高層管理績效考核方法范文

導語：如何才能寫好一篇高層管理績效考核方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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班子成員績效考核人力資源管理

1引言

在我國，絕大多數商業銀行己經建立了績效考核制度，特別是對高層管理人員的績效考核日益重要，很多也利用到了績效考核的結果。但是，真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的卻比較少。本文從績效考核的現狀入手，通過方法比較，結合案例分析，研究了如何在商業銀行高層管理人員中建立績效考核評價制度，利用考評結果，更好地發揮績效考評的作用。

2C銀行班子成員績效考核現狀分析

2.1現行的考核辦法

經營機構班子成員的季度考核得分與本單位考核得分及個人履職得分掛鉤。

（1）對機構正職的季度考核

季度考核得分=營業機構考核得分×行員掛鉤比例+個人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。

個人履職得分中，行長權重占50%，其他行領導權重占50%。

（2）對機構副職的季度考核

季度考核得分=營業機構考核得分×行員掛鉤比例+個人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。

個人履職得分中，行長權重占1/3，其他行領導權重占1/3，支行行長權重占1/3。

2.2 C銀行班子成員績效考核中存在的問題

以上通過對C銀行班子成員績效考核的現狀分析，發現其存在一些問題。主要表現在以下幾方面：

（1）績效考核指標設置不合理

班子成員的績效考核成績與其所在的營業機構得分、行員掛鉤比例、個人履職及加減分因素有關。考核指標設置不能以戰略目標為出發點與歸宿點，考核指標不是從戰略的高度進行選擇和設計的，不能充分體現銀行的長期利益。

（2）考核體系缺乏系統性考慮

由于在考核體系設計上缺乏系統的思考，如在華夏銀行太原分行對班子成員的考核過程中，并沒有明確的、系統的提出一些具體操作方案，如由誰直接對班子成員進行考核、考核將如何進行、考核中的透明度及監督、考核的反饋工作、考核申訴制度、考核結果如何更好的運用等一系列系統具體的問題，從而導致考評的各個環節配合不好，考評流于形式，達不到預期的目的。

2.3C銀行班子成員現行績效考核問題的原因分析

C銀行班子成員現行績效考核所存在的上述問題，是由一定的深層次原因導致的。

（1）績效考核目標不明確

一個銀行要對一個群體制定一個適合的績效考核制度，首先就是要目標明確，否則制定出來的方法肯定不能滿足預期的目的。因此，本文認為在華夏銀行太原分行對其班子成員實施的績效考核方法中，績效考核目標不明確是導致一系列問題的首要原因。

（2）對考核沒有足夠的重視

人力資源部只把它當作是一個日常所必須的工作去做，而沒有考慮如何能做到更好的、全面的考核以及更好的利用結果使用激勵手段，從而產生了一系列諸如考核指標設置不合理、考核系統不完善、考核內容不全面、考核方法單一、考核結果運用不合理等的問題，究其原因，都是因為態度不夠重視所帶來的這些問題，應當引起考核部門的注意。

3C銀行班子成員績效考核體系構建

3.1考核主體、客體及內容

選擇較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分。本考核體系選擇各部門的不同考核者包括員工代表從不同角度進行考核，同時加入客戶代表、股東代表，從而全方位、準確的考核班子成員的工作業績。

3.2考核方法及實施流程設置

本文將采用平衡計分卡的考核方法科學全面的對銀行業高層管理人員進行績效考核。具體流程為：每季度第一個工作周內，各模塊數據統計員及分行平衡計分卡管理機構對本模塊數據進行收集整理并提交分行考評委員會辦公室；分行考評委員會辦公室對數據進行匯總分析，形成考評結果；分行考評委員會辦公室將考評結果提交考評委員會進行審定；經審定后的季度平衡計分卡評價結果交人力資源部進行分配。

3.3考核指標的選取

首先須對平衡計分卡指標進行分類，可以分為：

指令性指標：由總行下達的硬性指標，直接與考評掛鉤，指標賦有相應的分值。其中，扣減性指標不設置權重，扣減最高分不超過該指標所在的維度權重分。

指導性指標：未來考評方向性指標，由于信息較難獲取，因此暫不與評價、考評掛鉤，當年沒有分值，但要對指標執行信息進行收集。

觀察性指標：不與機構考評掛鉤，但可作為對機構和經營班子整體工作情況評價的依據，沒有指標值，但要對指標執行信息進行收集。

指標的選取按照平衡計分卡績效考核法的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面確定。

3.4績效考核結果的運用

（1）高層管理人員選拔

通過績效考核可以為上級對分行高層管理人員的選拔提供后備儲蓄。績效考核結果為優秀的人員分行予以記錄在案，一旦某一位置出現空缺，上級可以立即從后備儲蓄中選拔。

（2）高層管理人員的薪酬方案

這是績效考核結果最為典型的運用，因為績效考核結果為增加報酬提供了合理的決策依據和基礎，杰出的工作業績應給予明確的加薪獎勵。

（3）高層管理人員的職業生涯規劃

高層管理人員的職業計劃和發展對個人非常重要。績效考評數據在評價一個高層管理人員優缺點

及確定其潛能時，都是十分重要的。

4結論

績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產生很多意想不到的結果。總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把組織推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。

