紡織服裝市場調研范文

導語：如何才能寫好一篇紡織服裝市場調研，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：環保服裝；天然纖維；回收；品質

1.服裝環保與品質的始源與發展

1.1 提倡服裝環保與品質的必要性

之前，國家大力倡導建設“兩型社會”的時期。即資源節約型和環境友好型社會。提倡發展循環經濟，將可持續發展路線作為當前發展的重要方向，將環境保護與自然資源的統籌作為發展的基本步調，是一種更高層次、更高質量、健康型的發展。我國是紡織品行業的大國，每年都有不少的紡織品被廢棄。我們以提倡服裝環保與品質作為研究對象，將其納入到循環再設計中去。這對促進我國發展循環經濟是非常有現實指導意義的，對保護全球服裝類資源具有潛在的巨大價值。

1.2 環保類服裝的定義

眾所周知，環保服裝是指原料采用天然纖維而制成的衣服，選擇環保服飾，已成為消費者的理性需求，服裝品質優質的服裝不僅耐看而且更有便于經久耐穿，同時好的服裝品質，不僅質感很好，時尚度又不過時，總能在品質與流行中保持平衡，同時服裝的品質對于我們人類生存的環境也是有著很重要的關系的，比如：傳統的棉毛料服裝設計出來的衣服也不缺乏時尚審美觀，同時，這種服裝被丟棄兩三年后，會自動分解腐爛，能夠減少對環境的污染。

1.3 環保類服裝的作用

環保服裝的作用也表現在很多方面，比如其面料的生產過程可以避免向環境排放含硫的有毒氣體、廢液；在紡絲生產中使用的溶劑可以百分之百回收再利用；合理、科學地選用無害于人類健康的化學劑、色素，并且控制有害物質，實現自然與人類、技術的良性循環等等。這些都關乎與對人類生存環境的一個重要的因素。

2.廢舊環保服裝的回收意義

對紡織服裝廢舊物而言，如何最大限度地發揮其效率，延長廢舊紡織服裝的生命力，是非常值得我們思考的問題，因此我們應當使其變成一項公益事業去推廣，讓更多的人參與到我們的行動來，我們需要把這樣的慈善事業讓它廣泛傳播，讓它遍地開花，這不僅是一件功德無量的好事。同時，也為解決現實的或潛在的環境問題，協調人類與環境的關系，保障經濟社會的可持續發展,對節約能源、節約原材料、提供就業崗位等提供積極而有效的幫助。由于，環境問題日益嚴重，所以，環境保護對于社會經濟的可持續發展起著至關重要的作用。

3.普通類服裝的對比性

基于環保類課題研究調研時候，搜尋到很多小店里，沒有自己的品牌，但這些衣服即樸素也時尚，給人有品質的感覺，當準備選擇合適的服裝時，老板解釋這件衣服質量很好且是出口的產品，首先，第一印象不錯，老板繼續解釋他們店的服裝因為某些原因而稍微有點瑕疵所以不能對外出口，所以就變為可以很便宜就能買到的所謂大牌質量，很多時候，當我們去選擇衣服的時候，未必需要說是品牌就一定是最好的，衣服有瑕疵適當遮掩也是可以穿的很到位的，很重要的是這也是一種間接環保形式，因為，這樣的一種選購方式比那些花幾千甚至幾萬在商場里所謂正品，然后回來穿一兩回就不穿的衣服要更有價值，從而避免過度浪費。這是在江蘇市場調研時發現值得關注最深的地方，江蘇省內的衣服普遍比武漢服裝市場質量都好，武漢服裝市場給人的感覺是時尚的衣服很多，但是質量卻大多數不合格，這在一定意義上就等于是在間接浪費資源了，不難想象，當消費者把衣服選購回去，穿過一回，等洗了一次之后發現，顏色怎么變淡了或者衣服怎么沒型了，這些都是很普遍的現象，但質量太差的衣服，可以用一次性來概括它們了，這無疑是很大的浪費，這也是非常嚴峻的一個問題所在，來到廣州白馬市場調研，這里都是成品批發，質量從好到差，但整體卻超過了江蘇部分服裝市場，選擇購買普通纖維制成的服裝產品，無論從款式、品質還是可穿性，我們都需要考慮清楚，因為這是一種可持續發展觀念，只有這樣持之以恒才能把握好環保與品質之間的平衡。

篇2

5月28日，河南省服裝協會組織的“錦榮·2013千人峰會話升級暨河南服裝大會”在鄭州召開。會議以“開啟河南‘大服裝’征程，實現‘衣服天下’中原夢”為主題。河南省發改委、河南省工信廳、部分產業集聚區、長三角部分地區服裝協（商）會等領導，以及1000多家服裝企業代表參加了大會。

“五大工程”助升級

中國服裝協會常務副會長陳大鵬在講話中指出，受到國際經濟形勢的影響，2012年全國服裝行業發展相對低迷，增速放緩，此種形勢逼迫我國服裝產業轉型升級，增強創新能力，提高品質。與去年不同，當前市場條件、環境、基礎都發生了變化，服裝企業低成本時代已經過去。當前服裝企業最為關鍵的是提升內生動力，注重服裝商業模式創新，實現產業優化升級。

河南服裝協會執行會長李剛在工作報告中指出，2013年全省服裝產業要抓住機遇，創新驅動，以實施“五大工程”為重點，繼續圍繞“炒行業、推品牌、造環境、贏政策”開展工作，促進科技創新、品質升級、商貿繁榮，推動行業的全面升級。

一是繼續推進“巧媳婦工程”。搭建訂單對接平臺，幫助各產業集聚區承接訂單，推進“巧媳婦工程”，解決企業用工難題。

二是實施“安家工程”，由錦榮置業開發建設的新密曲梁服裝工業園項目，一期工程已封頂，企業即將入駐，幫助企業解決發展用地。今年計劃安置300家企業，讓其安居樂業。

三是實施“品質提升工程”，健全質量檢測體系，加強質量管理。從20%做起，推動低端生產企業向中端發展，中端企業向高端品牌跨進。通過品質提升工程，使產品進入一線城市的百貨商場。

四是實施“信用合作融資工程”，協會與金融機構簽訂合作協議，力爭實現30億元低成本融資目標，為企業解決融資難、融資貴問題。

五是實施“新興市場拓展工程”，利用電子商務，開拓現代銷售渠道。抓住城鎮化和農村社區建設的新興市場機遇，搶占終端市場先機。利用鄭州時尚潮流新地標——建文匯美尚城，引入韓國經營理念，結合本土服裝產業優勢，打造全新的商業模式。今年，鄭州航空港經濟區已獲國家批準，引導企業率先導入，實現服裝市場的多渠道、多元化。

“轉”字當頭顯成績

李剛指出：“回眸2012年，如果用一個字來盤點，那么‘轉’字最為貼切，服裝行業在轉移中求生存，在轉移中求提升，在轉型中求發展。”河南省服裝協會抓住產業轉移的歷史機遇，助推省服裝產業取得了顯著成績。

據了解，2012年6月，“巧媳婦工程推進辦公室”成立，幫助本土企業承接沿海訂單，協助政府和廠商把服裝廠建到各縣產業聚集區，把生產班組、流水線工段下移到鄉鎮、村莊，讓農村大量的巧媳婦轉化為產業工人。同時，把巧媳婦工程與加快城鎮化建設結合起來，以擴大產業規模創造就業崗位，促進企業與政府對接，推動產城互動，中原崛起。目前，“巧媳婦工程”在臺前、滎陽等多個試點初見成效。與此同時，河南省服裝協會還配合政府成功舉辦了“第三屆中國鄭州產業轉移系列對話活動”；幫助縣區招商，與信陽平橋區、扶溝、淇縣、光山簽訂戰略合作協議，并命名光山縣為河南省“羽絨服生產加工基地。”

通過開展行業調研，為政府制定政策提供參考依據。組織企業召開座談會，分析形勢，制定措施，應對挑戰。例如，2012年6月份，協會兵分五路分赴廣州、杭州、沈陽、株洲、重慶五大服裝市場調研；針對行業熱點、難點，組織兩場峰會；開展用地需求調查，為企業安居樂業出謀劃策。

2012年，協會啟動“安家工程”，目前僅鄭州就有700余家企業申報用地需求，300多家企業提出購地建房申請。去年9月，協會成立了“銀企合作融資服務部”，現累計為300余會員單位從民生、中信等銀行貸款3億多元。

由協會主辦的第三屆中國（鄭州）國際縫制設備、面料輔料展覽會規模達到1.2萬平方米，來自國內外的參展企業500多家，3萬多個專業買家到會參觀。組織臺灣地區面料與河南服裝企業對接和首屆中國（鄭州）·韓國服裝周；總投資二十二三億元的中部紡織服裝品牌中心于去年10月開建。此外，協會積極開展品牌表彰、推介和宣傳活動，提高了河南省服裝品牌和企業的社會影響力。

知己知彼 決勝千里

2012年，河南省服裝銷售總收入700億元，服裝總量保持30%以上的增幅，高出全國增幅26個百分點。然而，與鄰近省份相比，銷售總量差距仍然很大。例如，山東省服裝年總銷量為3130億元，而江浙、廣東更多。而且，河南省服裝起步晚、底子薄，在產品結構、門類結構急需補足短板，特別是男裝、休閑裝在全國的市場份額微乎其微，產品的檔次與高端消費者的需求之間仍然差距巨大。

盡管如此，河南服裝行業發展迅猛，優勢較為明顯，前景非常好。陳大鵬分析指出，隨著我國產業轉移步伐的加快，河南服裝業迎來了新的歷史機遇；河南交通便利，輻射力強，物流成本全國最低；河南作為擁有1億人口的大省，人力資源優勢明顯，市場前景廣闊；河南省經濟的發展迅速，為服裝業發展提供了重要支撐。“天時、地利、人和” 為河南服裝行業發展提供了強有力的支撐，河南服裝行業發展潛力巨大。

不僅如此，河南省委、省政府及各級地方政府重視服裝產業發展，政策環境前所未有。在當前土地資源十分緊張的情況下，全省180個產業聚集區三分之一都拿出大量土地打造“紡織服裝產業園區”。

會上，河南省服裝行業協會與全國十大專業市場簽訂了戰略合作協議，以促進河南服裝市場拓展升級，擴大河南服裝行業市場影響力。現場，河南省發改委、河南省工信廳分別扶植政策信息，江蘇蘇美達集團、中國毛衫聯盟分別了訂單轉移信息，為省內相關服裝企業提供合作的機遇。

篇3

蔣衡杰：中國服裝業出現“五個下降”

4月26日，在中國服裝協會第五屆二次理事會暨全國服裝行業工作會議上，中國服裝協會常務副會長蔣衡杰的《中國服裝協會工作報告》中指出，2008年受各種因素影響，服裝行業出現“五個下降”，分別是產業規模擴張止步，服裝總產量下降；小企業隊伍萎縮，產業效益明顯下滑；行業投資增速下滑；國內市場低迷，服裝類消費增幅下降，消費結構生變；服裝出口實際下降。

