商業模式與運營模式范文

導語：如何才能寫好一篇商業模式與運營模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

購買推薦

通過對“網絡購物第一站”——比購寶(Boogle.cn)收錄的博庫書城、淘寶網、京東商城、亞馬遜中國、當當網、蘇寧易購、拍拍網、文軒網、中國互動出版網、99網上書城等眾多含圖書銷售的網站，價格搜索顯示，目前，京東商城該書為最低價，推薦購買。

內容簡介

羅恩沙領導全球35萬名18M員工密切合作，以互聯網思維所帶來的革命性方法，提升著社交網絡軟件的生產力。《互聯網思維(新商業模式與運營革命的行動指南)》不是討論諸如用戶至上等互聯網思維的虛妄概念，而是給出了行動指南。如：怎樣分享社交網絡體驗？在看似由烏臺之眾組成的社交網絡環境中，如何形成有效的領導?如何鞏固已經凸現的領導者的領導力？如何完成社交網絡任務?如何找準受眾？如何構建社交網絡的文化？如何讓每一個社交網絡成員具有歸屬感和認同感?只有熟悉這個虛擬社會中的思維方式和規則，才能在新的商業模式中如魚得水，在運營革命中立于不敗之地。作為網絡社區管理者和開發者，你也許一直在孤軍奮戰，這本書將為你提供專業的行動指南。

目錄

篇2

所謂互聯網商業模式，主要是指通過將互聯網作為強有力的媒介，對一些傳統的商業類型進行合理的整合，在此基礎上把各種商業渠道有效地連接起來，從而創造出一種高創新、高價值、高盈利、高風險的全新商業運作和組織構架模式。互聯網是信息時代的基本產物和有力推手，而互聯網商業模式則是對傳統經濟模式的巨大沖擊和根本變革，這是互聯網技術積極適應時代進步和經濟發展需求的直接結果，也是經濟運行規律發展到一定階段的必然選擇。對于互聯網商業模式本身來說，能夠在一個較長時間段內具有收入大于支出特點的模式就是一個很好的商業模式。與傳統商業模式不同的是，互聯網商業模式需要整合和利用的資源更加復雜，對于未來的發展預測也會更加困難。在當前經濟全球化的發展背景下，越來越多的企業通過運營模式上的創新來為企業的發展提高源源不斷的動力，而不是僅僅著眼于單純的產品創新。對于我國的電信基礎運營商來說，以互聯網商業模式為渠道和手段，對企業運作過程中的相關環節進行改良和創新，積極做好企業自身的經營轉變，從而在順應時展趨勢的大背景下，達到預期的經營目標，并最終實現企業的可持續發展。

二、當前我國電信運營商主要的幾種商業模式

（一）“終端+服務”一體化商業模式

互聯網技術的不斷發展，使電信基礎運營商能夠為用戶提供內容和形式更加豐富的移動終端服務，同時也極大地拓寬了其經營范圍和盈利渠道。一個最為典型的例子就是手機終端的使用和普及。根據工信部的相關統計數據，截止2014年1月份，我國手機使用人數已經突破了12.35億人，而中國移動也成為了全球第一大電信運營商。手機的廣泛普及和互聯網的迅速發展，共同造就了電信運營商在手機終端網絡化方面的巨大市場。傳統的手機終端只能夠提高普通的語音，借助互聯網之后，終端具有了十分便捷的傳送數據、圖片和視頻等信息的能力，變成了一個名符其實的智能化信息終端。在這樣的背景之下，“終端+服務”成為了一種非常常見和普通的服務形式，同時也是當前電信運營商的重要商業模式之一。在這方面做得比較成功的就是蘋果公司，該公司不僅銷售其手機、平板等移動終端產品，更為重要的是還銷售很多形式多樣的與產品相結合的互聯網應用。蘋果公司生產的iPhone和ipad等移動終端，能夠為用戶提供非常舒適的互聯網體現，同時也提供了一種非常重要的基于制造終端的固定盈利模式。

（二）“軟件服務化”商業模式

以軟件服務為主的商業模式是電信運營商與軟件廠商合作而產生的一種增值服務。近年來，互聯網行業的每一次創新和發展，都往往能夠帶動相關傳統行業的深刻變革。在互聯網商業模式的推動下，軟件平臺和應用服務相結合的運營模式成為了一個新的價值增長點。為了能夠及時地對用戶的需求做出響應，并由此迅速地占領更多的市場份額，基于手機產業鏈的企業大多開始搭建和構造軟件應用平臺，將自身的服務理念和經營模式很好地融入其中，影響和改變著用戶對于移動互聯網的認識程度，并吸引其他服務提供商的關注，來共同創造更加優質的服務水平。按照當前互聯網行業的發展速度，手機軟件平臺對于電信運營商能經營范圍和水平必將起到越來越大的推動作用，移動互聯網產品和服務在整體經營框架的地位和作用也將進一步凸顯出來。

（三）廣告商業模式

廣告商業模式是電信運營商當前一個十分重要的經營范圍和渠道。隨著生活水平的提高和生活節奏的加快，人們每天都要借助隨身攜帶的手機來瀏覽海量的信息，并在其中獲取對自身有價值的相關知識。根據有關市場調查結果，無線廣告成為了目前大多數企業首選的廣告投放形式。無線廣告無處不在，能夠滲透到人們生活的每一個角落，無論愿不愿意接受，用戶都不可能將其完全屏蔽掉，也就是說無線廣告具有一定程度上的排他性，而這也正是其具有的不可比擬的優勢。在廣告商業模式的推動下，電信運營商只需要提高一個平臺，就能夠從數量眾多的廣告投放中獲取較為穩定的利潤。應該說，隨著移動互聯網平臺的進一步豐富和發展，這種廣告商業模式所具有的價值將得到進一步凸顯，成為電信運營商一個非常重要的經營手段和獲利渠道。

三、互聯網發展背景下電信基礎運營商的商業模式轉變與盈利

（一）強化技術創新意識

互聯網領域的發展日新月異，其對傳統商業模式的每一次革新都是相關技術創新直接推動的結果。對于電信基礎運營商來說，也應該積極地做好技術創新工作，以敏銳的市場嗅覺來撲捉可貴的發展機遇。一方面，電信基礎運營商要結合當前市場發展特點和用戶基本需求，立足現有的技術力量和服務平臺，通過改進相關服務渠道和手段，來更加及時和有效地響應用戶的實際要求，進一步擴大傳統語音服務之外服務的受眾群體。另一方面，電信基礎運營商要結合互聯網領域的發展特點，深度聯合包括軟件開發、終端制造和平臺搭建等方面的力量，進一步豐富和發展自身的服務內容，為用戶提高更為廣泛和舒適的移動互聯網服務，從而創造出更多的價值增加點。為此，電信基礎運營商重點是要做好各種增值服務的擴展和開發，充分利用現有的平臺力量和客戶資源，有效地將運營范圍擴展到從移動終端到實際用戶的整個環節當中。

