商業邏輯和商業模式范文

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篇1

關鍵詞：網絡撮合 企業融資 商業銀行 電子商務

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2013）11-0190-02

中小企業的發展對于推動經濟增長、促進就業有著極為重要的作用。目前中小企業的發展十分迅猛，數量極為龐大，已成為推動我國經濟增長的主要動力之一[1]。但中小企業面臨企業融資難、產品銷路窄的問題一直制約著中小企業發展，網絡撮合平臺的出現或將改變這一現狀。

網絡撮合既是商業銀行業務的創新，又是電子商務的創新，對國家金融、電子商務、網絡經濟具十分重要的創新意義[2]。網絡撮合，整合了當今最熱門的電子商務和網絡融資，為客戶提供全方位多層次的客戶服務體驗：對中小企業融資，提供了更加快捷、簡便的融資手段；對中小企業產品推廣，電子商務，提供了更加便捷的交易平臺。

本文在當今互聯網發展的基礎上，提出了一種創新的中小企業網絡撮合模式。

1 網絡撮合的概念

網絡撮合，是建立在Internet網絡基礎上的私人、企業、銀行等之間的資金、產品、技術等之間的撮合交流活動，是通過網絡手段對商品營銷、傳統線下融資過程的優化，是一種高效便捷的企業融資、商品推廣營銷平臺[3]。客戶可以在網絡平臺上產品銷售信息，在商品采購過程中，如果客戶缺少資金，可以直接在平臺上向銀行申請貸款，商業銀行可以根據客戶的授信額度及資金情況，可直接發放貸款給申請人，也可以將該筆貸款直接到網絡上平臺，撮合網絡平臺上其他有投資需求的客戶，來共同參與該筆貸款的發放。

網絡撮合平臺的操作流程是申請人通過填寫自身的企業信息等資料，生成網會員賬戶，會員可以自身的商品信息，也可以向其他客戶采購自身所需的商品，在商品交易的過程中，如果有資金的需求，同樣通過網絡平臺填寫自身的貸款需求等相關信息，經過相關機構審批通過后，利用現代化支付手段向申請人發放貸款。

2 網絡撮合模式的特點

搭建一套強大的網絡平臺，集成現在主流的電子商務網站和P2P網絡借貸網站，向社會上需要融資的、需要采購商品的客戶提供一個便捷的撮合平臺[4]，在客戶之間提供各類撮合交易。撮合平臺客戶提供兩大主要功能如圖1所示：

（1）商品撮合功能：網站用戶可以產品信息、下訂單、訂單發貨、申請貸款、支付貨款，完成商品采購的功能；

（2）融資撮合功能：商業銀行平臺上客戶的貸款融資需求，注冊客戶可以選擇參與貸款發放需要融資的客戶。

下面詳細描述網絡撮合平臺的功能：

（1）拓展渠道，擴大用戶來源。用戶要使用平臺上任何功能，都必須先注冊成為網站會員。若要申請融資，則必須到商業銀行就近的網點開戶，并提交相關授信資料；若要參與投資業務，則必須商業銀行內存入一筆活期存款，再參與共同放貸。

（2）增加客戶黏性，全方位為商業銀行客戶提供優質服務。客戶在平臺上，自己的可供銷售的產品信息，同時也可以提供采購其他客戶正在銷售的產品，在購買其他客戶產品時，如果發現資金不足，可以直接向商業銀行申請貸款，如果客戶在商行已經有授信額度，則可以在審查相應交易真實性及相關單據后聯動商業銀行的授信風險系統中直接發放該筆貸。

（3）營銷優質客戶，拉動存款業務。商行自身客戶的貸款需求，投資者可根據借款人信息、貸款期限、利率等信息，自由選擇任意貸款產品，利用自身的資金共同參與借款人貸款需求，進行相關發放貸款。客戶一旦想提前收回資金，則通過網站申請債權轉讓，商業銀行一旦確認，則客戶贖回貸款成功。

3 網絡撮合的優勢

當前中小企業的發展狀況，決定了其很難獲得商業銀行大規模的信貸資金。隨著互聯網應用的拓展和滲入及電子商務的優勢，中小企業利用強大的網絡平臺進行資金融通，具有極大的網絡優勢。網絡融資具有以下優勢：

（1）增強客戶服務能力，提高客戶忠誠度。傳統商業銀行與客戶之間主要維系著借貸關系，商業銀行很少真正成為客戶的伙伴。在當前金融業競爭日益激烈的形勢下，商業銀行都在努力地尋找自己的特色業務，改變傳統經營模式，深入挖掘客戶多層次的需求。如果商業銀行能夠借助網絡優勢搭建一個為客戶提供多樣化服務的網絡平臺，將大大增加客戶黏性，全面提高客戶貢獻度，大幅提升商業銀行的市場競爭力。

（2）簡化貸款程序，降低融資成本。傳統信貸業務審核時間長，對中小企業的信用要求高，難以滿足中小企業資金需求量小、頻率高的要求，而網絡融資服務平臺，實現了銀行系統與交易、資金、物流等信息的對接，因此小企業申請貸款時完全可以做到全流程網上操作如圖2所示：貸款申請，網絡審批，系統自動扣減授信額度進行貸款發放，大大簡化了貸款申請流程，提高了貸款操作效率。

（3）解決企業與銀行之間信息不對稱問題，增加銀行與企業、企業與企業之間的信息匹配。網絡撮合平臺，通過網絡交易信息和融資需求，及時有效的搭建商品交易和資金供需雙方的橋梁，使客戶可以方便地找到自己的商業伙伴，幫助客戶拓展更加穩妥的投資渠道。

（4）發揮網絡效應，降低信貸違約風險[5]。由于中小企業管理信息系統不健全，其經營信息、財務信息、管理信息很難及時傳遞給銀行。貸款銀行僅僅憑借中小企提供的資產狀況、財務報告、貸款用途等資料進行貸款前的信用風險評估具有一定難度和風險。網絡環境下，根據日常交易記錄建立中小企業的信貸檔案，通過網絡信用認證加強對中小企業信用的監督。中小企業為了在網絡環境下能夠長期穩定的發展下去，必將權衡利弊，及時償還債務，降低道德風險發生的可能性，減少違約現象的發生。

4 促進網絡撮合發展的對策

在當前發展階段，中國網絡融資的發展仍尚未能大規模展開，僅有一很小部分企業能夠通過網絡平臺進行融資活動，發展網絡融資體系，仍有許多需要完善的地方，對此筆者提出以下發展對策。

（1）突破網絡開發技術瓶頸

當前，商業銀行開展網絡貸款存在較為明顯的技術軟肋，目前網貸機制尚不深入、在線信息的跟進不及時、信用評估機制不完善等問題都與目前的技術不足有關。網絡融資，從貸款請、審批、發放、還款及到貸后管理等服務，都離不開電子技術的支持，離不開當前的互聯網發展。我們期待信息技術的進一步發展，也寄希望于對網絡融資的后續研發和投入。但在當前形勢下，我們可以采用網絡審批和線下人工審核相結合的方式共同開展，在規避風險的同時，又能推進業務的發展。

（2）開辟多元化網絡融資渠道

目前中小企業融資，主要是通過銀行信貸的方式獲得，渠道過于單一，債券市場、風險投資、股權融資等其他融資方式等都尚未在網絡融資模式下開展[6]，因此，開拓多元化、市場化的融資渠道勢在必行，除了銀行間接融資方式外，也要逐步培育風險投資基金、創業投資公司、私人股本基金、擔保公司等多種主體，共同開拓網絡融資渠道。通過網絡融資平臺提供多元化的融資渠道，供中小企業進行選擇。滿足中小企業不同發展階段的融資需要。

（3）提供全方位個性化的服務平臺

目前商業銀行和中小企業之間的交易，主要是信貸業務的開展。信貸資金雖然在一定程度上，幫助小企業解決了企業發展的資金問題，但商業銀行并沒有真正從中小企業自身經營發展的基礎上，為中小企業提供諸如市場推廣、產品銷售、資金回籠等多方位的服務，真正做到與企業共成長。利用網絡技術搭建一個供商業銀行客戶進行市場推廣、產品營銷于一體的網絡平臺，能讓客戶貼心的感受到商業銀行人性化的服務，提高客戶的黏性。

（4）構建完善的網絡信用體系

網絡撮合融資模式采取了信用和網絡聯保形式，把網絡信用作為評判中小企業的依據，大大降低了企業的貸款門檻，卻給提供資金的機構帶來了更大的道德風險，可能對銀行造成更大的信貸損失。建立一個誠信的互聯網體系不僅僅是一種道德訴求，更是關乎互聯網經濟發展的大事。目前中國社會信用體系不成熟，制約互聯網信任環境的進一步改善。

5 結語

中小企業融資難是一個世界性的難題，網絡撮合融資是建立在中小企業、資金供給者以及第三方服務平臺共雙贏基礎上的新的融資途徑，然而網絡融資的發展還面臨著許多的問題，我們期待技術進步和服務模式的不斷完善，也期待發展環境的改善。

參考文獻

[1]林漢川，池仁勇，李安渝.中國中小企業發展研究報告[C]，2012.