參考文獻：

[1]Merchant Kenneth A. Evaluating general managers’performances[J]. Strategic Finance， 2007， 88（11）：12-61.

[2]Scarlett Bob. Management accounting-performance evaluation[J]. Financial Management， 2007（4）：41-43.

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關鍵詞：物業公司；績效管理；績效考核；績效考核

屬于績效管理中的一個環節，通過具體方法、規范來評定員工在職務上的工作行為及效果，其結果會直接影響到薪酬、獎金及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是通過改善員工的工作表現，在完成企業經營目標的同時，提高員工的滿意度、成就感，從而實現企業和個人發展的雙贏。

一、物業管理公司績效現狀

本物業管理公司成立于2001年1月，現有員工1739人，其中：在冊職工1103人，勞務工159人，臨時工477人,是為轄區近10萬住戶提供“供電、供水、供氣”三供服務、環境治理、小區建設等管理服務工作的物業公司。公司在2010年開展績效管理工作并不斷完善。公司按照企業精細化管理要求，總結經驗，結合實際，系統整合了各類崗位標準，編寫了“平泉物業管理公司4E6S崗位標準及考核分值”，從而形成了覆蓋全公司各部門的考核標準。公司按不同崗位、工種要求，依據4E標準體系和6S基本行為規范的6項基本內容，制定了262個崗位工種的員工4E6S百分考核標準，嚴格規范了每名員工的崗位標準，對每個崗位、每個工種、每項工作任務、每個時間段、每一個工作場所進行精細化管理，確保人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準。公司依據每個員工的考核成績，評出優秀員工、合格員工、待培員工，并對優秀員工進行一定的獎勵。考核結果與工資直接掛鉤。公司管理層人員、在冊員工流動性小，崗位變動不大，較好考核。但勞務工、臨時工流動性大，原因大部分因工作單一枯燥乏味，薪酬低，不但考核困難，還不利于公司的經營及發展。

二、物業公司現行績效制度的缺陷

1.績效管理制度覆蓋面小

企業作為一個完整的組織存在，其包括各類基層、中層以及高層管理人員，但是大部分物業公司現在的考核體系主要是針對基層職工和基層管理人員為主，這樣從表面上整個物業公司高層目標比較明確，管理上也比較嚴格，但是最終公司對中高層管理人員的績效考核比較缺乏，這種情況長此以往難免最終導致物業管理團隊松散，缺少向心力。

2.考核方式單一，評分易受考核人主觀影響

目前大部分物業公司的績效考核體系不是很科學，部分物業公司在績效考核過程中，往往是上級對下級的單向考核。這種考核方式存在主觀因素太多，最終會影響績效考核的公平公正。除此之外，這種績效考核過程中，考核人需要不定期的走動考核，由于考核人員有自己的日常工作，這樣從一定程度上就難以花費大量時間和精力來對被考核人員工作表現進行全面的了解，從而導致綜合考核信息了解不全面，致使績效考核結果有所偏差。

3.績效管理循環鏈中績效考核反饋段缺失

績效管理的最終目標不單單是發現問題進行批評，更重要的是讓企業及時發現自身存在的問題和不足，并及時得到改進。只要企業職工與管理人員對績效管理目標認識一致，才能把企業的績效管理目標順利實現，避免績效管理流于形式。

三、績效制度改進

1.認識績效制度的重要性，建立持續改進的長效機制

要提高對績效管理的認知和理解，績效考核是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，指出存在的不足，明確努力的方向，使先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，才能使員工始終保持旺盛的工作熱情，出色地完成工作目標。所以必須建立持續改進的長效機制，把企業績效管理建設同日常工作緊密結合，切實提高企業的工作效率和經濟效益。

2.擴大績效管理的輻射面，增加中高層績效管理

績效管理就是通過對企業目標細分的過程，其涉及企業各個崗位。企業要不斷擴展績效的管理層面，使企業績效考核完全覆蓋到中高層管理人員，不管是哪個層面，當被考核人與企業的整體目標出現偏離時，都要及時對被考核人員進行糾正，使其始終與企業的整體目標保持一致，最終使得企業的總體目標能夠順利實現。