（二）做好組織機構變革

在移動互聯網商業模式的推動下，各個電信基礎運營商都積極地制定了相應的發展策略和規劃，以此來充分調動企業內外的各種戰略資源，促進企業發展目標的順利實現。在積極拓展服務渠道、改進服務理念之外，電信基礎運行上還應該做好自身組織機構的優化和變革工作，從而能夠更加有效地適應當前互聯網領域的發展環境和特點。首先是要積極應對社會經濟文化模式的變遷。互聯網的發展不僅改善了人們的生活條件和生活方式，更為重要的是對生活文化和人們思想產生了極為重要的影響。電信基礎運營商要進一步思考和理順運營模式、業務發展和組織機構之間的關系，在企業總體發展戰略的指導下，對組織結構進行調整和整合，以便能夠更好地擴展新的市場和新的發展空間。其次是重點做好組織創新工作。當前傳統的科層組織已經越來越不適應企業發展需要，其在強化互聯網技術面前的生存空間和運作效率不斷減小。未來電信基礎運營商的組織模式應該是一種內部市場化的組織，這是一種超越傳統的科層模式，能夠最大限度地調動和利用企業的各種外部資源。在這種內部市場化組織模式的指導下，電信基礎運營商不再將企業組織中的各個單位都視為“分部”、“部門”等帶有等級概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下將非核心部門外部化出去，既要保證各個單位對于企業整體組織的促進和推動作用，同時又促使各個單位創新的積極性得到增強。

（三）重視利潤分配機制

在移動互聯網商業模式中，電信基礎運營商一般是處于絕對的核心和領導地位，其他的一些軟件和終端提供商都是屬于整個價值生產鏈條上的一個成員和環節。在價值創造和獲取利潤的過程中，電信運營商是主要的貢獻力量。因此，電信運營商要作為收入分配方案的制定者，將利潤和風險合理地分配到各個合作成員當中去，并且能夠有力地促進各個合作成員積極地為總體利益的獲取做出更大的貢獻。在制定利潤分配機制時，電信基礎運營商應該堅持以下兩個原則：一是合理分擔風險的原則，電信基礎運營商與各個合作伙伴都簽訂契約，來合理地分擔整個運營過程中存在的各種風險。二是防止各方惡意地爭奪收入和資源，電信運營商應該建立起一種防止各方爭奪利益而損害整體效用的機制，堅持將總體利益放在第一位，鼓勵產業各方一起努力將市場做大。

四、結論

篇3

關鍵詞：現代學徒制；商業運營管理；人才培養模式

為了適應國家產業結構調整與社會發展需要，推動商業運營管理專業人才培養模式的探索與創新，借鑒以英國和澳大利亞等國較為成熟的“現代師徒制”先進經驗，湖南網絡工程職業學院工商企業管理專業自2013年開始深化校企合作探索現代學徒制人才培養模式，實踐并取了一定的經驗。

一、現代學徒制人才培養模式改革背景

高職工商企業管理專業是湖南省的傳統專業，但由于各院校所在地區經濟發展平不同、工商企業管理專業的基礎專業不同、辦學條件如教師能力、實踐條件的配置不同、專業人才培養定位不同，導致該專業的建設水平不均衡、人才培養質量參差不齊，專業布點縮減了近一半。而全省目前10所開辦工商企業管理專業的高職院校，人才培養的去向復雜多樣，不僅工業企業、商業零售企業、小微企業需要眾多的經營管理人才，金融業（含保險與證券業）、移動互聯網產業等都需要企業管理人才。其中，商業零售企業、工業企業和第三產業的所占比重最大，目標崗位大多集中于零售運營主管、行政人事專員、生產主管、商業策劃、采購、銷售主管、部門經理、客戶經理等崗位。而部分院校出現人才培養目標模糊、培養方案大而全、專業課程設置欠佳、實踐教學環節薄弱，缺乏有實戰經驗教師等現狀。學校的專業建設很難跟上產業升級，特別是互聯網+企業管理技術、應用、服務等更新速度和水平。湖南網絡工程職業學院工商企業管理專業是中央財政支持的省級特色專業，近年來通過構建基于現代學徒制的“工學交替、崗位進階”人才培養模式，與長沙通程集團和都市麗人中國控股有限公司等龍頭企業的深度融合，行業企業培養了數百名商業運營主管人才，逐步形成了人才培養的特色。

二、構建校企共育人才培養新模式

在專業改革和人才培養模式實施過程中，根據企業對零售商業運營管理人才需求的特點，工商企業管理專業不斷探索基于“現代學徒制”的商業運營管理人才培養模式。以“創新理念，深化機制，校企互惠多贏”為基礎，探索并實施了“工學交替、崗位進階”校企共育的人才培養模式。

1.校企共建雙元育人模式

學校通過與長沙通程集團、都市麗人中國控股有限公司及人人樂集團等行業龍頭企業簽訂校企聯合培養協議進行深度合作，校企共同宣傳聯合招生，實現招生即招工，學生由單一的學生身份變成“學生+準員工”雙重身份，被錄用的學生擁有“學號+工號”并采取“校內輔導員+企業班主任”管理模式。學生進校后根據商業運營管理崗位素質及能力進階路徑，校企共同培養，采用大、小學期分段式的課程教學組織方，以真實工作任務為載體，使學生經過環境交替變化、任務情景變換、學生角色與員工角色的異減同增，實現知識與技能的階梯式上升，構建了“工學交替、崗位進階”的人才培養模式，實現“教、學、做”一體，企業全程參與人才培養。

2.校企共建雙導師制

校企雙方建立靈活的人才流動機制，建立了雙導師制，實施五個共同，即共同制定人才培養方案，共建“崗位進階、課證融通”專業課程體系，共同開發教學資源，企業派遣技術骨干與專業教師共同進行課程教學，共同制定學生職業評價與考核標準。校企共同制定人才培養標準，將企業課程嵌入專業課程體系，其中第一學年融入訂單企業文化認知、員工手冊培訓，第二學年在校內生產性實訓基地（校中店及特賣場）融入專業核心技能培養，第三學年企業頂崗實習融入基層主管崗位實戰挑戰訓練。企業商學院安排企業培訓師和相關崗位資深管理人員授課，將行業、企業在實訓基地、課程教學、師資隊伍等多方面的資源融入到人才培養的全過程之中。

