商業模式的最關鍵核心范文

導語：如何才能寫好一篇商業模式的最關鍵核心，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

本文提出了一個冰山動態反饋模型用于研究商業模式演變，并應用其對“羅輯思維”商業模式三個階段分別進行了分析。羅振宇根據其所處當時的內外部環境對“羅輯思維”的商業模式進行了迭代創新，從最開始的粉絲自媒體，到電商自媒體，再到后來的社群自媒體，都有著其深層的邏輯性。早期的“羅輯思維”是“明星+經濟人”合作模式，并且是對自媒體行業的初步探索，依賴于羅振宇的個人魅力，采用優酷廣告分成和會員收費的模式很自然;隨著微商的興起，“羅輯思維”找到了一條電商變現的捷徑，這個時期羅振宇剛和申音分手，團隊建設和產品開發都需要相當的資金，這個模式事實上也證明了確實快捷有效;融資完成后“羅輯思維”開始了新的商業模式探索，這一時期團隊穩定，資金充裕，商業社群化逐漸成為趨勢，羅振宇敏銳地察覺到時代的變化，積極構建社群自媒體商業模式。羅振宇表示，今后有相當一段時間，“羅輯思維”將處于社群自媒體這個階段。

“羅輯思維”商業模式成功關鍵要素主要包括內容、品牌、社群，其中社群是最關鍵要素。“羅輯思維”商業模式的成功關鍵要素總結如圖7所示:

2、管理啟示

(1)內外部環境是企業商業模式變革的隱性知識以及內推動力。環境變革催生新的商業模式，新的商業模式導致定位、業務、盈利的變化，這些變化又會帶動不同的企業設計和規劃。變革的頻次則取決于內外環境發生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。在本案例中，“羅輯思維”經歷了三個商業模式發展階段，每個階段的內外部環境截然不同。每一個階段商業模式的變革，實際都是在內外環境綜合考量下做出了理性選擇，而價值定位、業務模式、盈利模式則是選擇后結果的具體表現、

(2)未來商業社會的核心動力在于社群，社群經濟逐漸成為趨勢。工業社會的邏輯是擴大規模，而互聯網社會的邏輯是提升影響力。“羅輯思維”成功的本質是互聯網社群經濟，社群關鍵不在于有多少人，而在于影響力度有多大。只有客戶變成用戶，用戶變成粉絲，粉絲變成朋友的時候，才算得上是社群。社群是任何時代、所有商業都在追求的口標，但只有到了移動互聯網時代，有了微信這樣的高效率工具以后，社群才得以飛速發展。一個有社群的品牌和沒有社群的品牌，其竟爭力是完全不同的。未來的商業可能是一個小而美的社群邏輯，而不一定必須是用戶量支撐的規模邏輯。

(3)企業家個人魅力在早期起關鍵作用，后期則依賴于組織管理和商業社群的成熟。企業家的個人魅力往往是企業興衰成敗的關鍵要素，對于自媒體行業更加明顯。過去電視臺這樣的傳統媒體以內容為主，但內容是不能帶來吸附，在一個過量供給的市場上，這種價值并不大。因此，羅振宇并沒有像傳統媒體人那樣筆耕不綴，而是選擇通過展現清晰的人格贏得粉絲。但企業家人格魅力的作用會隨著企業的不斷成熟逐漸被組織管理和商業社群替代，因為粉絲經濟難以持久繁榮，而社群經濟可以。真正的社群經濟，可以為特定群體提品和服務，促進群員深度交互和情感體驗，激發群員的自主參與度、傳播力和創造力，通過有創意的運營，形成可持續性的情感價值和商業價值，如同一個自行運轉不斷進化的生態圈。

篇2

關鍵詞：財務；輕資產；商業模式；家電制造業

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：基于財務視角的輕資產商業模式研究――以家電制造業上市公司為例

收錄日期：2016年3月31日

近年來，企業的經營環境和運營方式正在發生著巨大變化，作為傳統產業的制造業，面臨著市場需求趨于飽和、利潤逐步縮水、市場規模萎縮的挑戰。在大多數制造型企業中，資產規模都較為龐大，尤其是固定資產及存貨占比較高，形成大量的成本費用，給企業帶來巨大的資金壓力和經營風險；與此同時，伴隨著互聯網和信息技術的飛速發展，出現了許多構建在新技術、新模式基礎上的新的企業形態，這些企業以其獨特的資源和盈利方式獲得了巨大成功，如美國的Facebook、蘋果公司、PPG、Google等，它們被稱為輕資產公司。給這些企業帶來巨額收益的正是諸如管理經驗、品牌、人力資本、規范的流程管理和優質的客戶服務等輕資產，這些問題仍在不斷地探討之中。

一、輕資產商業模式概念本質

輕資產是相對于重資產而言的，主要是指企業的經驗、品牌專利、客戶關系、渠道和網絡、人力資產、知識資產等。這類資產的特點是資金占用較少、周轉速度快、獲利潛力大。根據施振榮先生提出的微笑曲線，輕資產商業模式的核心在于把握微笑曲線的兩端，即產品設計和銷售，通過加強對輕資產資源投入和利用，增加產品的附加值，全面提升產品質量，加快產業升級，為企業創造新的價值。

輕資產商業模式的另一層含義是從優化企業的資產結構入手，降低重資產的比重。重資產主要是指存貨和固定資產，這類資產占用資金較多，且流動性較差，周轉速度慢。企業可以通過外包生產和渠道減少對重資產的投資，使企業變輕，加快資金周轉，降低經營風險，增強企業獲利能力。

二、輕資產型企業的財務特征

馬瑟和肯揚（2004）指出所有經營戰略的目標最終是為了增加公司的財務價值。近年來，很多企業都在探索走去制造化的發展道路，以我國家電制造業為例，作為全球大型家電第一品牌的海爾，早在2009年就確立了由制造型企業向服務性企業的轉變，通過剝離部分生產業務，實施生產外包，削減生成成本，將工作重心確立為進一步提高客戶服務質量和增強對市場的應變能力。與一些家電制造企業不同，海爾不做貼牌，而是立志做自己的品牌，以海爾品牌影響力、大量的客戶以及營銷網絡、完善的物流體系為基礎，專做營銷和服務，構建了輕資產運營模式的發展戰略。為更好地研究輕資產商業模式的特點，本文選取了家電制造業五家上市公司，分別為青島海爾、美的集團、格力電器、TCL集團、四川長虹，基于上述幾家上市公司2013年第三季度報的財務數據，深入剖析輕資產商業模式的財務特點，以進一步揭示輕資產商業模式的本質。

（一）資產規模特征。從資產規模來看，輕資產強調以小搏大，盡量縮小企業規模，減少資金占用，提高投資收益率。但這并不意味著輕資產就是小公司。對于具備了一定規模、各個方面比較健全的企業，實施輕資產運營更具優勢。根據2013年第三季度報的資產負債表數據，對五家上市公司的資產總額進行比較，可以看出青島海爾集團的資產總額為6，031，810萬元，而美的電器的資產總額是青島海爾的1.6倍，格力集團的資產總額是青島海爾的2倍，TCL集團的資產總額是青島海爾的1.3倍，四川長虹的資產總額與青島海爾相近。與同行業其他幾家上市公司相比，青島海爾集團的資產規模較小。

（二）資產結構特征。從資產結構來看，輕資產公司主要表現為三大特點：一是資金流動性強，經營性現金流豐富。從五家上市公司的對比中，青島海爾的流動資產占總資產的82%，貨幣資金占總資產的32%，具有較強的支付能力，在5家上市公司中資金的流動性是最強的；二是重資產占總資產比例低，存貨和固定資產等重資產占用資金較多，流動性較差。在五家案例企業中，青島海爾集團重資產占總資產的比重為20%，TCL的重資產比重達到44%，四川長虹為39%，美的集團為31%，格力集團為20%，海爾、格力的重資產比重明顯低于其他企業；三是以品牌價值為代表的無形資產在總資產中的比重相對較高，而且擁有核心的技術支持、規范的流程管理、良好的品牌客戶關系、優質的售后服務及人力資源等，比如海爾在這些方面較其他企業都具備一定的優勢。

（三）資產使用效率特征。輕資產商業模式強調加速企業資金周轉率，小步快跑。在使企業變輕的同時，企業資金運轉加速，從而增強了企業資產的獲利能力。總體來看，青島海爾的資產利用效率最高。

（四）盈利性特征。通過比較5家上市公司的盈利能力指標，可以發現青島海爾的銷售毛利率為25.2%，在5家公司中居第二位，銷售凈利率只有6.65%，低于美的集團的6.7%及格力集團的7.5%，但是凈資產收益率卻遙遙領先，達到25.37%，位居第一位。這說明海爾的銷售利潤率雖然不高，但是資本收益性卻是最好的，與同行業相比，具有較高的投資價值。

三、輕資產商業模式下的財務策略

（一）降低重資產比重，優化資產結構。將企業資產中資金占用巨大，周轉速度慢，收益性為零或較差的不良資產進行剝離，一方面為企業增加了現金流，同時也節約了日常管理的費用支出。對于一些相對重要的經營性資產，企業可通過售后回租或與購買方簽訂長期合作協議的方式控制資產的使用權和管理權，以獲得更多的資金。另外，加強存貨管理，在保證生產和銷售不受影響的條件下，不斷減少庫存占用，也是輕資產商業模式下資產結構優化的主要目標。影響企業庫存管理水平的內外因素很多，但最關鍵的有兩點：一是企業對市場變化的應變能力；二是企業供應鏈管理水平。通過對五家電制造業上市公司的比較，青島海爾的存貨周轉率最高為8.08，可見海爾集團存貨管理水平較高，在實踐中也確實有很多可以借鑒的經驗。如海爾集團最早提出了“市場鏈”理論，將市場經濟的利益調節機制引入企業內部，通過把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的關系由原來的行政機制轉變成平等的市場買賣與服務關系，使企業運營的每個環節直接面對市場變化，及時對其作出反應。同時，處在市場鏈上的多家企業，由于業務聯系緊密，會相互信任，保持穩定、良好的合作關系。在“市場鏈”流程再造和創新過程中，海爾集團通過JIT采購及物流中心系統實現即時采購和配送，通過CRM聯網系統實現了端對端的零距離銷售。

（二）利用輕資產籌資，構建戰略聯盟。不同的商業模式下制定的籌資戰略是不同的。輕資產型企業在籌資方面要盡量減少有息貸款，降低財務費用，同時，增強企業與供應商的議價能力，增加自然性籌資在流動負債之中的比重，從而降低經營風險，優化企業的償債能力。更重要的是，在籌資過程中應考慮將企業優勢資源利用起來，依托企業優勢資源尋找戰略上的合作伙伴，實現股權合作，共同發展，這樣既可以減少自有資金的投入，同時還可以獲得更多發展所需要的資金。以海爾集團為例，2013年12月9日，海爾集團與阿里巴巴聯合宣布達成戰略合作，阿里巴巴投入28.22億元，認購海爾電器旗下日日順物流9.9%的股權及金額13.16億元的可轉換債券，另外以認購新股的方式投入9.65億元，獲得海爾電器2%的股份。通過此次合作，海爾集團不但獲得了充足的現金流，而且增強了客戶服務能力。而促成本次合作的基礎正是因為阿里巴巴看中了海爾集團在供應鏈管理、物流倉儲、配送安裝服務領域的優質資源。