中國服裝協會：企業不要輕易轉型

金融危機對經濟的影響是全方位的，企業不應當輕易向其他行業轉型。這是中國服裝協會在《中國服裝協會工作報告》中向企業發出的提醒。

報告指出，2009年，我國服裝業發展可能面臨更大的困難。一方面，國際金融危機仍未見底，國際市場需求萎縮，全球通貨緊縮趨勢明顯，貿易保護主義抬頭，外部經濟環境更加嚴峻，不確定性因素增多。另一方面，國內經濟繼續保持快速增長的壓力較大、PPI和CPI等經濟指標走低的意愿增強，國內通貨緊縮壓力增大，就業形勢嚴峻，城鄉居民收入增長難度加大，因此可以預計，2009年我國服裝市場銷售增長速度將繼續減緩。

調查

最新世界奢侈品與服裝品牌價值排行

近日，市場研究公司MillwardBrown公布了全球品牌排行，在其研究的全球5萬個品牌中排出了100位最有價值品牌，其中Google的品牌價值排名第一，超過1000億美元。此外，該份榜單還專門為奢侈品和服裝品牌排出了前十位。

政策

中國童裝國家標準又新添3項

5月22日，從全國服裝標準化技術委員會獲悉，中國又有3項童裝國家標準批準，8月1日起正式實施。據悉，這3項國家標準分別是《童裝繩索和拉帶安全要求》、《兒童上衣拉帶安全規格》和《提高機械安全性的兒童服裝設計和生產實施規范》，均為首次，分別規定了在14歲以下兒童服裝上使用繩索和拉帶的安全要求、上衣拉帶的安全規格及兒童服裝的材料、設計、生產的實施規范。目前，我國已經初步建立了包括基礎標準、方法標準、產品標準、安全標準等在內的童裝標準體系，整體水平達到國際先進水平。

國家鞋類檢測中心與德國TuV SuD公司攜手合作

5月15日，國家鞋類檢測中心(莆田)與德國TuV SuD公司簽署戰略合作協議。這是全球頂尖檢測和認證機構首次參與莆田市鞋業發展。

德國TtiV SLiD公司檢測服務獲德國TGR、德國KBA、美國RAB、英國UKAS、澳洲JAS-ANS(均是國際一流認汪機構)的認可。根據合作協議，國家鞋類檢測中心(莆田)與德國TuV SuD公司將在鞋類和服裝產品的檢測市場開拓、項目研發、技術培訓和能力驗證等方面開展合作。今后，國家鞋類檢測中心的檢測報告將實現國際市場的認可。雙方還就歐美等發達國家法規和技術要習之中有關鞋類產品檢測要求，特別是對有關有毒、有害物質限量和生態環保方面進行了交流和探討。

品牌

紅蜻蜓進駐美國頂級商場

5月8日，位于洛杉磯西田(WESTFIELD)購物中心的紅蜻蜓形象店盛大開業，這是進駐該購物中心的首個中國品牌。據悉，西田購物中心是美國頂級購物商圈。這次與紅蜻蜓一起進駐的，還有人們熟悉的LV、PRADA、GUCCI、DIOR等國際奢侈品牌。這意味著紅蜻蜓以高端品牌的形象直接進入了美國主流銷售市場。據了解，此次紅蜻蜓美國形象店的設計全權委托美國WEST COAST公司設計并施工，耗資200多萬人民幣，所售鞋款全部采用西班牙頂級設計師設計，部分選擇在西班牙直接生產。涼鞋的主要價格區間為105－285美元，店面營業面積為1300平方英尺。

紅蜻蜓國際、國內整體品牌形象的變化，來自2008年紅蜻蜓謀劃已久的戰略性品牌提升。值得一提的是，紅蜻蜓品牌形象的更新，換新標行為已潛行推動半年多，但也彰顯了紅蜻蜓作為東方品牌的國際化愿景。

太平鳥欲首批赴臺灣投資

5月17日，商務部和國臺辦披露了大陸企業赴臺灣投資的辦理程序，并宣布該程序當日起實施。5月20日，太平鳥集團的掌門人張江平在接受媒體訪問時談到，希望太平鳥能成為首批赴臺投資的大陸企業。他計劃在兩年之內，讓太平鳥的專賣店出現在臺灣的街頭。并在前不久，董事長張江平就已經派市場部一支小分隊赴臺北、高雄去做市場調研，他們此行就是在為下一步投資臺灣“打前陣”。今后，太平鳥集團會在臺灣重點發展研發設計、拓寬渠道等，并希望能與臺灣著名服裝設計師合作，讓太平鳥的服裝更時尚。

九牧王億元打造品牌終端新形象

2009年秋冬新品訂貨會上，九牧王男裝正式了品牌新標，并宣布將投入約1億元，用于終端形象的升級換代。九牧王的新標識極似徽章式盾牌，融合了代表九牧王的“9”字，深咖啡色的標準色更典雅和大氣，突顯國際化。九牧王總經理陳加芽介紹說，“9”是極數，代表著完美之意；而盾牌形象，則蘊含著榮耀、勇氣以及鍥而不舍的求變精神。除了啟用新標外，九牧王還將打出一整套品牌升級的組合拳，包括推出男褲專業店，強化專業定制服務等。其實早在去年明，九牧王就投入數百萬元，攜手國際知名終端形象顧問公司德國BBP。

產經

江西：225萬元補助企業境外開“服裝店”

從江西省財政廳獲悉，江西省近期下撥225萬元，無償援助江西省內紡織服裝企業在境外設立銷售自有品牌產品專賣店，建立紡織服裝售后服務網絡、倉儲物流中心等。此次下撥的225萬元專項資金補助對象為在兩個以上國家(或地區)設立3家以上境外企業的紡織服裝企業。資助標準為：設立銷售自有品牌產品專賣店的租金、裝修費，按實際費用的50％予以資助，但總額不超過15萬元。對企業在境外租用倉庫和辦公用房的租金、當地運輸費以及對企業在境外設立售后服務網絡信息管理系統軟件開發或購置的費用，均按實際發生費用的50％予以資助，但資助總額不超過20萬元。在境外從事研發活動的場地租賃、高級服裝面料設計人員聘請、購買相關資料等，按實際發生費用的50％予以資助，總額不超過20萬元。

篇4

與之相反，在上游企業與夾縫中喘息求存的同時，品牌服裝市場卻呈現出一片欣欣向榮的景象：新品牌不斷涌現，成熟品牌的品牌延伸也有聲有色，“快速成長”成了品牌商2011年的集體特征，毛利率水平達到40％甚至更高水平的企業比比皆是。一時間，品牌服企的腰板空前的挺拔起來，OEM向ODM的轉型理想再次成為行業議論的焦點。

品牌商的活躍在股市也有引人注目的表現。據不完全統計，2011年或有近20家品牌服企登陸A股市場，還將有近10家企業實現海外上市。不過，繁榮的背后依然危機四伏：如今年2月在紐交所掛牌上市的中國休閑男裝品牌“左岸服飾”首日開盤報7美元，與首次公開募股價持平，發行價遠低于指導價格區間每股10.50-12.50美元。左岸服飾在中國休閑男裝市場排名第二，市場占有率5.4％，但有點出人意料的是，“左岸服飾”首日發行的600萬股美國存托股票(ADS)，發行量較預期低90萬股。很顯然，冷靜的海外資本市場并不買“中國市場第二”的賬。夢想中的追捧與現實中的冷遇，不由得讓國內產業市場及資本市場在ODM的熱議中沉默并進一步思考：中國服企品牌的轉型之路，究竟該怎么走?

悲觀?

中國紡織服裝業有三個NO.1：一是產能最大，紡織纖維加工量占世界總量的40％以上二是消費量大，中國人均年纖維消費量15公斤，高于世界平均值，紡織服裝消費總量居世界第一，三是出口最大，中國紡織品服裝出口額占世界紡織服裝貿易額的30％以上。

這是中國紡織服裝加工業帶來的巨大財富。

因此，加工企業向品牌商的轉型，成為一個公眾認為“有實力”、“有機會”的合理夢想。尤其是近年來，品牌服企在國家戰略轉型的大背景下獲益頗多，更讓加工業感到自己“上升的天梯”已經垂到了自己的腳下一方面憑借內地龐大消費市場的優勢，在外需萎縮時，加工企業能很快在內地市場空間找到新的利益平衡，二是得益于國內消費環境升級，企業“水漲船高”的品牌附加值為企業帶來了較高的毛利率，為企業轉型及擴展提供財力支持。不過，市場中始終存在種讓人不安的感覺――經過多年的試水后，許多加工企業發現，即使發揮自身的面料、設計、生產等優勢，制造業轉型的效果似乎并不盡如人意。在扮演了多年“世界工廠”的角色后，我國的紡織服裝制造企業得到的評價是對“制造情結”入戲太深，傳統的生產理念正在暗暗銷蝕他們本應具有的發展優勢。

那么，這些惱人的“傳統理念”究竟有哪些呢?

1.不具備完整的設計環節

在設計能力方面，雖然部分制造企業已經實現了ODM的經營模式，但其設計能力往往是集中在種或是幾種類型的產品上，很大程度上是　個產品創意的品類延伸設計，并不是真正意義上的“產品設計”。現代品牌企業已經意識并逐漸完善的“設計管理”更是無從談起，比如前期的市場調研、時尚跟蹤，后期的營銷策略、產品策略完整的新品開發體系等，這使得產品設計或是離消費者很遠，或是離終端很遠，很難實現產品，乃至品牌最終想要的商業價值。

2.重產品輕營銷

制造企業通常更加重視產品本身，將終端消費市場的反應與產品設計要素、品質要素等簡單、直接地聯系起來，而輕視了渠道和品牌的力量――或許，他們并不愿意輕視，只是無奈于轉型后對這領域沒有專業思路，更沒有專業團隊去彌補這缺點。但是，也確有不少OEM企業的領導嘴邊經常拄著“某某大品牌的東西一直是我們生產的，現在很多設計也委托我們未做，我們的產品也應該賣到差不多的價錢”，對品牌企業真正成功的精髓似乎渾然不覺。就拿Adldas和NIKE這兩個品牌來說，他們開始價格下探及渠道下沉后，運動服飾行業迅速向兩大品牌靠攏的市場變化足以說明渠道和品牌的力量。那些購買李寧產品的人，買的不是產品，而是“Make theChange”的體育精神，這是“產品”這一雖然本質，卻又力量單薄的要素所不能帶來的體驗。

3.重批發輕零售

制造企業面對的客戶主要是以企業為主體的購買群體，該群體主要關心產品質量、產品價格、交貨速度等因素。而對于品牌服企來說，更重要的是直面品牌消費者。品牌服裝消費市場中，消費者并不具備完備的專業知識，對產品的質量鑒別能力不強。但消費者重視消費發生的地點、環境，重視消費過程的舒適、便利等特點，這就要求企業要有較強的終端渠道管理能力，以及分銷渠道建立后，對企業管控、資本運作等方面的能力，而這正是制造型企業所缺乏的。有很多制造企業轉型后，只是簡單的進行產品多元化的試探，又將延伸出的新產品股腦的扔給批發商，開始原地踏步和多品牌孵化。可想而知，這會產生怎樣的結果……