3.校企共建校內外實訓基地

校企共建校內生產性實訓基地（校中店），實施共同經營，并延伸“企中校”進行服務外包開發，實現教學與科研的結合，企業進課堂，課堂與工作場所一體化。校中店以非盈利為目的，由學校提供場地和基礎設施，合作企業按照品牌旗艦店和培訓教室相關標準及要求裝修、運營及管理，校中店將由企業派駐實習指導教師，學生自主經營為主體，除課程教學時間外，其他時間將實行市場化運作、線上線下相結合，將市場理念，職業素質理念，創新與創業理念融入專業人才培養的全過程，讓學生感受到真實的職業環境，形成“教室與店面合一，學習與經營合一，學生與員工合一”運行效果，實現了教育教學與實踐培訓的有機結合。校企還共同設立獎學金和獎教金用于實訓基地運行科研項目、人才培養模式改革、課程模式改革，開發行業技能標準、微課制作等方面。

另一方面延伸“校中企”校外實訓基地，學校為企業培訓在職員工和開展技術服務等多方面。教師團隊為合作企業員工開設特色職業培訓課程，完成相關企業職工通用管理能力培訓、高管培訓、各類職業資格培訓。同時，為合作企業提供基于互聯網+全渠道零售運營管理咨詢和運營方案等服務，支持企業員工通過遠程開放教育提升學歷層次。

4.校企共建崗位技能抽查考核標準

湖南網絡工程職業學院工商企業管理專業基于企業經營流程和管理思維創新項目設計，在職業標準化的平臺上，與行業龍頭企業共同開發了面向全省的專業技能抽查標準。通過行業、企業和高職學校同共開發題庫，組織考核，將學校的教學課程改革與技能抽查考試內容和標準緊密結合，以期建立起技能抽查考試的激勵機制與倒逼機制，提高學生技能水平和核心就業競爭力。同時面向整個零售行業校企共同開發網絡課程、崗位操作標準視頻、行業崗位技能標準和職業資格證書，共建零售企業區域運營主管培訓基地，提升專業服務產業的能力，從而促進了專業的內涵不斷發展。

三、結語

目前，現代學徒制是世界各國人才培養的重要形式之一， 在學校職業教育、社會培訓以及各行業企業單位都有著廣泛的應用。而未來校企雙方如何不斷深入推進與企業產學研合作，加強“共建三基地”，即校企共建學生實習就業基地、企業員工培訓基地和科研實訓基地，進一步開發移動課程資源、擴大員工學歷提升規模、強化員工技能鑒定和培訓等方面需要開展更為緊密和深入的戰略合作，真正實現學校和企業、學生和員工四方共贏還值得我們不斷探索與完善。

參考文獻：

篇4

關鍵詞 商業模式 構成要素 路徑

中圖分類號：F713 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063

Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.

Keywords business model； elements； path

0 引言

商業模式（business model）一般用來描述企業價值創造過程、企業生存運營狀態以及其進行商業活動的行為邏輯，①是企業競爭優勢的驅動力。②自1988年Timmers③首次界定商業模式概念以來，與商業模式相關的研究成果顯著增多。然而不同的研究視角，不同的研究層面往往會導致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很難相互支撐相互佐證。在此情況下，有必要厘清學者們在運用“商業模式”概念時所涉及的真正含義，并深入探討其生成路徑即商業模式實際構建問題，以促進企業實體正確應用商業模式理論，推動管理實踐。

1 商業模式的內涵

商業模式一般指的是企業在向客戶提品和服務的過程中形成的一系列復雜過程的簡化描述，這種描述涵蓋了企業運營過程中的各個方面，包括企業價值創造以及利益相關者交互兩大部分。由于研究者們對商業模式理解維度與側重不同，因此在理解商業模式內涵過程中呈現出不同的觀點。

經濟角度。該觀點認為企業從事商業活動的終極目標是獲得利潤，因此商業模式描述了企業的成本結構、收益來源以及為獲得超額利潤所應采取的措施戰略。例如，Afuah等（2000）④認為商業模式是企業通過向消費者提供更多價值的商品來戰勝競爭對手從而獲得利潤的方法。Stewart等（2000）⑤指出商業模式是為實現企業持續收益流的內在邏輯。

運營角度。該觀點認為企業正常運轉所必需的層級結構與內部流程尤為重要，企業間關于價值創造過程以及價值鏈的傳遞過程是不同的，商業模式是對企業各利益相關者之間如何交易、企業如何運轉的歸納總結，聚焦于企業內部結構與設計。例如Chesbrough等（2002）⑥強調商業模式是對企業運營秩序的描述。

戰略角度。該觀點指出，企業在進行商業活動中所展開的一系列行為，包括消費者需求研究、市場產品定位、營銷渠道分析、可持續競爭優勢研究等都屬于戰略層面，因而商業模式是對企業戰略定位的宏觀歸納，是企業實踐的指導藍圖。

由此看來，商業模式本身是一個完整的系統，它應該涵蓋企業經濟實質、發展戰略與運營過程的每個方面，以孤立視角看待商業模式是不科學且缺乏可靠性的。商業模式并不是由單一因素決定的，它是一個完整的系統，受到多方面因素的影響，因此本文認為商業模式是企業為獲得持續競爭優勢所制定的一系列決策，這些決策應包含組織戰略、內部結構、價值傳遞等多種相互關聯的因素。

2 商業模式的構成要素

從某種意義上來說商業模式的概念與內涵從框架上規定了其構成要素。例如，從經濟角度來看，成本結構、盈利模式是構成商業模式的重要成分；從運營角度來看，資源配置、合作網絡更為關鍵。目前關于商業模式的構成要素模型主要為Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如圖1所示）。該模型認為商業模式主要圍繞四大模塊構建：產品服務、客戶界面、管理結構以及財務結果。一個完整的商業模式應該詳細描述其產品服務的價值主張、創造獲得這種價值的企業資源、支撐這些價值活動的企業結構以及將這種價值傳遞給目標客戶的渠道，獲得利潤的成本結構等。具體來說，商業模式由價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心能力、合作網絡、成本結構以及盈利模型九大模塊構成。它能解釋所有實體商業模式，為商業模式的設計和描述勾畫了一個框架。不同企業的商業模式差異和特色體現在各要素內容的差異、要素重視程度的偏差以及各要素之間關系的差異中。例如戴爾企業的商業模式是以無中間商的直銷渠道為特色的典型代表。

這個分析框架以系統觀的視角涵蓋了運營、利益、戰略等多個方面，比較完整的概括了商業模式的組成要素，實踐性較強。因此，在設計、描述某企業的商業模式時，要考慮企業的產品價值、管理結構、客戶界面以及財務支持等多方面因素。

