工程3.25億元，設備購置費13.52億元，工程建設其他費用3.49億元，預備費1.75億元，建設期貸款利息1.02億元，生產鋪底流動資金1.95億元，估算中未考慮土地使用費。工程建設期預計2年。

在兩年多的時間，濟鋼圍繞該項目做了大量工作:充分了解我國對外工程承包的優惠政策，以及越南的政治、經濟、文化、風土人情、人力資源供應情況，特別是其相關政策、技術環保標準、投資環境、建設條件、配套設施、各種稅費；借鑒本企業1700熱連軋工程總包合同的經驗教訓和菲迪克(FIDIC)合同條款下項目管理模式起草合同，以經得住市場考驗；走訪政策銀行、商業銀行、有關企業、外經貿廳、海關、商檢，對籌資及對外承包工程項下設備、材料、施工器械的出入境手續及稅費政策進行詳細了解；邀請天津大學專家和上級主管部門領導來企業講解相關知識和注意事項；參與項目的可研論證、工程設計、招投標、建安預案、工地勘探、測量；制定最佳物流方案；擬定越南項目管理流程、外派人員薪酬標準、招聘越南語翻譯人員。

由于濟鋼從商務、技術諸方面積極開展工作，有效規避了風險，推進了項目進展。

二、前期運作

濟鋼集團公司及時成立了項目部，由集團公司一名副總經理擔任項目經理。按照便于管理、便于指揮、服從工作的原則，項目部人員根據需要,在越南或國內辦公，做到人員到位、工作到位、措施到位，使得合同起草、工程設計、海運、報檢通關、體制機制建設、人員組織、排定工期、招標、建安準備、廉政建設等各項工作順利開展。項目前期運作的主要經驗是：

1、做好前期的調研，為項目推進奠定基礎

即加強與國內企業、港口、物流公司的溝通，同時加強對越南市場的調查了解。

國內調研對象分為四種:一是青鋼、日鋼等鋼鐵業主企業，這些企業在工程項目總成本控制方面成績突出；二是中國重機、中鐵十四局等工程承包企業，它們業績突出，有豐富的工程承包和建設經驗，值得借鑒；三是國內設備和原材物料供應企業，特別是國內冶金設備生產商和位于廣西的鋼鐵、水泥、木材等生產企業，了解鋼廠建設所需設備和原材物料的價格和供應情況；四是港口和外運公司，如青島港、日照港、上海港、廣西防城、北海等港口及有關外運公司，為高效率、低成本跨境物流做準備。通過調研，學習了先進的項目管理和成本、風險控制經驗，加強了與設備、技術供應商的溝通，密切了與物流企業的聯系，為越南項目的順利開展積累了數據。

另一方面，濟鋼越南鋼鐵廠項目部組織由工程設計、工程管理、法律、冶建、國際商務人員組成的綜合考察團赴越南兩次考察，并根據工作需要安排專門人員赴越南數次，調查了解情況。考察團全面考察了正在籌建的越南鋼鐵廠建設工地、周邊環境、政府政策、進度情況，拜訪政府部門，走訪廠礦企業，調查原材物料市場，了解民風、民俗，獲得了許多第一手資料，收集了大量重要信息，結交了朋友，加深了對越南建設環境和建設條件的了解。越南大型工程建設安裝企業LILAMA公司、中建總公司越南代表處、越鋼總公司和太原鋼鐵公司也提供了很多有益信息和經驗。項目部還派員赴泰國詳細了解了業主聚亨企業集團（泰國）大眾有限公司的生產經營情況。

2、爭取兩國當地政府的支持，為項目推進創造有利條件

濟鋼越南鋼鐵廠項目得到了上級主管部門的支持和幫助。省領導進行了批示，外經貿廳領導多次過問，中國駐越南大使館經商處也提出了有價值的建議。

項目也得到了越南廣義省、容橘經濟區領導的高度重視和支持。項目部人員在越南考察期間與廣義省省委書記、省長、容橘經濟區管理局局長等有關政府官員進行了深入溝通和交流，先后舉行了多次專題會議，就雙方關心的問題深入交換意見。通過協商，雙方決定建立定期溝通協商機制，共同列出工作進度表，明確雙方責任，共同推進項目建設。前期每月召開兩次項目協調會議，以后隨著項目進展，根據實際工作需要及時調整協調會議的頻次。為保證設備和原材物料順利通關，還專程拜訪了廣義省海關，深入交換了意見。廣義省海關表示特事特辦，為鋼鐵廠項目的進口工作提供一切可能的便利。