（三）打造關鍵資源能力，優化投資決策。確定本企業的關鍵資源與核心能力，圍繞關鍵資源與核心能力，從輕資產的角度優化投資策略。魏煒、朱武祥兩位學者在《發現商業模式》一書中指出，資源是指企業所控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業效果和效率的特性，包括金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡和戰略不動產等。能力是指企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成，具體可以劃分為：組織能力、物資能力、交易能力和知識能力。只有找到企業的關鍵資源與核心能力，并將二者緊密結合，才能創造更大的價值。另外，輕資產商業模式下的投資點應放在收益最豐厚的產業微笑曲線的兩端，即前端的設計和后端的銷售。把握微笑曲線的前端，應加大研發力度，不斷改進產品質量，通過提供更好的產品設計方案，提升企業品牌價值。對于微笑曲線的后端則要加大售后服務的投資，發展后市場業務，通過開展有償特約服務和社會維修服務等為企業帶來新的價值增長點。

主要參考文獻：

[1]Page，Thomas.Asset-Light―Managing or leasing[J].Journal of Retail and Leisure Property，2007.6.2.

篇3

【關鍵詞】新媒體；商業模式；轉型

【中圖分類號】G210 【文獻標識碼】A

一、博弈之下，紙媒商業模式基因重組

對于報業而言，多年來的商業模式一直依靠“發行”和“廣告”這兩條腿走路。但是，在以互聯網為代表的新媒體誕生后，紙媒唯一的核心優勢――內容，受到了嚴重沖擊。由于經營思路和經營模式的單一，讓紙媒在發行量已經觸頂的現實下，面臨著廣告經營雪上加霜的困境。在種種因素促使下，傳統紙媒商業模式的數字化轉型迫在眉睫。無論是國內還是國外，全球報業對于數字化商業模式的創新都在積極進行探索，并在業內掀起了一股熱潮。

從目前報業與新媒體的博弈進程來看，報業進行數字化商業模式創新的目的絕不是要取代傳統報紙，也不是將報紙的原創內容移植到互聯網上占領輿論陣地，其核心則是在紙媒優質內容基礎上，通過多次利用和多元開發對原有盈利模式進行拓展，從而創造更多經濟效益。

換言之，紙媒商業模式創新的關鍵在于能否很好地利用數字化深度開發技術，讓紙媒原創內容能夠通過多種形式的數字化服務獲得多次銷售的機會，從而實現傳統報業商業模式的基因重組。

（一）“付費墻”的利與弊

美國及歐洲報業最早進行了數字化盈利的探索，1995年1月22日紐約時報推出網站是其代表性事件。但數字化真正進展則是在2007年金融危機爆發之后，美國最權威的發行量統計單位美國報紙發行稽核局（ABC）從2010年10月起改變了其發行量計算方式，將報紙的印刷版和數字版訂閱合計發行量，

而網絡時代的到來，也讓人們享受到了免費的“新聞大餐”，但對報社而言，卻意味著印刷版訂戶和廣告收入的下降。為此，越來越多的報紙通過網絡或移動媒體開始向讀者豎起“付費墻”（Pay Walls）。1997年1月，華爾街日報網站設立付費墻，成為美國主流大報網站在內容收費方面的先驅，并在隨后一年多的時間里贏得20多萬訂戶。默多克也于2009年5月12日宣布對報紙網站停止“免費午餐”，新聞集團旗下報紙包括泰晤士報、華爾街日報、星期日泰晤士報、世界新聞等先后宣稱設立“付費墻”，對在線內容實行付費閱讀。

由此可以看出，改變原先內容免費的戰略，通過對內容收費并讓其產生效益，已經成為許多報紙不約而同的選擇。但從全球范圍來看，“付費墻”并非是所有紙媒的救命稻草，從目前看來，效果有好有壞，不少報紙在收費后流量大減、廣告額下降，被迫恢復免費的案例也不在少數。2005年9月，紐約時報網站首次沒立付費墻.然而卻帶來了網站訪問量大幅下降，對當時主要依靠廣告盈利的報紙網站來說，無疑是雪上加霜。于是存2007年9月該網站暫停了對絕大部分內容的收費。

通過梳理全球報業在新型商業模式上的探索，可以看到在與新媒體的博弈之中，幾乎所有最大型報業集團都在建設付費墻之列，而且它們也無一例外地采取了一種可進可退的收費方式，以便必要時回到原有免費形式或進行必要調整。

（二）延伸價值鏈條，提供資訊服務

不少紙媒開始尋求與新媒體相結合的新型商業盈利模式。由于紙媒在經過多年累積后擁有龐大的原創內容資源，因此，將所有資源重新整合，在新型移動終端上，按照客戶需求進行定制或是提供及時、有效的資汛內容服務成為一種新型的盈利模式。

2002年開始，日本讀賣新聞就和出版印刷株式會社合作推出了“讀賣PDA”業務，向無線局域網PDA用戶提供24小時的新聞服務，這項業務的收費為每月600日元。另外讀賣新聞還和朝日新聞、每日新聞一起與奧林巴斯合作推出“H-Studio”，向手機用戶傳送各大報紙新聞的語音版。這成為早期紙媒通過延伸價值鏈條，創新盈利模式的經典案例。

我國的紙媒也開始了以資訊服務為核心，對新型盈利模式進行探索。如在2010年廣州亞運會前夕，南方都市報在iPad上推出“廣州亞運指南”客戶端。結合移動互聯網地理位置服務，為用戶提供亞運賽程、參觀、賽事資訊，還有亞運場館周邊旅游、交通、餐飲、住宿等信息。根據動態位置調用GPS路線導航，有查詢電話撥打，同時具備中、英、韓、日四種語言。這款資訊服務類應用在iPad上收費1.99美元。在蘋果商店上架不到一周，躍升體育收費類銷售榜第一位，成為南方都市報第一個實現收費的產品。

（三）分羹新媒體廣告市場

新媒體廣告顛覆了報紙傳統的廣告營銷模式，報紙廣告份額不斷被蠶食鯨吞。在此背景下，紙媒開始打響自衛反擊戰。紙媒可以學習互聯網等新媒體的優勢，打造專業細分的網絡信息平臺，極力促成分類廣告向網絡平臺的轉移，或通過網絡的二次傳播提供增值服務，穩定客戶資源，創新盈利模式。

在新媒體這一開放的網絡空間中，用戶通過超鏈接、搜索等穿梭于各大網站、各種服務和應用中。而互聯網廣告投放強調利用cookie等技術建立龐大的用戶數據庫，并針對目標受眾進行跨媒體的、跨網絡平臺的跟蹤性的、精準的整合營銷。這種跨網絡平臺的互聯網廣告投放模式是與傳統報業相對封閉式的廣告營銷完全不同的。

因此，報業流失的印刷廣告大部分并未轉投報業控制的新聞網站，而轉向了新興的移動互聯網企業。目前，部分美國報紙已經開始與頂尖級的互聯網企業、廣告網絡公司展開合作，如紐約時報與GOOGLE公司合作進行網上廣告經營活動。但是，這種利用互聯網技術、針對受眾的報業數字營銷才剛剛起步，數字化報業是否能在互聯網整合營銷平臺中分得一杯羹，仍是一個未知數。

（四）基于數據挖掘的盈利模式

在分析紙媒廣告收益時，不免要涉及到“二次售賣理論”。報紙的二次售賣指第一次銷售中，將報紙賣給讀者，讀者購買的是信息，這一次銷售的是信息的實效性，落腳點是發行量。第二次銷售把讀者賣給廣告客戶，廣告客戶購買的是讀者的注意力，這一次銷售的落腳點是廣告量。但隨著新媒體的發展，對于讀者數據的處理和重視將推動傳統紙媒的巨大變革。而這正是報紙的軟肋。讀者是誰，在哪里，有何需求，是否變化，怎樣變化，變化的過程、趨勢等此類問題，基本上憑借一種定性式的估計。但現在，人類社會已從信息時代進入數字時代，并向智能化時代邁進，對紙媒傳統的盈利模式提出了新的挑戰。

對于一些高端報紙或者專業化明確的報紙，比如金融財經類報紙，在確保一定讀者數量的前提下，更需要強調的是讀者的質量和邊界感。因此，紙媒需要對自有的數據庫資源進行深度的挖掘，通過數據庫技術鎖定核心讀者，對行業或區域綜合信息進行系統的整合，建立起分級管理使用的強大專業化數據庫，可以大大提升報紙的營銷能力。

而美國媒體研究機構PEJ也發現，2011年中，半數以上的報紙都開始做起數據生意，如根據報紙自身多年的數據積累，開辦咨詢業務，為商家、個人用戶等提供網上咨詢服務。盈利雖然不多，但是報紙能夠借此成功盈利的比例卻很高。

因此，要想通過數據庫進行盈利，筆者認為紙媒首先需要構建讀者數據庫，要掌握詳細真實的讀者信息，并對行業或區域綜合信息進行系統整合，建立起強大且專業化的讀者數據庫。利用品牌影響，報業機構在向社會提供專業數據庫銷售的同時，還應充分利用網絡平臺，與讀者共享數據資源，為其提供無償服務。

其次，運用數據庫技術，可以按照地區、收入、職務、年齡等條件，分類挑選需要的目標群體，對于廣告主具有極大的誘惑力。例如，杭州19樓正是通過深度挖掘數據庫資源，對所有用戶通過年齡和需求這兩個維度進行細分，讓廣告主的廣告投放效果更加精準，無論是對廣告公司還是廣告主都有巨大的吸引力。

最后，在深度挖掘數據的基礎上，紙媒可以對核心信息資源適當收費，以此聚合出龐大的數據庫使用人群和數據平臺的影響力，在此基礎上建立起完備的讀者數據庫，鎖定核心讀者，實現報紙的經營、廣告商的訴求與讀者偏好的三環重合。可以說，讀者數據庫是紙媒實現數字化盈利模式轉型的一個重要方面。構建完備的讀者數據庫不僅可以實現基于傳統的報紙發行、廣告，提高報紙精準發行率和廣告有效達劍率；也可以針對不同類別的讀者人群，準確設計數字信息產品和網絡服務項目，吸納高粘度用戶；還可以與其他行業如金融保險、醫療衛生、教育培訓等機構展開信息資源合作，實現數字化背景下的精準營銷，從而帶來更多的利潤。