3.鼓勵員工進行自我管理，增加考評的民主性與透明度

績效管理要求企業每位職工都熟悉企業績效管理的流程，能夠使每個人都能夠自行設定自己的績效目標，并嚴格對目標進行執行，最終實現個人考核目標。考核人可以把考評績效結果反饋給員工，使員工能清楚知道自己在考評項目中何處扣分、何處加分，清楚自己的優勢和劣勢，要充分發揮優勢，對自己的劣勢要進行正確的認識和提高改正；另一方面通過溝通，了解員工思想，使員工能夠正確的對上級要求及時領會，促使上下級的目標達成一致、配合更默契。

4.改變獎金分配方法，提高員工工作積極性

要打破“大鍋飯”的思想，讓獎金分配方法做到獎罰分明、公平公正。績效考核的制定過程中，要嚴明獎金分配方案與個人職位無關，而是和自身管理能力密切掛鉤。依據考核分數考評出優秀員工、合格員工、待培員工，并對考評出的優秀員工、合格員工進行不同程度的獎勵，待培員工不享受獎金并接受公司的再培訓。

四、結語

綜上所述，有效的績效管理是調動企業員工積極性、創造性，提升企業整體效能的重要手段，企業只有建立一套科學有效的企業績效管理機制并配合其他管理手段，例如激勵、培訓等，不斷提升員工的滿意度和忠誠度，才能有效完成物業服務指標和保障各項日常管理的有效落實，在競爭激烈的生存環境下，永立不敗之地。

參考文獻

1.張春蕾.績效管理與績效考核關系的探討.全國商情經濟理論研究，2006(6).

2.蘇曉明.關于企業人力資源管理與績效考核的關系研究.工業，2016(12).

3.陳啟明.企業人力資源管理與績效考核的關系.商場現代化，2015(10).

4.周惠欽，李艷，李吟芬，程鳴.基層央行績效考核機制探討――基于個人績效與組織績效互動關系的視角.福建金融，2011(3).

5.張瑞芬.淺談物業企業績效管理存在的問題及對策.中國集體經濟，2017(18).

6.雷琦文.物業企業人力資源開發提升績效管理水平.中國培訓，2014(2).

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【關鍵詞】企業發展 績效考核 考核程序 問題 對策

前言

績效考核是績效管理的試金石，在人力資源管理中具有十分重要的作用，是企業制定標準的依據，對企業員工進行管理的重要組成部分。作為有效的管理手段，在評級與激勵員工方面上作用十分顯著。目前，我國的企業績效考核中存在著諸多問題有待解決。

一、現代企業績效考核中存在的問題分析

（一）缺乏考核標準，角度偏頗

從大多數企業的考核情況來看，考核標準模糊，非常容易導致判斷失公允，模糊的績效考核標準讓被考核者無法信服。一些企業缺乏客觀公正的績效評價標準，完全憑借管理者的個人眼光來評判員工的好壞，缺乏客觀的憑據。

（二）績效考核的目標不夠明確

一些企業考核的目的不夠明確，對績效考核的作用不夠清楚，盲目跟隨，導致各大企業均進行考核，但是結果不夠真實。績效考核的目的不明確，導致企業績效考核容易出現極端的現象，一種是將其作成傳統的人事管理，要么是夸大績效考核，將其當成人力資源管理中的績效管理。

（三）缺乏考核體系的系統程序

考核績效是由組織績效、部門績效與員工績效三部分組成的，通過提高企業的競爭力改進組織績效，而組織績效是部門績效的組合，部門績效與員工的努力分不開，這是一個整體，不可分割，但是從企業的實踐來看，卻缺少對部門與組織的考核，缺乏考核的系統程序。

（四）績效考核缺少高層管理層的支持

從人力資源管理的角度來說，如果沒有高層管理者的支持，績效考評計劃無法實現，即使是策劃完美的計劃，如果得不到管理者的支持與鼓勵，考評工作也無法實現。但是從目前企業的經營情況來看，高層管理層對其重視不夠，支持力度不足，嚴重影響企業績效考核的質量。

（五）不夠重視工作分析

只有科學的分析才能保證績效考核的準確性，如果企業無法根據組織的目標對員工的工作內容、性質及多方面進行分析，就無法確定員工在其崗位上要實現的目標。如果沒有明確的分析，就無法評判工作完成的依據，無法準確定位崗位目標，最終可能導致績效考核工作無法完成。