4.銷售費用投入保守

制造環節的投入主要是機器設備、廠房等固定資產的投入，而品牌的打造則更多的需要廣告宣傳、商業租賃等銷售費用的投入。這類投入如果方法得當，對品牌的影響力將有很大的提升，但如果操作不合理，則有血本無歸的風險。因此，對于品牌、渠道建設經驗匱乏的制造商來說，大規模的銷售費用投入將形成較大的財務風險，因此企業普遍在此方面的投入較為保守。惡性循環之下，企業多次的淺嘗輒止，不僅浪費時間、人力、財力、物力，更使得企業對品牌轉型空生許多恐懼，成為企業升級的最大障礙。

因此，對于制造業轉型品牌商，如果不能徹底從視野和思維方式上轉變成“品牌商”，就是積累再多的加工業財富，轉型之路也不容樂觀。另外，國際三大精品服飾品牌LVMH集團、Guccl集團、Prada集團牢牢占據國際國內高端服飾市場，國際平民時尚品牌GAP(美國)、C&A(荷蘭)、ZARA(西班牙)、H&M(瑞典)不僅在國際市場攫取大部分份額，也紛紛開始在國內快速圈地，這也加劇了國內品牌服飾領域的競爭。

加工企業轉型的空間，似乎更增添了些悲觀的色彩。服裝品牌過去和現在的繁華，似乎都不屬于他們――他們看上去離服裝品牌時而觸手可及，又時而遙不可及。

樂觀?

紡織服裝行業可以細分為戶外運動、女鞋、家紡、正裝、休閑裝等子行業，龍生九子，各有不同，不過很多專家預測，大部分男裝、女鞋、家紡品牌未來三年有望保持30％以上利潤成長，只有少部分運動細分市場的利潤會攤薄。因此，加工企業轉型，可以根據細分市場的消費容量和企業發展速度，進行產品設計和渠道鋪設，對細分市場的現狀越是了解的透徹，轉型成功的可能性就越大。

從細分市場發現機會

從細分市場的發展階段來分，“休閑男裝、

家紡、戶外”處于行業第發展階段，市場容量大，份額分散，屬于正在進入五年左右的快速發展期(男裝品牌市場總額是運動品牌市場的2.5倍，但是品牌門店數量只有運動品牌市場的1／3)。“運動行業市場”處于第二階段，屬于過度競爭，門店過多爭相打折，各大品牌難以超出行業平均增長的尷尬時期。而“女鞋”處于第三階段，領先公司已經勝出，行業競爭格局穩定，有序發展。

再結合行業發展歷史來觀察，目前已經具有定品牌影響力的企業，多是在細分市場分裂初期進入市場的，如商務服飾行業的雅戈爾、杉杉、七匹狼，運動品牌中的李寧、安踏，戶外用品行業中的探路者，時尚服裝中的美邦服飾、真維斯，家紡行業中的羅萊、富安娜、孟潔、水星等……這給了希望轉型的加工業些啟示：轉型應盡量選擇處于行業第發展階段的細分市場進入，因為裂變過程容易造就新的龍頭企業和創業英雄，市場越不成熟，成功的機會就越多。“亂世出英雄”――同樣適用于裂變過程中的商業時代。

因此，“商務服飾、運動服飾、女鞋”等細分市場，品牌格局基本塵埃落定，不太可能驟然出現多個重量級品牌。轉型的機會還是多存在于時尚服飾、品牌家紡等高增長的大眾細分市場。未來五年，大眾市場容量將大大超過高端市場，這過程更容易產生由小到大、獲得爆發式增長的品牌公司。

品牌發展模式

品牌發展模式，也是加工企業轉型的個切入點。

我們將品牌劃分為夢想品牌與大眾品牌，國人心目中的夢想品牌多為定位中高檔的國際品牌，具有定品味及階層歸屬象征，此類品牌比較典型的是美國的P010，通過販賣“美國夢及生活方式”而大行其道。大眾品牌則具有更廣泛的消費群體，高性價比的定位，不僅僅是價格便宜，它們還非常注重質量、款式和價格的平衡，快時尚如此受歡迎就是因為其高性價比的特點。本土高端品牌把自己劃為“夢想品牌”這一類，未來將以打造“新奢華主義”為主要目標，余下的大部分本土品牌將走上“大眾品牌”的路線，以滿足日常生活需求。很多人都相信，兩級分化將越演愈烈。“夢想品牌”需要歷史的積淀，傳奇故事，甚至需要時代天才的輝映，加工型企業轉型自然應該規避“步登天”的不切實際的幻想，主攻大眾品牌、快時尚的課題。

未來的增長核心

據麥肯錫的調查分析，國際上對于年收入5萬以下及20萬以上的家庭，服裝服飾的消費是其最容易提高，也最喜歡提高的消費項目。相對于國際平均水平而言，我國的富裕人群在服飾鞋帽的消費比重更高，服裝服飾甚至成為日常消費的第支出，占比超過30％。這對于重心由出口轉內需的紡織服裝行業來說，是大利好。因為，同樣的消費支出，我國消費者的服裝鞋帽的支出比例更高。抓住細分市場的增長核心，是轉型企業最值得挖掘的寶藏。

A、男裝市場

男裝市場總量約為3000億元，競爭格局弱于運動裝市場。備品牌仍處于跑馬圈地快速增長階段，市場競爭舒緩，機遇多多，但也呈現出碎片化的趨勢。品牌運營商多以批發經營模式為主，輕資產經營，利潤率高(正常情況下，毛利率高于3％，凈利率高于10％)，資全周轉較快。目前，業內比較活躍的品牌如雅戈爾、報喜烏，以及近十年涌現出的閩系商務休閑男裝品牌七匹狼，利郎等，都是國內中檔男裝的代表。中檔定位的男裝品牌性價比高，內生增長和門店擴張都較快，門店數量仍有2―3倍的提升空間。

B、青少年休閑服

我國休閑服裝市場總量水平約為5000億元，占服裝總消費40％以上，是運動市場的5倍，其中青春休閑服市場銷售額占3000億元以上。但據Euromonitor統計，我國休閑裝仍有很大增長空間：(1)消費比例仍然偏低。在中國，休閑服只占到男士服裝銷量的30％，女士服裝銷量的45％，而在歐美休閑裝消費占到服裝消費總量的60％以上。(2)市場集中度低。我國最大的休閑服品牌市場份額不足2％，在歐美優秀的休閑服公司市場份額可以達到5％，甚至10％以上。(3)門店數量尚低。中國最大的休閑品牌門店數量不足4000家，遠未達飽和水平。休閑裝市場容量大于運動裝，現在運動品牌李寧在國內已經擁有近8000家門店，休閑裝應該擁有更大的發展空間。

C、品牌家紡

品牌家紡的市場教育剛剛完成，正處于渠道模式變化

渠道滲透決定了品牌外延擴張維度的增長力，根據運動品牌經驗，全國開出5000家店才可達到較好覆蓋，以這個標準計，男裝、女鞋、家紡、品牌化消費初期階段，規模基數小，行業增速快。國家每年建設1000萬套保障性住房計劃出臺，直接利好家紡行業。按照戶均消費1000元計算，每100萬套保障性住房建成可拉動家紡消費需求增長17％。另外，目前國內床上用品消費結構是“婚慶占比為33％、家居占比33％、其他34％”。根據國內床上用品的消費結構，以及各個消費群體的需求增長，我們可以預計未來國內床上用品總市場仍將以19％的速度繼續保持增長。根據剛剛完成的明年春夏季新品訂貨會數據顯示，羅萊、富安娜、夢潔均同比增長達50％以上，訂貨會上的新品促銷品大概占總銷售50％左右。預計，3家公司明年業績增長在40％左右，并極具超預期的可能。

D、戶外裝備

盡管戶外裝備這個細分市場規模很小，不足百億，但年增長率高達40％以上，且未來3～5年仍將保持。這與多年市場消費習慣的培育密不可分――在消費升級的大趨勢下，戶外裝備的生活消費習慣剛剛“養成”，它很自然的處于最容易成功的“市場裂變時期”。在行業快速發展的推動下，行業集中度提升，龍頭品牌的收入增速可達50％以上，實現爆發式增長。戶外運動展會的日益繁榮，也在預示著這領域的發展，正進入破土而出的商業春天。

E、女鞋

中國女鞋市場的規模約為1000億，女鞋上市公司品牌零售業務毛利率都高達50％以上，優秀的公司女鞋營業利潤率可做到20％以上。根據clllc數據顯示，2000年～2008年戶外等子行業均有提升空間。渠道扁平化可更好的實現終端管控，建立內生增長，抵消店鋪租全和人工成本的提升，成為終端盈利的保障。由此女鞋市場前十大品牌分別按銷售量和銷售額計算的市場份額分別由30％、35.3％增加到42.15％、38.44％，充分說明女鞋市場已出現集中趨勢，領軍公司已勝出，行業秩序穩定。行業前十大品牌所占市場份額正在不斷擴大，業內前三大公司分別是百麗、達芙妮和星期六，本土品牌占據主導地位。百麗的多品牌遙遙領先，在全國十大女鞋品牌中占據六席，門店數量近7000家，年銷售額超百億。與此同時，公司耐克、阿迪達斯等十余個運動休閑品牌，經營近3000家門店，年銷售額超過80億。

F、運動服飾

自2008年奧運會之后，國內運動行業開始顯示增長乏力。2009年國際品牌率先曝光

庫存問題，采取折扣促銷等多種形式清理庫存，終端門店整合。2010年以來，一些國內品牌如李寧、中國動向相繼報出庫存及銷售渠道問題，同店增長較慢，訂單大幅低于預期。2011年二季度的訂貨會數據，也不容樂觀，拖累中國動向及李寧H股被大單拋售股價狂瀉……運動行業門店過度供應激烈競爭問題已顯著影響品牌經營表現，預計這　狀況至少還要持續1～2年，在此期間市場激烈競爭整合調整仍將繼續。

尤其是越來越多的品牌實現A股或海外lPO，募集了大量資金，這些公司的營銷拓展戰略十分激進。盡管它們大多已經開設超過6，000多家門店，實現了市場全覆蓋，但很多國內品牌計劃繼續保持每年開800～1，000家店，過度的渠道建設，使得競爭環境惡化，門店體系瀕于崩潰。可見，10％以上的內生增長對于全國性品牌來說較為安全。隨著行業細分格局的明朗，以及競爭的加劇，渠道模式也產生了些明顯的變化趨勢。

A、渠道下沉

從人口規模上看，我國超大線城市人口僅占14％，二三線城市人口占到35％，四線及以下城市人口占到51％，三線以下城市將是品牌服裝消費量增長最快的區域。尤其是隨著工資水平的上升以及個稅起征點上調，對于三四線城市人群，以及　二線城市中的低收入人群，可支配收入有明顯上漲趨勢。