3 商業模式的生成路徑

不難發現，商業模式是一個包羅萬象的復雜系統，因此在研究其生成路徑時要考慮各種要素。白宏（2012）⑧認為在設計商業模式時應運用一套科學完整的思路和邏輯，他強調商業模式的根本目標就是創造價值，原則上商業模式的形成過程應該也是價值的形成過程。由此他提出實際商業模式生成二維模型（圖2所示），即依據商業模式物質基礎和價值運動邏輯兩個維度進行商業模式的構建。具體來講商業模式中的物質基礎為企業運營過程中涉及的利益相關者，包括目標客戶，合作網絡，主體企業以及股東。價值運動邏輯則是圍繞價值發現、價值聚集、價值交易、價值實現這一系列活動產生的影響利益相關者相互交易和結合的規則制度（例如競爭模式、營銷模式），它決定了商業模式內在要素的結構和關系。由于不同企業創造價值的過程以及偏重點不盡相同，因此該模型能解釋各類行業、各種企業不同的商業模式，并能指出各個構成要素的角色定位。

商業模式作為涵蓋價值邏輯和利益相關者交互界面的系統框架，其穩定性和統一性要求企業各要素之間保持內外的一致性從而來應對內外部環境的變化。因此，實際商業模式構建過程中還要考慮企業所面臨的影響企業價值形成、創造、分配的內外部影響因素。

4 研究啟示及意義

通過梳理國內外文獻，本文從經濟、運營、戰略等多角度對商業模式內涵進行了探究，在現有商業模式構建模塊的基礎上，沿用價值運動邏輯對商業模式的生成路徑進行了一定的闡述。因此，企業在設計商業模式過程中，首先應確立其獨特價值鏈，即異于競爭對手的價值主張、價值創造過程以及價值分配方式，立足于利益相關者交互界面，確立符合企業自身價值邏輯的基本要素。換言之，企業首先確立目標客戶及價值主張的獨特配套的支撐結構，然后進行資源配置，運用核心資源和能力創造產品和服務，再確定相匹配的營銷渠道將價值傳遞給目標客戶。當然，獨特的成本結構與關系網絡也起到關鍵性支持作用。

注釋

① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.

② 孫永波，陳柳欽.商業模式創新的動力機制及其路徑選擇[J].發展研究，2011（11）：78-85.

③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.

④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.

⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.

⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.

篇5

在我拜訪的這許多公司當中，不乏做著相同的商業模式的公司，但彼此之間在營運的結果上卻有著明顯差異。而在這些優秀的公司當中，我認為令他們脫穎而出的就是其運營模式。

有的公司設計了相當完整的SOP，讓所有員工有著標準的作業流程，降低時間成本浪費及員工訓練時間，來提升運營效率；有的公司擁有相當彈性的組織結構與資源整合能力并且將之模組化，能夠迅速響應客戶要求，整合所有相關資源模組，提供良好服務，來提升運營效率，有的公司制定了非常優秀的業務開發與團隊運作模式，并且擁有非常完善的客戶管理系統，隨時能掌握客戶動向，適時提供客戶需要的服務，提升客戶滿意度，來提升運營效率。

從事互聯網行業這么多年以來，一直最常聽到的或被人問到的，都是商業模式，而許多投資人最喜歡問的，也是商業模式，許多創業者最常談的，還是商業模式。在此氛圍下，似乎缺乏獨一無二或者與眾不同的商業模式，一個新創企業是難以成功的，而在互聯網行業當中，這個情況更是嚴重。

但，一直以來，我卻有不同的看法，我認為一個企業的運營能力與運營模式比所有商業模式都更為重要。至少，在我個人所看到的許多案例中，領先開創新商業模式的企業，被后來居上者比比皆是，而以前存在已久的行業中，卻仍舊能不斷有新創企業誕生并且獲得極大成功。

當然，能夠如Facebook或者Twitte這樣，創造一個全新的商業模式，對于一個企業的成功，的確是有著相當重要的幫助。但是，這些創新的商業模式，到最后能夠通過市場考驗并廣為大眾所接受的，為數并不多。而且，在一個廣為大眾所接受的商業模式當中，實際上將存在相當大的市場機會，并不一定只能一家獨大，或者說，最初開創此商業模式的企業，到最后未必能成為市場的永久領導者。相反地，在一個幾乎接近成熟的商業模式當中，后進的企業，卻還是能憑借優秀與創新的運營模式，占得一定的市場地位，有些甚至后來居上，成為市場的領導者

篇6

商業模式從某種意義上講是企業戰略的一部分，需要長遠和前瞻的謀劃，但是商業模式必須在短期內實現企業價值的突破，因為企業是有生命周期的，尤其是在日新周異的移動互聯網時代。

商業模式的設計既要有烏龜的耐心，又要有超越兔子的短期策略和速度，所以我們把“互聯網時代商業模式設計五字訣圖”稱為“互聯網時代商業模式設計五字訣烏龜圖”。

簡：簡單的模式就是好模式。

單：要從單族、單點、單品上面進行聚焦與突破，實施“一根針捅破天”的“針尖戰略”和“針尖戰術”。

輕：就是實施“輕資產”運作。

快：天下武功，唯快不破，兵貴神速，“用百米沖刺的速度跑馬拉松”。

短：商業模式設計雖然要“看五年，想三年”，但實施策略要“短”，“認真做好一兩年”。

“商業模式設計六大系統”

1、市場定位是互聯網化商業模式的原點和起點。

它決定了：企業為誰服務？與誰結盟？盈利模式如何設計？信息化如何升級？供應鏈如何再造？如何輸出網絡化的運營系統？

2、盈利模式是企業市場定位的承接，是互聯網化商業模式的中樞。

沒有盈利模式，企業就會缺少造血功能，企業的壽終正寢只是時間問題，企業也就不能稱之為“企業”。

3、信息化升級是互聯網化商業模式的技術保障。

沒有信息化升級就像軍隊沒有雷達和情報系統，企業就會像盲人一樣，在互聯網世界里四處亂撞。

4、供應鏈再造是互聯網化商業模式的產品保障。

沒有供應鏈再造，企業就只能“新瓶裝舊酒”，早晚會被消費者拋棄。

5、聯盟打造是互聯網化商業模式的生態系統打造。

沒有生態系統，企業將會成為互聯網上的信息孤島而孤立無援。

篇7

關鍵詞：商業模式；大數據；

中圖分類號：F713.51 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-01-00-01

在以大數據為核心的互聯網經濟下，企業該如何進行商業模式創新，以適應不斷變化的經濟形勢與技術發展，是我們迫切需要思考的問題。

一、商業模式的發掘

商業模式不是一開始就能設計出來，它只能在企業運營過程中發掘出來。商業模式也不是一蹴而就的，理想的商業模式往往要經歷長時間的磨合調整才能成型。就算小范圍試驗成功，在面對更大范圍的市場時，也需要作出相應的調整，所以，商業模式雖然有型，卻是動態的。不斷創新、優化的信息技術革命完美的適應了商業模式動態變化的需求，與商業模式緊密的聯系在一起。在我們現今所處的信息、內容爆炸的互聯網時代，兩者的結合是如此的緊密。