（六）流于形式現象嚴重

一些企業在年終的時候會讓員工填寫各類表格，而員工則按照領導的喜好來填寫表格，然后主管與員工分別談話，考核完成，績效考核成為一個形式，一個程序而已。

（七）考核無法實現員工的期望

大部分企業僅是對員工進行考核，對員工的發展不夠重視，要想取得好的績效，就必須要掌握員工的愿望，幫助其設置人生規劃，給其歸屬感，提高員工的忠誠度。企業的發展需要人才的支持，要時刻為員工著想，激發員工的積極性，提高績效，實現企業發展的目標。

（八）溝通與反饋機制難以形成

一些企業的績效考核缺少溝通，缺乏針對結果與員工討論績效的改進措施與方案，在考核期間缺乏管理者對員工的指導，導致績效考核結果不夠理想。考核結果沒有反饋，考核者對考核結果的反饋不夠重視，考核中暗箱操作的現象十分常見。

（九）與其他環節脫節現象嚴重

很多企業對考核的結果沒有進行仔細的分析，在招聘中沒有依照考核結果，缺少有效的獎懲機制，忽略了績效考核在人力資源管理中的重要作用，與其他的環節嚴重脫節。

二、導致績效考核問題的原因分析

從上文的分析中我們看到，我國的人力資源績效考核中存在著各類問題，主要是由于企業的管理基礎不夠雄厚，管理中缺少理論依據，考核的出發點沒有一個準確的定位等造成的。

三、提高企業績效考核的有效對策分析

（一）成績考核要按照要求進行

要想在績效考核中獲得成功，還要了解績效考核的要求，按照要求進行考核，就是在考核中遵守客觀評價、開誠布公、綜合評價、重視反饋、加強考核的制度化、避免流于形式等原則。

（二）按照程序進行績效考核

績效考核是一個由多方法與技術組成的系統，因此對其實施的程序有較為嚴格的要求，在進行考核的時候，要按照指定的計劃、技術準備、搜集情報進行反饋。從制定計劃、到技術準備、搜集情報，然后才能對考核的反饋進行有效的控制。

（三）具體的有效措施

首先，將任務結構化，優化管理，確保績效目標的實現任務結構化有利于目標體系的建立，而對于非結構化的任務進行考核，二者可以形成互補，共同促進，使整個目標得以實現。

其次，加強溝通，形成統一的管理目標，結合企業的具體發展情況，采取有針對性的績效考核，要加強員工間的溝通，讓員工了解企業的經營目標，加強了解，實現統一監督，推動績效考核成績的提高。

再次，了解當前的形勢，明確目標讓員工了解企業當前的現狀，有明確的目標，讓員工的發展目標與企業的發展目標一致，提高績效考核實施的可靠性。同時要掌握正確的考核方法與時間，在恰當的時間選擇正確的方法進行考核。

最后，加強對考核者的培訓，只有考核者具備較高的水平才能保證考核結果的準確，才能提高考核結果的可信度，因此，人力資源部門要根據自身的情況加強對考核者的培訓，結合員工自身的情況制定有針對性的考核，提高考核者的綜合素質。

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關鍵詞：企業；績效管理；診斷方法

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）21-0129-02

本文基于企業的戰略研究績效管理體系，努力探索出一套科學、合理和完善的績效管理診斷方法，幫助企業找到績效管理存在的問題，使企業走出績效管理的誤區，實現企業的員工激勵目的，為人力資源其他管理職能的開展提供堅實的基礎平臺，并最終促使企業戰略目標能夠高質、高效的實現，使得企業在激烈的市場競爭中取得長期發展優勢。

一、績效差距分析

績效差距分析即組織期望績效與組織實態績效之間的差距。在掌握大量信息的基礎上，對組織、員工及管理層進行實態績效調查，并據此對比組織期望做出科學的差距分析。

1.企業目標績效分析。了解企業采用的績效管理的方式和方法，擬定績效目標。組織績效目標的設計應注意主觀愿望與實際可能相結合。作為動力和方向，組織績效目標越高，組織自覺做出提高績效努力的可能性越大，但作為標準和目的，組織績效目標要求越高，實際的達標率也可能越低。

2.企業實態績效分析。（1）組織實態績效調查。了解組織客觀的實際狀態和基本條件。組織正在做什么？能夠做什么？做的怎么樣？生產什么產品，提供什么服務？完成目標績效如何？（2）員工實態績效調查。了解組織廣大基層和一線人員對目標績效的看法？績效目標須得到廣大成員的認同和支持，才可能有效地轉化為績效的實際行動。因此需要通過內部調查（員工座談及問卷調查），了解他們對完成目標績效的信心和支持程度、完成情況。（3）管理層實態績效調查。管理層是組織的核心力量。了解他們對于目標績效的看法以及完成情況。