粗略估算，如果個稅起征點從2000元上調至3000元，稅率不變，則3000元以上收入人群每月減少納稅75―450元不等。如果起征點確實上調至3000元，根據目前各省市地區的最低工資標準和生活水平估算，則絕大部分的中低收入階層均可不用納稅。我們做個簡單計算如果有1億人每月減少納稅100元，一年則減少納稅總額1200億元。若轉化成為購買力，則消費市場一年可增加1200億元的消費總額。以主流消費人群服裝鞋帽支出占比11％計算，相當于行業需求增加132億元。這一人群的邊際消費傾向本來就高，政策的引導有利于服裝類大眾消費品的銷售增長。因此，自阿迪達斯和耐克等提出渠道下沉政策之后，國內服裝品牌也紛紛開始渠道下移，目前看來，利郎、七匹狼等渠道下沉較好的品牌，已將60～70％門店開到三線及以下城市。

以2010年的數據計，全國青春休閑服市場銷售額約為3389億元，其中三、四類市場為1964億元。到2012年，預計全國和三、四類市場銷售全額將分別達到4653和2601億元，年均增速分別為17％和15％。此處的三、四類市場銷售統計中還并未包括農村市場，隨著城鎮化率的提高，這個市場的實際銷售應該更高。

我國、二類市場包括近40個城市，目前競爭格局激烈，不僅國內品牌爭相圈地，國際品牌也競相劃定勢力范圍，市場規模相對飽和，競爭殘酷。三、四類市場覆蓋了333個地級市，2859個縣城以及發達城市的城郊結合部，服飾企業雖然較　、二類市場多的多，但以雜牌、運動品牌和中低檔品牌為主，競爭集中度不高，市場空間更大。因此，三四線城市未來五年時間的競爭態勢依然是以覆蓋空白市場為主。舉例來看，目前國內從事青春休閑服銷售的上市企業中，美邦(75億元銷售，3000家左右店鋪，2.21％市場份額)主要以二、三類市場為主，森馬(63億元銷售，超過3500家店鋪，1.86％市場份額)主要以三、四類市場為主，以純(約60億元銷售，3000家店鋪，1.75％市場份額)亦扎根于三、四類市場，搜于特(6.3億元銷售，1116家店鋪，定位于三、四類市場)市場份額僅為0.省略上線，為客戶提供網上購物的途徑，2004年RLHomepolo.省略，同時在美國地區開通移動商務，為客戶提供新的有趣的購物方式。

2、從模糊至清晰：

瞄準奢侈品牌的七匹狼

2010年以來，七匹狼推行了多項內部管理改革，如設計研發方面，強化“買手”企劃、產品系列化，營銷方面，繼續加大品牌宣傳力度，跨界整合營銷，多代言人模式的“名士堂”玩的風生水起，終端方面，改善終端店鋪形象、升級ERP系統、強化精細管理，渠道擴張策略，提高直營占比，提高對加盟又分別給出了兩條不同的道路，分別通向品牌運營和高端產品拓展。

其實，加工企業向品牌轉型，依然存在很多機會，依然可以保持“樂觀”的理想主義，只是，在樂觀的道路上，加工企業需要一種“從零開始”商補助激發其擴張動力。

2011年3月，七匹狼更是收購肯納服飾，涉足國際奢侈品品牌業務。七匹狼以7000萬元收購杭州肯納服飾有限公司100％股權，涉足肯納服飾擁有世界頂級服裝品牌康納利(canall)、范思哲(Versace collection)和著名珠寶品牌喬治杰生Geo rgJenaen等在華的權。尤其是肯納服飾在東北和華東的銷售布局，更可以彌補七匹狼在這兩個地區的銷售劣勢。

3、群狼戰術：

多品牌互補的報喜鳥

自2010年10月以來，報喜烏系列對外投資公告，通過參股和收購方式，培育眾多新興小品牌　大公雞品牌定位中低端時尚運動服，配合渠道下沉，分享三、四線城市成長，融苑時裝韓國知名電子集團旗下的快時尚潮流品牌，迎合都市年輕人口味，FRANlSTlON(法蘭?詩頓)品牌定位高端，向頂級商務男裝延伸，歐爵公司意大利高檔商務男裝品牌MaurizioBaldassari(巴達薩利)進一步提升品牌形象。

4、六大品牌夯實品牌架構：

篇5

關鍵詞：三角形國際分工網絡，形成，演變，趨向

    一、引言

20世紀80年代以來，跨國公司主導的國際分工逐漸呈現出從產業間分工到產業內生產環節的分工、從單純的對外直接投資到以投資、外包和中間品貿易重組生產鏈條的特點。新型國際分工模式構成了錯綜復雜的國際分下網絡，國內外的相關研究也大量涌現，主要從兩個層面展開：一是跨國公司主導的全球價值鏈(gvc)和全球商品鏈(gcc)，大量的研究涉及價值鏈或商品鏈的治理、布局以及東亞和拉美、非洲等地的供應商升級等問題(波特，1990；humphrey & schmitz，2000；ger-effi，1994、1996；cibbon，2000)。二是研究國際生產體系(又稱全球生產網絡gpn、國際生產／分銷網絡ipn)的形成以及主導企業(nagships)向當地供應商的技術轉移、當地供應商在網絡中的成長等問題(2002年世界投資報告，2003；ernst&kim，2002)，研究行業涵蓋機械行業(ando & kimara，2003)、信息產業(poon，20n)等。表面上看來，兩大研究層面中，cvc／gcc側重研究鏈式生產環節的分離與布局、治理與升級等內容，gpn／ipn側重以主導企業為核心的國際生產網絡的構建和組織創新，但從研究內涵上分析，兩大理論分支都在探討80年代以來以跨國公司為主導的新型國際分工關系，以及相應的生產與貿易模式的變化。

大量的研究顯示了這樣一種事實，國家和地區按照生產成本、技術水平等因素分化為三個層次：歐美日作為第一層次，其企業主要是作為主導者；新興工業化國家和地區(nies)作為第二層次，早期主要從事加工裝配環節或生產制造，后來逐漸演變為中間商，甚至部分企業上升為主導企業；處于第三層次的主要是中國大陸、東南亞其他國家以及北非、中東和拉美地區，這一層次進入的時期較晚，由于低工資等優勢日前主要從事加工裝配業務或中間產品的生產。三個層次的國家和地區之間發展了錯綜復雜的國際生產網絡，其中在紡織和服裝產業中形成的東亞三角形國際分工網絡尤其典型。

東亞三角形生產貿易模式起源于杰里菲提出的“三角形制造”(triangle manufacturing)，其內涵是指歐美等紡織品服裝的大買家向東亞新興工業化國家或地區的企業發出訂單，接到訂單的企業把部分或全部的生產轉移到工資水平較低的越南、印尼，中國大陸等地，“當最終產品直接運往國外買方時，就完成了三角形制造”。究其實質，這種三角形制造是一種國際分工網絡，它屬于杰里菲所定義的全球商品鏈中的一種生產組織方式，反映的是三角形的生產和貿易關系。隨著全球范圍內的產業轉移和國際分工的深化，東亞三角形生產貿易模式也呈現出不斷的創新和變革。

二、東亞三角形國際分工網絡的形成

1．形成過程

20世紀50年代開始，北美和西歐的紡織品和服裝產業逐漸向日本轉移，然后又進一步轉向東亞新興工業化國家和地區。香港、臺灣和韓國的紡織和服裝產業在六七十年展較為迅速，承接了來自歐美的大量訂單，在本地完成生產后直接出運。這種生產安排的形式只涉及兩方，一方是處在發達國家的買方，包括沃爾瑪等大型零售商、服裝品牌商如nautica等不同的企業形式；另一方則是nies的生產企業。雙方生產貿易關系較為簡單和清晰。

然而，隨著東亞nies面臨的經濟形勢的變化，紡織服裝產業逐漸呈現出向外遷移的趨向。80年代以后，由于工資和地價水平上升、貨幣升值、配額等非關稅壁壘的阻礙，造成東亞nies的紡織和服裝產業的優勢不斷削弱，而此時象中國大陸、印尼、泰國等對外開放的步伐加快，競相推出優惠政策以吸引外資的進入，發展了大量的加丁貿易基地。內部的推力和外部的拉力使得東亞nies的紡織服裝產業不斷地把生產環節外移，僅保留自身具有優勢的設計、質量控制和物流等環節，部分企業通過對外直接投資實現了“前店后廠”的轉型，還有相當部分企業則完全轉為貿易公司，從事轉口貿易，主要業務流程是接單、轉包、交貨。香港從80年代開始，制造業逐漸萎縮，與此同時大量的外貿公司不斷出現。在接到歐美等發達國家的訂單后，東亞nies的企業把訂單轉移到位于泰國、印尼、中國大陸甚至中美的一些國家去完成，貨物最后直接發運到歐美的最終訂戶，從而形成了三角形的生產貿易網絡。其中東亞nies的企業和從事生產環節的企業可能是通過投資形成的母子公司關系，也可能是通過外包形成的長期合作關系。從企業區位和國家層次的角度解釋三角形分工網絡的構建，這種三角形國際分工網絡如圖1所示。

在圖1中，箭頭①表示最終訂戶(a類企業)向新興工業化國家和地區的中間企業(b類企業，包括貿易商、制造商、或兼具兩種功能的企業)發出訂單，最終訂戶可能只對產品的款式作簡單說明，由b類企業進行具體的設計、打樣并組織商品鏈去完成(此時b類企業實質上成為商品鏈的主導者)；也可能給出具體的設計或樣品要求定制，這種情況下b類企業承擔的主要是組織生產、質量控制和物流環節，商品鏈中的設計和營銷環節由a類企業控制。箭頭②則是b類企業組織c類企業(可能是b類企業的子公司或長期的合作企業)進行生產，包括安排生產計劃、從各國訂購原材料和中間產品并運送到某國進行最終產品的生產(當然也可能全部在一國內完成)。各個生產環節的分解和分配，主要根據產品特性和各國要素稟賦、技術條件來在各國或一國內各地區進行布局。生產過程中，b類企業會進行質量監控和檢驗，必要時會給予一定的技術指導。箭頭③是最終產品從c類企業中最終加工者直接出運到a類企業指定目的地，其中的運輸、訂船等一系列物流環節均由b類企業承擔。箭頭①、②、③構成了三角形國際分工網絡。如果從商品鏈內企業分工的角度來看，箭頭①、②、③的關系可用圖2表示。可以看出，a類企業和b類企業掌握了商品鏈中高附加值的環節，剩下的低附加值生產加工環節在第三層次的同家之間進行分配。

需要指出的是，b類企業組織生產時，也可能會從nies的企業中甚至發達國家的企業中選取部分廠商承擔某個生產環節。整個生產過程并非都由c類企業完成，而是涉及了三個層次國家或地區的企業。但這種生產組織的形式仍然屬于廣義的三角形生產貿易網絡。