在越南期間，我工作人員主動與粵籍工作人員和當地群眾搞好關系，樹立形象，也為推動工作創造了條件。

3、深入了解項目建設條件，降低項目風險

項目部通過各種渠道，全面了解越南的工程建設條件。除施工力量、鋼鐵廠周邊環境及水、電、風、氣等的供應情況外，項目部對許多具體問題進行了落實。關于工程材料如黃沙、石子、石灰、磚瓦、水泥、耐火材料、鋼材、電纜、閥門等和施工工具的生產和供應能力，項目部都進行了詳細了解，制定了相應的保障措施。如水泥供應，越南小型水泥廠不少，但標號、質量、價格以及供應保障都與國內水泥廠家無法相比。雖然有“幸福”和“雄獅”牌兩種水泥，但品種單一，與冶金建設要求相距甚遠，另外水泥價格高，運輸困難。因此項目部決定水泥供應國內為主，把本地供應做為輔助渠道。關于建筑鋼材，由于越南鋼鐵生產技術設備落后，鋼材價格較高，且物流成本高，項目部決定依托國內鋼材市場組織供應，首選中國西南地區。關于施工工具，越南目前建筑施工技術、裝備水平還比較落后，冶金建設使用的模板、周轉料具等基本沒有，必須在做施工設計時考慮解決。越南的通用工程設備和施工機械能夠滿足供應，而冶金專用施工機械應考慮國內組織為主。

三、項目的啟示

越南鋼鐵廠項目因為建廠配套設施、資金來源等原因沒有能夠繼續下去。但由于濟鋼越南鋼鐵廠項目部做了周密的風險預案，工作到位，基本未造成損失。相反，積累了經驗，鍛煉了隊伍，也為今后開拓越南工程承包市場提供了有益啟示。

1 、東道國的政治、社會環境，是承接海外項目的重要前提

承接海外項目，風險因素很多，其中東道國的社會環境狀況必須考慮。越南政治穩定，民風淳樸，當地治安較好，一般不會出現工地鬧事等事件。雖然一般情況下越南工人是不準隨便安排加班的，但也不象有的國家那樣絕對嚴格。如某國，當工人將吊件懸在半空中時，如下班時間到，則法律允許工人停止作業。越南勞動力總體比較文明，法律意識較強，工作中加大工作量或延長時間，要求增加相應工資補貼。

越南政府官員整體素質較高，對中國有感情。我們所接觸的一些官員中有不少在中國、前蘇聯等留過學。廣義省領導在招待濟鋼越南項目部人員時，就曾用清晰的漢語唱起在五六十年代流傳的“山連山，水連水，胡志明，”歌曲，讓人感動。當然，一些地方也存在官員貪污、索賄現象。

2、東道國優惠的經濟政策，是承接海外項目的著力點

承接海外項目，必須用好用足東道國優惠的經濟政策。為了富國強民，越南政府采取了一系列措施來發展經濟。興辦經濟開發區便是其中重要舉措。越南鋼鐵廠項目所在地容橘經濟區，作為越南中部地區經濟發展的驅動力和開放型經濟區，越南政府授予其最優惠的投資激勵政策，包括土地、稅收、銀行、海關、進出口等。容橘經濟區管理局直屬于越南總理管轄，被完全授權通過“一站式服務”和直接的方式來管理投資和開發。經濟區對外資企業提供的優惠政策涉及公司所得稅、個人高收入所得稅、土地租賃、進出口程序、關稅、增值稅和特別消費稅。并且，在越南居住的外國人和外國投資者有權購買房產和租地建房。目前，越南對一些固定資產投資免征進口關稅。對于需要從中國出口大量設備、材料和原料的項目，一方面選擇最佳物流方案，另一方面可充分利用越南對外資企業的相關免稅政策，擴大中國國產商品的出口，取得好效益。越南不允許外籍勞工大量入境工作，但中國企業與越南施工隊伍在越南當地成立合資或合作企業后，對施工人員比例的限制可以避免。項目部對越南的優惠經濟政策是滿意的。