3.企業績效差距分析。將各項目標績效與實態績效分別轉化為數值標尺，將數值分別標定在數值標尺相對位置上，連接各點，形成曲線。兩條曲線之間的差距就是“績效差距”，從圖上可以清晰地看出各項績效的差距程度。找出差距、發現問題，是績效管理診斷的第一步。

二、企業績效管理診斷歸納

當目標績效與實態績效之間產生差距時，我們應該如何發現績效管理中的問題呢？本文就企業績效管理的十方面情況進行診斷歸納：

1. 績效目標的合理性以及與企業戰略的匹配性。目標績效定得過高，很可能導致實際績效無法達成，將會挫傷員工的積極性；目標績效定得過低，實際績效很容易達成，激勵的效用沒有得到最大限度的發揮。因此，績效目標一定要合理、要適中，企業才能充分調動員工的積極性，才能保持持續發展的動力。那么，如何制定績效目標才能保持其合理性呢？企業需要基于公司戰略自上而下建立績效目標管理體系，從公司戰略目標到部門目標，最后到各崗位目標，層層分解，深入貫徹和傳遞企業戰略目標，使企業戰略落地。脫離戰略的績效管理體系只能是無本之木，無水之源。

2.工作分析的重視度。工作分析是績效考核體系建立的重要基礎和重要環節。通過對工作內容、性質、及工作條件等的研究和分析，可以了解被考核者在工作崗位應達到的目標和要求，是績效考核的有力依據。如果崗位的工作內容、工作規范以及工作職責沒有明確說明，被考核者是否完成工作任務就無從確定，就無法進行科學合理的考核。此外，各崗位間的工作責任和工作負荷不同，沒有科學的工作分析，也難以進行客觀、公平的績效考核。

3.績效管理制度的完備性。完備的績效考核制度設計包括考核標準的設計，考核流程、考核對象的確定，考核頻度和考核周期等的確定。績效考核制度的完備性，還在于是否有與之相對應的激勵制度、培訓制度、溝通制度、職業發展規劃制度等配套制度。例如，績效考核體系中引入員工的職業生涯規劃，能激發員工的積極性和自身潛能的發揮，保證較高的工作績效。

4.評價主體的多維性。考核主體如果過于單一，僅僅是上級對下級的單向考核，而沒有涉及平級和下級對被考核者的考核，員工的績效就完全由上級說了算。如果上級不能全面了解員工的工作，片面的考核結果容易挫傷員工的積極性，也會影響績效管理的公平性和結果的客觀性。從多角度、多方面對員工進行績效考核才能夠比較準確和全面，才能讓人信服。

5.考核方法的科學性。崗位的類型不同，考核的對象不同，而采用統一的考核方法是不科學的。這樣的考核結果不能反映真實情況，而且容易引起管理者與員工的不滿，也會使績效工作功虧一簣。此外，應該將定性考核和定量考核的方法結合起來。如果只采用定性考核，缺乏定量考核，就會降低考核的信度和效度，使考核結果的公平性和公正性大打折扣。

績效考核的方法很多，以業績報告為基礎的績效考核法分為自我報告法、業績評定表法；以員工比較為基礎的績效考核法分為簡單排序法、配對比較法、強制分布法；以關注員工行為及個性特征為基礎的考核法分為因素考核法、圖解式考核法、行為錨定等級評定法；以特殊事件為基礎的績效考核法分為關鍵事件法、不良事故法；基于組織戰略和目標的系統考核法分為關鍵績效指標法、平衡計分卡、目標管理、標桿超越法等。每種方法都有其適應的對象和考核類別，需要認真分析和合理使用。

6.考核標準的科學性。績效考核的標準直接關系到績效考核的實際操作和實施效度。績效考核中經常遇到的問題是考核標準模糊、不清晰，主要表現為三點：一是標準缺乏明確量化的定義和說明，例如工作質量如何算“好”，工作積極性如何算“高”，工作責任心如何算“強”等；二是標準與工作的相關性不強，沒有針對考核者的實際工作設計考核標準；三是操作性差或主觀性太強。面對模糊不清的標準，考核者很難客觀、公正地給出考核結果，使得績效考核流于形式，真正績效好的員工沒有得到體現，績效差的員工也沒有被發現。

7.考核頻度的適度性。考核的頻度過低，如年中或者年底才進行考核，就不能及早地發現和解決員工的績效問題，員工最終考核結果的客觀性和準確性也會受影響；考核的頻度過高，考核的工作量和成本也會增加，而且過度的考核會造成員工的逆反或對抗情緒，不僅達不到提高績效的目的，反而會適得其反。因此，考核頻度一定要適度。