另外，由于在nies的部分企業仍然可以直接生產并出口，這即是圖1中箭頭④和⑤所表示的生產貿易關系。這意味著雖然東亞地區形成了顯著的三角形生產貿易網絡，但是從紡織和服裝產業來看，由于并沒有發生完全的產業轉移，因此仍保持了部分的生產能力。

因此概括地講，在紡織品和服裝產業中形成的東亞三角形國際分工網絡是指，由東亞新興工業化國家和地區的中間商所連接的，涉及歐美買家和東亞地區生產企業(主要在第三層次國家)的分工網絡。三類企業由于處在不同區位并在商品鏈中占據不同的環節，從而導致三角形的地區分丁和商品鏈內的分工格局。

2．形成的主要原因

歐美從東亞采購紡織品和服裝的主要貿易模式從原來的直接采購發展為經過中間商的間接采購，即兩角關系發展為三角形關系。深入分析主要原因，除了上面分析的產業轉移和第三層次國家的開放及興起等原因外，還在于此時由于采購中由于涉及幾百種紡織品、多個國家的配額使用情況，造成歐美買家直接從產地采購的過程變得較為復雜，采購成本太高。另外，在第三層次國家的紡織服裝企業較為分散，也造成直接訂購的交易成本高企。而東亞nies的中間商一方面較為了解東亞各國配額的分配和使用情況而具有信息成本優勢，另一方面靠近產地易于尋找生產企業(有些就是自己的工廠承擔訂單的生產)，同時，部分中間商在多個國家和地區有分支機構．接受多家歐美企業的訂貨并集中處理，通過合理高效的生產安排、物流安排(如集裝箱配載)獲得了規模經濟和范圍經濟，大大降低了交易成本。

三、東亞三角形國際分工網絡的演變

隨著競爭的日益激烈和利潤率的下降，歐美大買家在尋求更簡便、環節更少的交易形式。從生產企業直接訂貨、跳過中間商成為更多企業的選擇。因此，90年代以后，從東亞地區紡織和服裝的生產和貿易來看，部分中間貿易商的退出使得三角形國際分工網絡逐漸發生了顯著的改變。

1．演變的特點

一是最終訂戶不斷靠近供應商帶來的變化。歐美的紡織品與服裝買家為了節約成本，紛紛到海外設立直接的海外采購機構。這些采購機構主要建立在東亞的新興工業化國家或地區，原因在于這些地區不僅本身的紡織和服裝產業基礎好，而且也具有便利的運輸條件和良好的服務及設施。運作模式是采購機構向當地制造商直接下訂單，當地生產全部或部分產品，處于第三層次國家的企業完成一部分。

二是部分歐美訂戶直接從第三層次國家的企業訂貨。這樣的交易形式中，訂戶可以直接對生產企業提出具體的要求，由生產企業按訂戶設計進行定牌生產，或者生產企業承擔設計、制造等關鍵環節也就是進行odm，也有可能是訂戶直接采購生產企業擁有品牌的產品。90年代以來，諸如耐克、nautica、the north face等國際知名品牌紛紛與中國大陸、泰國、印尼等地企業建立了較為穩定的合作關系，生產企業按訂單生產后直接出運訂戶所在地或其指定市場。在我國，這類企業主要分布在沿海地區，這些地區由于擁有大量的熟練工人、較好的紡織服裝工業基礎和便利的交通運輸條件而發展起大量的民營或外資紡織服裝企業。

在上述兩種交易形式中，歐美買家跳過了b類企業中的中間商，直接與東亞nies的制造商或第三層次國家的制造商接觸，三角形國際分工網絡的變化見圖3所示：其中歐美買家的海外采購機構的貿易模式用與箭頭①、②、③表示的貿易模式同方向的1、2、3表示(也有一部分由采購機構訂貨，在nies當地生產后直接出運，這與④、⑤表示的貿易模式沒有實質差別)，但沒有東亞nies中間貿易商的參與；歐美買家與第三層次國家企業的直接貿易即箭頭⑥、⑦所示。

在東亞三角形網絡的演變中，雖然b類企業中的部分中間貿易商被跳過，生產重心更多地移向東亞第三層次的國家，但值得重視的是，在第三層次國家中，承接訂單的生產企業大部分仍是來自東亞nies的外資企業。這些外資企業有些還保留了在原所在地(比如臺灣)的公司及生產廠，有些則完全轉移到低成本的中國沿海等地。這些企業比本土企業具有更強的與國際企業聯系溝通、建立業務關系的能力，也有長期從事紡織品服裝生產的經驗和技術，因此具有更多的優勢，其運作模式主要是“公司+工廠+外包企業”的形式。在面向歐美訂戶的出口訂單生產中，占主要地位、連接歐美與當地企業的仍是東亞nies的企業。這即意味著雖然從貿易流向和信息流向上看，圖三中箭頭⑥、⑦所示的貿易似乎提升了c類企業在國際貿易中的地位，但在原來的主要貿易模式(箭頭①、②、③構成的三角形生產貿易網絡)中，b類企業起“節點”的作用，現在在新的貿易模式中仍是起“節點”的作用(但是單純的貿易商活動的空間日益變小)。或者可以說，表面上看c類企業承接了大量訂單后直接出口，但實質上并非完全是本土的企業受益，而是有大量的來自東亞nies的b類企業(主要是制造商)遷到第三層次國家，進入了c類企業，因此三角形國際分工網絡的演變意味著，只是東亞nies的部分中間貿易商被跳過，其制造商仍然起著重要作用(只不過有很大一部分制造商把生產地轉移到了第三層次的國家或地區)。單純的貿易金額與比重的上升并不能完全表現第三層次國家貿易地位的提高。商品鏈中第三層次國家的企業從總體看生產鏈條延長(包括了組織生產、物流等環節)，但本土企業仍是處于低附加值的生產環節。

2．演變的原因

東亞三角形國際分工網絡的演變顯示了三角形貿易關系的逐漸弱化，重新向兩角的直接貿易模式回歸。不同于早期的兩角貿易模式的是，早期是東亞nies的企業承擔制造的功能，90年代以后出現的趨向則是第三層次國家的企業開始越來越多地成為直接的供應商。中間企業被跳過是歐美訂戶追求更多利潤的結果，而這種轉變能夠實現，主要是由于中間商原先的優勢逐步削弱。這表現在一是各國的配額在逐步減少。按照1993年底烏拉圭回合達成的《紡織品與服裝協議》的規定，從1995年開始各成員國開始逐步取消紡織品與配額限制。配額的削減使得原先復雜的采購過程逐步得以簡化，增強了歐美買家自己直接采購的可能性。二是第三層次國家的企業(包括外資企業)與產業發展加快，不但在產品質量與技術上不斷改進，更重要的是形成了較多的出口加工集群，從而為歐美買家尋求合格的供應商帶來了更大的便利。三是互聯網和電訊業的迅速發展帶來信息交流的日益便利。供應商可以與歐美買家直接聯系，促成了更多的直接交易。因此，在條件逐漸成熟后，歐美許多大型零售商進入東亞市場與生產商直接接觸，當地采購量和品種的增加使其也可以更好地利用采購中的規模經濟與范圍經濟，將原來由中間商分得的部分利潤轉為自己占有。

四、東亞三角形國際分工網絡的發展趨向

從上述分析可知，東亞三角形國際分工網絡演變的內在動力是企業追求利潤最大化所直接導致的產業轉移和訂戶向供應商的靠近。這些因素會繼續推動東亞紡織服裝業三角形國際分工網絡的發展。同時，從外部因素來看，后配額時代的來臨、區域經濟一體化的推進、第三層次國家經濟環境的改善等也不斷地作用于國際分工網絡，推進其進一步發展。

1．歐美買家的采購機構在東亞地區進一步靠近供應地

雖然目前香港、臺灣、韓國仍是許多歐美買家海外采購機構的集中地，但部分大買家的采購機構已經開始向中國沿海地區和東亞其他地區轉移。以沃爾瑪為例，最初沃爾瑪在中國的采購大部分是通過中間商美國太平洋貿易公司采購，金額只有幾億美元。2002年2月，沃爾瑪將它在香港的全球采購中心搬到了深圳，全面負責沃爾瑪在全球采購的任務。同年10月，沃爾瑪全球采辦上海分部掛牌運作。也就是在這一年，沃爾瑪在中國的采購額突破了120億美元。沃爾瑪、家樂福等48家采購機構已經落戶上海。這種趨勢會使得位于nies具有優勢的轉口貿易進一步下降，訂戶與第三層次國家的直接貿易趨于快速上升。另外，從2005年1月1日起紡織品和服裝配額的取消，標志著后配額時代的來臨。這一重大變化將使得第三層次國家的紡織品和服裝出口歐美的阻礙一定程度上有所減少(但也不排除新的貿易壁壘的涌現，比如歐盟和美國對我國紡織品服裝的出口設限)，同時也有利于簡化歐美買家的直接采購工作。

2．東亞第三層次國家的部分企業逐漸升級，經濟環境不斷改善

隨著生產經驗的不斷積累、外資的不斷涌入以及本地配套體系的不斷完善，東亞處于第三層次國家的部分企業除了實現產品升級、工藝改進之外，也逐漸由簡單的加工裝配向oem(原始設備制造、代工或定牌)甚或odm(原始設計制造)和obm(自有品牌制造)轉化，即在全球商品鏈內逐漸實現升級。oem相較于加工裝配而言，生產企業可以自己采購原材料、自己組織生產，生產鏈條有所延長，但是仍然按照主導企業的設計和技術標準來生產主導企業的品牌產品。在熟悉相關流程和技術要求后，有些企業承擔了設計環節和技術改進的工作，這就進一步演變為odm。當企業在設計、生產、質量控制等環節都能勝任之后，有實力的企業會轉向obm，推出自己的品牌。這種升級將有力提升企業在商品鏈中的地位。歐美買家采購的形式也可以多樣化，可以選擇定牌生產，也可以選擇購買直接購買已經有品牌效應的商品，等等。

同時，從產業發展所需環境來看，東亞第三層次國家在基礎設施、物流、相關服務方面的改進特別是信息交流日益便利，也使得歐美買家更愿意跳過中間商直接采購。以我國為例，近年來政府推出了不少推動跨國采購的新舉措。例如：2002年成立、設在上海世貿商城內的上海跨國采購中心更是有政府支持、實行企業化運作的跨國采購平臺，海關、檢驗檢疫、工商、稅務、貨運等部門的入駐極大地提高了跨國采購中心的吸引力。這些措施的競相實施，使得本地企業與國外采購商有了更多直接的接觸渠道。