但是，對于報紙來說，要想依托數據而實現真正盈利，有兩個方面的問題需要面對：首先，紙媒需要整合各種渠道，為讀者隨時訂報提供便利，提供全方位的訂閱模式。其次，要解決數據挖掘的精準度問題，將訂閱者信息進行細分，通過打標簽的方式使數據庫在構成和使用上更為方便，這對數據挖掘者有很高的要求，因為需要整合各種技術平臺、數據平臺，以及廣告公司與廣告主的需求。雖然面臨兩大障礙，但基于大數據基礎上的盈利模式一但建立，除了廣告方面的競爭優勢，還具備提供更細分的增值服務內容。因此，對于紙媒而言，這條路是一條金光大道，只是有待于更好地挖掘和探索。

二、商業模式創新，悲觀與樂觀的爭論

傳統媒體的廣告壟斷地位已被新媒體打破，而廣告主在做預算以及購買時，也更加注重多種媒介形式的組合，以此謀求傳播效果最大化。而數字化是否能夠拯救目前報業經營危機，最終還是要看其帶來的利潤是否能夠彌補紙媒傳統收入的不斷下跌。

雖然學界對紙媒新型商業模式有不少悲觀論調，如建議報紙向非營利或者低盈利的公共機構轉型，但也有不同聲音，認為應當將焦點放到如何促進紙媒數字化帶來更多利潤上。美國新聞研究所在關于報業轉型的大型報告《下一代報業：轉型的藍圖》認為，大部分報業的數字化轉型都只是“用新技術復制舊產品”，忽視了“非媒體消費者”的需求和“媒體消費者”的不斷增長的新需求。報業必須采用新技術，增加互動功能、搜索功能、可擴展功能、可定制功能等，掌握數據庫、網民交流、網上社區.-三種新的基礎建構能力，生產“新聞之外的內容”來吸引受眾。

雖然全球報業涌現出了不少新型的商業模式，但在最關鍵的、最深層的數字營銷層面尚未突破。目前看來，無論新舊商業模式，廣告始終是最重要的組成部分。而受眾付費閱讀的可能性是存在的，美國皮尤數據中心的調查數據顯示，微博等新興媒體出現后，直接通過報紙等閱讀新聞的受眾數量在降低，但通過手機、平板電腦等獲取新聞的人數卻在上漲。而這類新媒體憑借新監測體系使得廣告商對廣告投放的精準度、收益更加關注，這也成為付費報紙發展的方向。但確定收費內容一定要慎重，要能準確判斷哪些內容對核心受眾來說最具價值，然后才能收費。讀者細分也至關重要，既要劃定核心讀者，又不能將收費人群擴大化，流失潛在讀者。

其次，對于傳統展示廣告來說，網絡并非理想的傳播環境。但網絡也有傳統媒體難以比擬的優勢。比如通過強大的數據庫建設，能夠使廣告受眾定位更加精準，內容高度對象化。與此同時，廣告受眾還能夠一定限度地自主選擇廣告內容，有利于減低對廣告的抵觸。

綜上所述，對于傳統紙媒而言，在激烈的內容同質化競爭的今天，必須要提高信息質量、突出報紙特色、明確未來發展定位、打造不可替代的品牌才能夠克服整個報業衰退期中的收費困境，尋找到新的商業模式。而在新型商業模式探索中，也必須要有清晰的發展路線和良性現金流，才能熬過這場沒有硝煙的內容大戰。

篇4

后移動互聯網時代，APP是最關鍵的工具，但是從移動互聯網初興到行業趨于飽和，其中的玩法發生了巨大轉變。

后移動互聯網時代來臨

移動互聯網不斷發展，其本身在形態和實質上都發生了巨大變化。是否只有通過手機上網才是移動？一定需要APP才是移動？

今年，全球移動互聯網的滲透率趨于飽和。2014年全球智能手機出貨量增長接近30%，今年預測只有10%左右。歐美市場已經飽和，中國市場也出現明顯放緩。

新增APP數量和用戶行為也出現了明顯變化。一系列數據顯示，目前用戶對APP獲取的需求很弱，對核心APP的依賴則更高。3年前，有30%的用戶沒有適時下載新APP，今年，這一比例已上漲到60%。也就是說，大量用戶沒有更換APP的需求。而滿足用戶核心需求的APP更是少之又少，在幾百個裝機APP中，這樣的APP僅有27個。美國的數據統計，1/4用戶每天打開APP的數量不超過5個。

在精品APP中，以游戲為例，其生命周期遠遠超乎我們的想象。8月的歐美排行榜中，游戲APP的平均壽命已經超過兩年，很多已經進入第3年。一個優質APP的生命周期越長，長期霸占榜單和用戶，其他內容服務APP想擠進用戶體驗的難度就越大。

互聯網巨頭也是移動互聯網巨頭

幾年前，移動互聯網的興起使包括BAT在內的很多互聯網企業產生過恐慌。移動互聯網是不是顛覆者？它會不會帶來很多新力量，會不會使整個產品和商業格局發生非常大的變化？但在接下來的幾年我們看到，無論是美國還是中國，在PC時代強勢的互聯網廠商、服務商，依然非常強勢地延續到了移動互聯網時代。最典型的是谷歌和蘋果，這兩家企業提供的APP雖然少，但他們通過強有力的生態系統，也就是OS級別的滲透，占據了整個互聯網最關鍵的入口和利潤分成。

所有的移動互聯網除了在發展中國家的Android平臺之外，蘋果和Google實際上是全球兩個最大的在移動互聯網領域的爭稅者，所有移動互聯網廠商，不管是哪種商業形態，首先要向他們交30%的版稅，之后才有內容提供商、服務商的分成。

中國的情況非常類似。以騰訊為代表的比較強大的互聯網公司占據了很大流量入口，更重要的是，以微信為代表的超級APP，占據了用戶非常多時間。

信息獲取成本不降反升

全球超級APP占據用戶的時間是巨大的，這種時間的占據在某種程度上比PC更加集中，原因在于智能手機時代，用戶獲取信息的成本更高，而不是更低了。

之前，用戶通過鏈接的方式，可以很容易從一個網站切換到另一個網站，從一個主題切換到另一個主題。而現在，很多企業運營多個APP，但APP之間的切換是不容易的。從一個APP調入到另一個APP，這本身就不是非常容易和受歡迎的事情。企業可以把鏈接給用戶，但它并不愿意讓用戶從它的APP里跳出來，成為其他企業APP的用戶。除此之外，應用場景的出現也是目前APP受到的信息獲取的阻礙。例如，當你要吃飯的時候，用的是吃飯的APP，打車的時候用的是打車的APP，這也是O2O商業模式里最重要的假設。

構架是APP的靈魂

微信在過去3年時間內迅速成長起來，它是超級APP中最典型的代表。首先，它的內容在不斷完善；其次，它的功能也變得越來越強大。現在，“刷朋友圈”已經成為很有依賴性的娛樂手段。除此之外，微信中還嵌入了各種各樣的應用場景和商業模式，包括支付、紅包、游戲、打車、購物、餐飲等。超級APP提供的功能越來越強大，用戶離開它的成本越來越高，沉浸在里面的時間也越來越長。

從后端看，微信更承載了完整的商業鏈條和生態體系。微信里連接了很多用戶功能和場景，使用戶能夠更方便地尋找需要的信息、產品和人，這背后有一個巨大的支撐體――賬號體系、支付體系、廣告體系、安全保障體系、云存儲服務體系，等等。

后端體系的存在是超級APP存在的重要前提。構建超級APP不單涉及用戶量，更重要的是是否有完整的運營體系、支撐體系、服務體系作為它的支撐。越來越多的創業者不一定需要一個單獨的APP，而是可以在微信體系里實現大多數的功能和交易，即便是通過公眾號、服務號等方式也可以。

APP對創業者意味著什么？

每個人都在說APP，創業者說得更多，但創業者是否真的需要APP？實際上，APP市場已經發生很大的轉變。兩年前，招前端工程師很難，當時能做IOS或Android APP程序的人非常少，但是現在，前端工程師的薪資已經不再瘋狂上漲，越來越多的技術門類，比如設計、后端服務器工程師薪資漲得很快。

一個產品的好壞并不是以做APP能力的高低來決定的，重要的是能夠提供什么樣的產品和服務。首先要考慮是能否不需要通過APP就可以為用戶提供服務。在支付已經十分便捷的今天，80%～90%的服務可以基于騰訊、淘寶、UC、H5等。其次，如果必須要做APP，一定要做一個打通的服務，不管是手機端、PAD端、PC端、云端，所提供的服務應該是能夠隨時隨地呈現的，而不僅僅是基于APP優化的產品。

篇5

一、云計算的概念及其影響

云計算是一種利用網絡將原有分散的計算機軟硬件資源進行集中管理和調度，按需、實時為用戶提供計算服務的全新計算模式。就像“發電站”提供集中供電服務那樣，為用戶提供集中計算的服務。

云計算能通過網絡遠程地提供計算服務，將減少本地計算機對計算能力和存儲能力的需求。目前，云計算技術已經開始融入人們生產生活的方方面面，不斷向人們提供簡單、快速、強大和高效的服務。比如，搜索引擎、網絡存儲、社交網絡、互聯網視頻點播等都運用了云計算的相關技術或服務模式。此外，從未來科技和產業發展的趨勢來看，無論是里夫金提出的“能源互聯網”還是麥基里提出的“制造業數字化”，以及當前較為熱門的移動互聯網、物聯網、大數據等領域，都將以云計算作為重要的技術支撐。因此，云計算將成為新能源、新一代信息技術等新興產業發展的“平臺技術”。越來越多的證據表明，云計算將持續改變人們使用和處理信息的方式，并帶動商業模式的變革。根據麥肯錫公司的研究測算，到2025年，受全球云計算所影響的經濟規模將達到17億―62億美元①。

二、我國云計算產業化面臨的問題及制約因素

2010年以來，我國云計算服務市場規模年均增幅超過40%。百度、阿里、盛大、新浪等一些IT界龍頭企業率先推動云計算產業化，云開放平臺、云存儲、云安全等服務初步實現商用。云計算產業體系正逐步形成，“云計算制造―云計算服務―云計算相關支持”的產業鏈條初具雛形。在地方政府頻頻提出“云”戰略、打造云計算產業基地的推動下，環渤海、長三角、珠三角、成渝和晉蒙等五大云計算集聚區的發展格局已初步顯現。但也要清醒看到，我國云計算產業化仍處于初期階段，市場規模僅占全球的3%，與國外差距較大，還存在諸多制約因素。