[2]張艷洪.商業銀行構建中小企業金融服務創新機制研究[D].首都經濟貿易大學，2012年.

[3]路京京.我國中小企業融資問題分析[J].企業研究，2011年14期.

[4]張彬彬，陳茵.網絡銀行開辟中小企業融資新出路[J].對外經貿，2012年09期.

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正如管理大師德魯克所言“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”什么是模式?模式就是規則、方法及其體系。什么是戰略營銷模式?戰略營銷模式是企業的營銷戰略和商業模式在營銷體系及其價值鏈中的體現，是企業營銷的最高規則，是準確把握了市場營銷規律的方法論。戰略營銷模式的建立是企業根據新的市場環境，結合自身資源條件和經營實力，尋求營銷要素及其組合在市場中的變革和突破的過程。

在市場過度競爭的當今，居于營銷重要地位的創新不再是戰術模式的創新，而是戰略模式的創新，只有戰略營銷模式的創新才能為企業創造最大的利潤來源，固守模式可能讓企業喪失市場機遇。戰略營銷模式要求企業決策者上升到企業戰略的高度認識營銷，打破常規的、傳統的思維定式，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰略層次上進行系統創新，以戰略突破和理念領先贏得市場目標。

戰略營銷是20世紀90年代以來市場營銷學中的一個重要研究領域。羅杰?凱琳與羅伯特-彼得森博士指出：與傳統的戰術性營銷相比，戰略營銷更注重營銷活動的整體性、全局性以及長期效果，注重經營環境分析和競爭導向，強調經營要素的整合。

如今，中國市場營銷正在進入戰略營銷時代。市場營銷發展到今天，也的確應該上升到公司戰略層面來思考問題了，而不僅僅是傳統的企業產品的銷售工具。戰略營銷模式比傳統的營銷模式更為深刻地了解顧客，通過把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產品和服務，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠度，實現客戶的重復購買。

戰略營銷是一個精細化的營銷模式，它包含傳統營銷的所有過程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業尋找更大的生存和發展空間。傳統的市場營銷活動往往強調滿足顧客的當前利益，由于需求的不確定性以及競爭者的干擾，往往使企業陷入困境。戰略營銷是通過企業自身價值的創造、資源的積累、利益相關者關系的建立而使企業贏得長久的競爭優勢。從這一意義上來說，戰略營銷模式就是企業競爭的核心邏輯和商業模式。

營銷大師科特勒認為，營銷就是要為顧客創造價值。從價值管理的角度來看，戰略營銷的實質就是價值管理。它是以企業戰略為導向，在外部環境不斷變化以及內部要素不斷約束的經營條件下，實現價值最大化的戰略過程。

根據馬克思的價值論，物質價值、精神價值、制度價值、人的價值是價值的基本形態。

因而，在市場經濟中，交換源于價值，營銷的目的在于使價值增值，從這一意義上說，營銷模式就是隱藏在交換之下的價值等式，是無所不在的價值邏輯。

當今，營銷模式無處不在，因為營銷無處不有。隨著市場營銷向縱深發展，人們對營銷的認識也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對營銷有了新的認知。營銷模式也正在成為市場熱點，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。

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【關鍵詞】 商業模式 顧客價值 價值鏈 供應鏈 基本路徑

一、引言

“商業模式”這個詞逐漸成為人們耳熟能詳的商業術語,正如著名管理學大師彼得?F?德魯克所說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。然而,在當今信息化時代,宏微觀環境瞬息萬變,高科技飛速發展,給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰,原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后,正面臨著質的改變,面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下,企業要想把握住市場機會,在競爭中立于不敗之地,對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。

二、商業模式的內涵

國外最早研究商業模式的學者之一的Timmers(1998)認為商業模式可以看作是由產品流、服務流和信息流構成的一個系統流程,這是關于商業模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎上,考慮了市場參與者的地位提出:商業模式是對公司的顧客、供應商等相關利益者的角色與關系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認為模式就是創造價值并能從這個價值中獲得回報,他們把商業模式定義為企業在一個價值網絡中創造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰略選擇。

在國內,埃森哲公司的王波和彭亞利認為商業模式有兩種理解:一是經營性商業模式,即企業的運營機制;二是戰略性商業模式,指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。羅珉認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。

三、商業模式創新路徑的分析框架

商業模式本質上是企業創造價值的核心邏輯,那么,商業模式創新的目的就是為了創造更大的價值。Rappa(2004)認為,商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。高闖、關鑫(2006)指出,商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成。商業模式的創新是通過對各種資源的優化配置來創造更大的價值,是通過對目標顧客需求和市場競爭狀況分析,區分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對企業內部價值鏈分析,明確企業進行創造價值的內部核心資源能力;對供應鏈分析,把握與企業價值創造和價值轉換有關的外部資源能力,在這四個方面分析的基礎上,以顧客需求的變化為中心,找出創新的可能區域,進而優化整合各種資源來實現價值活動的創新,如圖1。

1、目標顧客的需求分析。企業的一切價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的,只有顧客滿意了,企業的價值才能得以實現。所以,目標顧客的需求分析是商業模式創新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應顧客需求,并設計出相應的服務和產品,才能據此對企業的商業模式進行創新。隨著經濟的發展,社會的進步,顧客需求不斷發生變化,使得企業對顧客需求越來越難以理解和把握。這就需要企業持續地對目標顧客的需求進行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來了解和認識顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發現新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對現有需求的細分。這些不斷發現的需求就成為企業創新商業模式創新的依據。

2、市場競爭狀況分析。任何企業都不可能是靜態發展的,都是處在一個競爭的市場環境中發展的。雖然競爭對手的存在對企業構成一定的威脅,但是卻能夠增強市場的活躍度,有利于促進行業的深入發展。這里對市場競爭狀況的分析,主要是以顧客需求為出發點,是針對行業的主要競爭對手的價值定位來做的分析。主要的目的是為了找出主要競爭對手對目標顧客現有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經滿足的需求,界定那些沒有滿足的需求和有待引導發現的需求。那么,這些沒有滿足和有待發現的需求就成為企業創新的方向。

3、企業內部價值鏈分析。波特認為,這些價值活動可以分為兩大類:基本活動和輔助活動,基本活動有五種基本類型,包括內部物流、生產經營、外部物流、市場銷售、服務;輔助活動有四種基本類型,包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。每一種類型的價值活動又可以劃分為若干個活動,都對企業競爭優勢發揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創造價值的戰略活動,就是企業價值鏈的“戰略環節”。通過價值鏈分析可以識別這些起關鍵作用的“戰略環節”,使得企業資源得以最優化組合利用,從而發揮企業的獨特特性,為企業商業模式創新奠定基礎。

4、供應鏈環節分析。商業模式創新的本質是為了創造更多價值,這是通過優化配置內外部各種資源獲得的。通過內部價值鏈的分析,起到對內部資源的配置;那么,通過對供應鏈的分析,可以更深入了解企業的外部資源,促進供應鏈各成員和各種資源之間的相互聯系,形成緊密相連的價值網絡,能夠使得網絡內的資源得以優化配置,使得企業能夠有效適應外部動態環境的變化,為企業商業模式持續創新提供保障。

四、商業模式創新的基本路徑

商業模式創新的價值空間可以從三個大的方面來尋找:一是從顧客角度,如何創新顧客價值;二是從企業角度,如何來進行內部資源的優化整合,降低成本;三是放眼整個產業角度,如何進行資源優化整合,發揮最大價值。通過這三個方面的創新,企業內外各種可利用資源形成最優組合,使得企業和各利益相關者獲得最大化收益。據此,商業模式創新的基本路徑有三類:一是顧客價值創新;二是價值鏈創新;三是供應鏈體系創新。各種類型具體的創新路徑如圖2所示。當然,實際的商業模式創新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運用。

1、顧客價值創新的商業模式創新路徑。顧客價值創新的實質是企業通過對一種新的顧客價值的搜索和自身使命的調整實現了一種新的市場定位,擴大價值空間的聚焦半徑,由此進入新的利潤區。綜合歸納起來可以有以下三種創新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個方面的含義,一是發現潛在的顧客,二是發現顧客的潛在需求。經濟高速發展的今天,顧客需求不斷發生變化,個性化、體驗式需求趨勢越來越明顯。那么,如何來適應這些需求的變化,使得企業在同質化競爭日趨激烈的市場中立于不敗之地。第二,重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式。這種創新是圍繞新的市場需求來對產品或服務的創新,但是這里所說的重新定義產品或服務的功能,不是指在原有產品或服務的基礎上進行的改進,而是根據新的顧客需求,來重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式,體現了對現有顧客價值的提升,改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式,是對產品功能、結構和形態的創新,而不僅僅是產品和服務形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務方式和途徑。這種創新的目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值,從而達到提高顧客價值的目的。企業可以通過壓縮分銷的環節,或者調整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產品和服務能更便捷到達顧客,為顧客創造更多的價值,而且也能更好地維持企業和顧客之間的關系價值,有助于直接、及時地了解顧客的需求。