企業發展都遵循了這樣的邏輯：發現需求―找到解決方案―形成產品和服務―建立商業模式―規模復制，這其中每一個環節都離不開信息技術的支持。信息技術應用于現代企業管理與商業模式創新的革命性飛躍，是基于現代企業管理理論和信息網絡技術最新成果而進行的系統工程。將現代商業模式、企業發展模式、運營流程、管理方式等等，與信息技術相整合、相融合，通過豐富多樣的計算機通訊軟硬件系統進行確定、固定（只是相對確定、相對固定），以達到企業穩定運營、規范管理，避免員工錯誤與失誤行為，約束員工不規范與不正當行為，從而實現整個企業的自動自發運行，讓企業最高層和管理人員從繁雜的管理泥潭中解放出來。

二、大數據與商業模式的結合

一個大規模生產、分享和應用數據的時代正在到來。商業模式的創新離不開大量經營生產的數據作為基礎，大數據以及利用信息技術對其進行知識管理成為現代企業需要認真研究的一個問題。從各種各樣類型的數據中，快速獲得有價值信息的能力，就是大數據技術。明白這一點至關重要，也正是這一點促使該技術具備走向眾多企業的潛力。

大數據挖掘商業價值的方法主要分為四種：

1.客戶群體細分，然后為每個群體量定制特別的服務。

2.模擬現實環境，發掘新的需求同時提高投資的回報率。

3.加強部門聯系，提高整條管理鏈條和產業鏈條的效率。

4.降低服務成本，發現隱藏線索進行產品和服務的創新。

在云計算出現之前，傳統的計算機是無法處理如此量大、并且不規則的“非結構數據”的。以云計算為基礎的信息存儲、分享和挖掘手段，可以便宜、有效地將這些大量、高速、多變化的終端數據存儲下來，并隨時進行分析與計算。通過云計算對大數據進行分析、預測，會使得決策更為精準，釋放出更多數據的隱藏價值。

大數據時代的到來，必將對現代企業運營管理與商務決策帶來前所未有的機遇和困惑， 基于大數據的商業模式創新則聚焦于在商業活動和管理模式中的綜合性作用與影響。基于“大數據”的商業模式創新有三個方面：

（1）“大數據”產業鏈。整個數據服務產業鏈由數據生產、傳播、獲取、存儲加工和分析出售等環節組成，各個傳統行業將分門別類地屬于一個和數個產業鏈的環節。云計算、物聯網、社交網絡、移動互聯的快速發展讓各類數據量急劇增長，面向海量數據的數據挖掘孕育著更多的商業模式創新，數據存儲、數據處理與分析、數據應用等大數據產業將快速發展。

（2）平臺式商業模式；電子商務中的大數據挖掘將進一步拓展服務商的業務范圍，傳統商業將充分挖掘大數據的價值，開展精準營銷。信息內容服務商將利用大數據開展個性化服務。云平臺及移動與CRM的融合將是必然趨勢。

（3）數據驅動跨界模式。比如移動互聯網將結合LBS 與大數據技術，開辟新型業務就海量數據，提供高附加值的數據分析服務，將數據封裝為服務，形成可對外開放、可商業化的核心能力，實現商業模式的創新，才能真正實現流量經營。

具體創新商業模式如下： ①數據存儲空間出租。利用存儲能力進行運營， 滿足企業和個人將面臨海量信息存儲的需求。具體而言，可以分為個人文件存儲、針對企業用戶兩大類。②客戶關系管理。對中小客戶來說，專門的CRM顯然大而貴。③企業經營決策指導。將用戶數據，加以運用成熟的運營分析技術，有效改善企業的數據資源利用能力，讓企業的決策更為準確，從而提高整體運營效率。④個性化精準推薦。通過用戶行為數據進行分析后，可以給需要的人發送需要的信息，就成了有價值的信息。⑤建設本地化數據集市。運營商所具有全程全網、本地化優勢，會使得運營商所提供的平臺上，可以最大程度覆蓋本地服務、娛樂、教育和醫療等數據。⑥數據的搜索。數據檢索是一個并不新鮮的應用，然而隨著大數據時代的到來，實時性、全范圍檢索的需求也就變得越來越強烈。⑦創新社會管理模式。對運營商來說，數據分析對政府服務市場上更是前景巨大。

三、知識管理與商業模式創新

知識管理突破難點一直是三個問題：如何把隱性知識顯性化，如何在海量信息里面優先推薦出有價值內容，如何解決持續分享動力的問題。知識管理對分享的要求更高更快，因為很多新理念，新商業模式需要快速分享，快速嘗試，快速調整，快速擴散。

新型信息技術以及移動互聯網的發展，使得這一知識管理過程更加利于操作，便于實現。使得企業知識管理、知識分享的成本進一步降低，更加高效的利用了大數據的價值，使得企業對時刻變化的商業形勢有更敏捷的應對能力。

篇8

移動電子商務是我國重要的新型產業發展內容，它為社會經濟帶來了更多的發展機遇。作為電子商務的重要一部分，移動電子商務的開發和發展，不僅豐富了電子商務的應用，對我國人民的日常生活水平帶來了巨大的改變。與電子商務相關的產業，基于移動電子商務商業模式的構建和創新，帶動相關產業進行轉型升級發展。

一、移動電子商務商業模式的內涵簡析

（1）什么是移動電子商務

移動電子商務的開發和應用基于人們經濟科技的進步和電子商務應用的普及和壯大的背景下，移動電子商務的出現滿足了社會人民對便利性生活的追求。移動電子商務主要是指通過手機、平板電腦以及個人數字助理等移動通信設備與互聯網結合進行的各種電子商業活動，如信息查詢，商務交易，商務服務以及商品的價值交換等，移動電子商務具有極大的便利性特點，是當今社會重點發展的產業。

（2）移動電子商務商業模式概念

移動電子商務商業模式指的是在移動技術的條件之下，相關經濟實體通過商務互動的開展實現價值的創造與實現，最終獲取利潤①。在移動電子商務商業的價值鏈中對價值的傳遞和轉移進行分析，從中找出可最大創造價值的利益環節。其商業構思主要有兩個特征，一是能夠產生收入和利潤的商業機制，二是企業運營業務、創造利潤模式。