8.考核反饋和改進的及時性。考核的結果要作詳細的分析處理，否則就是走過場，不僅不能幫助員工在績效、行為、能力、責任等方面得到提高，還會起到反作用。此外，績效結果不能簡單地與績效工資掛鉤，重要的是與員工就績效情況進行溝通反饋，找到工作中績效不理想的原因和問題所在。如果沒有反饋，員工無從對自己的行為進行修正，也無法提高，甚至喪失繼續努力的愿望。相反，如果員工能及時知道自己績效情況以及存在的問題和原因，就能及時地改進工作，而真正發揮了績效管理的作用。

9.管理者的支持與參與度。績效管理工作的開展需要獲得高層管理者的支持。得到了管理者的認同及信賴，績效管理工作才能獲得足夠的人力、物力和財力的支撐，才能被全面推廣到企業中。否則，再好的績效管理方案，沒有高層管理者的認同，也會被扼殺在搖籃里。缺乏管理者的支持作后盾，績效管理工作的開展會遇到諸多阻力。

管理者、尤其是高層管理者也要真正參與到績效考核中。績效管理工作中的常見問題是出現績效考核的斷層，即高層管理者不在被考核之列，績效考核沒有真正的全面落實。績效考核要真正成為一個管理工具，必須首先成為最高管理團隊的管理工具。

10.員工對績效考核的認知度。企業沒有就績效管理體系對員工進行系統地介紹，員工很可能對績效管理的意義、流程、方法、標準等認識不足，缺乏理解，甚至會因為以往績效考核中的問題，對績效管理工作抱以抵觸的情緒。解決這一問題，企業可開展績效管理的相關培訓，做好組織動員工作，讓員工對績效管理有足夠的認知，消除不安和抵觸的心理，同時也能加強各部門對績效管理工作的支持與配合。

綜上所述，在企業績效管理診斷時，可先分析企業的目標績效和實態績效，找出差距，再依據以上企業績效管理的情況依次診斷，分析企業績效管理中存在的問題，使企業走出績效管理的誤區，完善企業的績效管理體系。

參考文獻：

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開展醫院內部績效管理是貫徹落實衛生行政部門對醫院綜合目標管理和績效考核任務的重要措施，同時也是對醫院科室和員工工作全過程進行控制與管理的手段[1]。臨床科室是醫院的主體和核心，準確地找出臨床科室績效管理中存在的問題并進行有效改進，從而推動臨床科室的持續發展，是醫院增強綜合競爭力的關鍵。

本研究以某三級甲等綜合性醫院為例，采用問卷調查和專家訪談的研究方法，在了解該醫院臨床科室績效管理現狀及存在問題的基礎上，提出相應的對策和建議，為其他醫院實施績效管理提供參考。

一、研究方法

1.問卷調查。以臨床科室負責人、科護士長、部份職能科室負責人為調查對象，共發出調查表80份，回收68份，回收率85%，有效問卷68份，占回收問卷的100%。

2.個人訪談。以院領導、部分臨床科室負責人、部份職能科室負責人為訪談對象，深入了解醫院臨床科室績效管理存在的問題和可能的原因。

二、現狀調查

1.臨床科室績效管理體系存在的主要問題。在“您認為目前臨床科室績效管理體系存在的主要問題（多選）”的問題上，64.7%的調查對象選擇“績效考評缺乏相應的配套管理制度，例如沒有與分配制度、獎懲辦法掛鉤”，其次為“缺乏完善的績效管理體系”和“績效考評流于形式，達不到預期目的”，分別占調查對象的58.8%，57.4%。

2.臨床科室現行績效考核指標體系存在的主要問題。在“您認為臨床科室績效考評指標存在的主要問題（可多選）”問題上，69.2%的調查對象選擇“考評指標的結構不合理，不能適應績效管理的實際需要”，67.7%的調查對象選擇“考評指標內容不全面，過于重視財務指標，忽視內部運營指標、患者指標、員工發展指標”。

3.臨床科室現行績效考核體系的作用。調查結果顯示，調查對象對現行績效考評體系的作用認同度普遍不高，對“推動員工工作業績的提升”方面的認可度稍高，但也只有29.2%的調查對象認為“作用較大”。對“員工晉升/降職決策”方面的作用最不認同，46.3%的調查對象表示“無作用”，其次為“員工薪酬分配”方面，有43.9%的調查對象表示“無作用”。

4.現行績效考評體系在提高醫院整體績效方面的有效性。對“現行績效考評體系在提高醫院整體績效方面的有效性”方面，沒有調查對象認為目前體系非常有效，47.7%的調查對象認為目前體系有效，有20%的調查對象認為目前體系無效，而且有高達32.3%的調查對象表示不知道目前體系是否有效，從另外一個側面也說明目前的體系未發揮其真正作用，臨床科室的管理者對考評體系并不了解，提示急需對目前體系進行完善。