2、價值鏈創新的商業模式創新路徑。價值鏈創新的實質是圍繞顧客需求,來通過優化企業內部資源配置,使得資源最大化利用的同時發揮成本優勢。有以下兩種具體的創新途徑:第一,價值鏈組合調整。關鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調整非重要的部分來適應這個中心。也就是說,強化企業價值鏈條上關鍵環節的主導作用,非關鍵環節的輔助配合作用,據此來重新組合調整價值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業價值鏈上的“戰略環節”的某一點或者幾點為中心起點,相應調整價值鏈條上的其他環節來適應這種變化。第二,價值鏈優化整合。關鍵思想就是做優勢棄弱勢,提高效率,優化資源,降低總成本。并不是每個企業都具有價值鏈條上的每一優勢環節,一般而言,一個企業僅具一點或者幾點價值鏈條上的優勢環節。然而企業創造價值需要投入大量有形和無形的資源,這必將帶來高額的成本,那么優勢環節可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢環節占用較多的資源卻創造較少的價值。據此,可以選擇具有優勢的企業把弱勢環節實施外包,降低自身成本的同時,優化整合出一條具有高效率的新的價值鏈。

3、供應鏈體系創新的商業模式創新路徑。供應鏈體系創新的實質是優化配置企業內外部的資源,形成整個供應鏈協同創新,保障企業在激變的市場環境中動態發展。可以通過以下兩條途徑來實現:第一,重構供應鏈結構。關鍵思想是對供應鏈資源的優化,加強協作關系,提高供應鏈應對市場變化的靈活性。這種創新是圍繞顧客需求,簡化供應鏈環節,改善企業與供應鏈上各成員之間的關系,建立關鍵環節的聯盟合作關系,其他環節的靈活應變性,保障供應鏈穩定性的同時,又具有較強的柔性,能快速依據市場變化進行調整。第二,形成以顧客價值為中心的價值網絡。這個價值網絡是以顧客價值為中心,企業考慮利潤產生的環節和自身的實力,選擇合適的合作伙伴、供應商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關系和隔絕機制,發揮協同效應的同時,也帶來難以模仿的競爭優勢。通過這個價值網絡,優化配置企業內外各種資源要素,為顧客提供更多的價值。

五、結束語

市場環境瞬息萬變,競爭日趨激烈,對成功商業模式的模仿帶來趨同化,新的商業模式層出不窮,因此,沒有商業模式是一成不變的,對商業模式的創新始終會是企業所關注的焦點。企業經營的目的歸根到底是為顧客創造更多價值,獲取利潤,才能生存和持續發展。因此,企業商業模式的創新應以顧客為中心,來調整、優化配置各種資源,以合作共贏的觀念來建立各種聯系,不斷地對自身的商業模式進行系統的思考,采用合適的創新途徑來調整商業模式,以便獲得持續的競爭優勢。

【參考文獻】

[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).

[2] 高闖、關鑫:企業商業模式創新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟,2006(11).

[3] 劉艷巧:探析企業商業模式創新路徑[J].企業活力,2008(10).

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過去10年，新經濟創造了許多財富神話，直接的產物就是造就了一批年輕的富豪。丁磊、張朝陽、李彥宏、陳天橋、江南春、馬化騰、馬云、史玉柱等，其中大部分人在10年前并不被人所知。只是在最近10年甚至5年迅速完成了巨額財富積累，并進入公眾的視野。

他們被冠以“數字英雄”的前衛稱號，獲得無數年輕人的崇拜；盡管他們中也有不少人由于所處的行業特點以及獨特的商業手段而遭遇輿論的詬病，但后來者仍然將他們視為“互聯網教父”、“營銷狂人”等。他們頻繁活躍在鎂光燈下，并在各種熱播的創業節目中扮演創業者導師的角色。偶爾的社會批判對于他們就好像明星的緋聞，絲毫不會影響其聲望，反而令其更加出名。

財富幻覺

“當年陳天橋剛做網游賺了錢，我們看他胖胖的，雙頰紅紅的，奚落他像個暴發戶。現在陳天橋侃侃而談游戲產業的未來和盛大的戰略。聚光燈和閃光燈下的他，依然胖胖的，雙頰紅紅的，但頭上多了個財富的光環──納斯達克多少市值和多少億美元身價，在你心里就感覺他不一般了，是仰望了。”某網站總編如此自嘲。

不僅僅是仰望，人們甚至開始不由自主地神化這些創富群體的經歷，并將其符號化，而有意無意中忽略了真實曲折的商業過程以及其中的運氣成分。

馬云在衛生間6分鐘搞定風險投資的故事被奉為經典，而且日后還經常被其他人借鑒演繹。人們再也不記得1995年那個四處碰壁的馬云了。央視有一個新聞紀錄片記錄了馬云1995年的一天，那時他剛開始做互聯網，乘坐公交車晃蕩一天，四處碰壁。當時人們根本不知道互聯網是什么，也聽不懂這個背著厚厚的便攜電腦，四處拜訪的怪人到底在說什么。

作為目前國內最成功的互聯網公司之一的騰訊，早年卻險些遭遇并購。“聯眾曾經打算買下QQ做在線玩家的聊天工具，兩邊基本都談成了，聯眾董事會又出現了意見分歧放棄了。如果談成了，不知道今天還有沒有騰訊，至少互聯網格局會不一樣了。”資深互聯網人士謝文回憶說。更有人這樣分析說，騰訊之所以有后來的成功，就在于當時怎么賣都沒賣掉。

盡管后人通過著書立作等各種途徑，總結了一系列先知先覺式的成功經驗、創業秘籍等，但在當時歷史進程中的每一步卻帶有極大的偶然性。一次收購與被收購的成功與否，往往直接決定了企業未來的走向，而收購本身則帶有很大的不確定性。分眾傳媒的歷史更能證明這一點。江南春并非先天運籌帷幄的資本高手，事實上，在分眾歷史上，不得不說有很多幸運的成分。2004年年底，凱雷宣布注資1500萬美元給聚眾，分眾面臨從未有過的資金壓力，如果分眾的第二輪融資沒能及時到位，就有可能被聚眾翻盤，而在分眾收購璽誠的案例中，直到消息的當天，江南春仍沒有絕對把握能做成這個案子。幸運的是，盡管分眾錯失了很多機會，但在關鍵戰役上都贏了下來。因此，分眾今日的盛況，相信是包括江南春和分眾團隊很多人在早期都很難料及的。

很多時候，人們對商業的認識都會被財富的光環和巨大的公司市值所干擾，從而產生眩暈的幻覺。事實是，在巨大的成功背后有更巨大的失敗墊腳，失敗才是創業的常態。在人們熱衷于探究財富背后提煉出來的商業模式等抽象概念時，不應該忽略這些創業者曾經歷的一系列嘗試、摸索和失敗，盡管那可能是在10年前。在某種意義上，他們都是幸運者。

創新的動力，阻力？

在新經濟中創富的這些群體，普遍帶有創新的基因。這使得他們在過去10年，迅速跑在了時代前列，但創新卻并不是一個靜態的邏輯或模式。

新華社記者凌志軍回憶自己曾經在清華創業園A座302房看到的混沌初開的畫面：38家公司擠在這里，每個公司占居一個小方格，在通常鑲嵌員工姓名的地方，貼著公司名稱。電腦后面坐著的人都很年輕，身兼老板、會計和銷售全部職位，因為是公司的惟一員工。花500塊錢就能在這兒坐一個月，通常都不會超過半年。凌志軍說：“很多人失敗了，但是總會有人成長起來，擴大隊伍，搬到樓上更大的辦公區……他看到了勇氣、智慧和激情，看到了新生和死亡。”如果尋找中國商業精神的典型象征，那這幅畫面無疑應該入選，它就像惠普公司誕生的車庫一樣，能說明一切。

但是，現在很少有人像描述“A座302房”那樣看待創新，而更多的是講商業模式。在最強調商業模式的互聯網領域，創新其實也不是那么簡單的“第一”或“首創”。Google并不是最早做搜索引擎廣告的，分眾傳媒是不是第一個做樓宇視頻廣告的爭論也已經不重要，只是在他們向廣告客戶、VC和公眾投資人講述故事的時候才有價值。這些關于商業模式的故事，在最早只是他們把100說成150的有利工具，對于盲目投資的人，談商業模式幾乎是一種情緒化的語言，但效果明顯。