二、研究移動電子商務商業模式的重要性

良好的電子商務商業模式是企業在整個電子商務行業中站穩發展腳跟的重要內容。研究電子商務商業模式對企業發展具有重要意義，一是能夠在競爭激烈的行業中謀求生存發展的機會，二是促進移動電子商務行業競爭格局的創新改革，加快移動電子商務行業的相關產業的轉型升級。移動電子商務商業模式與傳統的電子商務商業模式相比，前者的發展之路更為廣闊，研究移動電子商務商業模式有利于豐富其商業模式，實現不同電子商務商業模式之間和融合與創新，開拓更寬廣的發展道路。

三、基于價值鏈的移動電子商務商業模式

移動電子商務的產業價值鏈參與主體是一個很龐大的團體，主要參與主體有：1.包括產品供應商，包括實物類、服務類、虛擬產品類、內容類等；2.硬件供應商，指的是終端設備與基礎設備；3.軟件供應商，例如商務軟件、終端操作系統、應用程序等；4移動數據服務商，指的是中國三大移動網絡，中國聯通、中國移動、中國電信，第三方企業以及個人三個方面；5.金融服務供應商，指的是銀行與券商、第三方支付（支付寶、微信支付等）、中國銀聯提供的結算服務等；6.消費者；7.平臺供應商，如阿里巴巴、慧聰、TOM等。移動電子商務價值鏈的模型如圖1所示。

四、不同主體主導下的移動電子商務商業模式

（1）以運營商為主導的商業模式

以運營商為主導的商業模式主要是指移動通信運營商與商業客戶或用戶建立直接的練習，利用用戶的SIM卡對用戶的身份進行識別，參與用戶的商業交易環節。其商業模式的優勢包括以下幾個方面：1.以用戶綁定的SIM卡為基礎，有相對成熟且明顯的發展渠道；2.經過長時間的運行發展，擁有龐大的固定用戶規模，用戶信任度高；3.對用戶的消費數據有一定的了解掌握，可以進行有針對性的產品推廣。劣勢方面有：1.運營商之間長期處于競爭多與溝通合作的發展狀態；2.主要針對用戶的移動通訊進行發展，發展范圍狹隘；3.運營商的金額范圍受到移動設備易丟失的特性以及月消費額度的限定的影響，集中在小額微的支付額度。

（2）以金融機構為主導的商業模式

以金融機構為主導的電子商務商業模式主要是以銀行作為代表，在移動電子商務商業模式中，銀行對商家的審核比較嚴格，很大程度上保證了產品的品質和質量。銀行為信用卡商城的用戶在電子商務中資金較大的交易中提供了免息分期還款等服務，增加了資金較大的商品交易量。

（3）以設備制造商為主導的商業模式

在以設備制造商為主導的商業模式中，其發展取得最大成功的代表是美國蘋果公司的蘋果商店（App Store），蘋果商店提供了一個虛擬商品交易的平臺，此交易平臺更加方便客戶進行軟件下載，促進終端軟件開發行業創新發展，為滿足用戶的軟件需求加大創新力度進行軟件開發。

（4）以新興商務平臺為主導的商業模式

新型商務平臺主要有B2B、O2O等，新興商務平臺是基于傳統的電子商務發展而來的，其發展的重點在于創新，主要的發展之路是移動電子商務，其主要特點是為用戶提供更多有移動特色的服務和產品。當今，深圳谷登科技公司，將農產品的批發交易已經發展成O2O的交易模式，開發“農商友”、“農速通”APP，創新了農產品傳統的電子商務銷售模式。

篇9

商業模式是利益相關者的交易結構。在工業時代，產品的原材料供應、生產及銷售的結構比較簡單，涉及的利益相關者不多，關系也不太復雜，因此商業模式相對簡單，企業勿需面對持續的商業模式競爭。

進入互聯網以及移動互聯網時代，新技術層出不窮，創業型企業不斷創新，利用自身資源能力與廣泛的利益相關者建立合作，形成較為復雜的交易結構。商業模式的持續競爭就成為不容忽視的管理問題。

然而，大部分企業在商業模式設計、管理和創新方面缺乏清晰目標。企業家可以通過移動互聯網實驗室提出的商業模式三角形模型（圖1），掌握移動互聯網時代的競爭規則，在商業模式設計、管理和創新三個層面做出正確決策，在紛繁蕪雜的競爭環境中把企業資源能力投入到能獲得競爭優勢的領域。

在商業模式設計階段，以生態化視角考慮利益相關者的交易結構，可以為企業未來獲取競爭優勢奠定基礎。企業應確定一個多方有利的合作政策，引導利益相關者提高總交易價值。開始落實商業模式，企業應注意管理體系與商業模式匹配的問題，加強商業模式的一致性管理，就顯得尤為重要。競爭環境不斷變化，企業還需圍繞自身資源能力創新商業模式，保持與競爭對手的差異化優勢。衡量商業模式創新效果的標桿是原生性。這也是避免山寨和模仿的最佳方法。

設計生態化商業模式

當企業計劃進入新領域創造價值時，首要考慮的是商業模式設計。傳統的商業模式設計大都圍繞產品進行，而對利益相關者考慮不足，要么把利益相關者作為簡單的供應商或渠道商，要么對利益相關者的利益考慮不夠充分。生態化商業模式可以避免簡單交易結構帶來的不穩定性，為企業帶來較為持續的競爭優勢。這一點在移動互聯網時代尤為突出。

一般來講，企業設計生態化商業模式，需要考慮以下兩點：

圍繞生態系統核心價值設計商業模式，而不僅僅是自身單一產品的價值

通過設計生態化商業模式，強化自身資源能力在生態系統中的地位

迫于蘋果超薄筆記本和平板電腦壓力，電腦芯片制造商英特爾2010年推出超級本解決方案，負責解決方案中的CPU提供。不過CPU價格過高，跟進英特爾超級本解決方案的PC制造商并不多。從英特爾推出的超級本解決方案看，它確實考慮了合作伙伴的利益，但僅僅以供應商及OEM（代工）廠商的方式去看待合作伙伴，而沒有考慮生態鏈全部合作伙伴的利益。據最新消息，英特爾正在調整，以期設計出更加符合PC制造商利益的生態化商業模式。

與此相反，蘋果自2007年推出iPhone以來，精心設計生態化商業模式，在智能終端領域的競爭優勢一直未受到挑戰。蘋果創始人喬布斯認為對于硬件產品，產品設計及體驗是最重要的因素，消費者愿意為夠“酷”的產品多付溢價；對于軟件產品，豐富的產品才是成功之道，因此擁有大量軟件開發者必不可少，建立軟件開發社區就成為其商業模式關鍵一環。

于是蘋果把供應商、渠道商及其他利益相關者都包含到生態系統價值創造中。一方面，蘋果跟供應商簽訂長期合同，鎖定供應商原料供應；另一方面，蘋果加強對渠道商管理，特別是運營商渠道。蘋果并沒有犧牲長期利益與運營商妥協，而是有效維護所有渠道商的利益，而國內一些手機廠商（例如中興通訊）通過低價增加運營商采購量，影響了自己的盈利能力，陷入價格戰泥淖。