（一）對云計算的認識還存在一些誤區

準確認識和把握云計算的技術經濟和產業經濟特征是推進云計算產業化的前提和基礎。目前，國內對云計算認識還不全面，仍然存在“云里霧里”的認識誤區。比如，有觀點認為云計算只是現有信息技術的包裝，僅僅是商業模式的創新，沒有實質性的技術創新。也有觀點認為云計算產業不僅涉及信息服務業，還涉及電子信息制造業，包括所有支撐或配套云計算發展的產品和服務，夸大了云計算產業的實質核心。此外，一些地方政府將發展云計算產業等同于數據中心建設，通過“喊口號、抓基建”的思路發展了一批云計算數據中心和產業園區，并沒有實質性的云計算產業。相反，典型的示范試點項目卻不多，社會各界普遍對云計算的效益性認知不足，尤其是企業對云計算能帶來的效益仍存懷疑。

（二）關鍵技術和商業模式還不成熟

能否掌握云計算的關鍵技術、形成新的商業模式，是確保云計算自主可控、安全高效，并具有產業化前景的關鍵。當前，我國云計算核心技術的自主創新和轉化能力不強，商業模式創新不足，技術經濟性還不強。關鍵技術方面，我國在大規模資源管理與調度、大規模數據管理與處理、運行監控與安全保障、海量（EB級）存儲設備、高密度低能耗云服務器系統以及支持虛擬化的核心芯片等方面，還與國外存在較大的技術差距。商業模式方面，我國基本照搬了國外云計算產業發展的商業模式，并沒有結合我國的信息化現狀、商業環境和消費習慣形成新模式，很可能造成“水土不服”，難以形成具有一定盈利能力的發展模式。

（三）技術經濟性不強

技術經濟性是衡量新技術是否能夠加快推廣應用的重要指標，與能否培育有效市場需求緊密相關。從現階段的需求看，我國目前信息化程度并不高，現有信息系統能基本完成對現有業務的支撐，并沒有形成強大的動力推動信息系統向云計算轉變。此外，我國先期已投入了大量人力、物力和財力構建了一批全新的信息系統和設備設施環境，目前運行情況良好，若盲目向云計算遷徙，不僅對現有信息系統和設施進行整合需要再次加大投入，而且把原有數據和系統遷徙到云計算系統也存在較高的成本，再加上需要重新對系統操作員工的培訓，成本更加無法估計。因此，云計算的技術經濟性在我國當前階段難以體現，無法在短期內激發云計算在國內的市場需求。

（四）信任體系尚未建立

技術創新是一把“雙刃劍”，在帶來生產力提高、生活便利的同時，也暗藏著一定風險。對云計算產業化而言，安全性是人們最為關心的問題，也是制約云計算產業化的最關鍵因素。從目前情況看，國內社會各界對云計算安全性的普遍感到擔憂，特別是對信息系統的數據泄露、隱私保護和服務穩定性等問題十分關注。然而，我國與云計算相關的知識產權保護、數據及隱私保護、安全管理、網絡犯罪治理和壟斷等方面的法律法規還比較滯后，無法適應云計算產業化發展的要求，不利于增強用戶的使用信心。

（五）行業標準尚未形成

行業標準是推動新技術擴大產業規模、指導產業發展監督管理的關鍵因素。由于缺乏一套共同遵循的技術標準、運營標準以及行業準入標準，我國難以對云計算項目落地進行指導。雖然全國信息技術標準化委員會、IT服務標準工作組、產業聯盟及部分大企業正著手開展云計算標準的研究工作，但總體來看，我國云計算標準工作還處于起步階段，特別是在數據接口、數據遷移、數據交換、測試評價等技術方面的標準，以及云計算治理和審計、運維規范、計費標準等運營方面的標準，都缺少公認的執行規范，遠遠落后于云計算產業化發展對標準出臺的需求。

（六）網絡基礎設施建設及配套服務比較滯后

網絡基礎設施的帶寬、穩定性和覆蓋面是支撐云計算產業化的重要保障。當前，國內目前的網絡帶寬制約比較突出，數據的長途傳輸延遲較長，網絡覆蓋面還不廣，低于世界平均水平，遠不能滿足云計算產業化的需求。內蒙、山西等地能源充足、荒地資源豐富，適宜集聚化、規模化發展數據中心（IDC）的地區，網絡基礎設施建設與配套服務能力更加薄弱，無法滿足數據中心對網絡帶寬和服務質量（QoS）的需求，導致國內數據中心難以兼顧建設營運成本和服務提供質量。

三、加快推進我國云計算產業化的對策建議

針對現階段我國云計算產業化的關鍵問題和制約因素，政府應著力在以下八個方面促進我國云計算產業化發展。

（一）強化規劃引領和落實

加強云計算產業化發展的頂層設計是促進社會各界統一對云計算認識的重要途徑，也是推進云計算產業化健康有序發展的基礎保障。一是要盡快出臺國家云計算產業發展規劃或指導意見，統一對云計算的認識，對云計算產業的技術重點、行業準入、產業組織、發展模式、空間布局等進行規劃和引導，尤其要明確和細化產業支持政策。二是要明確政府職能和發展重點。中央政府應大力推進公有云建設，合理布局和建設集約高效的云計算數據中心，提高行業、企業的信息資源利用率，降低信息設備能耗。地方政府要貫徹落實《關于數據中心建設布局的指導意見》，按照“有所為有所不為”的思路，基于當地比較優勢、產業競爭力、區域市場及市場參與主體，把握本地經濟發展和社會管理對信息化的共性需求，因地制宜選擇一至兩個云計算產業鏈中的重點環節，制定具有針對性的產業政策和發展措施，構建標志性的示范性應用，推動特色鮮明的產業環節集聚發展。

（二）鼓勵通過協同創新推進關鍵技術研發

推進研發安全可靠、自主可控的云計算技術和產品是我國云計算產業化的重點。要明確國家層面的云計算產業化技術發展路線圖，設立云計算專項支持資金，支持大規模計算和調度、大規模存儲和管理、云計算安全、云計算專用高端設備與組件等云計算基礎技術和共性技術的研發。要依托國家重點實驗室、云計算產業試點示范基地等產業技術創新平臺，鼓勵企業聯合高校、科研院所形成產學研聯盟，承擔云計算關鍵技術的研發任務。要及時跟蹤國際云計算技術的發展動態，積極與國外科研機構、企業開展技術交流與國際合作。要鼓勵和支持有條件的云計算企業廣泛利用開源等產業技術條件，對云計算技術和服務理念進行引進、消化和二次創新，增強技術創新能力和產業核心競爭力，避免陷入發達國家的技術路徑依賴。

（三）做大做強云計算核心企業

企業是云計算產業化發展的主體，也是云計算技術創新和商業模式創新的關鍵。要充分利用我國互聯網企業在國際上的優勢地位，設立專項資金重點支持具有核心關鍵技術企業的研發活動、商業模式創新，培育一批具有國際競爭力的龍頭企業。要設立云計算領域專業企業孵化器，培育和扶持云計算初創企業。鼓勵和支持有條件的云計算企業走出去，積極搶占國際市場，深度參與國際交流與合作。鼓勵企業間建立“軟硬互動”的協調發展模式，通過建立產業聯盟，延伸和拓展產業鏈的長度和廣度，推動云計算產業規模快速壯大，競爭力逐步增強。

（四）促進云計算示范應用

市場培育的關鍵是促進云計算廣泛應用。要進一步擴大云計算服務創新發展試點示范，通過加大政府購買公共服務力度，充分利用政府采購，支持政府部門采用經過認證的云計算公共服務平臺，推進云計算在政府各部門的示范應用，增強用戶對云計算的信心，以點帶面推動面向各類用戶的云計算服務。加大宣傳力度，使用戶了解并熟悉國內外云計算成功的實踐案例。對率先轉型云計算的企業進行補貼，逐步降低用戶向云計算的遷徙成本。強化信息技術數據中心能耗指標的約束，推動數據中心的技術升級改造。

（五）抓緊行業標準制定

標準體系的建立是爭奪產業國際話語權，提升產業競爭力的關鍵。要積極組織國內高校、研究院所、企業與不同的云計算國際標準組織深入交流，與云計算國際權威組織機構聯合舉辦云計算論壇和研討會，積極開展云計算標準的研討交流。要鼓勵國內龍頭企業、行業協會積極加入云計算國際組織，參與云計算國際標準的制定工作。要加快推進云計算國家標準的制定工作，逐步建立云計算國家標準體系。鼓勵行業各方面主體共同參與，確保標準制定程序和過程透明公開。針對不同級別的安全性需求，加快推進云計算企業和產品的資質分級認證。

（六）加快行業政策法規制定

健全適合云計算產業發展特點的法律法規是增強用戶信心、有效監管產業發展的關鍵。要結合云計算應用的特點，借鑒歐美發達國家經驗，進一步制定和完善相關法律法規，從制度層面保障信息安全。加強網絡數據安全、個人隱私保護、知識產權保護、數據跨境流動等方面的法律法規環境建設，切實保障用戶數據及隱私安全。根據云計算產業發展特征，修改完善版權法、國家信息安全管理辦法等法律法規，建立云計算經營資質管理制度、云計算服務的示范合同條款和使用守則等，構建合理有序的行業管理體系。加強對云計算服務提供商的質量監管，強化對基于云計算的網絡安全的監管和對網絡犯罪的打擊，推進信用體系建設，規范行業發展秩序。

（七）進一步推進網絡基礎設施建設

網絡基礎設施的服務能力是云計算產業化發展的重要基礎和支撐。要按照網絡建設適度超前于產業發展的原則，盡快解決云計算產業化發展面臨的寬帶網絡瓶頸。要按照規模化、集約化、安全化的標準，統籌規劃建設云計算產業集聚區和大規模數據中心。加大基礎設施建設項目的準入審核，尤其要對數據中心建設嚴重過剩的地區進行撤建和整合，對網絡基礎設施資源不足的地區進行投資新建和擴建，降低網絡基礎設施的盲目投資和重復建設。

（八）加強行業統計和形勢分析

統一云計算產業化的統計口徑有利于了解和掌握云計算產業發展的動態，為進一步預測分析云計算產業化發展的情況提供支撐。要積極推進云計算產業行業目錄制定和統計監測等基礎性工作，盡快確定云計算重點企業、龍頭企業的定期調查和申報方案，完善行業統計調查制度，切實做好業務統計和財務統計工作。要加深統計部門與行業主管部門、企業的工作聯系，及時了解交流所掌握的信息，進一步完善云計算企業名錄庫，實行動態管理。要加強云計算產業形勢分析，及時跟蹤和產業發展信息。

注：

篇6

但是，宜家卻好像是異類。在2013財年，有大約13億網民訪問了宜家的網站，同比增長將近20%。與此同時，其線下實體店的客流量則下降了1%，盡管宜家在該財年里還新增了5家店面。

電子商務似乎也正在逐漸侵蝕到這家瑞典傳統家居零售巨頭的領地，不過，宜家新一任首席執行官彼得?阿格內夫賈爾卻在2014年初表示：看到了電子商務的快速發展，但是至少在未來相當長的一段時間內，拉動公司銷售增長的絕對主體依然是實體店，因此公司仍將把戰略重心放在新店的擴張上，而不是電子商務。