哈佛商業史教授錢德勒曾說過，當IBM通過大規模生產和大規模分銷計算機而進行第二次轉型時，市場上有200家克隆企業，其中包括1984年建立的戴爾，但最后存活下來的只有戴爾。這一歷史證明，戴爾直銷模式并不是其存活下來的主要原因，而是戴爾多年來執行了有效的戰略，重建了生產模式并向消費者開放了新的渠道。事實也證明戴爾并沒有死守直銷模式。真實的商業永遠是一個動態的過程，而沒有什么靜態的邏輯和模式是可以永遠奏效的。

另一個問題是，這些依靠創新而創富的群體，在未來10年還會是創新的繼續領跑者嗎？很多時候，這些已經成名的擁有巨大市值的前任創新者，往往又會轉變成為創新的扼殺者。因為既得利益抑或恐懼，財大氣粗的大公司有機會收購弱小的初創公司，然后解散它，或者用其他方式對其進行打壓。正如在硅谷，有無數人在使用微軟，但也有無數人憎恨它一樣，國內互聯網初創公司普遍對阿里巴巴、百度、騰訊等公司懼怕。珊瑚蟲版QQ作者的官司以及史玉柱給網游產業帶來的“新規則”，都引起了更多人的反思，人人都能參與互聯網的夢想正在被大公司終結。

長期觀察硅谷的美國作家布朗森里曾說，互聯網經濟最大的魅力就在于它不需要多么高深的技術和智慧，而是人人都能參與并有望獲得成功：貝佐斯的Amazon只是通過網絡賣書，楊致遠的Yahoo！只是給人們提供網站地址條目，巴提亞的Hotmail也不過是開始提供免費的E-mail，夢想舞臺的成功標準，并不需要特別高的聰明才智。

正是這些互聯網巨頭的成功和擴張，使得更多的商業計劃書從一開始便遭遇這樣的質問：“如果騰訊也來做，你怎么辦？如果百度來做，你怎么辦？”很多人開始驚呼：互聯網行業的創業機會越來越少了。

篇5

相比于柯達的破產令人嘆息，諾基亞的掙扎令人憂慮，IBM則令人羨慕。IBM的壽命已經超過了100歲，真正實現了卓越成長和基業長青。除IBM之外，世界商業史上還沒有第二家千億美元規模的企業從瀕死邊緣恢復生機。20世紀90年代初， IBM的虧損達168億美元，微軟創始人比爾·蓋茨更是預言“IBM將在幾年內倒閉”！然而，郭士納帶領的這一次全面轉型，不僅讓IBM回轉生機，而且僅僅在10年之后，IBM就成為世界上最大的信息跨國公司。華為總裁任正非在談華為的未來時曾堅決地說：“我們只向一個顧問學習，只學習IBM。”

不轉型是等死，轉不好是找死。IBM的成功轉型，是偶然的意外，還是自身基因的必然？IBM華麗轉身的背后，有沒有可以借鑒的一般規律？像IBM這樣擁有如此“龐大身軀”的企業，都可以輕盈地成功轉型，我們的企業理應做得更好。對正處于轉型升級期的廣大中國企業，IBM的成功轉型能給我們一些什么樣的啟示和借鑒？曾在IBM擔任高管十年見證轉型歷程，擁有豐富的跨國企業和本土企業管理實踐經驗，現任GE中國有限公司副總裁、西北區總經理、GE中國創新中心總經理的許正先生，在《與大象共舞：向IBM學轉型》一書中，抽絲剝繭之后告訴我們：“我們學習IBM，但不必成為IBM。”

表面上看，IBM的這次轉型，是不得已而為之。然而，在骨子里，IBM就是一家很善“變”的企業，每一次轉型升級，都成為一個時代的標志。第二次世界大戰后，IBM實施了第一次重大戰略轉型，由一家生產打孔卡制表機、鐘表、秤和奶酪切片機的制造企業轉向大型計算機領域，當時推出的System/360標志大型計算機時代的來臨。20世紀80年代，IBM實施了第二次重大戰略轉型，從昂貴的大型機轉向包括個人電腦在內的分布式計算系統，不僅了第一臺PC，Thinkpad更是成為優質筆記本的代名詞。20世紀90年代，IBM實施了第三次重大戰略轉型，從制造商轉向咨詢和服務領域。

由郭士納開啟的IBM第三次重大戰略轉型，又包括三個階段的升級。第一階段是在郭士納的帶領下，通過并購淘汰，使公司脫離了困境，回到行業前列；第二階段是2003—2008年，在現任CEO彭明盛的領導下，實現了全球整合企業，并向高價值業務轉移；第三階段是2008年年底，通過提出智慧地球目標，衍生出包括智慧電網、智慧鐵路、智慧醫療、智慧金融等關系社會運行各行各業的智能化工程。縱觀IBM的轉型歷史，它的每一次重大轉型，表面上都是為了擺脫經營困境，而從更深層次來看，其并不是為適應市場的短期要求而采取的權宜之計，而是根據行業發展現狀和趨勢從經營理念到企業結構上的根本性轉變，從而使IBM能夠自如地預見并把握機會，而且使它能夠抵御外部市場波動的打擊，保持企業競爭力。

未濟是事物的常態，未濟和沒有完成是企業轉型的常態。一家公司現在的位置，取決于對未來的思考；一家公司在未來的位置，并不完全取決于錢的多少，很大程度要取決于戰略定位與業務模式。沒有未來就沒有現在，企業應該時刻準備轉型升級，而不應到被逼無奈的時候才開始著手實施。關于企業轉型升級的切入點選擇，郭士納曾說：“要IBM這樣的大象去追趕那些像兔子一樣的技術狂人，既不可能，也不必要。如果不能領先，那就去對手的弱點處創造新的邏輯。”所以IBM的“擁抱客戶”計劃正式實施，不是為客戶提供和微軟、英特爾、戴爾一樣的技術或產品，而是針對客戶的需求配置這些設備的服務，幫助客戶用這種設備去創造更高的商業價值。

許正先生在《與大象共舞：向IBM學轉型》一書中表示：“實際上只有掌握了正確的思維方法，才有可能做最有效率的事情，組織里的人員都有正確的思維方法才可能做最有效率的溝通，組織的生產力才能最大限度地提高。”基于“沒有未來就沒有現在”和尋找“對手的弱點”的思維方法論，時刻開始轉型升級，做一個因需善“變”的企業，這無疑是我國企業最欠缺的品質。所有好的企業，基本上都遵循著普遍的商業底線邏輯，如：戰略遠景、核心價值觀、公平交換、自由競爭等，在不同的企業，只是具體表現形式有差異，但本質內涵卻是一樣的。但基業長青的公司，特別是像IBM這樣歷經興衰卻仍然持續發展的公司，除了商業底線邏輯之外，還對所在產業的“產業邏輯”有著清醒的認識，也就是所在產業的游戲規則究竟是以什么為中心的領導者邏輯。如果不清楚這一點，即使我們學習IBM，想成為IBM，也不可能成為IBM。

篇6

回顧：福特制及大生產分工體系

參考福特制在美國誕生的環境，我們認為，對中國這樣一個巨型經濟體而言，立足本國資源稟賦和消費需求、基于“互聯網+內需”的大市場，才有可能生長出中國企業在信息經濟下的全新商業模式，而這也將意味著社會分工在全新層次上的一次深化與升級。

每一輪大的技術革命，都會帶來“技術-經濟范式”的巨變。作為工業經濟“技術―經濟范式”的重要支柱、也是最具美國經濟模式特色的福特制，誕生于20世紀初。它的出現，是19世紀后半期至20世紀初，第二次工業革命給美國經濟帶來的“技術-經濟范式轉移”這一進程中的重要部分：

從核心投入要素與新興主導產業來看，正如以晶體管為表征的IT是信息經濟的核心投入要素，工業經濟下的核心投入要素則是鋼鐵和石油。1899年美國的鋼鐵產量約占世界總產量的43%。這一時期，機械、電氣、冶金等新興產業在美國也得到了快速發展。有意思的是，美國鋼鐵產量的最高紀錄是1973年的13680萬噸，其后就不斷下滑――而20世紀70年代正是以Intel微芯片為表征的信息產業開始快速發展的時期。

從商業基礎設施來看，美國的交通網絡、流通網絡、通信網絡等在當時都取得了快速發展。在交通領域，繼公路和運河的大規模建設之后，鐵路建設迎來了：1880年時美國鐵路約9萬多英里，到1890年達到了約15萬英里。通信領域，1878年電話實驗成功，20世紀初美國電話就達到了700多萬部。流通領域，以郵購商店為代表，美國的連鎖商業體系由此開始快速發展。

從“使能”因素看，電力在當時得到了廣泛應用。20世紀初，美國已有3600座中央電廠，到1917年發電量躍居世界第一位。公用電廠在美國供電格局中的比重也飛速上升：1907年，40%；1920年，70%；1930年，80%。電力作為廉價、穩定、廣泛適用、均質化的能源，是工業經濟最主要的“使能”因素。作為代表性的基礎設施（公用電廠和電網），它支撐起了流水線式的大生產；作為“使能者”，它改變了生產、消費的結構與過程。