3、東道國的自然條件，是承接海外項目不可回避的因素

承接海外項目，必須認識東道國的自然條件，否則會造成極大的被動。

越南的季節分為雨季和旱季，雨季會對一些工程的施工造成影響。氣溫高、濕度大的氣候不利于高強度體力工作，再加上越南人比較習慣于松散的工作，同樣的工程在越南的施工時間有可能相應延長。

項目部通過對越南當地冶金原料市場的考察，認為越南鐵礦資源比較貧乏，基礎設施相對落后，運輸不便。越南雖然有足夠的煤炭，但焦炭須全部進口。因而項目即便順利完工，在生產運營上也會有很大困難，這對業主和承包商存在較大風險。工廠所在容橘經濟區雖具有深水海港設施，但要么為石油專用碼頭，要么缺少礦石裝卸設施，為實現該項目的低成本運行必須設計建造原料碼頭，不僅大大增加了項目成本，也會對工期造成較大負面影響。在資金來源無法保障、項目本身存在一定風險的情況下，很難保證承包商獲得較完美的業績。

4、選擇好項目，是承接海外項目成功的關鍵

搞好海外工程承包，必須選擇一個好的項目，否則，寧可不干。項目選得好，切入適當，可充分利用好中越兩國政府的優惠政策。業績突出的中國工程承包商在越南承接的項目大多是中國政府的援助項目、兩國政府間的合作項目或越南政府規劃的重大項目，工程付款比較有保障，如船舶建設、水泥廠、水電站等。這些項目容易獲得政府的信用保險、賣方信貸或賣方信貸，政府支持力度大，風險小。 項目選擇不當，則可能造成難以挽回的經濟損失、甚至負面的政治影響。

5、高素質的團隊，是開拓海外市場的主力軍

如果擁有高水平復合型人才，可促進海外工程市場的開拓。越南的工程技術和管理人員中，有相當一部分能夠使用英語，部分人員能夠使用漢語或俄語。濟鋼在開展越南工程項目時，就曾為招聘既懂業務又通曉越南語的人才做了大量工作。

高素質團隊應掌握東道國的稅收政策、法律法規，頭腦清醒，富有進取創新精神；能不斷加強對工程承包問題的研究，制定系統措施，善于規避風險；樂于吸收其它企業的經驗教訓，有豐富的施工和管理經驗，決策科學，執行有力；有較高的綜合素質，以一當十，精干高效。

四、結語

濟鋼的對外經貿業務通過多年的發展，尤其是近幾年的發展，已經具備了相當的規模，培育了自己獨有的核心能力，但海外工程承包業務卻僅僅是個開始。濟鋼越南鋼鐵廠項目的前期運作，為今后的國際工程承包業務開了個好頭。它告訴我們要利用東道國政府的優惠政策，有效規避政治風險和經濟風險；要根據工程所在地的法律法規、自然環境、資源狀況、投資環境、社會習俗、人力供給、配套設施制定合理的工程進度計劃，減少盲目性；要入鄉隨俗，與當地政府和社區搞好關系，為項目的順利進展創造好的外部條件。盡管現在越南出現了通貨膨脹等問題，但如果我們擁有高素質團隊，抓住機遇，強化措施，將海外工程承包業務放在應有的高度，放眼世界，與時俱進，實行正確的策略和具體業務的優化創新，就一定能夠開拓海外工程承包工作的新局面。

參考書目：

[1]工程咨詢協會編譯.設計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件[M].北京:機械工業出版社，2002.