彼得的論調好像與這個時代的發展格格不入，宜家的業績卻似乎證明這種策略至少在短期內是有效的。伴隨著線下店的擴張，宜家的銷售額在過去10年實現了翻倍增長。2013財年，公司的銷售收入達到了285億歐元，同比增長3.2%。除此之外，2013財年宜家幾乎在進入的每一個國家的市場份額都在上漲。顯然，這樣的商業現象令我們深思。

宜家何以置身電商浪潮之外

雖然宜家的業績仍舊在穩定地增長，但其一直以來對待電商不置可否的態度和緩慢的行動卻飽受詬病，不過，宜家看起來也確實有驕傲的資本。

家居品類的特殊優勢

在線下傳統商家遭受電子商務摧毀式打擊的情況下，忽視這一趨勢的宜家業績不但沒有下降，反而仍舊在按照既定的節奏增長，這與其經營品類的特殊性有莫大的關系。

從品類特性的角度出發，家居電商面臨著兩大難題。首當其沖的是購物體驗，與3C、圖書以及服裝鞋帽等標準品或者相對標準品相比，家居顯然更加注重現場的體驗，一件產品除了自身的外觀、材質等要滿足消費者的需求外，還要與家里的其他物品能有機搭配在一起，很多時候消費者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心購買。家居購買一般也屬于家庭的重大資產添置，使用的年限會比較久，因此購買也會相對謹慎。其次是目前難以解決的“最后一公里”問題。家居屬于大件貨品，需要走特殊的快遞物流，不過目前能夠提供這一專業服務的公司并不多。除了配送外，很多商品還有安裝、維護以及保養等其他需求，這是單純線上銷售難以解決的問題。

總之，因為家居產品更加注重購物體驗，一方面大部分消費者還沒有網購的習慣，另一方面即使網購，退貨率也會比較高，再加上并不便捷的物流配送以及高昂的成本，家居電商可以說舉步維艱。從全球范圍內來看，家居電商目前也都沒有成為主流，線上的滲透率并不高。

全產業鏈的商業模式

2013年“雙十一”前夕，包括居然之家、紅星美凱龍、吉盛偉邦、歐亞達等在內的國內外19家家居賣場聯手抵制天貓促銷，一時間炒得沸沸揚揚，而宜家卻并不在此之列。這背后反映的是自營和平臺兩種商業模式在面對電子商務沖擊時的不同生存狀況。

從本質上來說，居然之家、紅星美凱龍等家居賣場和天貓是類似的經營模式，就是“商業地產”，本身并不從事生產和銷售，而是通過招商吸引大量商家入駐，以租金或者傭金作為主要的盈利模式。因此這兩種商業模式實質上是沖突的，而電子商務對前者的沖擊非常大，所以有了上面的抵制事件。

宜家的商業模式則是完全的自營，商品自采自銷，依靠銷售的差價來獲取收益。從發達國家的情況來看，自營是一種更為主流的商業模式，因為這種模式把用戶需求擺在了更為重要的位置，并且依靠規模化的銷售帶動了整體零售供應鏈效率的提升和成本的節約。自營也使得商家將供應鏈的核心環節控制在自己手中，在面對電商或者向電商轉型時相比單純的賣場也更為從容，所以我們看到諸如紅星美凱龍等賣場也在嘗試電商，但并不成功。除此之外，宜家還通過垂直一體化掌控了產品設計、造型、選材、OEM廠商的選擇/管理、物流設計、賣場管理的整個流程，并不斷致力于每個環節成本的節約和效率的提升，通過為消費者打造超出預期的低價產品而獲得了強大的品牌優勢，這是上述賣場更難以企及的。

電商是一場“去渠道化”的運動，而宜家并不是一個單純的渠道，而是一個具有核心競爭力的零售品牌，強勢的品牌依然在電子商務時代具有強大的號召力。對宜家而言，與天貓、京東等電商平臺也更多是合作關系，而非直接競爭。

別具匠心的運營策略

相比我國傳統零售企業的粗放式經營，宜家可謂是別具匠心，打造了差異化的運營優勢，這主要反映在低價、塑造獨特購物體驗以及會員營銷上。

首先來看低價。宜家始終以做“老百姓買得起的家居用品”為核心理念，不放棄在每一個環節削減成本的機會，而上述這種端到端的全產業鏈商業模式也更加保證了宜家產品的價格競爭力。

其次是購物體驗。宜家的商場已經超越了單純家居買賣場所的范疇，而是營造了一種生活方式的購物氛圍，增加了消費者在店內的體驗時間和額外的消費。依靠這種方式，宜家實現了與線上購物的極大差異化，吸引著越來越多的消費者頻繁光顧。宜家每年大概有3000多款新品，消費者每次到店都會有新的發現，也都會購買不少計劃之外的東西，“沖動性購買”占據了其銷售額的很大一部分比例。

最后來看會員營銷。宜家一直非常注重會員體系的建設，建立了名為“IKEA Family”的會員俱樂部，在全球范圍內發展了數以千萬計的忠誠會員。在此基礎上，宜家利用先進的CRM系統對會員進行分類，提供針對性的幫助，并提供個性化的促銷方案。而每年郵寄的精美目錄冊和時常帶來驚喜的會員店幫助宜家將用戶的忠誠度不斷提升，將他們牢牢地綁定在了自己的銷售平臺上。

小心求變，宜家也在路上

雖然目前電子商務對家居行業的沖擊并不十分明顯，而且經過了70多年的經營，宜家也建立了自己的核心競爭優勢，但是科技的浪潮滾滾向前，沒有一個行業能夠完全的置身事外，在這方面宜家也在小心求變的路上。

電子商務

雖然宜家堅定地認為家居這種講究體驗的產品最大的舞臺還是在線下，電子商務永遠也不會成為宜家的主流，但是宜家還是在逐漸地擁抱這一趨勢。

截至2013年8月31日，宜家在全球的26個國家或地區擁有300多家分店，其中在13個國家或地區提供了電子商務服務，相比2012財年增長了3個。不過宜家在很多市場上提供的網購品類是不全的，而且會針對消費者的網購訂單收取價格不菲的配送費用。

宜家并沒有公布過其電子商務的銷售額占總營收的比例，但是其德國分公司的負責人在接受路透社采訪時表示：在2013財年宜家德國分公司的線上銷售額達到了9200萬歐元（約合1.28億美元），不過這一數字只占其整體銷售額的2%，增速卻高達27%。他預測，線上銷售的占比最終能達到10%。

對于宜家來說，開展電商業務除了我們上面提到的這一品類的兩大天然難題之外，家居也是一種非常態的消費，購物的周期較長，用戶難以持久留存，因此會加重企業的營銷成本，這也是宜家未來在不斷嘗試電商業務時需要克服的難題。

移動互聯網

對于電子商務，宜家確實有難以克服的障礙，目前也難以做加大投入的決心，不過移動卻是一個應該張開雙臂擁抱的趨勢，移動互聯網的存在可以使宜家隨時隨地實現與消費者的連接。

宜家的年度產品目錄是其實現與消費者溝通的一個非常重要的方式，年發行量達到2.11億冊之巨，號稱是除了《圣經》之外散布最為廣泛的書籍。現在通過移動應用，宜家可以很好地將這一產品數字化，并通過加入了一些互動和增強現實的功能提升使用體驗，用戶可以非常方便地在手機上設計家具擺放，并通過增強現實的功能查看與自己家庭裝修風格的契合度。除此之外，宜家的移動應用還發揮了很好的門店導購的功能，用戶不僅可以從應用上查看產品信息、獲取優惠、查詢商場的營業時間、具體地址、地圖和駕車路線等，還可以使用其中的店內購物路線圖、創建購物清單等功能。截至2013年8月31日，宜家的這一移動應用已經被下載了1000萬次。

社會化營銷

宜家是社會化營銷的先行者，其在Facebook、Twitter、新浪微博以及豆瓣上都有大量的經典營銷案例。家居是與生活息息相關的一個行業，圍繞這一主題宜家生產了大量具有特色的內容，利用社會化媒體的快速傳播效應，不僅將很多的消費者吸引到網站或者實體店轉化為了交易，更重要的是通過對產品亮點的挖掘打造了獨特的品牌形象，占領了消費者的心智。

看未來，宜家在相當長的一段時間里都很可能會延續對電商這種一貫謹慎的風格，而將線下作為戰略的重心。也有人說宜家的策略應該是O2O，不管是通過網站、移動應用或者社會化媒體，線上僅僅承擔營銷和宣傳的功能，將人流導向線下形成交易閉環。我則認為對于宜家來說，電商和O2O本質上并不沖突，應該給消費者的是一種多樣的選擇，而且通過線上線下交易的打通，宜家顯然可以提供更好的服務，例如沃爾瑪正在大力推廣的線上交易、線下提貨（Site to Store）的服務。此外，雖然從目前來看家居電商的線上滲透率并不高，但是很多研究機構也同時指出，未來這一品類在線上還有比較大的發展空間，電商畢竟是一個發展了不到20年的新生事物，未來會如何演變，沒有人能夠預測，只是不知道今天對電商的漠視會不會成為他日巨人的阿克琉斯之踵。

宜家告訴我們什么

篇7

圈地市場：用戶增速遠超預期

去年2月，農歷兔年春節剛過，騰訊微博搶先了注冊用戶過億的消息，新浪微博當時態度低調并未跟進披露數據，但按照業界預測，新浪微博當時的注冊用戶數在9000萬左右。不過新浪微博方面釋放的暗戰信息是：“關鍵還是要看用戶活躍度。”

回過頭來看，2011年的第一次數據交鋒只是雙方攀比式圈地用戶的初試水。因為很快，雙方以財報為節點，展開了逐季度的數據抗衡。

十幾天后的3月中旬，雙方競相2010年財報，匯報的微博數據分別為：新浪微博注冊用戶數過億，騰訊微博注冊用戶數過1.1億。之后的時間里，每一季度對比財報研究新浪微博和騰訊微博用戶數據幾乎成為媒體和業界2011年雷打不動的習慣性行為：一季度，新浪微博1.4億用戶(如非特別注明，文中用戶數均為注冊用戶數)對上騰訊微博1.6億用戶;二季度，新浪微博2億用戶對上騰訊微博2.33億用戶;三季度，新浪微博2.5億用戶對上騰訊微博3.1億用戶(因四季度和2011全年財報尚未公布，這是江禮坤截至目前最新數據)。

于是在雙方官方措辭和不少分析者口中，騰訊微博用戶數力壓新浪微博和新浪微博用戶活躍度高于騰訊微博成了對壘分明的兩派觀點，由于用戶數和用戶活躍度一直是業界判斷微博競爭走向的最關鍵兩大因素，這兩派觀點也一直極具爭議性。