此外，宏觀政策在當時也實現了深刻變革以容納“大生產”的分工體系。大生產給當時的美國社會經濟系統帶來了極大的擾動。為釋放和接納大生產的巨大能量，讓流水線上源源而來的商品找到它的消費者，宏觀的社會經濟制度框架也需要作出相應變革。按照Carlota Perez的分析，凱恩斯主義、福利國家體制、社會保險體制以及信用貸款等――實際上都是通過收入再分配等政策和制度的創新，把一般勞動者轉變為有一定消費力、乃至超前消費的消費者（所謂中產階級）――顯然，這些政策調整都極大地擴展了市場的規模，也推動了大生產分工體系的展開。

上述一連串事件的核心在于：福特制以及它所內含的一整套大生產分工體系的全面展開，或小生產分工體系向大生產分工體系的躍變，只有在一個廣度和深度足夠充分的大市場上才能誕生。當時的美國經濟，已經擺脫了殖民地時期對歐洲出口的過度依賴，國內消費市場得到了快速成長。鐵路、流通網絡、現代媒體（雜志、報紙、電臺等）的發展，以及西部的開拓，特別是“考慮到相對高的收入水平，1860到1910年美國三倍的人口增長使美國市場成為當時世界上規模最大的市場。這種市場規模使美國企業在這一時期發展的每一種技術水平都可能實現內在的規模經濟。”

回顧世界經濟史，從規模、影響力、產業結構等很多方面看，19世紀末20世紀初的美國經濟與今天的中國經濟都具有較強的可比性。當時的美國經濟環境，特別是當時的美國國內大市場，對于大生產（福特）、大流通（郵購商店、百貨商店等）、大物流這樣一整套全新分工體系的產生，具有著直接的催化作用。在今天的中國，“互聯網+內需”也正在加速國內統一大市場的發育，借助互聯網，中國企業在這樣一個大市場上，能否探索出信息時代中國企業的“福特制”？

C2B商業模式在全球快速演化

信息經濟下的企業商業模式，其核心特征是什么？我們認為以消費者為中心的C2B模式，將是未來商業模式的主要代表。

C2B模式的支撐體系主要是三個方面：個性化營銷、柔性化生產、社會化供應鏈。

在前端的營銷環節，互聯網對商業的巨大改變，最先發生在這一環節。互聯網提供了一個低成本、高效率、精準互動的大平臺，從Banner（旗幟）廣告到搜索引擎的P4P（為效果付費）廣告，再到SNS（社會網絡）營銷，互聯網極大地提高了個性化營銷的效率。

在流通環節，今天的eBay、亞馬遜和淘寶網等巨型網絡零售平臺，在信息時代扮演的角色，無異于工業時代的沃德或西爾斯，它們正在快速成為今天的零售基礎設施。而且，它們也已經顯示出了支撐起“多品種、小批量”的范圍經濟的巨大潛力。展望未來，遲早都將發生的三網融合，將支撐起更為完善的在線零售格局。同時，線上渠道也將與線下渠道實現深度融合

在生產環節，互聯網上“多品種、小批量、快翻新”的消費需求越來越走向主流化，大量分散的個性化需求，正在以倒逼之勢，推動各家企業在生產方式上具備更強的柔性化能力，并將進一步推動整條供應鏈乃至整個產業，使之在響應效率、行動邏輯和思考方式上逐步適應于快速多變的需求。

隨著上述電子商務和互聯網讓供應鏈各環節漸次實現了“互聯網化”，C2B模式由此具有了越來越堅實的支撐，其主要特征也已經顯現出來：

消費者驅動：工業時代的商業模式是廣義上的B2C模式――以廠商為中心，而信息時代的商業模式則是C2B――以消費者為中心。

我們認為互聯網的最大優勢，在于它可以支撐大規模、社會化、實時化的分工與協作。它極大地提高了消費者、企業以及企業之間的協作效率，原來的金字塔結構或鏈狀結構，正在被壓縮在一個扁平化的平面上。這使得個性化需求，能夠越來越直接地觸發各家企業協同組成的高效價值網。當線性供應鏈被互聯網改造成信息驅動的網狀協同的價值網之時，也將意味著全新高度上的一種分工與協作體系。

除了C2B商業模式及其分工協作體系這一觀察角度，另一個更顯見的觀察角度是“云+端”或“平臺+應用”的分工/協作結構的顯著崛起。具體地說：以最具代表性的商業基礎設施“云”為創新平臺，去支撐和推動“端”的多元化創新，比如移動互聯網的應用，或電子商務平臺之上的海量網店、各類服務商等，正在成為今天全球商業領域最活躍的基本創新形態。比如在電子商務平臺淘寶網上，圍繞數億消費者的需求，在數百萬淘寶賣家之外，IT、營銷、物流、設計等形形的電子商務服務商，作為電子商務生態系統中的新物種，在近年來得到了大量涌現。還在2011年初，淘寶網商的注冊合作伙伴（即服務商和開發者等）就達到了約11萬家。在這里，市場廣度與深度的擴大，交易費用的下降，交易技術的躍升，共享平臺對前端的支撐，都是推動分工不斷深化的重要原因。

隨著云計算、大數據等的不斷成熟，越來越多的商業流程將被數據所驅動，以消費者為中心的、高度分工的經濟體系，也將逐漸在各個物種的涌現與自組織中得以持續演化。

創新主場域：從“WTO+外需”到“互聯網+內需”

入世10多年來，WTO讓中國企業擁有了國內外兩大市場。中國在此期間成為了世界第一大出口國和第二大進口國，出口對中國經濟增長的年均貢獻率達20%。而在微觀企業層面，盡管存在著“作為世界工廠被鎖定在產業鏈低端”、“市場換技術效果有限”、“難以敲開發達國家市場大門”等爭議，但客觀而言，WTO為中國企業提供的不只是一個廣闊的全球市場讓“中國制造”行銷全球，它更是一整套制度安排，扮演了一個制度環境和制度平臺的角色，中國企業在此平臺上較好地參與到了不斷深化的全球產業分工之中。因此WTO也是推動中國企業技術創新、管理創新、模式創新的重要催化劑，涌現出了海爾、華為等一定數量的、在全球具有競爭力的企業。

盡管2008年以來部分發達國家出現了金融危機，影響到了中國外貿，但2011年中國進出口外貿依存度仍為50.1%。其中出口依存度為26.1%，進口依存度為24%。不過，長期來看，在出口之外，國內消費的拉動力將成為越來越重要的因素。2005年8月，中國的消費增長率連續16個月增長速度超過了12%。有分析認為，中國經濟正由此逐步轉入消費驅動型的經濟架構，消費在經濟增長中的占比也將逐步提升。2007年，國家統計局核算表明，消費對GDP的貢獻七年來首次超過了投資。

在拉動內需發展的各個因素中，互聯網開始發揮出它的巨大作用：它既提供了諸如云計算等代表性的商業基礎設施，也發揮出了促進企業全方位創新的賦能作用。由于電子商務同時涉及到了信息流、資金流和物流，與企業的營銷、銷售、設計乃至于研發和生產等供應鏈各環節都有較強的關聯，因此蓬勃發展的中國電子商務，為我們觀察從“WTO+外需”向“互聯網+內需”的創新場域轉變所帶來的影響，提供了一個很好的觀察角度。成立不足10年，淘寶網已成為全球最大的網絡零售市場。咨詢機構IDC更預計，到2015年，中國網購交易額將占到社會消費品零售總額的約7%。為此，如何感知和挖掘市場需求，不斷提供滿足個性化需求的產品和服務是保持中國經濟增長的重中之重。

篇7

就業壓力要靠發展新經濟動能紓解

據阿里巴巴集團披露的最新數據顯示，2016年該公司創造了超過3000萬的就業機會。而波士頓咨詢聯合阿里研究院日前共同的《邁向2035：4億數字經濟就業的未來》則預測，到2035年，以阿里巴巴為代表的中國新經濟規模將達近16萬億美元，就業容量將達到4.15億。總理在近日召開的國務院常務會議上高度肯定新經濟，他指出：“網店是‘新經濟’，直接帶動了實體工廠的銷售；快遞業作為‘新經濟’的代表，同樣既拉動了消費也促進了生產。”而對處于經濟新舊動能接續轉換階段的我國來說，傳統產業面臨淘汰過剩產能、去庫存的陣痛，分流富余人員將成為必然。由此帶來的嚴峻就業壓力，要靠發展新的經濟動能來紓解。