3．區域經濟一體化的推進使得歐莢買家將加快轉換區域市場

近年來，區域經濟一體化的進程不斷加快，歐盟東擴、北美自由貿易區的南延、東盟“10+1”及“10+3”等多層次的區域合作對國際經濟造成了深刻影響。由于最終訂戶追求生產成本的進一步降低，歐美買家不斷地從周邊地區尋找新的生產基地。原歐盟15國與中東歐地區、北美與拉美之間的紡織品服裝貿易近年來快速發展，一定程度上替代了亞洲向歐美的出口。與此同時，原歐盟15國內部和亞洲地區內部的紡織品和服裝貿易也迅速發展。據世界貿易組織統計，2003年世界紡織品總貿易額達1690億美元，其中亞洲區域內貿易達418億美元，占總貿易額的近四分之一，居各區域貿易(包括區域間和區域內)之首。原歐盟15國的內部貿易額達411億美元，緊隨其后。另據unctad統計，從1985年到2000年，在北美服裝市場上，墨西哥和洪都拉斯的市場份額分別上升了12．9%和3.9%，而同期中國大陸的市場份額僅上升了2．9%，中國臺灣、中國香港、韓國則出現了從14．5%到9．9%不等幅度的市場份額下降。歐美買家向區域內產地靠近和亞洲區域內貿易的發展將會削弱東亞三角形國際分工網絡。

綜合上述三方面的分析可知，紡織品和服裝產業中形成的東亞三角形國際分工網絡將不斷削弱，歐美訂戶更多地與生產企業(包括本區域或東亞的生產企業)直接接觸，東亞nies的中間企業生存的空間將進一步縮小，東亞處于第三層次國家的生產企業在商品鏈中的地位趨于上升。與此同時，東亞區域內的貿易量將隨著東亞區域經濟一體化進程的推進而不斷增長。歐美買家的采購特點呈現出從全球化采購向當地采購轉變的趨向。從最終訂戶、東亞中間商、東亞生產商三者的發展來看，隨著外部條件的改善，都在謀求自身的調整與轉變：最終訂戶謀求更直接、更近距離的采購模式；中間商在中間業務趨于萎縮時，開始涉足品牌、市場調研、營銷等更多環節；生產商則開始在組織生產、物流等新的領域中進行嘗試，并從最初簡單的加工向oem、odm甚或obm不斷升級。從商品鏈內的分工來看，中間商與生產企業都在努力占據更多的環節并謀求商品鏈內的產業升級，試圖在商品鏈中獲得更多的增值。

 

五、結語

東亞三角形國際分工網絡連接了三個層次的國家和地區，每個層次的國家參與了商品鏈中不同的環節，其中東亞新興工業化國家和地區的中間企業作為商品鏈中的“節點”，一直起著連接歐美買家與位于本地或我國大陸等地生產企業的作用。但隨著歐美訂戶越來越多地跳過中間商在海外進行直接采購，三角形生產貿易網絡中逐漸形成多種貿易模式并存的局面，總的趨勢是三角形的生產貿易關系和分工格局逐漸削弱，最終訂戶與東亞生產企業的直接貿易趨于上升，但還會受到中東歐、拉美等地強有力競爭者的較大影響。因此，東亞與歐美的紡織品與服裝貿易從20世紀60年代以后呈現出兩角——三角——兩角的發展軌跡。最終訂戶從在本土尋求采購，逐漸轉向在新興工業化國家和地區設立采購機構，再發展為到東亞其他發展中國家與地區采購。對于中間商來說，尋求新的貿易渠道、創造新的貿易模式或者進行角色轉型是必然之舉。對于處于第三層次國家的大量生產企業來說，謀求在國際生產分工網絡內的升級特別是本土企業的升級，借助政府對跨國采購模式的支持(包括采購中心的建立、采購大會的舉辦以及與之配套的信息化工程、國際物流體系等跨國采購支撐體系方面的建設)主動進入全球商品鏈中并逐漸升級，是順應趨勢的必然選擇。

[參考文獻]

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    （3）gibbon,p.,(2000)“global commodity chains and economic upgrading in less development countries,”cdr working paper.

篇6

曾經在政策庇佑下過著"滋潤"日子的外貿企業將何去何從？實際上，這個問題已經讓外貿企業的老總們思索了很長一段時間了，從前些年跟外商接觸時對方要看工廠開始，到十六大提出深化外貿體制改革，再到2003年下半年三大外經貿改革，再到如今《外貿法》的修改，有準備的企業早已悄悄上路，走出了一條條屬于自己的發展之路。本刊特地采訪了6家有代表性的外貿企業，它們有的是從過去的純貿易轉向實業的，也有的是生產企業憑借品牌成功打開國際市場的；有的專注于某一領域取得突破，有的通過多元化經營打開市場；有的是國有企業，有的是民營企業，有的改制成股份制企業......

我們相信，事實勝于雄辯。它們的道路雖然各不相同，但是它們的成功證明，在面臨巨大挑戰的同時，外貿公司所擁有的傳統優勢并沒有喪失，仍然有自己的出路。尋找出路的核心就是要創造自身價值，而且是不可替代的、市場認可的價值。

出路一：工貿合作 強強聯手

實例分析：中基寧波對外貿易股份有限公司 企業類型：股份制

被采訪人：中基寧波公司總經理周巨樂

中基寧波公司的前身是成立于1985年的中國出口商品基地建設寧波公司，直屬當時國家外經貿部。1999年底 ，中基寧波公司與中國著名品牌企業、上市公司雅戈爾集團工貿聯合，經寧波市人民政府批準，改制成為股份制企業，成為全國第一家跨行業、跨地區、跨所有制的新型股份制外貿企業。

工貿合作后，雙方充分發揮雅戈爾集團服裝基地、資金實力、名牌效應、靈活機制和中基寧波公司的外貿人才、國際商路、經營理念、中外信息等優勢，相互融合，優勢互補，使外貿業務迅速發展。經營范圍擴展到紡織服裝、輕工工藝、糧油食品、五金機電、化工產品等的出口貿易和鋼材、鐵礦砂、塑料原料、成套設備、化工原料、化纖、羊毛、汽車及配件等的進口貿易，與世界上112個國家和地區有貿易往來。去年，公司進出口額達到7.7765億美元，位居寧波第一，為改制前1999年的8.3倍。

根據我從事近20年外貿工作的判斷，中國外貿企業的出路在于工貿聯合，外貿實業化是國際趨勢，純粹的外貿公司將很難長期存在。擺脫以往“皮包公司”的做法，走實業化道路，才是外貿公司的核心競爭力所在。

十六大報告明確提出：“深化外貿體制改革，推進外貿主體多元化。”這兩年外貿體制改革大步推進，外貿主體多元化格局已經形成，過去的“國有外貿單兵團”作戰已變為現在的“各種所有制多兵團”作戰，競爭激烈。而且，國家的外貿政策已從過去傾向外貿公司轉為傾向于生產企業。這對提高我國產品的國際競爭力，擴大出口，大為有利。

什么是外貿企業的核心效力？我認為就是外貿和實業的最佳結合。這個“最佳結合”，一是全球化的外貿渠道、客戶，高素質的外貿經營人才，先進的技術裝備和營銷策略；二是強大的生產實體，質優價廉物美的時尚產品、品牌戰略和高效的供貨、營銷網絡。這二者的有機結合，是培育中基股份核心競爭力的關鍵所在。中基股份因而確立了公司“市場全球化，外貿實業化，經營多元化，發展集團化”的發展戰略，根據當前國際產業轉移的新特點，強化外貿的產業配套。公司由過去單純的外貿公司向實業化外貿發展，形成新的經濟增長點。

近幾年，中基股份以外貿為龍頭，按照內外貿一體化、外經貿多元化的發展思路，組建了國際貨運、紡織服裝、裕化實業、福村制衣、中基伊絲丹領帶服飾和汽車銷售、維修、用品等實業板塊，壯大自營出口貨源生產實體，形成工貿結合的產業鏈。公司已成功地從過去單純的外貿經營轉向市場開發、生產加工、倉儲運輸、外貿內貿、售后服務等眾多領域，積極組建跨行業、跨地區、跨所有制的綜合性外經貿一體化集團公司。目前，寧波中基對外貿易股份有限公司擁有10個進出口業務部，下轄28家外貿和實業公司。公司注冊資金從1999年改制前的600萬元增加到目前的1.2億人民幣，大大提高了公司的核心競爭力。

國務院副總理吳儀在全國外經貿工作座談會上，稱中基寧波對外貿易股份有限公司是中國外貿企業改革的模范。原國家外經貿部副部長、現中國駐世貿組織大使孫振宇考察后說：“中基寧波公司改制上市是一條很好的路子，符合我國外貿體制改革的方向。”

2004年是中基寧波公司改制成為股份制外貿企業的第五年，公司把改制的步伐邁向了第三階段：改制成為上市公司。目前，公司已進入上市輔導期，正爭取成為寧波市第一家外貿上市公司。同時，進一步實施公司發展戰略，使外貿與實業更緊密結合。強化外貿實業，把實業辦好、辦大、辦強，提高科技含量，創國際品牌，銷全球市場，以適應經濟全球化和加入世貿組織的新形勢，在更大范圍、更廣領域和更高層次上參與國際經濟貿易合作和競爭。

出路二：專注某一領域 實業化中完成產業鏈

實例分析：廈門邁克制藥集團 企業類型：民營

被采訪人：集團總裁高敬東

廈門邁克最早以外貿起家，作為貿易商，并不生產產品，只是在國外的進口商與國內的生產商之間搭建一個橋梁。

1997年，剛成立不久的邁克公司了解到印度雖然在原料合成方面很先進，但是他們的醫藥中間體非常薄弱，基本都靠中國進口，于是公司大量向印度出口醫藥中間體，因此攫取了第一桶金。當時邁克自己還沒有原料生產能力。

如今的邁克制藥集團下轄7家公司，另有9家控股或參股的聯營工廠，分布在福建、江蘇和浙江。集團產業鏈從基礎中間體到精細化工，從化學原料到成品制劑的研發、生產、銷售均有涉足，在未來的兩到三年內，集團產業鏈將延伸至產品銷售終端。

在進行廣泛的市場調研后，我發現在抗生素類、心血管類、抗癌癥等藥品類別中，中國制藥企業都已經形成了一定的研發生產規模和氣候，惟獨抗艾滋病藥物這個領域是一片空白，以抗艾滋病藥物為主導產品的公司幾乎沒有。我意識到，這是一塊大有作為的領域，于是，1998年，邁克對艾滋病藥物進入了研制階段，1999年進入抗艾滋病藥物設計、生產、銷售階段。

在目前的幾大類抗艾滋病藥中，邁克均有生產的品種并已實現批量出口。由于目前世界上艾滋病的治療主要是采用“雞尾酒療法”，需要多種不同類的抗艾滋病藥物聯合用于治療，因此邁克掌握了各大類抗艾滋病藥物主要品種的生產技術并實現批量投產，就大大提高了產品綜合競爭力。