在微軟軟件的時代，開發軟件并銷售給用戶是最基本的軟件商業模式。開發者可以基于某種開發平臺，例如微軟的.NET平臺或者ORACLE的JAVA平臺等，開發用戶所需的某種應用。開發平臺提供者大都要求開發者購買其開發平臺產品，但不關心開發者開發了什么產品。開發者開發了應用，還需找到營銷渠道去銷售。

在開發者價值鏈中，影響開發者利益的關鍵環節，是開發平臺產品的價格以及銷售收入。如果把開發平臺產品以較低價格提供給開發者，降低開發成本，開發者就愿意在平臺上進行開發；如果平臺可以免費或者采用分成方式，銷售開發者開發的應用產品，開發者就可能賺取更多利潤。

蘋果創始人喬布斯深諳此道，設計開放的開發、銷售一條龍服務平臺，推出App Store，幫助開發者實現最大價值。此前開發者還無一可靠的開發銷售一條龍服務平臺依靠。重要的是，蘋果在App Store上的銷售分成模式是3：7，蘋果只拿30%的銷售分成，這是此前任何平臺都沒有過的分成比例。調研數據顯示，即便蘋果競爭對手跟進推出類似平臺，開發者也更愿意選擇App Store作為自己的主要服務平臺。

蘋果的App Store是一個多方共贏的平臺，也是一個具有生態化商業模式特征的平臺。不過，一些模仿蘋果App Store平臺的企業，忘記生態化商業模式的要點――結合自己的資源能力，才可能是最佳的生態化商業模式――難免陷入東施效鼙的困境。

為了把握移動互聯網發展機會，中國移動嘗試推出OPhone和Mobile Market平臺（現在改為“移動MM”），期望可以模仿蘋果在移動互聯網方面的布局。可惜迄今OPhone已退市，而移動MM暫無作為。這主要是因為中國移動沒有充分考慮自身資源能力的限制，設計出來的商業模式看似擁有生態化特征，但在實際運營中難以發揮優勢。

移動MM商業模式，只是簡單模仿蘋果App Store的銷售分成模式，但這樣的分成比例是否符合自身的價值創造需要，并沒有進行充分考慮。雖然中國移動與蘋果考慮類似，都期望增加其移動互聯網生態系統的價值，然而蘋果是為了增加其終端產品（iPhone、iPad、Macbook等）的價值，而中國移動是為了增加什么價值呢？從移動MM運營情況看，它既沒有幫助中國移動贏得更多智能手機用戶，也沒有明顯提升移動通信網絡（所謂智能管道）的流量，更談不上提升中國移動核心產品移動通信網絡的價值。

這種現象在商業模式模仿者中普遍存在。大部分模仿標桿企業商業模式的企業，只是簡單“拷貝”標桿企業商業模式的顯性內容，而對商業模式背后的自身資源能力或產品服務思考不足，導致模仿過來的商業模式跟自身價值創造目標南轅北轍，達不到借鑒商業模式的目標。

加強商業模式一致性管理

企業經營者設計好生態化商業模式，將面臨如何把商業模式納入到企業管理體系的挑戰。僅僅設計生態化商業模式，而缺乏與企業現有管理體系的融合，商業模式難以落地。

大型企業一般對新技術帶來的商業機會感興趣，但對于如何把握這些商業機會大都缺乏有效手段。這也是保持領先地位的企業屈指可數的原因。據摩根士丹利在《移動互聯網報告》統計，在數字時代的四個周期中，大部分IT企業沒有成功跨越周期，只能成為周期內的贏家，不能成為真正的數字時代贏家。但IBM成為大部分IT企業中的例外，它是唯一跨越四個數字周期并獲得成功的企業，目前看來它也有機會在數字時代第五周期移動互聯網階段獲得成功。

其實在數字時代第四周期互聯網階段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC時代通過開放平臺進入PC領域，成為全球最大的PC制造商，但由于惠普、聯想和戴爾等新型競爭對手介入，持續的價格競爭導致PC行業利潤銳減，IBM開始推動轉型策略，期望實現新的利潤增長點。

IBM看中一體化IT解決方案的機會，推出“智慧地球”解決方案，期望因此保持競爭優勢，實現利潤增長。IBM一方面為PC業務尋找買家，另一方面并購能夠提供IT咨詢服務的公司來補充能力，最后把PC業務出售給中國聯想，通過收購普華永道咨詢補充BCS（Business Consulting Services，商業咨詢服務部）能力，為一體化IT解決方案的商業模式實現提供可能。

不少IT企業紛紛模仿IBM一體化解決方案商業模式，但一些模仿并遭遇失敗的企業也許不知道，IBM為了落實其商業模式，保持商業模式與管理系統的一致性，多次進行組織重組和流程梳理。據移動互聯網實驗室觀察，真正洞察IBM商業模式成功之道的企業并不多，其中華為介入IT一體化解決方案的做法值得稱道。2008年，華為通過專業獵頭尋找“商業模式管理專員”，期望通過專業的商業模式管理人士來整合內部資源能力，為客戶提供一體化IT解決方案和價值。

其實一些創業企業也會面臨類似挑戰。企業經營者如果忽視商業模式與管理系統的一致性要求，只是重視商業模式的設計，充分考慮外部利益相關者的要求，而忽視內部利益相關者可能造成的阻礙，也可能使一個好的商業模式陷入困境。經驗豐富的管理者會在企業管理體系中充分考慮商業模式要求，設計滿足內部利益相關者的管理制度和流程。

小米手機是國內采用一體化商業模式的移動互聯網企業。通過一年多低調準備，小米手機在推出一代之前就擁有手機操作系統MIUI和移動聊天工具米聊，雷軍為小米手機設計類似蘋果的商業模式。與蘋果不同，小米手機是從軟件應用開始，然后再介入硬件領域。

雷軍為了使商業模式適應中國的競爭環境和自身資源能力，對管理體系進行精心設計。小米手機模仿蘋果，只推出少數明星手機，把管理體系重心放到產品成本和質量控制上，避免龐大的管理體系。與大部分把重心放到營銷渠道的企業不同，小米手機的營銷渠道初期主要以互聯網渠道為主，銷售方式也是以電子商務方式為核心。與電子商務銷售渠道匹配的是小米手機定位于手機發燒友，這是很容易接受電子商務渠道的用戶，與一些主要以大眾用戶為核心的手機企業不同。這樣渠道管理流程就變得比較簡單，符合一個創業型企業的需要。