之所以說要靠發展新的經濟動能來紓解，一方面，新經濟可以為傳統產業插上“翅膀”，用新動能帶動傳統動能轉型升級、煥發生機。近年來，不少新經濟、新業態的出現，讓傳統產業的生產、流通和經營模式都發生了變化，更大的市場被創造出來，新的就業機會隨之產生。對很多身處傳統產業的勞動者而言，他們可以通過提升自身就業技能在新崗位獲得工作，他們不必到陌生的產業領域尋找出路。另一方面，新經濟在蓬勃發展的過程中，創造出大量新的就業機會。阿里巴巴、滴滴、京東、小米、百度、騰訊等新經濟的代表，都顯現出創造就業機會的能量。滴滴的最新年度報告顯示，2016年滴滴出行平臺為全社會創造了1750.9萬就業和收入機會，其中，238.4萬來自去產能行業。新經濟幫助來自傳統產業的勞動者獲得新的工作機會，有力抵消了淘汰過剩產能所減少的就業機會。

另有數據表明，在互聯網行業中，每1個崗位消失，就會新創造出2.6個新崗位；每部署1個機器人，就會創造出3.6個新崗位。這意味著，新經濟的發展帶來了新需求和新產業鏈，更多的就業領域被激活。因此，在信息化時代、在數字經濟時代，只要立足創新驅動，并為之創造便利條件，新動能的蓬勃發展和傳統動能的煥發生機才會實現，每一個為夢想而努力的勞動者也才會得到屬于自己的就業機會。更為重要的是，今后一個時期，“平臺化、數據化、普惠化”是數字經濟2.0的核心特征。20年后，中國總勞動力的50%將通過網絡實現自我雇傭和自由就業，即八小時固定工作制將被打破。

2017年1月7日，由阿里研究院主辦的“遠見2046――第二屆新經濟智庫大會”在北京舉行，波士頓咨詢現場了題為《邁向2035：4億數字經濟就業未來》的報告。阿里研究院院長高紅冰在場詳細解讀了數字經濟特征。他認為，根據這份報告，隨著技術的發展，經濟進入數字經濟時代。2035年，中國整體數字經濟規模近16萬億，總就業容量4.15億。其中，以阿里巴巴為代表的中國數字經濟規模將達到近16萬億美元，就業容量將達到4.15億，包括新零售板塊以及服務、物流、云計算等在內的整個阿里新經濟生態體系將創造超1億的就業。

數字技術在帶動新商業模式中激活就業

BCG合伙人兼董事總經理阮芳表示：“在數字經濟下，數字技術深入改變了傳統行業的商業邏輯和運行方式，使新的組織內外協作模式順暢運行。同時，數字技術對人類勞動的可替代性越來越強，‘數字原住民’們還擁有新的底質貝工作價值觀。”在這樣一種趨勢下，數字經濟對就業生態施加了“新增、強化”及“弱化、消失”的二元影響。

其具體表現是，在就業人群上，掌握特定的專業技能 （尤其是應用數字技術），以及具備機器智能尚無法大規模取代人類的人際交互、創造性等素質成為重要就業壁壘。機器智能化及平臺就業使就業者的身體素質、所處地域不再構成制約，帶來全球化的廣泛協同和對勞動者的一視同仁。在就業領域上，數字化基礎服務以及傳統產業數字化的跨界機會大量產生；數字技術還帶動新商業模式，從而激活新領域就業。被數字技術改變商業邏輯的部分行業及職能領域就業機會面臨轉型、銳減、甚至消失；部分標準化、程序化的非腦力工作也將被技術低成本所取代。在就業方式上，產生平臺型就業和創業的新途徑――自由人相互聯合、“按需聚散”、履行契約，擁有多份零工的斜杠青年亦能展現價值。而“數字原住民”一代成為就業主力軍，他們的新就業文化和價值觀也對傳統組織雇員關系構成挑戰。

在未來很長一段時間，數字經濟就業生態與傳統就業生態將保持并存發展、融合促進的良性互動關系。有關人士舉例稱，在出行行業里面，工業經濟出租車公司共有200萬出租車司機，今天以滴滴披露出來的數據，注冊司機已經超過1500萬；快遞物流方面，郵政時代達到10億件次已經觸頂，今天看到整個電商包裹達到300億，互聯網分布式計算讓整個商業組織形式發生翻天覆地的變化。金融領域銀行卡支付，形成交易峰值就是1.5萬筆每秒，雙11的時候12萬筆每秒，每年都在刷新這個記錄。

篇8

X說“我是做供應鏈的”，Y說“我是搞大數據的”，Z弱弱地說“我就是個搞銷售賣醬油的”。都說男怕入錯行，X和Y真的比Z有行業優勢嗎？其實供應鏈和大數據并不神秘，對我們營銷人來說，供應鏈和大數據都是一種新的思維邏輯和方法論，秉承與時俱進和拿來主義精神，新零售時代，借助供應鏈思維和大數據方法，營銷人可以把銷售做得更好。作為商業研究者和實踐者，拿兩個實際案例拋磚引玉，跟各位看官說道說道。

案例一：“醬油黨”的最高境界：借錢給你打

“醬油黨”的痛點和需求

在為X醬油企業做營銷升級的咨詢項目中，我們分別訪談了他們的銷售總監和B省的總經銷。我們總結了他們提出的四大需求：

1.深度配送需求――面對醬油等調味品行業激烈競爭的局面，X醬油企業和總經銷渴望實現直達零售終端的深度配送，以提升終端的物流服務質量和標準化水平；

2.資金墊付需求――醬油是快消品，屬于流動的資產，無法抵押，不能獲得銀行等金融機構的信貸支持，區域經銷商想加速資金周轉和流動，希望獲得第三方墊付資金，擴大區域覆蓋網絡和銷售規模；

3.降低流通成本――面對天貓超市和京東超市等電商的跨界沖擊，希望降低渠道流通成本，使得門店商品采購成本降低；

4.銷售數據需求――X醬油企業和經銷商希望打破信息孤島和壁壘，獲得實時動態的銷售數據，從而為快速高效決策提供數據支持。

“賣醬油的”到“搞大數據的”四個步驟

第一步：成立X醬油主導的供應鏈管理公司

由咨詢公司設計商業模式，軟件公司提供系統支持，在B省試點新的商業模式，廠家與B省總經銷成立合資公司――X醬油B省供應鏈管理公司，由廠家控股，省代和軟件公司參股。

第二步：設立B省云分倉，整合社會車輛進入供應鏈云平臺

在B省東西南北設立四大分倉，整合常年為X醬油服務的社會車輛進入供應鏈云平臺，為車輛裝GPS，司機裝載手機端APP；免去分銷商的倉儲和物流壓力，使其專心服務終端網點。

服務流程改成：分銷商在云平臺下單采購，產品進入就近四大分倉；分銷商為終端服務，協助終端在云平臺補貨下單；平臺接到配送訂單，自動計算一車多點配送的最優線路；距離倉庫最近的空車司機接到配送任務，按照規定的路線為多個終端網點進行配送；司機出庫和交貨到終端網點，拍照并輸入訂單數據到手機APP，將數據實時上傳到云端（司機以交割單據為結算運費的依據）。

第三步：積累3個月的物流交割大數據，切入供應鏈金融業務

平臺穩定運營3個月后，積累B省300個分銷商和4000個終端網點的物流交割數據，對分銷商的能力和信用進行評價，推出供應鏈金融服務（倉單質押和配資），為銷售能力強而資金不足的分銷商配資；若其在承諾的銷售期內達成銷售額，配資方則獲得合理的利息；若到期無法達成銷售額，平臺啟動風控措施。由于所有的貨物都在平_公司的倉庫里，并且平臺公司掌握了300個分銷商的銷售數據，平臺公司可將剩余貨物按照9折出售給其他經銷商，快速實現貨物變現。

在傳統銀行眼里，房子和車子由于容易變現，是較好的抵押資產；而快消品不受掌控，且銀行沒有將其變現的能力，所以銀行等傳統金融機構不將其作為抵押品。而供應鏈平臺公司能夠掌控物流交割大數據，掌握了銷售大數據，容易將抵押快消品變現，所以在供應鏈公司眼里，快消品是合格的抵押品。

第四步：橫向發展，區域模式復制；縱向發展，同一區域品類復制

橫向發展，基于“貿物金一體化”的供應鏈管理模式從B省試點成功后往其他省份復制；縱向發展，在B省，除了本身的產品之外，由于掌控了區域運輸網絡和云倉庫，X醬油供應鏈管理公司在B省拓展了味精和食用油等相關產品，將供應鏈管理公司的業務逐步獨立，使其成為X醬油商業模式升級和產業互聯網革命的重要組成部分。

案例二：“鋼鐵俠”的重生――鋼鐵巨頭A如何通過物流大數據重構商業生態

“鋼鐵俠”的痛點和需求

1.“鋼鐵物流”食之無味，棄之可惜

鋼鐵巨頭A是華南鋼鐵龍頭，管理層關注的核心是鋼鐵冶煉工藝和鋼材市場價格，數十年的發展，接近500萬噸的規模體量，屬于行業巨無霸級別，但是即使到了今天這樣的規模，對于復雜而沉重的鋼鐵物流業務，管理層的態度依然是 “食之無味，棄之可惜”和“太麻煩了，能不碰就不碰”。