值得一提的是，無論新浪和騰訊如何競爭的你死我活，大家都在為過去一年微博的爆發驚訝不已。2010年11月，新浪微博曝光當時的用戶量是5000萬，而就在那個微博元年年中，投資銀行SIG調研報告預測，“到2012年，新浪微博用戶數量有望達到1.2億”。這份報告在當時已經被認為是“相當看好微博發展”了。

而真正到了2012年，1.2億這個數字早就被甩在了一年之前。“從未有一款互聯網社交應用有如此快的圈地速度，”有從業人士給記者列舉了同行數據：人人網(前身校內網)發展到1億用戶用了4年時間，開心網用了3年時間，社交霸主QQ發展到7億用戶也用了12年時間，而單個微博平臺用戶數從零到1億(以新浪微博為例)，不過1年半時間，且增速越來越快。“微博沒有QQ的升級誘惑，也沒有偷菜潮的助推，單靠140字內容就支撐其成為一項互聯網主流應用，確實是個奇跡。”

營收能力：商業探索吞吞吐吐

但微博的用戶增長奇跡在商業變現“焦急”情緒下變得尷尬。一般而言，大量用戶+可行的商業模式是互聯網常規營收方式。而微博在圈地用戶后似乎也到了變現的節點。市場分析機構易觀國際在去年二季度微博行業監測報告中就指出，微博的注冊峰值已經過去，競爭重點將轉向活躍用戶體現的內容價值和商業價值。

而該機構分析師董旭在剛剛做的年度社會化媒體盤點時進一步指出，微博活躍賬戶規模達到2.54億，“用戶活躍度的穩定，從另一層面證明和體現微博的商業價值”。她認為，用戶將微博作為信息獲取的穩定渠道后，最直接的商業價值體現在社會化營銷層面，“廣告主越來越認同社會化協同營銷而非純粹的硬廣告投放”。

事實上，董旭所言的社會化營銷只是外界熱衷探討微博可行商業模式的一種。依賴用戶量的自信，新浪CEO曹國偉也預言了可行的六大微博商業模式：互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平臺以及數字內容收費。

不過尋找核心的商業模式似乎不是一件簡單的事情。早在2010年底，騰訊微博、新浪微博都宣布了自己的微博開放平臺，接入一系列第三方應用，無論是需要用戶付費的游戲還是使用免費、廣告營收的其他應用，新浪微博和騰訊微博都能從中抽成營收，但一年后，雙方對開放平臺的營收狀況諱莫如深，在他們眼里“接入的應用還應該更多才會考慮大規模營收”。

而融合互聯網精準廣告和電子商務平臺，雙方推出了類似的“微商城(新浪微博)”和“微賣場(騰訊微博)”模式，將之與主流電商企業的官方微博打通。據悉，由于橫跨最熱門的電子商務和社交應用這兩大領域，該模式在雙方社會化營銷布局中均占有重要地位。

在增值服務、內容收費等領域，新浪微博去年下半年上線虛擬貨幣“微幣”，并試水“微號”(以數字代替昵稱的特色賬號)收費。“在用戶付費等領域，才試探支付渠道的新浪微博可能不具備騰訊微博的優勢，后者的財付通以及Q幣體系已經成熟，”有分析人士告訴記者。

盡管有上述嘗試，雙方截至目前仍未透露任何微博商業營收的數據，這也讓資本市場頗為著急。《21世紀商業評論》主編吳伯凡分析，新浪股價重歸微博開通前水平的原因為，新浪微博媒體屬性太強，難以注入太多的商業營收模式，始終無法形成盈利模式讓投資者減少了想象空間。據悉，新浪股價曾因微博業務被看好一路瘋漲3倍，現在又恢復到微博開通前水平。

社會價值：雙刃劍屬性待解

過去一年，內容和信息傳播為導向的微博在初探商業價值之余，最重要的還是在展現它的社會價值。百度不久前的年度搜索熱詞天宮一號、喬布斯、卡扎菲等無一不是微博熱議話題，而排名第二的年度社會焦點“郭美美事件”更是直接緣起微博。

評論、轉發、收聽……創新工場CEO李開復認為微博具有“改變一切”的力量。知名媒體人、民間愛心人士鄧飛感慨“微博網友在免費午餐的項目中，貢獻是最大的，參與人數是最多的。”免費午餐是一項讓貧困學生吃上免費午餐的公益計劃，由鄧飛聯合500余位愛心人士于去年4月在微博上發起并為微博網友甚至整個互聯網和社會各界熟知。而諸如此類的公益活動只是微博無數正向社會價值中的一個。

拒絕冷漠、隨手拍照解救乞討兒童、隨手拍照解救單身青年、救助流浪小動物……這是百度搜索風云榜年度十大網絡助力中為網民熟知的話題，而百度搜索數據統計相關負責人介紹，2011年搜索量最大的網絡話題幾乎全部由微博上發起或最終以微博作為了最主要傳播平臺。

篇8

一部分傳統的企業試圖擺脫緣之已久的組織風格和結構，延攬合適的人才，在快速塑型、快速決策和快速變化的環境中不斷磨練他們，讓他們能與新興的“數字化商業顛覆者們”競爭。

快速演變的消費者需求為企業家們帶來了新的商機，傳統的商業模式往往不再適用于日益復雜多變的市場動態，就算知名的公司亦需要自我改革。很多公司追隨潮流，引入了數字化能力和解決方案，如設置“首席數字化官”，推出新的公司網站或是開始利用社交平臺。

然而，成功的數字化企業采用的方法并非如此，而是首要注重商業模式。技術是推動力，但并非成功的關鍵。初創公司和小公司在起始時處于有利地位，因為它們無須擺脫成規或是再造。企業傳統的空白使它們更加靈敏快速地響應外界變化。相比之下，很多傳統的公司需要克服組織惰性，市場策略和決策需要更加敏捷迅速。快速原型法將成為主要手段，通過與商業假設試驗、迭代產品發行和驗證性學習相結合，縮短產品開發的周期。除了數字化變革，真正顛覆性的創新產生于對消費者需求變化的理解、利用和快速準確的把握。

活躍的互聯網企業有能力在短期內將既存的價值鏈破壞，而且在搶占主要的市場份額之前，這個過程往往很隱蔽。

同硅谷的模式類似，中國也孵化了不少類似的數字化企業。百度、阿里巴巴和騰訊等較大型的企業形成了各自互助的生態系統。它們利用相互的能力互補，將業務擴展到各類產業并拓寬了它們的范圍。這類平臺試圖通過形成協同的關系和共同的價值，產生額外的價值。

當上述的商業模式和產業共存于同一生態環境時，這些公司會形成很高的行業準入門檻，其他公司難以對它們產生干擾。這些數字化企業往往具有輕資產、信息量大的特征，運用大數據分析技術，在其核心業務周圍不斷建立其他與之互補的業務。另一做得不錯的公司是小米。眾所周知，它不僅是手機生產商，還是創新型的互聯網企業。它正在構筑覆蓋各種智能設備的全球物聯網生態系統。

不同于五年前名不見經傳的小米，知名公司在數字化轉變的過程中面臨著更為嚴峻的挑戰，老牌家電零售業巨頭蘇寧電器就是例子。2009年，蘇寧意識到了零售業數字化的重要性，開展電商業務。與此同時，小型的創業公司京東也開始了網上零售業務。2010年，蘇寧電器在中國零售業排名第一，銷售額達800億元，京東同期的銷售額僅為100億元，相形見絀。2014年，蘇寧的銷售額增長至1090億元，京東則超過蘇寧達到1150億元。如果計算第三方交易，京東的實際銷售額為2600億元。

既然制定了正確的戰略，是什么導致了蘇寧的落后？首先，等級森嚴的公司結構很難改變，而數字化企業要求全新的結構和企業文化。在“磚頭時代”，軍事式的管理方式或許可以讓企業獲得成績，但在數字經濟里它卻會阻礙公司的改革發展。此外，新型業務和傳統業務在文化、方法和標準各方面的統一相當困難。員工的參與方式和激勵方式也需要改變。這就是蘇寧遇到的鴻溝。

數字化商務還擴展到B2B領域，影響著供貨商和服務提供者之間的關系。合同開始采用按使用次數付費的靈活模式，取代固定年限的合同。從外部角度，企業與合作伙伴、供應商、顧客和其他股東的信息交換更加深入綜合，包括商業計劃和生產數據、作用于供應鏈、減少浪費并使資源協調更加高效。從內部角度，“共享式經濟”使數字化經濟更加靈活，與顧客以及其他公司的聯系更加緊密。功能互補的企業相互合作，即時的人員配置和資產利用帶來了更高的運營效率。

在數字時代里，企業最關鍵的因素是擁有人才和正確的思維模式。大膽授權、摒棄等級意識同樣重要。創業公司在這方面有天然的優勢，這方面成功的企業往往全體人員都具有主人翁意識，主動承擔責任。

對于大企業，設置分散的實體是擺脫大企業組織結構的一種方式。大型企業設立派生公司成為趨勢。海爾鼓勵雇員創立自治的微組織，快速應對消費者的需求。小米則通過投資新型初創公司進行能力互補，推廣物聯網生態系統。這些做法不一定成功，但卻規避了在傳統架構下的一些毛病。

很多行業出現了顛覆的現象。在汽車業，福特和大眾之類的生產商正受到“即時交通”軟件的挑戰，比如優步打車、快的打車、滴滴打車。它們順應分享式經濟的潮流，充分利用了車輛。出版業也是另一個受到很大影響的行業，數字化版本的報紙和社交媒體正在替代印刷的出版物。博客使文本的出版和傳播變得簡單，智能手機的用戶滑動手指就可以使用社交媒體。大學也在推動數字化商業模型。如哈佛和斯坦福之類的頂尖學府將更多的課程放在Coursera和Edx之類的開放式網絡課程平臺上，以滿足不斷增長的網絡學習者的需求。

篇9

強國的“三步走”戰略，是第一個十年的行動綱領，戰略意義將極為深遠。中國制造與美國（高度信息化）、德國（高度自動化）、日本（汽車及電子）差異大，應選擇更適合國內客觀情況、成本回收期更短的方式，對國內制造進行局部優化和升級。

我們認為，互聯網化智能制造是未來升級的最優方向，融合軟件、電子、控制、機械四個領域，將徹底改變中國制造。“制造2025”要推動的是智能化和信息化升級，不僅僅是自動化。自動化設備的更重要意義在于將產生大量數據，有助于當期決策和未來預測，在產品開發和制造、產品設計和制造、產品質量和管理體系三方面形成有效閉環。依靠工業互聯網和大數據應用，人、機、料、環、法五大要素更加透明化和可預測，實現生產效率大幅提升。