5.對臨床科室現行績效考評各環節的滿意程度。總體來看，調查對象對臨床科室現行績效考評各環節的滿意程度不是很高，表示滿意的比例都少于10%，在績效計劃的制定/目標設定、績效考評的實施效果、績效輔導/反饋三個環節表示滿意的比例不足5%，在各個環節都有超過50%的人選擇滿意度一般，考慮到受中國內斂中庸文化影響，大多數人即使不滿意也會選擇一般，因此，這也充分說明調查對象對醫院現行考評體系是不滿意的。

6.臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰。在“您認為臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰（可多選）”的問題上，61.5%的調查對象選擇“績效考評的指標難以確定”，56.9%的調查對象選擇“沒有較為科學和適用的考評方法”。

三、問題分析

通過問卷調查和專家訪談，筆者認為醫院臨床科室的績效管理主要存在下列幾個問題：

1.對績效管理的重視程度不夠。績效管理不僅可以提高醫院的運營績效，還具有構建和強化醫院文化、明確價值導向的作用，因此，得到了越來越多的醫院管理者的重視。但從醫院的現狀來看，似乎對績效管理并未給予足夠的重視。主要體現在：（1）醫院制定了戰略目標后，遲遲沒有對戰略目標進行分解，只是停留在文件層面和會議口號上，在具體的行動上體現不出來；（2）醫院沒有將績效管理提升到戰略管理的高度，僅僅是作為評估業務工作和核算績效獎金的一種手段而己；（3）績效管理的責任主體不明確，院領導不親自抓，也沒有專門成立強有力的工作機構，績效管理被流放到“真空地帶”；（4）績效管理被錯誤地認為只是人事科或財務科的事，與臨床科室關系不大；（5）醫院請專家進行績效管理培訓，當有不少科主任認為授課專家的理念很適合本院時，卻發現院領導到場率不高。

2. 績效管理與戰略實施相脫節。面對日益激烈的市場競爭，為獲取競爭優勢，很多醫院都在不斷加強戰略管理，將績效考核體系與醫院戰略目標緊密結合，并把績效考核納入到整個戰略管理過程之中，通過績效考核指標體系將醫院的戰略目標轉換成階段性的戰術目標，再將這些目標自上而下層層分解、轉化為具體的考核指標和目標值，通過績效考核來驅動戰略目標的實現。醫院雖然有建設“精品醫院”的愿景，也概要地描述了“精品醫院”的內涵——“高水平的學科群體、高素質的人才隊伍、高效益的運營管理、高品位的醫院文化”，同時也制定了建設“在國內具有一定影響力的‘特色鮮明、和諧發展、優質高效’的現代化高等醫學院校附屬醫院”中期戰略目標和戰略地圖，但是并沒有對中期戰略目標的內涵進行解釋，也沒有制定出戰略目標的實施步驟、責任主體、階段目標和具體措施，更沒有進一步將階段目標層層分解到各級部門和每個員工，導致員工和科室的價值導向與醫院的戰略相分離。

3.沒有建立完整的績效管理體系。績效管理是一個系統工程，由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環節構成一個完整的“PDCA”閉環回路，這四個環節缺一不可，只有這四個環節都能夠有效地實施和運行，形成持續、整體的工作鏈，才能真正體現績效管理推動醫院建設與發展的巨大作用。醫院現行的績效管理制度，實質上只是完成了績效管理的其中一個中間環節——績效考核，缺乏績效計劃、績效實施、績效反饋等環節，并沒有建立完全的績效管理體系。醫院績效管理，是指各級管理者和員工為了達到自身目標，共同參與的績效指標和目標的設定、溝通、跟蹤、監控、績效評價提升等持續循環的一種過程[2]，缺乏計劃、實施、考核環節中溝通、反饋和輔導，不利于員工和科室參與到醫院的戰略實施中。同時，因醫院只重視績效考核環節，在制定績效考核方案時，未考慮與戰略管理、學科建設、人才隊伍建設、干部管理等相關措施的有效銜接，為了考核而考核，沒辦法整合各種管理工具的整體合力，實現醫院的最優發展。