2.A鋼無銷售供應鏈管理，竄貨現象嚴重

A鋼銷售價格只有出廠價，銷售價格不含物流費，無物流管理職能，鋼貿公司存在嚴重的竄貨現象。

舉個例子：廣州是南方鋼鐵交易中心，A鋼給發貨到廣州的鋼貿公司有30元/噸的運費補貼，由于貨出廠之后A鋼無法監控流向，這就給鋼貿商留下了鉆空子的機會，A鋼當地的貿易商在廣州注冊公司，由廣州公司向A鋼下單，由于是貿易商自己找車拉貨，因此貿易商可以直接就地把鋼材低價銷售，只賺取A鋼的運費補貼。因為在鋼鐵行業不景氣的時候，一噸鋼材的利潤不足30元。但由此可見，無法監控物流去向的大宗工業品貨主企業在跟下游的博弈過程中處于劣勢。

3.物流黃牛黨降低了大宗工業品運輸的效率

在大宗工業品的運輸中，以“信息部”形式出現的黃牛黨是導致物流剛性成本居高不下的因素之一，“信息部”以每車貨100―150元的價格撮合司機和貿易商，由此造成中間費用的剛性物流成本，而大多轉嫁到下游客戶。

另一方面，“信息部”通過電話和QQ群等方式撮合交易效率較低，經常造成廠家出貨倉庫區域物流堵塞，降低了整個鋼鐵物流的運輸效率。

“雞肋”到“香餑餑”，只有三步

第一步：設立A鋼物流供應鏈管理公司，實現鋼價“一票制”到“兩票制”

原來鋼鐵價格只有出廠價，實行鋼價“一票制”，從生產基地到客戶倉庫的物流由貿易商通過黃牛黨找車輛負責，物流運費由貿易商與司機具體商議，黃牛黨拿司機的 “信息費”。

A鋼設立物流供應鏈管理公司，從貿易商手中收回物流職能，鋼價從“一票制”變為“兩票制”，物流運費由供應鏈管理公司根據實際運輸情況與司機結算。

第二步：利用A鋼區域物流市場的優勢地位，整合社會車輛進入運網平臺

A鋼作為區域龍頭的鋼鐵企業，每年從總部城市有超過400萬噸鋼鐵往外發運，是當地司機的主要客戶，在廠家和司機的博弈中，A鋼具備優勢，有能力要求司機安裝GPS（司機交300元押金，統一按照GPS），并下載使用A鋼自有的App。A鋼整合了2200輛卡車進入A鋼物流運輸平臺，實行就近搶單制度。

從產品出庫到下游客戶入庫的全流程需要司機拍照上傳到云平臺，結合物聯網的磅單數據作為給司機結算運費的依據，若司機不負責，拍照不清晰，或不按規定路線行駛，云平臺自動報警，司機面臨重金處罰。因此司機有動力采集供應鏈全流程的交割數據。

第三步：新的產業互聯網業務板塊――“A鋼運網”升級為“F省工業品運輸網絡”

篇9

最終，廣東宇博電商園協助當地產業轉型的案例在2013年底參加暨南大學經濟管理學院發起的“E戰成名”大賽，被評為優勝獎，入選學院的EMBA實戰案例。

很多人都說2014年是傳統產業轉型元年，但是根據目前我在江浙和膠東半島等地獲取的信息看，我對未來一年半傳統產業轉型速度有點“捉急”，總覺得時不我待！

因此，特擬此文，與諸位身處傳統產業和在（移動）互聯網風口中央急于求變的企業家共享。

【第一傷】

傳統產業轉型第一難，難在“思維”不易轉！面對挑戰和第三次工業革命的到來，產業巨頭、行業驕子的思維要轉變很關鍵。經過了電商的“看不懂、看不起、學不會、攔不住、跟不上”的教訓和震動后，大多數傳統企業老板也會講“我們要轉型”吧啦吧啦之類的話。然而，轉型第一難其實就在企業主身上。我一直分享一個觀點，傳統企業主之所以提轉型，只是因為從上（政府）而下（公知）都在談，加上現在生存環境改變，迫使他們布局。然而，因為他們沒有被其他領域切入自己行業的“雷軍”兜頭兜面打上一巴掌，他們不知道疼。因為小米的幾巴掌，中興醒了，華為懂了，聯想也學乖了。也因為現在“小米”還不多，所以“狼來了”意識并不強。

同樣，基于意識，導致在轉型的過程中，容易和第三方服務機構或運營合作方產生磨合的困難。有一位新生代實業家曾和我交流過一個觀點：“在廣東，要改變一個成功過的實業老板，非常難！因為過去的成功讓他們太強勢了！”確實，任何一個地方的傳統產業（包括品牌企業），改革開放前期的種種紅利（包括政治待遇）他們都享受到了。當過去的成功加上自己對轉型的理解和實際運作不一致時（很多人前期講愿意投入，但是對投入的理解沒有實際規劃或者預期太低），我們可以發現，“三不管”（不攬權、不插手、不放心）成為“都要管”（不再是扶上馬，送一程）！這種現象的出現，在中國內地曾發生過兩輪家喻戶曉的事件。第一個是20世紀90年代后期，很多從外企或者知名企業出來的高級職業經理進入民企不久后落荒而逃。第二波就是2010年后期，很多傳統品牌企業進入電商領域燒錢請“電商運營高手”，結果多數鬧得不歡而散。其結果是出現了一大批TP運營公司，A家不接甲品牌，B、C兩家立馬搶得不亦樂乎。

有問題不可怕，沒問題才最難受。我的經驗告訴我：

1.上策是學會溝通和洗腦。面對比你成功的對象，搞定TA的唯一手段就是事前洗好腦，約法三章，一定要白紙黑字，落在紙頭。在執行過程中，要如同熱戀中的情人，讓對方知道你的進展和成效。否則，80%以上的轉型搞到一半一定會出現變故。

2.要想獲得平等對話的基礎，是獲得信任并展示你的賺錢能力。不要聽信傳統企業主對你拍胸脯說的話，信任永遠是講條件的。不賺錢就是耍流氓！記住：不會下蛋的雞永遠不是合格的母雞。

3.找對商業模型，讓所有人都知道我們最終去哪里、怎么去，大概要花多長時間，需要什么工具或者相應能力的人。確定目標和執行點后，要快速形成以下幾“化”：內部管理制度化、可控化；業務產品化、成果可快速復制化；團隊分工化、可協作化、可擴大化。只有有了這三板斧，才有可能把既定的戰略執行下去。

【第二傷】

傳統產業轉型第二傷就在企業轉型定位的深刻研究，換句話說就是商業模型。商業模型的概念源于這幾年廣州暨南大學經管學院教導EMBA學生的一個重要方式，其強調的不是簡單的盈利模式（現在很多人把盈利模式=商業模式/模型），關鍵是對整個商業模式邏輯和關鍵要素進行立體建模，做出分析判斷。

為什么說建立商業模型很重要，其實只要分析一下就了然于心了。傳統產業之所以要轉型的最大問題是時代變了，營銷工具、手段也進步了，同時，客戶越來越不好找到了。在計劃經濟時代或者改革開放初期，大量的制造企業或國內品牌企業（海爾、聯想、七匹狼等）遇上了最好的產品銷售時光。在供需不對等的年代，在改革開放前十年，國內老百姓是你給我什么我全都要。國外客戶呢，進入廣交會或到浙江、廣東等制造業基地一看，樂了，人工好便宜，東西還不錯，單子交給你們，放心。如果要套用理論的話，1964年西北大學杰瑞?麥卡錫教授的《營銷學》一書中就提出了產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）。

到了改革開放第二階段，供應逐步多了，為了搶奪消費者，內銷企業開始做廣告、整CIS、搶終端、搞促銷。外銷制造企業開始主動走出國門找客戶、設立分公司、拼產品質量和信用。從2000年起，隨著電子商務興起，供需越來越透明，交易越來越便捷，利潤越來越低。所有人都認為是電商沖擊所致，企業開始拼供應鏈、拼價格，最后變成拼所謂的“互聯網思維”。

2012年我開始研究小米，但是當初我的關注方向錯了，我只看到小米靠微營銷起來了，我忽略了背后的很多東西。直到去年我在廣東利用電子商務方式，在推動當地傳統產業轉型的過程中，我才明白一個事情：我的產品誰在用？而小米，很聰明地把這關鍵的問題，藏在了所謂的互聯網思維7字訣中。很多人知道小米關注用戶需求、滿足用戶體驗，但是所有人都忽略了小米為什么能獲得用戶，而不是消費者（現在消費者這個詞已經不吃香了）。傳統企業、產業之所以患上轉型焦慮癥，核心是看到自己被莫名其妙的一群外來人（泛指非同行）打敗了，所以著急啊，我要突圍，我要讓我的東西（產品）賣掉。甚至于國內的產品不行，我們找國外的產品賣，但是，但是，怎么賣？賣給誰這個問題解決不了，企業永遠走不出被詛咒的怪圈。