中國移動為了推動移動互聯網業務發展，在全國各地建立一些創新基地，但真正成功的并不多。商業模式跟管理體系的分離，是其難以成功的根本原因。無線音樂基地是一個成功案例，根本原因是無線音樂的商業模式對管理體系要求不高，利益相關者也相對較少，這就避免中國移動復雜的組織架構和管理體系造成的影響。而物聯網基地的業務，涉及較為復雜的業務管理流程，難以通過一個物聯網基地來統一管理，導致各省市公司各自為政，重復投資建設大量M2M管理平臺。不過這種情況正得到改善，中國移動已計劃通過獨立的集團客戶公司來避免商業模式跟管理體系的不和諧。

推動商業模式原生性創新

一般來講，企業設計生態化商業模式，并跟管理體系結合，可以形成較長周期的競爭優勢，但這并不代表企業可以一勞永逸，任由競爭對手侵蝕自己的商業模式價值。企業經營者應根據競爭環境及自身資源能力的變化，不斷優化改進自己的商業模式，保持商業模式的原生性。

通過大量案例研究，移動互聯網實驗室總結了三條關鍵要素：

已經確定基本商業模式的企業，應注意原生性創新在保持競爭優勢中的重要性。不應該簡單模仿競爭對手的創新，而應重視原生性要求

選擇原生性創新點，企業應從洞察用戶需求入手，通過整合生態系統各種資源滿足消費者的潛在需求

移動互聯網時代不應該滿足于所謂微創新，而應該利用新技術推動自身商業模式原生性創新，避免同質化帶來的負面影響

蘋果是推動商業模式原生性創新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，蘋果不是簡單地升級產品，而是伴隨產品推出軟件平臺。在其他核心產品中，蘋果也是如此，比如借鑒iOS平臺上的信息管理機制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也構建社交信息管理機制，實現與競爭對手不同的商業模式創新，因為這個信息管理機制跟原有平臺結合很好，形成一個原生性創新。

小米手機2011年下半年推出第一代手機，銷售渠道只有自有的電子商務渠道。隨著手機放量銷售，小米手機開始將其營銷渠道擴展到電信運營商和獨立的電子商務平臺（例如京東商城等）。小米手機設計初，米聊在業務體系中占據重要地位。騰訊迅速介入該領域，為了避免直接跟騰訊競爭，小米手機顯然在降低米聊在商業模式中的地位，采取逐漸培養尋找機會的策略。

如果一個企業在產業發展過程中不能洞悉消費者需求變化，及時進行商業模式原生性創新，保持其商業模式的競爭優勢，就很容易陷入價格競爭的困境，最終也難以保持市場領先地位。

PC領域的戴爾，是商業模式創新的受益者，也是商業模式原生性喪失的受害者。在PC時代，戴爾通過直銷模式顛覆美國PC市場，并在全球推行。戴爾縮減銷售渠道在產品價格中占比，比傳統銷售具有更大價格空間，因此可以提供性價比較高的PC及筆記本。這迫使PC行業價格急劇下降，也成為IBM退出PC市場的重要原因之一。但隨著PC領域企業紛紛采用直銷模式來完善自己的商業模式，戴爾具有“原生性”的直銷已經被弱化。一旦新的銷售渠道（例如電子商務網站）出現，戴爾的直銷模式就不再具有競爭優勢，轉型勢在必行。

篇10

廖建文：商業模式解決價值創造和價值攝取的問題，具體有四個板塊組成（2W2H）：第一是價值主張（what），要先思考一個核心問題，到底在給用戶提供什么價值，其后才是產品或者服務。也就是說產品或服務是價值主張的彰顯，只有在清晰的用戶價值的前提下，我們對產品或服務的設計才知取舍。因價值不同，資源匹配的方方面面也因此而不同。比如星巴克不是在賣咖啡，而是提供一個第三空間的體驗。商業模式及其競爭關注點也因此不同。

第二，營銷模式（who）。這產生三個相關問題，首先，誰是目標客戶以及不同的細分市場；其次是渠道問題，即通過什么樣的渠道接觸目標客戶；再其次是如何建立客戶關系。

第三，運營模式（How），即企業內部價值鏈的組合如何創造價值。實踐中往往有一種趨勢，即希望形成的價值鏈越完整越好，結果做得特別“重”，企業要思考如何抓住價值鏈關鍵環節，其他環節與戰略合作伙伴“嫁接”，進行企業能力的匹配。所以，在運營模式中誰是企業的戰略合作伙伴非常重要。最終，企業不僅要有效地將價值創造出來，并且要形成自己的獨特的競爭優勢。耐克“輕資產”模式是典型的運營模式創新。

第四，盈利模式（How）。在運營模式優化的前提下，盡可能降低成本；在設計營銷模式的同時，盡可能增加收入，這就形成了企業的盈利模式。

綜上所述，首先是價值主張的創新，當價值主張不同時，與其相匹配的其他三個板塊也會發生相應的變化。其次，在同樣的價值主張的前提下，營銷模式，運營及盈利模式也都有各自創新的空間。

21CBR：商業模式成功的關鍵在哪？

廖建文：一個好的商業模式往往有幾個特點：1.輕 ；2.易放大(scalable)；3.難模仿。“輕”是指在保證有效地創造用戶價值的前提下的資金投入量越少越好。“易放大”是指企業規模的增長與資本和人力的投入不成正比例。“難模仿”往往是因為商業模式可能有獨特的優勢（如渠道、資源等）所形成的進入壁壘，或者開放的商業模式所形成的生態圈。

未來的商業模式將是生態圈的競爭。傳統商業模式拼的企業內部的核心競爭力，能不能比別人做得更好，當上升到生態圈競爭的時候，就不是問“是否比別人玩得更好”，而是問“在和誰一塊兒玩”，這比自己玩得好更重要。建立在生態圈上的商業模式變得更加難以模仿，此時核心競爭力由企業內部轉移到企業外部，由單方變成多方。

21CBR：任何好的商業模式，在中國很容易拷貝，比如團購，怎么辦？

廖建文：商業模式在磨合和固化之后，成功與否取決于你是不是比別人跑得更快，在中國的市場，執行力以及其相關的速度比任何都重要。即使拷貝別人的商業模式，也要結合中國獨特的社會人文方方面面的特點。 比如早期的攜程（Ctrip）和騰訊QQ都有其拷貝的成分，但兩者在落地中國用戶時，商業模式上做了很多獨特的創新。

我個人認為，O2O模式會是未來一大方向， 即如何利用互聯網、移動互聯網以及社會網絡改變傳統行業（衣食住行、生老病死）。

21CBR：中國公司資源越是豐富，走的方向經常越跟你說的相反，比如，做了零售要去做物流、做制造，對此你怎么看？

廖建文：企業的成長有很多方向可以選擇，回答不做什么往往比回答做什么更難。