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關鍵詞：海外電力承包；風險；防范

自中國“引進來、走出去”戰略的提出，我國與國外的交流頻率在不斷提升，經濟、文化、政治和軍事等交流頻繁，是國家發展壯大的必要流程。電力工程是人們生活、商業發展等必不可少的重要元素，支撐著社會的正常運轉，為了更好地發展電力行業和中國經濟項目，應大力開展海外電力承包工程，但是該工程項目在運作的過程中會受到政治、經濟和管理因素的影響而出現一系列的風險，強化對風險的防范是關鍵。

1 海外電力承包工程的風險類型分析

1.1 自然風險

通過對中國海外電力承包工程項目風險的分析，自然風險是重要風險之一。海外電力承包工程，自然條件對工程項目的造價進度與質量會產生嚴重的制約，不同國家、不同區域的氣候條件具有差異性，自然災害類型也不盡相同，對于任何工程項目來說都是一項重大的考驗。地質條件與當地的氣候狀況會對施工的開展構成影響，臺風、泥石流、高溫、沙塵暴等都是主要的自然條件[1]，會影響施工工作的正常開展，是制約電力施工的關鍵因素。

1.2 法律風險

在海外電力承包項目建設中，另一個重要風險就是法律。不同國家的法律體制是不同的，針對違法行為的相關標準也有所差異，針對電力工程建設的法律與我國的相關法律發生沖突，再加之施工人員對其他國家工程法律的認知不夠，導致法律風險的出現，對項目的實施造成消極影響。例如，在電力承包項目方面，稅費、貿易、勞工、簽證等政策都會存在差異性。

1.3 經濟風險

海外電力承包項目的開展，同時還存在著經濟風險，是由多方面的因素共同影響所致。例如，國家財政政策的調整、物價水平、電力工程建設的相關材料、勞動力市場的變動、金融風險以及匯率的變化等，會對電力承包工程的經濟效益構成影響，會影響電力承包工程的招投標法、合同法、公司法等，會發生鏈條式的反應。

1.4 資源供應風險

資源供應是電力承包工程開展的基本元件，其所謂的資源主要以材料和設備為主，資源的費用支出在電力工程的總承包合同中占據著主導性地位，費用占有一半以上，對材料和設備的材料的采購工作是重要環節。我國海外電力承包工程的主要地區是非洲、東南亞等地區，這些地區的經濟發展水平普遍不高，可利用資源有限，物資缺乏、地質材料昂貴、資源匱乏等問題嚴重，很多地區電力工程所需的碎石都要通過進口來獲得，無疑提高了工程的成本，且材料質量堪憂，致使出現資源供應風險。

1.5 設計風險

設計是電站建設的關鍵，是決定電站質量和安全性的重要因素，關系著電力工程的安全、質量、進度和成本[2]。設計方案的制定是施工工作開展的重要依據，設計方案應包括工藝流程、設備型號的選擇、材料質量與規格的確定、施工技術參數等內容，方案制定的好壞決定著在整個電力工程項目上的投入與支出，保證專業性、高效性的設計水平是重要任務。另外，設計方案的變更會產生風險，在施工進行到一半時進行設計方案的變更，會大大提高電力工程項目的成本。

2 海外電力承包工程的風險防范措施

2.1 建立電力風險評估機制，科學、合理評估投資價值

通過對海外電力承包工程風險類型的分析，了解到海外工程建造系統相對脆弱，極易受到經濟、政治、文化、法律、自然條件等因素的影響，為了應對此類現象，我國應建立電力風險評估機制，科學、合理評估投資價值，對可能出現的風險進行列舉，通過對電力工程承包價值的分析，選擇是否投資。若電力工程具有很高的投資價值，為了降低風險而導致的損失，可以建立預警機制，制定合理的緊急應急方案，邀請專家或教授進行風險的評估。在項目設計階段，EPC總承包商要在充分了解電站建造工程的意向、業主意愿的條件下，對電站的設計方案予以梳理[3]，如總圖的布置、設備型號的選擇以及能電站的施工工藝流程等，以限額投資額度為標準進行設計，注重對設備方案變更的管理與處理工作，將風險降至最低，提高海外電力承包工程的質量。