未來十年將是中國制造業升級的最關鍵期。原因是：1）提高用戶體驗和實現定制化將是制造業未來的最重要目標，“物美價廉”不再是競爭最有利武器。2）人口結構、勞力成本、產品競爭力、匯率四方面決定，中國制造傳統擴張模式正落下帷幕。

2015-2025 年適齡勞動人口每年或減少約1000 萬人，能否在此期間完成升級至關重要。3）標準體系是未來全球制造“戰爭”爭奪的聚焦點，中國必須加快行動。

目前已具備產業升級三大堅實基礎：1）技術、品牌小有積累，中國企業意圖彎道超車站上“微笑曲線”更高端；2）C 端需求（Consumer）被互聯網化，推動M端（Manufacture）的互聯網化改變；3）經濟不好壓制升級需求？其實，需求和投入都更迫切了。近期大量草根調研反饋，經濟下行壓力下，制造企業改造升級需求更旺盛，迫切希望從效率中要盈利。

“羅馬不是一天建成”，升級大致將經歷四個階段：自動化升級、信息化升級、工廠內互聯網化、產業鏈整體互聯網化。最先可能實現互聯網化智能制造的是三類企業：1）現在裝備自動化水平高，如汽車制造；2）需求將被互聯網改造比較充分行業，如家電制造、紡織服裝等；3）互聯網改造后效率彈性大的或急需效率提升的行業，如摩托車等低毛利產品和軍工制造等。

這是未來3 年最強勁的“風”，三大領域最具成長潛力且將相互融合，投資機會絕對不容錯過： “云”：工業大數據及云計算；“網”：工廠內物聯網及產業鏈整體互聯網，行業覆蓋廣和具備核心技術的公司將是最好投資標的；“端”：智能生產終端是核心，最先受益且彈性巨大，包括智能機床、機器人、傳感器、機器視覺、無人機等智能生產設備，AGV、服務機器人等智能物流設備。

工業4.0？？No，中國要做“制造2025”！

“中國制造2025”提出中國制造強國建設的“三步走”戰略，是第一個十年的行動綱領。

“制造2025”要推動的是智能化升級，而非僅僅自動化，更重要的是推動信息化升級，通過傳感、機器視覺等系統的應用，形成大數據的采集、反應和對未來的預測，在產品的開發和制造、產品的設計和制造、產品的質量和管理體系三方面形成有效閉環。

解讀“中國制造2025”計劃，可以概括為一條主線、四大轉變、對策和十大領域。

一條主線：以體現信息技術與制造技術深度融合的數字化網絡化智能化制造為主線。

四大轉變：一是由要素驅動向創新驅動轉變。二是由低成本競爭優勢向質量效益競爭優勢轉變。三是由資源消耗大、污染物排放多的粗放制造向綠色制造轉變。四是由生產型制造向服務型制造轉變。

八項戰略對策：推行數字化網絡化智能化制造；提升產品設計能力；完善制造業技術創新體系；強化制造基礎；提升產品質量；推行綠色制造；培養具有全球競爭力的企業群體和優勢產業；發展現代制造服務業。

十大領域：重點發展新一代信息技術、高檔數控機床和機器人、航空航天裝備、海洋工程裝備及高技術船舶、先進軌道交通裝備、節能與新能源汽車、電力裝備、新材料、生物醫藥及高性能醫療器械、農業機械裝備10大領域。

無論是中國的智能制造2025，亦或德國的工業4.0、美國的工業互聯網，其目的都在于通過深化信息技術與互聯網技術對制造業的改造，以提高制造效率。據GE 估算，1%的效率提升將帶來10 萬億美元的全球GDP增長。

制造業將更關注用戶體驗和定制化需求，“物美價廉”不再是萬金油。過去30 年，全球制造以技術推動，強調的是速度、精度和使用壽命，但新一代消費者對快速迭代產品需求在持續上升，不斷更新的Apple 手機風靡全球就是一個非常好的佐證，因此在新的需求趨勢下，商業定價模型從原先基于成本定價，轉變為基于交易定價。

根據自身客觀情況，中國必須選擇合適方式推動制造業升級，“制造2025”將是理性的選擇。中國制造業的基礎和比較優勢與美國、德國、日本都存在非常大的差異，具體來說：德國生產設備自動化程度高且極度專注于技術；美國制造的信息化水平領先全球；日本制造以汽車、電子等產業見長，工業體系相對不豐富。

在這樣的趨勢下，生產方式會趨于扁平化，依靠工業互聯網采集大數據，人、機、料、環、法五大要素更加透明化和可預測，從而達到生產效率提升的效果。

智能制造業未來有可能改變世界，下一輪的財富將基于互聯網化的智能制造，融合軟件、電子、控制、機械四個領域并“魂”、“體”合一，智能終端一定是核心。

互聯網化智能制造模式：“制霸全球”，近千年來中國制造首次趕超的機遇

自動化、信息化升級，中國制造或將重回世界巔峰。

借助“制造2025”，中國制造獲得趕超世界的絕佳機會，同時也是極為迫切的。第一次、第二次、第三次工業革命，中國均處于亂世。未來十年，可以借助中國領先的互聯網應用和技術，同時又為了經濟轉型的成功，傳統制造業向互聯網化智能制造升級具備成功可能性也非常迫切。

中國擁有完整的工業制造體系和龐大的市場，我們的前面有目標，即以美國、德國、日本為代表的先進制造業國家；后面基本沒有追兵，印度和非洲的制造短期都難與中國制造抗衡，自動化和信息化升級將使中國制造更加強大，甚至有望重回世界巔峰。

為工業插上互聯網的翅膀，中國制造已做好再次躍升的準備。

三重動力――制造升級的堅實基礎。

技術、品牌小有積累，中國企業意圖彎道超車站上“微笑曲線”更高端。

過去30 年的經濟發展，國內很多企業已經實現了技術突破和品牌建設。如果疊加制造業的智能化升級，可以提高產品質量和定制化程度，就可以向微笑曲線更高端方向發起挑戰，實現彎道超車，獲取更高利潤率。

C 端需求（Consumer）被互聯網化，推動M 端（Manufacture）的互聯網化改變。

中國互聯網發展水平領先全球，大量終端消費需求已經或即將被互聯網化，這種趨勢下就會倒推企業加快制造端的互聯網化和智能化改造。 2015 年是互聯網進入中國21 周年，迄今已有6.5 億網民，5 億的智能手機用戶。根據CNNIC 的數據，2014 年底，網民規模達6.49 億，互聯網普及率為47.9%，其中網絡購物用戶3.61 億，網民使用網絡購物的比例升至55.7%，在全國居民中的滲透率也達到了26.67%。中國網購人群數量已經超過英法德意四國人口的總合（2.7 億）。

互聯網 “無時無刻地連接”使消費者從孤陋寡聞變得見多識廣，從分散孤立到相互連接、從消極被動到積極參與，最終扭轉了產消格局，占據了主導地位，不斷參與各個商業環節中。互聯網將過去消費者孤島聚集成強大的消費者集群，從而形成B 端不可忽視的影響力，消費者中心時代已經到來。

傳統商業模式下的生產制造與同時代的市場消費需求、分銷渠道、大眾營銷等固有特點密不可分。生產與消費之間隔著重重的批發、分銷、配送環節。而且生產商都通過設定折扣、運費政策鼓勵分銷商、零售商一次性大批量訂貨。信息傳遞緩慢而零散，生產商往往數月后才能從訂單中看到消費者需求的變化。這即是生產過程中的牛鞭效應：生產廠家需要以“猜”的方式進行庫存和生產。而信息的失真和滯后，導致猜測的準確率非常的低。

互聯網大大削減了產銷之間的信息不對稱，加速了生產端與市場需求端的緊密連接，并催生出一套新的商業模式：C2B 模式，即消費者驅動的商業模式。C2B 模式要求生產制造系統具備高度柔性化、個性化，以及快速響應市場等特性。這與傳統B2C 商業模式下的標準化、大批量、剛性緩慢的生產模式完全不同。因此，傳統制造業在消費者驅動的商業模式下，必須進行產業改造與升級，以更加緊密地與消費者需求端連接，滿足市場個性化的定制需求。

制造業生產方式改革的方向是需求拉動型的生產，互聯網、大數據技術將生產企業和消費者緊密聯系在一起，使消費需求數據、信息得以迅捷地傳達給生產者。生產商根據市場需求變化組織物料采購、生產制造和物流配送，使得生產方式由大批量、標準化的推動式生產向市場需求拉動式生產轉變。

近期大量的草根調研都反饋同一結果，經濟不好的狀況下，制造企業更迫切地想通過改造升級獲得效率提升和成本下降。

我們認為，中國的互聯網化智能制造大致將經歷四個階段，分別是自動化升級、信息化升級、工廠內的互聯網化、產業鏈整體互聯網化。

具體分析如下：

第一階段：制造自動化。改造現有自動化水平比較低的設備，降低成本并提高效率。更重要的是借助設備的自動化來產生并傳輸大量工業制造數據。

第二階段：制造智能化。通過傳感器或機器視覺等多方面，讓機器人更加智能化。

第三階段：工廠內互聯網化。建設工廠物聯網，讓互聯網因素正式介入生產制造，實現生產管理數據的實時采集、匯總和分析。

第四階段：產業鏈互聯網化。這是未來的一種理想狀態，建立整個產業鏈的互聯網化，包括智能物流、定制化生產、零庫存生產。

我們認為，中國制造業企業差異較大，大體上會是先自動化后信息化升級，率先會進行互聯網化智能生產升級的行業有以下三類：

1. 現在裝備自動化水平高，如汽車制造；

2. 需求將被互聯網改造比較充分行業，如家電制造、紡織服裝等；

3. 互聯網改造后效率彈性大的或急需效率提升的行業，如摩托車等低毛利產品和軍工制造等。

未來3？年最強勁的“風”，尋找最受益的成長領域

互聯網化智能制造將集軟件、電子、控制、機械為一體，以智能生產終端為核心。我們認為需要重點投入和受益的領域可概括為三大方面：

1. “云”：工業大數據及云計算。對數據進行采集、反應和預測，形成可行為的大數據（Actionable Data）。盡管現在一切都還沒有真正開始，但未來工業互聯網的“BAT”或將在此領域誕生。

篇10

此前，廣東省工商部門檢出五糧液旗下一款名為“自園春（特釀）”的產品酒精度等指標不合格。14年前的貼牌產品仍在出售，并被查出質量問題，旗下子品牌管理混亂、五糧液控制力缺失問題再次凸顯。此前，五糧液在白酒界首創OEM貼牌擴張、買斷經營的方式，在高、中、低端各個細分市場形成了眾多子品牌。在高峰期的2002年，市場上曾有上百種不同檔次標稱“五糧液股份”生產的不同品牌產品，并為五糧液帶來了豐厚的利潤。但是，這些數量眾多的“超生”子品牌稀釋了五糧液的高端品牌價值，拖累了五糧液的高端形象。