商業模型是每一個傳統產業、企業要思考和解決的問題，如果你解決了你的用戶在哪里，如何讓TA來的話，實際上你就成功了一半。而這一半，需要付出什么，怎么保障這條船能平穩地駛向最終目的地，非常考驗掌舵人的功底。所以，我要分享學界總結出來的商業模型九大關鍵要素。

價值主張（Value Proposition）：即公司通過產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠針對這些共性創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑，涉及公司如何開拓市場，以及公司的市場和分銷策略。

客戶關系（Customer Relationships）：即公司與消費者群體建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。

價值配置（Value Configurations）：即資源和活動配置。

核心能力（CoreCapabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。

價值鏈（Value chain）：為了向客戶提品和服務價值，相互之間具有關聯性的，支持性活動。

成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）創造財富的途徑。

P.S：營銷學大師菲利普?科特勒后來結合4Ps理論，升級了一個11Ps概念。我曾研究了一下，后來發現，所有的補充，其實是因應環境變化而來，核心還是4Ps。因為產品不是橫空出世，必須有人愿意用，不管是只服務一個人還是一群人。而價格需要考慮需求、產品周期、競爭和成本，所以即使我們可以使用所謂的免費策略，最終還是會從別的地方收回成本。而這種模式，來自于吉列的剃刀+刀片理論。至于促銷，TA不是一種單向行為哦。

SO，希望所有和傳統產業打交道或者正在轉型路上的傳統企業，請先想清楚你的種子用戶在哪里？怎么找到他們？如何把他們匯集在一起？如何用好他們？如何讓他們在不知不覺中把錢掏出來，塞到你的口袋里！

【第三傷】

前面談了轉型首先要看思維，其次看商業模型。最后讓傳統產業傷透腦筋的就是技術轉型難的問題。計劃經濟和市場經濟初期，所有企業需要運用的技術是生產技術、產品研發技術。在精益制造管理時代，流水線、機器人、動銷軟件、ERP和OA系統開始逐步替代一些手工活時，技術還是尚能被理解和可控的，不會超出人類意識形態。然而，當以數字化為基礎的第三次工業革命來臨時，所有的傳統企業開始聽不明白也看不懂什么是“大（數據）云（計算）平（臺）移（動互聯網）O（2O）”了，因為好不容易他們才叫嚷著企業轉型要做電商才有出路，突然間新的名詞鋪天蓋地而來，徹底亂了。

最后，所以人們選擇了買服務器開發企業APP，選擇整平臺或開個微信商城賣自己的產品，逼著自己線下渠道要捆綁Online渠道一起玩O2O。所有人忘記了，核心是什么？

有兩個故事，和大家分享。

其一，2月底看到一則新聞，美國上市公司淘米網為旗下摩爾莊園的用戶定制了一款益智類玩具，消息一宣布，立刻有數百萬的成交。一個兒童社交游戲公司，短時間內推出一款益智玩具能迅速被用戶買走，這是為什么？國內那么多做益智類玩具的企業，都很難實現一天7位數的銷售業績（OEM或ODM不計算在內）。答案很簡單：因為淘米根據社區內用戶的交流關鍵詞提煉出用戶的顯性（潛在）需求，迅速提供相應玩具，引起搶購。

其二，3月底，阿里推出娛樂寶，網民只要出資100元即可投資熱門影視劇作品（有上限封底），預期年化收益7%，并有機會享受劇組探班、明星見面會等娛樂權益。一下子，微博和微信朋友圈內“我投資了XXX”、“我是幾部電影投資人”的炫耀貼隨處可見。

難道阿里沒錢嗎？難道僅僅是阿里在玩營銷嗎？絕對不是，這一次只是測試，測試的關鍵在于對電影制作方而言，娛樂寶不僅可以帶來資金保障，用戶們的“用錢投票”行為將成為評判對某個影視項目導演、演員、劇本的喜好程度，最終有可能打造出N部中國版的《紙牌屋》。

由此可見，如果傳統企業依然和過去一樣，不曉得誰買了自己的產品；TA們是點贊還是抱怨產品，危險將如影隨形。反之，如果你擁有種子數據，并能通過數據帶來新的數據，通過清洗和留存后，得出相應的因果邏輯，我相信，海量或精準的用戶訪問行為數據信息雖然看似零散，但其背后必定隱藏著必然的消費行為邏輯。企業只要通過數據分析產品在不同區域、不同時間段的銷售情況和庫存情況，就可以以此為依據調整運營策略，從而成為傳統產業、企業的轉型利器。

1.意識為王。在IT互聯網圈內，所有的人都說技術很重要，但技術永遠不是最難的。真正的技術是要看懂和想清楚所有程序開發后面的達?芬奇密碼是什么，要拿到什么數據。

2.核心資產。后互聯網時代，數據基本上可以成為一個企業的核心資產。數據運營團隊應該是利潤中心，而非傳統意義上的成本中心，因為，他們是創造利潤來源的點。

3.核心價值。大數據價值不在廣度，而在于深度。只要理解數據的價值，小企業也能通過核心數據，創造出巨大的商業價值。

關于傳統產業、企業轉型難的問題，蘇州某土豪通過他的朋友跟我說：“說說容易！想想可怕！實做找死！轉型成功的人是天才！死在路上的是好漢！原地不動的是人精！”

篇10

一、基于云計算的信息安全主要風險

1、特殊用戶的接入。如果信息工作人員在公司以外的地方處理一些相對比較敏感的信息，這就使得企業有關部門不能對信息進行“人工、邏輯和物理的控制”，極有可能發生風險。所以就需要云服務的提供者對信息員進行充分的了解，并提供信息管理員進行可能詳細的信息，從而降低風險。2、數據的位置。如果用戶要想使用云服務，他們可能并不知道數據存儲的位置，甚至不清楚存在哪個國家，那么用戶首先就應該咨詢云服務的提供商，了解他們的數據存儲是不是有特定的位置，是否履行了相關的隱私要求。3、數據的恢復。如果用戶不清楚自己的數據存在什么地方，那么云服務提供商就應告知用戶在發生危機情況時，用戶的服務和數據也會隨之產生嚴重的情況。用戶需要做的就是充分了解服務提供者對用戶數據的恢復程度與能力。4、數據是否加密與隔離。云服務是一個共享的平臺，任何用戶的數據都會保存在云服務環境中。必須對數據信息進行加密，以防止在加密系統出現故障時，數據信息丟失，所以用戶必須清楚數據的加密是否是由相關專家親自設計并經過測試。數據與數據之間是否隔離開也是影響數據風險的一個重要因素。5、長期生存性。假如云服務的提供商即將面臨著被收購或者破產的風險，那么用戶極有可能面臨著多種風險，比如說用戶怎樣從提供商那里拿回自己的數據的風險、自己的數據是夠被影響的風險等等。

二、降低信息安全主要風險的相關措施

1、對存儲的數據進行加密。采用加密技術對信息進行加密,在加密的情況下，只有密碼才能破解。借助加密的手段，即使自己的數據上傳到其他人的數據中，用戶也可以保護自己的數據。只要用戶使用不能被破解的密碼,那么除了知道密碼的人，就沒有人能夠訪問用戶的隱私信息。2、使用有較好信譽的服務商。即使用戶對數據進行加密，那么一些在線活動仍然很難被保護。這就使得用戶必須認真思考自己應該使用哪些服務.有關專家建議用戶使用哪些相對比較有名的服務，因為那些服務提供商是不可能拿自己辛苦建立起來的品牌來冒險的,不會對數據泄密情況放任不管,也不會與那些營銷商進行共享數據。3、考察互聯網應用的商業模式。在確定哪些服務提供商比較值得信任時，首先應該考察這些服務商是如何盈利的，也就是他們采用的是哪種商業模式。相比較來說，以廣告收入為主的互聯網應用服務的信任度低于那些以收取費用為主的服務。廣告投資給服務提供商帶來較大的經濟利益，從而把那些收集來的相對較為詳細的用戶資料用于網上廣告，這樣就使得用戶的資料信息極有可能落入居心不良的人手中。4、詳細查看隱私閱讀聲明。與互聯網服務有關的各項隱私政策中幾乎都是有漏洞的，這樣就便于在一定情況下進行共享數據。大部分的云服務提供商都認為如果執法人員要求閱讀相關數據,那么服務商就會交出來。用戶應該清楚了解哪些信息有可能被閱讀,這樣用戶就可以選擇把那些數據存儲在云服務環境中，而哪些數據是可以放到桌面上的。5、對郵件加密。Turecrypt和PGP都可以在數據離開用戶控制范圍前對其進行加密,從而有效保護數據。然而，在這種情況下,電子郵件就會產生新的危機,電子郵件在到達用戶郵箱的過程中仍然能夠被不法分子偷窺。為了保證電子郵件的安全性,用戶應該使用一些加密程序,這些加密程序可以自動地對用戶所接受或者發出的郵件進行加密。

三、結束語