2.2 培養國際貿易性人才，實現文化等的相互對接

海外電力承包工程項目的實施，離不開國際貿易型人才的支撐，對海外貿易市場了如指掌，根據市場的特點，能夠充分將中國與外國的經濟、文化與政治進行對接，彼此熟知各自的文化，做到相互尊重，強化溝通意識，是消除社會風險的有效途徑，而貿易人才在其中扮演著橋梁性的作用，能消除種族與宗教分歧，為電站建設提供和諧的社會環境。例如，社會風險控制方面，不同的地區具有不同的文化環境和，在進行海外電力承包項目建設時，會與當地的居民和生活環境相接觸，由于種族觀念或的不同，會產生一定的思想分歧，極易產生矛盾，尤其是國家禁忌而引起的沖突與誤會層出不窮，嚴重威脅著社會的安定、祥和，使得電力承包項目存在一定的社會風險。而貿易型人才在其中可扮演重要的溝通樞紐。電站建設的開展，對貿易人才來說是一項巨大的挑戰，要掌握海外電力市場的詳情、當地的法律知識、民族風情以及物資供應渠道等，為電站建設提供全方位的服務。國際貿易型人才的存在具有獨一無二的價值意義，能夠扮演載體和橋梁的作用，實現國家間文化、經濟等的對接，以避免經濟風險、法律風險等的發生。

2.3 強化海外工程風險防范意識，借助商業保險來降低風險

海外電力承包工程風險防范工作的開展，應強化風險防范意識，通過購入相應的保險來保證電力工程項目的安全，起初是采用購入建工險、海運險等，但是由于現代海外貿易環境的不斷復雜化，海外綁架、勒索、海盜等現象非常嚴重，風險系數增加。例如，在利比亞局勢十分動蕩之時，我國的信保企業立即啟動“理賠綠色通道”，向葛洲壩集團、建材集團賠款1.62億元和4815萬元[4]。電站建設行業也應借鑒其重要經驗，通過商業保險來保護自身，電站建設損失的部分會由政府的信用保險進行承擔，是降低風險影響力的有效途徑。

3 結束語

綜上所述，通過對海外電力承包工程風險產生原因的分析，了解到其會受到政治因素、經濟因素和管理因素的影響，造成一定的風險隱患，制約著海外工程項目的發展，是當前發展海外貿易亟待解決的重要問題。海外電力承包工程的風險防范工作，應建立國家電力風險評估機制，科學、合理評估投資價值，培養國際貿易性人才，實現文化、經濟的相互對接與了解，強化風險防范意識，借助商業保險來降低風險等，實現對海外電力承包工程風險的全面防范。

參考文獻

[1]任果.海外電力承包工程的風險管理及防范措施[J].價值工程，2014，20（11）：90-91.

[2]趙啟明.海外電力EPC項目風險管理淺析[J].國際工程與勞務，2014，8（13）：46-47.

[3]楊益清.海外電力工程項目風險分析及應對措施[J].經營管理者，2012，14（22）：119+106.

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[關鍵詞]電建建設；項目施工；海外市場；國際化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.094

[中圖分類號]TM621；TU71 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-0-01

隨著國內電力建設市場日趨飽和，為了在嚴峻的市場經濟形勢下求生存、求發展，實現企業的發展新突破，我國越來越多的電力建設企業將目光瞄向了海外市場。

近幾年來，山東電建二公司積極實施“國際優先”戰略，海外工程足跡遍布非洲、西亞、東南亞、南亞等國家，先后完成了蘇丹吉利、沙特PP8與PP10、孟加拉西萊特、印度尼西亞龍灣等項目。在海外項目實施中，該公司推進本土化戰略，加強與當地社會的文化融合，為項目實施創造了良好的內外部環境，成就了多項精品工程，贏得了豐厚的市場份額，打響了“中國電建”品牌。

電力建設企業承接海外項目，會面臨著比國內項目復雜多變的風險和難題。結合工作經驗，本文將對這些風險和難點進行分析，并提出相關對策，以期對國內電建企業同人們有所啟發，規避相關風險，拓寬擴大電建國際市場，做大電力建設的海外市場。