目前，巴西市場上有一半的抗艾滋病藥物由廈門邁克供應。在南非、肯尼亞，廈門邁克的市場份額也已占到了20-40%。

邁克將長期戰略定位于醫藥及化學等領域的開拓與發展，特別是在抗艾滋病藥領域的拓展將成為邁克產業發展的重點。這種專注的做法已經取得了很好的效果。

邁克制藥公司是邁克集團最重要的生產基地，是一家具備國際先進的手性藥物合成能力的制藥企業，始建于1975年，其原料藥生產車間在福建省首家通過國家GMP認證。公司投巨資裝備了大量國際先進的生產和科研儀器設備，并組建了產品技術研發中心和化學、藥物分析中心。目前公司建有三個手性藥物合成車間、一個口服制劑車間及與之相配套的動力車間、冷凍車間、倉庫等。原料藥的精、烘、包工序為10萬級潔凈區。

出路三：憑借品牌效應拓展國際市場 制造拉動外貿實例分析：重慶嘉陵集團 企業性質：國有（兵工）

被采訪人：嘉陵集團總裁靖波

中國嘉陵集團是中國最大的摩托車企業之一，主要生產經營摩托車及其發動機、軍工、通用機械和光電等產品，兼營外貿、IT等；擁有30余家子公司；協作企業300多家，營銷網點近4000家、服務網點近6000家。

嘉陵摩托車于1981年率先出口國際市場，現已出口70多個國家和地區。今年1-8月，嘉陵出口摩托車16萬余輛，出口創匯5887萬美元，位居兵裝集團摩托車企業外貿出口之首。

在行業競爭激烈，出口形勢整體欠佳的嚴峻形勢下，嘉陵取得這樣好的出口業績，其原因首先是嘉陵品牌的優勢，第二個是品質的優勢，第三個就是國外市場網絡的建立和售后服務的跟進。

面對更趨嚴峻的出口競爭壓力，嘉陵主動避開價格惡戰，利用開發優勢來拉大與競爭對手的距離，利用新品種來支撐新價格底線，同時充分運用品牌營銷，加大對嘉陵品牌優勢的宣傳力度，從設計、生產、質量、服務等方面全方位創建國際市場信譽，依靠價值創新提高品牌美譽度。目前，嘉陵商標已在50多個國家進行國際注冊，在30多個國家申請了保護。

經全球著名評估機構“世界品牌實驗室”（WBL）及全球最具影響力的經濟組織“世界經濟論壇”（WEF）共同組織評審的2004年《中國500最具價值品牌》，嘉陵摩托車品牌以59.2億元位列500強中第89位，在過去33.05億元的基礎上大幅攀升，再次躋身于“中國最具價值品牌”前列。

今年以來，嘉陵積極開發新市場，貼近市場尋找新客戶，將發展潛力較大的東南亞、中東市場列為開發重點。我們還從人員、技術、服務等方面對各市場進行保證，加快向南美等傳統市場增派辦事人員，而對出口較弱的非洲等國家，則逐步加大投入，增設辦事機構。同時進一步改善投資公司財務狀況，提高海外公司的管理水平。上半年，嘉陵集團較穩固的貿易市場緬甸、巴基斯坦等仍在持續增長，中東及非洲市場也有較好表現。在印尼市場，嘉陵摩托車銷量持續增長，平均每月銷量達到3000輛，在去年嘉陵摩托比前年增長100%的基礎上，今年又比去年同期銷售增長了60%。

嘉陵針對不同的目標市場開發適應國際市場的多元化產品。如針對意大利、西班牙、葡萄牙等經濟較發達的歐洲國家，將小排量踏板車作為突破車型；在非洲市場，自主開發了適合該市場且技術更高、質量更好的JH125Y、JH100GY等車型；對歐美市場，又大力投入研發了ATV車、兒童越野車及大排量摩托車，為進一步拓展國際市場打下了堅實的基礎。

出路四：由單一產品品牌塑造轉向多元化經營

實例分析：紅豆集團 企業類型：民營

被采訪人：紅豆集團董事長周海江

1993年美國的“瑪格麗”牌服裝公司來到我們集團，要求我們為他們加工生產服裝，最后要貼上他們的品牌，進行內銷。但是我們經過認真的考慮后沒有答應他們的要求，主要的原因是因為我們想在國內把“紅豆”作為知名品牌經營起來。紅豆自1995年起就開始發展紅豆的多元品牌戰略，服裝上選擇了“紅豆”、“依迪菲”、“相思鳥”、“相思豆”、“相思”等多個品牌，把古今中外文化分別賦予在不同的產品上，滿足國內外各個階層的消費者需求。

除實施多品牌戰略以外，紅豆還致力于打造產品的品牌效應，把“紅豆”精心打造成為中國第一文化品牌和中國服裝第一品牌。紅豆品牌的競爭突破了產品的質量、價格、服務等物質因素，而把非物質因素――文化引入品牌競爭，力求在更高層次的競爭中占據有利地位。

為推出自己的品牌，打響國際市場，紅豆集團己在54個國家和地區進行了商標注冊。1989年，集團成立了無錫興利制衣有限公司，專門從事產品的對外貿易業務，先后將產品做到了日本、美國、加拿大、歐盟等國家和地區。1992年，企業成功地取得了自營進出口權，服裝出口逐年增長，紅豆外貿進入快速發展階段。2000年6月，專業經營機電產品的外貿公司又應運而生。此后，紅豆進出口有限責任公司、國際貿易部、針織品外貿公司、無錫外貿公司等專業外貿公司相繼誕生。

2002年5月5日，紅豆紐約公司于美國紐約百老匯1411大廈正式揭牌成立，這標志著紅豆集團成功登陸美國，播下了一顆長遠發展的種子。

目前，紅豆股份已經成功地進軍了高強化纖、房地產行業。我們要在積極推進技術強企戰略，并著力提升品牌價值，提高產品附加值。

2004年9月，紅豆集團增發A股，紅豆還將建設一個專門的服裝出口基地。預計明年紅豆的出口量還將在今年的基礎上有大幅增長。進一步拓展產業鏈，解決資源瓶頸的同時，使產品的競爭力進一步增強。紅豆已經擁有了國際上最大、最先進的服裝生產車間，建立了梭織印染廠。本次增發后，紅豆將投資建設高檔仿真面料、海島型超細纖維項目、錦綸6工業絲一步法生產項目等四個項目。項目建成后，不僅提升了紅豆服裝檔次，還為紅豆增加了新的利潤增長點。

出路五：中間商－創企業品牌－OEM

實例分析：上海協大國際貿易有限公司 企業性質：股份

被采訪人：上海協大總經理林雨華

上海協大國際貿易有限公司（簡稱協大公司）專門出口羊毛衫、編織服裝、針織衫和嬰兒服裝。與中國許多非生產型的出口公司一樣，我們有成功的出口歷史和穩定的客戶群。公司是原中國抽紗上海進出口公司的一部分，1999年在上海成立，公司產品100%出口，主要面向大的零售商和進口商，包括頗受中國服裝同行注目的國外著名品牌如 Liz Claiborne和GAP。公司年出口額超過6千萬美元，已成功出口到了北美、歐洲和日本等國家和地區。

中國的貿易公司要保持競爭力實非易事。因為買家更愿意直接向工廠或制造商采購，貿易公司面臨著生意被“搶”的壓力，一些貿易公司選擇興建和投資一些生產設施，另一些轉行到與貿易相關的服務行業中去了，還有一些與國外的公司建立起伙伴關系，或在中間牽線搭橋。

自1999年開始獨立運作以來，協大無法回避這些問題。我們覺得，與其將業務改變為批發式結構，還不如繼續以貿易公司的方式經營，但要為買家和供應商不斷地提供更多的有形價值。我們有兩個客戶：買家和我們的供應商，我們必須公平地對待他們，給他們提供同樣的服務。

我們公司現在非常關注的是2005年紡織品配額取消后，如何在與生產型企業的競爭中勝出，如何贏得匹配的國際買家青睞。因此，我認為服務和品牌是貿易型企業在競爭中取勝的法寶。

“后配額時代”國際買家在中國的采購份額也會有相當一部分轉移到生產型企業。這樣就產生了我們外貿公司如何爭取擴大在國際買家中國采購份額中的比重、如何與生產廠家合作競爭的問題。

協大在1999 年就已經意識到一個優質品牌對企業自身發展的重要性，如今在廣交會上，協大的 SHARTEX 品牌已成為中國出口服裝的十大品牌之一。我們認識到一個具體服裝商品的品牌的形成，需要很長時間的積累，所以就從整體的企業品牌開始做起，先將這個品牌叫響。在創立品牌的道路上我們邁出了堅實的步伐：公司先后通過了ISO9001：2000質量體系認證和ISO14001：1996環境體系認證，并正在積極爭取通過SA8000國際勞工標準認證，為我們以國際通行標準為國際買家提供高質量、規范化的產品和服務打下堅實的基礎，同時也提高公司自身規范服務的水準和管理水平，從而使公司在這幾年里先后獲得了“上海市質量金獎”、“上海市名牌產品”、“上海市勞模集體”等榮譽，這也無形中擴大了公司的品牌效應，提升了公司品牌的知名度和“含金量”。現在在外國客戶眼里， SHARTEX 所代表的，是一家非常有創造性，能夠滿足客戶需求的外貿企業。

所以說，國際買家是沖著我們高質量的產品下訂單的，更是沖著我們規范化的服務和良好的品牌下訂單的。而這也正是我們與生產型企業相比最大的差別、最大的競爭優勢。

我們清醒地認識到要在激烈的競爭中勝出，就要從我們的客戶策略和供應商策略兩方面著手來應對：

首先從客戶的角度來講，我們通過這幾年的結構調整，逐漸形成了公司的一批在歐美中高端服裝市場有品牌競爭力的、與公司經營發展匹配的VIP目標客戶。這其中有世界500強之首的WAL―MART、美國第一大女裝進口商LIZ CLAIBORNE、國際著名品牌的ESPRIT、ETAM等。針對這些目標客戶，我們提出了配置公司最佳資源、服務目標客戶的經營策略。我們感到：集中優勢資源，不斷擴大我司在這些目標客戶全球采購額中的份額，才是適應司情的發展目標和方向，才是我們生存、發展的根本。當然，從長遠的發展來看，我們還要不斷培養今后幾年潛在的目標客戶。只有抓住這些目標客戶，我們才能不斷發展，不被競爭所淘汰。

其次，從供應商的角度來講，我們也要尋找滿足目標客戶需求的匹配的供應商。我們強調要發揮自身優勢，與供應商展開錯位競爭：我們不會去與供應商拼價格；既然我們的競爭優勢在于人力資源、品牌知名度、服務能力方面，我們就要發揮品牌效應，利用我們高素質的員工去為目標客戶提供細致、周到、差別化、個性化的獨特的服務。通過這些努力來贏得我們的生存空間，也使目標客戶體會到我們存在的價值。我們在與供應商展開競爭的同時，也通過各種方式加強與他們的合作、交流、溝通：我們把先進的理念傳授給他們，真心誠意地幫助他們提升管理水平，以獲得他們的配合、支持來共同服務好我們的目標客戶，也使他們能從中獲益。我們提出了一個與供應商“共舞共贏”的概念。實際上，做生意終究是要競合、多贏的。