五糧液也意識到了這一問題，并在10年前開始瘦身，提出“1+9+8”的品牌戰略，即發展1個世界性品牌、9個全國性品牌和8個區域性品牌，并在2002年后削減了38個市場表現差的子品牌。近期，五糧液有關負責人表示，原有的品牌戰略要調整：全國品牌不一定是9個，區域品牌也不一定是8個，會減少。然而，五糧液一方面在收縮貼牌產品，另一方面仍有新的貼牌產品出現。與茅臺的品牌戰略相比，五糧液現在的整體品牌發展策略仍顯模糊。

另外，早在2006年，由瀘州老窖牽頭，以瀘州600余家酒類生產企業為基礎，采取市場化運作，實行OEM貼牌式生產，吸引全國各大酒類生產企業進入集中發展區共同發展。有專家認為，從長遠發展來看，國內除少數大型名酒企業外，多數中小白酒企業都將走OEM貼牌式生產之路。OEM對于品牌商而言，可以節省上千萬的建廠資金和在釀酒科技研究、生產人才培養方面的巨額支出；對于生產商，既能為自己的產品找到相對穩定的銷售渠道，又可以從品牌商那里學習市場營銷和品牌運作的經驗。

通過上面兩個案例，我們看到了白酒貼牌模式利與弊兩個方面的現象。白酒貼牌模式盡管在很大程度上被認為是對主品牌價值的透支、稀釋和銷量上的分流，但事實上，這種模式在將近二十年的質疑聲中，一直在持續不斷地推動著市場整體業績的跨越式增長。

為什么會出現這種局面呢？我們可以從三個方面思考：

首先，強勢名酒品牌的價值潛能仍需要通過多點布局形成規模滲透，打通多種形式的銷售通道進行培植和釋放。若強勢白酒品牌的價值潛能只聚焦于核心主品牌上進行單點突破，而不是靠品牌集群的力量去共同推動，銷售業績增長的規模必將受到很大限制。可以說，眾多白酒主品牌的品牌價值成長，在很大程度上是在貼牌模式下成長起來的品牌族群共同的力量支撐起來的。

筆者曾經參與了西鳳·華山論劍酒項目的前期策劃，對西鳳酒崛起的模式有過一些研究和思考。筆者以為，貼牌模式是推動西鳳早期業績成長的主要引擎。隨著西鳳6年、15年成為強勢貼牌產品，繼而成為西鳳品牌的核心戰略產品，激活了西鳳主品牌的品牌勢能，從而進一步帶動了諸如西鳳·華山論劍、紅西鳳等品牌族群的集體發展。今天百億西鳳戰略藍圖的底氣其實就是源自于貼牌模式的成功運作，通過多個貼牌產品的布局形成規模滲透的力量，共同推動西鳳品牌價值的成長和潛能的釋放。

其次，廠家在品牌戰略的發展規劃上，不斷地進行總結、修正，規范貼牌模式的成長路徑和方法，盡量減少品牌間傷害，重新制定新的游戲規則。貼牌模式下的品牌體系在廠家整體品牌規劃下，正在逐步形成一個合理有效的品牌梯隊。貼牌品牌必須要做好主品牌的配襯角色，不能對主品牌形象、渠道、價格體系等產生負面沖擊，廠家應盡量把風險控制在能夠掌控的范圍之內。

應該說，五糧液是貼牌模式下成長起來的最大受益者，也是引起爭論最多的核心焦點。盡管五糧液出現了上面案例所描述的品牌亂象，但五糧液近些年也意識到貼牌模式的負面效應造成的品牌管理上的混亂，開始在子品牌開發戰略上作出調整，主要側重在廠商聯盟一體化和以品牌集群戰略驅動為核心的資源整合兩種模式上。

一方面，提高貼牌商進入品牌開發的壁壘，通過制定一個合理的品牌開發規則優化品牌結構。從目標銷量、資金、網絡匹配程度、資源配置狀況、品牌運營商的商業模式創新等幾個重點指標上進行考核評估，淘汰掉理念落后、資金實力弱和存在渾水摸魚、打擦邊球心理的貼牌商。另一方面，重點扶持像華澤集團、銀基集團、粵強酒業集團、金榜題名集團等這樣的超級品牌運營商，與其形成戰略聯盟一體化。對在貼牌模式下成長起來的品牌，廠家根據企業品牌戰略要求、貼牌產品市場運作情況和銷量貢獻程度，在合作的期限上有一個把控的時間限度。還有就是，貼牌模式下的品牌與主品牌五糧液的渠道、價格等方面一定要做好區隔，不能相互沖突，形成一個有效互補的品牌架構，貼牌產品的主要任務就是占領主品牌五糧液不能顧及到的細分市場和目標消費群體，為五糧液的品牌集群構建一個健康有效的防御壁壘。

最后，企業、經銷商、資本和市場布局以及產品細分的戰略需求決定了貼牌模式長期存在的價值和意義。

重新審視白酒貼牌模式

從上面三個方面的思考我們可以看出，白酒貼牌模式經過近二十年的發展，從性質上已然發生了根本性變化。

白酒貼牌模式發展的第一個階段，是粗放型經營管理階段。也就是單純以業績為導向的結果模式，以關系資源為主導的產品和渠道的分化衍生模式，以及業外資本的跨界經營模式。在這個階段，從廠商雙方的角度來看，更多的是獲取到品牌和產品資源的占位，以利益驅動和銷售業績的成長為關鍵核心，短期行為比較嚴重，沒有真正從品牌價值成長的角度去思考企業和品牌更長遠的未來。

白酒貼牌模式發展的第二個階段，可以講是白酒貼牌模式的品牌戰略營銷時代，是品牌價值創新和商業模式升級并行驅動發展的階段。在這個階段，廠家和貼牌商的角色定位都發生了很大變化：一是貼牌模式下的產品成功晉階于廠家的戰略性品牌范疇，成為戰略性的核心產品，由廠商共同打造品牌。比如，華致酒行的年份五糧液和以此品牌為核心的華致連鎖酒行。二是針對消費需求環境的變化，廠家要及時優化產品結構以滿足、占領越來越細分的目標市場，以品牌集群戰略驅動市場發展已成為必要的選擇。廠家開始與超級品牌運營商進行資源整合，升級和創新商業模式，真正成為助推品牌價值成長的品牌戰略聯盟體。比如，西鳳計劃在2012年成立一個新公司，進行戰略資源整合，由西鳳廠家和貼牌商共同持股，把部分貼牌產品納入到新公司的經營體系中。

由此筆者認為，現階段白酒貼牌的操作模式主要有五種類型：第一種是以業績為導向的結果模式，第二種是以關系資源為主導的產品和渠道的分化衍生模式，第三種是業外資本跨界經營模式，第四種是廠商品牌戰略聯盟一體化模式，第五種是以品牌集群戰略驅動為核心的資源整合模式。參與各方的利益和風險

不管是哪一個階段、哪一種類型的貼牌操作模式，在既定的游戲規則下，廠商雙方都存在各自的利益和風險。

廠方的利益在于：第一，貼牌模式會成為廠家業績增長和利潤贏收的主要策略之一，是企業規模性增長的核心動力和主要捷徑。第二，貼牌模式能夠整合貼牌商的資本力量、市場網絡資源和貼牌商所在市場的關系資源，通過貼牌商的管理平臺和銷售隊伍彌補廠家能力不及、精力不夠等短板。第三，通過貼牌模式的發展，可以擴大廠家的產能，實現低成本擴張，鎖定更多有實力、有規模、有理念的核心經銷商一起把企業和市場的盤子做穩、做大。第四，通過貼牌產品的市場運作，可以發現市場上的機會點，規避市場上存在的問題，進而可以看到廠家自身品牌戰略發展方向的優劣勢，探索和完善更有價值的解決方案。第五，如果廠家品牌戰略清晰，品牌格局規劃合理，渠道價格管理規范，這種模式會對核心主品牌的價值成長起到正面的強化作用。

廠方的風險在于：第一，如果貼牌模式的規則出現漏洞或者某個環節控制不好、管理跟不上，很容易給品牌的發展造成隱患。在透支和稀釋主品牌價值的同時，造成品牌管理體系的混亂、產品結構上的不合理，會進一步弱化主品牌的核心競爭優勢和能力。第二，如果貼牌產品和主品牌的價格政策體系沒有明顯區隔，或者與目標市場和消費群體的主流接受價格帶背離太遠，很容易使貼牌產品成為問題產品，問題產品會直接沖擊到主品牌渠道體系的穩定和品牌價值成長。第三，如果貼牌商市場運作不力，廠家支持政策達不到其要求，會產生破壞市場、砸價、竄貨的行為，沖擊和擾亂市場正常運行秩序。第四，如果廠家缺少強勢的核心品牌，只通過貼牌模式發展副品牌策略，一旦管控不力，對品牌價值的提升會存在很大的長期隱患。

貼牌商的利益在于：第一，成功實現了從單一經銷商的身份到品牌運營主導地位的戰略角色轉換，使經銷商企業品牌的價值得以倍增式成長。第二，在廠商戰略聯盟一體化模式和以品牌集群戰略驅動為核心的資源整合模式下，貼牌商與廠家在某種程度上都會體現出行業價值的聚合力量。貼牌商不僅僅只是一個品牌運營商的角色，同時也承擔了廠家在品牌戰略推廣、市場布局規劃、市場管控等多方面的職能，最終形成雙贏局面。第三，通過貼牌模式，經銷商可以構建一個有影響力和話語控制權的營銷價值鏈，可以更有效地控制下游分銷體系，控制終端網絡，左右上游的關鍵資源。更重要的是，在這種模式下，貼牌商可以在更廣闊的市場疆界建立起自己最關鍵的核心資源：網絡資源、管理資源和營銷團隊資源。

貼牌商的風險在于：第一，貼牌模式下的產品與廠家主品牌在品牌力、渠道、價格政策方面相比，沒有主導優勢，只有很少的相對優勢，為貼牌產品的市場招商和市場的細化運作帶來一定難度。第二，廠家的政策不穩定，廠家設置的渠道壁壘、品牌使用的限制措施等諸多因素，是貼牌產品普遍存在的隱憂，是不可把控的主要風險來源。第三，貼牌商的產品贏利能力不足，品牌號召力不像主品牌那么強勢，來自同品牌間的眾多廠家自有品牌和貼牌產品競爭沖擊以及其他品牌競品的擠壓，很容易讓貼牌商陷入經營陷阱。對品牌和市場的不利影響

由于貼牌模式對廠商雙方都存在利益和風險，如果不能在廠商戰略聯盟一體化模式和以品牌集群戰略驅動為核心的資源整合模式下達成一致的戰略愿景和戰略行動，貼牌模式的力量就會反作用于主品牌，出現以利益驅動為主的短期運作行為，這樣就會對主品牌的價值成長、形象塑造和市場管理帶來不利影響。