1 電建企業海外市場開發的難點分析

1.1 資金方面存在的難點

近幾年來，電力建設項目的投資越來越大，需要的資金量也越來越大。現在在很多海外國家，由于施工建設市場的競爭，電力建設項目前期往往需要施工方墊資建設，因此需要的項目資金特別是流動資金巨大。一些電力建設施工企業由于自身發展薄弱，企業自有資金少，很難滿足承包大型國際項目流動資金的需要。此外，我國的出口信貸利率比一些發達國家的貸款利率高、還款期短等，這些政策上的短板也直接影響了電力建設施工企業帶資承包國際工程項目。

1.2 品牌影響力方面的難點

在國際電建承包市場上，施工企業的品牌對海外市場的開發影響巨大。目前我國的電力建設的施工技術和管理水平雖然近幾年來得到了很大提高，但與發達國家特別是一些歐美國家來比較，還存在很大差距。近年來，我國一些電力施工企業紛紛走出去，相繼完成了一大批的海外電力建設施工項目，但這些項目多是在一些發展中國家或落后國家，在歐美等發達國家的電力建設施工市場中，輕視中國企業總體實力的現象仍普遍存在。

1.3 技術和管理人才方面的難點

國際化綜合型人才的缺乏，直接影響電力建設施工企業對海外市場的開發。語言不通也是一大障礙。目前，我國電建企業的技術、管理等人員多為工科院校畢業生或從工程實踐中成長起來的老員工，他們的外語水平很差，外語溝通能力不佳，不能滿足國外項目的語言需要。而懂外語的人則多為外語專業人才，他們對電力建設的技術、管理等知識嚴重欠缺。由于我國教育體制的影響等因素，復合型人才嚴重缺失，成為電力建設施工企業開發海外市場的一大短板。

1.4 國內承包商不良競爭方面的難點

目前由于國內電力建設施工市場的競爭激烈，導致大多數電力施工企業紛紛把目光投向海外市場。國內的絕大多數電建施工承包商都各自為政，各顧各的市場，不能抱團作戰。更有甚者，一些企業在電力建設海外市場中“內戰外打”，采取惡性價格競爭等不正當的手段爭取中標工程，擾亂了市場秩序，破壞了我國電建企業的整體國際形象，導致兩敗俱傷。

2 海外電力建設市場的開拓策略

2.1 加強全球化觀念

電力建設企業要善于抓住機會，迎接挑戰，制訂全面的海外市場開拓計劃。參與到海外工程建設市場的競爭中，是歷史的必然選擇，電力建設企業要加強參與力度，建立全球化的觀念，解放思想，大膽作為。

2.2 建立大型的電力建設施工集團企業

國內電力建設企業要強基固本，發展壯大，建立強大的企業集團，才能增強自身競爭力和抵御市場風險的能力。同時，國內電建企業要抱團作戰，減少過分競爭和無序競爭。

2.3 加強國際化人才的培育

要注重培養大量具有高素質、綜合型的專業人才。要聯合高校和專業培訓機構以及科研單位，共同培養熟悉外語、熟悉國際法律法規及國際施工相關標準要求和及市場規范等知識的綜合性人才。還需要培育一批具備高水準的管理能力、專業能力、公關能力以及適應市場和社會變化的人才。除了自己培養外，要面向社會廣泛招攬人才。對人才要招進來、留得住。這樣就需要提高人才的待遇，薪金留人、感情留人、機制留人、文化留人相結合，管理好人才。

2.4 提升承包項目的技術和管理水平

在進行海外項目施工時，施工企業一直都是產業鏈的最末端。所以，電力施工企業要善于提升承包項目的技術水平，進行相應的行業結構組合和資源調整，把設計、施工等方面融合到一起，建立區域性集團，增強國際EPC工程項目的能力。此外，還要健全企業經營管理制度，吸收國內外先進的管理模式。

3 結 語

電力建設的海外市場開拓無法一蹴而就，需要一個循序漸進的過程。在市場全球化的今天，電力建設施工企業要想在海外市場占有一席之地，就要不斷增強自身實力，解放思想，開拓創新，在技術上、管理上向發達國家標準看齊，增強企業核心競爭力，順應國際市場的需求，不斷爭取更多的海外業務。

主要參考文獻

[1]盛慧峰，葛艷莉，柯慧.電力企業海外市場開發戰略研究[J].中國市場，2015（21）.