出路六：制造商－自營進出口－商

實例分析：喜盈門集團 企業性質：國有

被采訪人：喜盈門集團董事長兼總經理紀玉君

青島喜盈門集團是以毛巾系列產品出口為主的自營進出口企業，從1982年給青島市外貿公司生產出口方格方巾開始，到1986年派人掛靠外貿公司學習進出口業務，1994年取得自營進出口權，現在我們設有青島喜盈門進出口有限公司和青島喜盈門上海實業有限公司。自營出口創匯額由1994年的5萬美元到2004年預計可達到5000萬美元，居青島市紡織品出口創匯前三名；2002年浴巾出口全國排名第八；2003年居山東省出口1000萬美元以上生產企業排行金榜第43位。

喜盈門進出口有限公司和駐上海的喜盈門上海實業有限公司現已成為集團經濟來源的保證，同技術研發、品牌生產形成三架馬車并駕齊驅的發展模式。

我們在成長過程中形成了嚴密的分區劃片、服務客戶的管理模式和操作程序。在國際客商、同行業和海關、商檢、銀行、稅務部門樹立了很好的形象。

喜盈門目前已同日本、美國、英國、德國、意大利、希臘、冰島等30多個國家的260多家商社、團體、連鎖店建立了長期穩定的貿易關系，特別是從1996年起成功地實施了從日本和我國的港、澳、臺市場逐步向美國、歐盟市場轉移，在保持日本市場份額不斷提高的前提下，打開了西歐、北美和東歐市場，為實現貿易全球化，擴大創匯能力打下了基礎，2004年對日出口創匯可達1000萬美元，居歷史新高。

隨著喜盈門集團在國際市場知名度的不斷提高，企業的誠信水平得到國家、省、市政府管理機構的首肯，同時也得到了社會各界的認可，進出口公司的業務從單一的紡織品出口和企業引進設備、原料的進口，發展到國內一些中小企業和做出口貿易的經銷商開始掛靠我們進出口公司，請我們做他們的商，預計2005年出口業務可達40多家，額可達1000萬美元。

我們的發展規劃是：

在購牌、定牌、來樣加工的基礎上，為提高國際競爭力，打造出口名牌產品創造條件，發展自主品牌。

針對歐盟、美國等國家對本國紡織品產業的保護情況，根據對外貿易調查和預警應急機制規避貿易壁壘。根據需要，在國家商務部及地方外經貿部門的指導下，通過SA8000社會責任標準的認證。

加強企業創新能力建設，開發自主知識產權的高技術產品，參與國際市場競爭，不能老作國外客商的加工場。

積極同國際貿易規則接軌，把國際認證、產品認證、質量標準、社會責任融于企業發展和創新中，不斷提高企業的國際化能力。

實施客戶負責制，對客戶定人、定責、定額服務，把人情與貿易結合起來，構筑“以人為本、客戶至上”的固定客戶群體。

我們雖然為悉尼、雅典奧運會和世界杯做了標志毛浴巾產品，給沃爾瑪、家樂福等世界超級連鎖店定牌加工，我們更要打造自己的品牌，擺脫賣原料和為他人做嫁衣賺取加工費的局面，向賣技術、賣藝術轉移。

點評：外貿企業的三種路徑選擇

點評人：陳延晶 （對外經濟貿易大學國際貿易專業博士）

縱觀以上種種案例，傳統外貿企業的出路總的來說不外以下三種途徑：

1.實業化＋專業化/多元化＋品牌化的擴張道路

(1)實業化

外貿公司與生產企業的“聯姻”可以說是強強聯手。從生產企業方面，生產企業開展外貿的優勢在于產品自營進出口權的獲得和各種形式的交流會為交往打開了方便之門。所以將會有越來越多的生產型企業開始從事外貿。但是，他們在開拓國際市場方面不具備優勢，在應付和回答客戶的問題時，經驗不足，提供信息不及時，對待外國客戶的辦事效率類比于國內的習慣。設備和人員缺乏以及管理思路和理念上根本沒有準備，所以在建立新的營銷網絡時要付出巨大的成本。因此他們有與外貿公司“結合”的需求。

從外貿企業方面，傳統的外貿企業熟悉國際市場行情，懂得國際市場營銷管理技術并擁有廣泛的客戶網絡，在信息、渠道、銷售網絡等方面具有較為明顯的比較優勢。但是當前國際市場產品更新加快，商品的花色品種迅速更新換代，產品技術含量提高，質量要求更為嚴格。在這樣的國際競爭背景下，外貿企業要解決產銷脫節，適應市場變化的問題，只有選擇走實業化的道路，否則難以在國際市場上長期生存下去。

(2)專業化還是多元化？

事實表明，多元化、專業化都有成功的可能。對于專業化還是多元化模式問題，應該注意從國際競爭背景與趨勢來做決策。如果主營業務是有國際競爭力的新興業務，應該果斷地實施專業化的發展道路，集中力量于此新興業務，使公司能夠具有加速成長的潛力。因此，專業性較強而且主營產品具有國際競爭能力的外貿公司可以根據企業的實際情況，通過收購、兼并、聯合、參股等多種方式，主動投資與公司主營業務相關的生產企業，擁有專業化的產品生產基地，延伸產業鏈條，真正做成一個體現國際競爭力的專業實體。值的一提的是，為規避專業化存在新興業務“由新轉舊”的風險，在實現專業化生產經營的同時，要著重強調公司品牌，讓公司的競爭優勢建立在持續的“資源”上。

大型外貿企業可以分離出有國際競爭能力的業務走向實業化。同時將沒有贏利能力業務單元向其他行業轉移，謹慎地走多元化的道路。應該注意的是，無論外貿企業多元化的道路走得多遠，都必須有明確的強調未來與總體控制的公司戰略，避免業務單元成為那種“只埋頭拉車(創造了第一流的效率)，不看路線(沒有戰略、從而被新的產業變革拋棄)”的情況；必須擁有強調學習與創造的核心競爭力，這種核心競爭力可以成為多業務擴張的支柱；都必須結合公司遠景，建立業務篩選模型，使公司業務“多而不亂”。

(3)品牌化

品牌是一個外向型企業在當今激烈的國際市場競爭中保持優勢的法寶 ,也是獲取高附加值的重要手段，更是引導產業發展方向的路標。外貿企業要實現經濟增長方式的改變，有效途徑是走實業化、集團化和國際化的道路，其手段就是品牌策略。

我國的商品出口在國際上雖然占有一定的市場份額，但真正享有國際名牌聲譽的商品幾乎還沒有。這也使得外貿企業出口的商品主要銷往低端市場，而無法走進國外的大百貨公司或有名的超級市場。走向實體的外貿企業要真正在國際市場上占有一席之位，就要把眼前利益與長遠利益結合起來，在國際市場上努力打造名牌。

2.以方式老路新走

雖然生產企業可以擁有自營進出口權，但是并不代表每個企業都會直接從事專業性的國際貿易。就如同國內很多廠家不直接供貨給消費者一樣。很多生產商依賴“商業銷售商”，做“商業銷售商”的OEM，所以雖然外貿企業存在的空間會縮小，但是仍存在市場，具有需求。而反映這種需求關系的經營方式之一就是制。

外貿制與購銷制是相對的一對概念，是指外貿企業提供各種服務，代生產、訂貨部門辦理出口和進口業務，外貿企業收取手續費，盈虧由委托單位負責的制度。長期以來，外貿企業一直實行“購銷制”。購銷制使外貿企業獲取高利，同時使生產企業的資金迅速回籠，一直受到雙方的青睞。所以從1991年對外經濟貿易部《關于對外貿易制的暫行規定》到現在，我國的外貿一直是一個“上熱下冷”局面，的出口額占出口總額的比例不足10％，而且還呈下降趨勢。

但隨著市場競爭公平化，國有外貿企業已很難再享受到“購銷制”所帶來的壟斷利潤了。而且，“購銷制”高的利潤率伴隨著的是高的資金占有率和高風險。而相比較而言，制雖然只收費，但其風險小，收益相對固定，而且其資金占有非常少，經營費用大大降低，非常有利于企業的規模經營。目前，世界貿易中的三分之一仍然是由流通貿易型公司通過方式承擔的。英國企業均擁有進出口權，但由于專業貿易公司集聚了大批人才，熟悉國際市場行情，擁有廣泛的客戶網絡，大大降低了生產企業直接開拓國際市場的成本，所以英國的中小廠商大多選擇貿易公司其進出口業務。日本、韓國的綜合商社，在鼎盛時期曾其國內企業50％－80％的進出口業務。德國也占到了30％。

制要求外貿企業提供高效益和高水平、高質量服務，要求外貿企業具有較強的市場開發能力。但是，目前我國外貿企業普遍人浮于事，機構臃腫，人均進出口額低，加上長期不重視內部管理，出口平均費用水平偏高，經營成本大，以及現行出口退稅制度帶來政策性虧損的尷尬，以至影響了綜合競爭能力。對于這些固疾，對癥下藥早已迫在眉睫。

首先，要進行產權制度改革。產權制度改革的出發點和落腳點是培育核心競爭力。國有大型外貿企業可通過聯合、重組、參股等多種方式進行改制，實現投資主體多元化，擴大企業規模，提高競爭實力。國有中小型外貿企業可以通過改組、聯合兼并、股份合作制等多種改制形式放開搞活，鼓勵股權向經營者、業務骨干集中，特別應該強化以外銷員持股為核心的股份制模式。因為外銷員是企業的核心資產與利潤來源，更是企業的生存保證，外銷員持股的經營模式不僅可以擺脫政府部門對企業經營活動的干預，而且能充分調動外銷員的工作積極性，有效防止國有外貿企業核心資產的流失。

其次，要積極開發進出口業務的低端市場，展開深度營銷。傳統的外貿公司進口業務以固定的客戶為主，一般并沒有形成自己的銷售網絡。傳統外貿公司具有精通進口業務的人才，又擁有相當穩固的國外貨源，可以憑借這些優勢主動出擊，緊密把握市場行情，大力開拓國內市場，建設國內銷售網絡，開展國內貿易。同樣，外貿公司也可以走出國門，以外銷國內品牌或以收購國外批發商等方式，加大國外銷售網絡的建立，將出口做大做強。總之，作為商品流通的重要環節，將流通做足，做到位，就會在這個領域處于舉足輕重的地位。

最后，實行制的企業還要大力發展電子商務。一方面，電子商務作為一種全新的經濟運作模式，極大地降低了經濟和社會活動成本，提高了社會運行效率和企業的經濟效益。 據估計，電子商務可降低成本40%，對外貿企業可能會達到70%。另一方面，發展電子商務是搶占市場，提高綜合競爭實力的必由之路。這一點已在歐美市場表現得尤為明顯。比如目前在美國一些著名的零售商已經表示：除非供貨企業采用電子商務手段與其連通，否則將不接受供貨。可見電子商務正在成為外貿領域的常規手段，給國際貿易帶來了嶄新的運作模式，而最先加入者將會受益無窮。我國的傳統外貿公司可以借鑒國外的成功經驗，在制方面這方面也走出一條成功之路。