4.考核指標體系的結構不合理。醫院目前的考核方法是“職能部門考核+績效獎金核算”的模式。因各職能部門的考核方案相對獨立，彼此之間并沒有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，沒有形式一個完整的考核指標體系，對臨床科室并沒有太大的約束力或引導作用。因而，相對而言，臨床科室更看重績效獎金的核算。但核算績效獎金所依據的指標僅僅為收入、支出、職工人數、病床工作日、手術費、藥比等少數幾個指標，經濟指標占了很大的比重，給臨床科室以錯誤的導向，導致一切向業務收入看齊，不注重效率、質量、成長、社會效益等。一些科室主任存在短視行為，為求目前的高獎金，采用降低標準收病人、壓床、大包圍檢查等殺雞取卵的做法，給醫院的聲譽造成非常不好的影響，而對學科建設、人才培養、患者安全、科研教學等影響科室發展的重大事項卻有畏難情緒和抵觸情緒，不關心也不支持。產生這種現象的重要原因是指標體系結構不合理，以獎金方案代替考核方案所產生的誤導作用。

5.考核指標的制定不科學。考核指標的客觀和量化是保證考核全面、公正以及數據連續可比性的基礎，因此應遵循科學性、導向性、可比性、操作性和系統性的基本原則[3]。很顯然，醫院目前的考核指標是沒有經過嚴格篩選的，存在下列問題：（1）考核指標數量多，各項考核指標達三十幾項，關鍵指標不突出，不符合少而精的原則；（2）指標間邏輯關系不清，考核目的不清晰；（3）考核指標與醫院戰略關聯性不高，起不到傳遞戰略的作用；（4）定性指標多，可度量性不高，約束性不強；（5）考核內容不合理，如“有……”、“沒有……”、“達到……”等，多數科室都能達標，因此不能合理拉開各科之間的差距；（6）也有一些指標如執行力、醫療水平、診療流程是否合理、患者安全等等，很難采集到數據，將它們列入考核指標很容易變成形式上的指標，起不到實際考核作用。

四、對策建議

1.高層管理者的支持和推動是保證醫院績效戰略順利實施的關鍵。醫院的績效戰略必須由醫院高層管理者加以闡明，僅靠少數幾位中層干部來描繪醫院戰略是不全面的。離開了高層領導者的支持，中層干部很難推動績效計劃的實施，更容易產生戰略與行動不一致的現象。對于一些指標的權衡和取舍，只有高層管理者才能做出結論。當中層管理者之間無法就績效計劃、考評方法、數據統計口徑、績效單元的劃分等問題達成共識時，也必須由高層管理者來決策。高層管理者的支持和推動，會在中層管理者和員工之間產生強烈的責任感和使命感，這是保證醫院績效戰略順利實施的關鍵。

2.要系統地構建完整的績效管理體系。醫院的整體績效由醫院績效、部門績效、員工績效構成，這三個層次的績效在本質上是環環相扣、一脈相承的，只有完整地構建這三個層次的績效管理體系，各自按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋這四個環節進行PDCA循環，才能實現醫院整體績效的最優化。同時，在部門績效層面，臨床科室的績效水平與醫技部門、后勤輔助部門的績效密切相關，如工作效率指標“平均住院天”，既能反映臨床科室的技術水平、工作效率，同時又與后勤部門配送病人的安排是否合理、醫技部門是否快速完成檢查等密不可分。因此，改善臨床科室的績效需多方共同協作，除建立臨床科室的績效管理體系，還應建立醫技科室、后勤輔助部門等其他科室的績效管理體系，只有各部門形成合力，才能推動各部門本身和醫院整體績效水平的提升。

3.要將績效管理納入到醫院戰略管理的全過程中。為了適應醫院戰略管理和增強醫院核心競爭力的需要，要將醫院績效管理的重心從事后考核轉到為實現醫院戰略目標服務，將績效管理納入到醫院戰略管理的全過程中。戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個員工頭上，通過發揮組織中人的作用來實現目標[4]。績效管理要與醫院戰略目標緊密結合在一起，將醫院的戰略作為績效管理的起點，通過績效考核指標體系將醫院戰略目標轉換成階段性的戰術目標，將這些階段性的戰術目標在醫院不同層級的管理者和員工中進行自上而下的分解，轉化為各個層級的管理者和員工具體的、可操作的考核指標，明確不同部門、不同員工的工作目標。通過分解過程，各部門和員工能夠了解各自所完成的任務對實現醫院總體目標的影響，引導各部門和員工共同參與到戰略實施上來，從而克服戰略制定和戰略實施“兩張皮”的現狀。

4.績效考核指標結構要合理。績效考核指標通常可分為財務指標和非財務指標。財務指標主要依賴于會計數據對各臨床科室財務狀況和運營狀況進行評價，具有靜態性和滯后性。財務指標存在一定的缺陷，由于它過于關注歷史，反映的只是過去的績效，往往缺乏對未來發展的評估能力，不能對持續推動學科向前發展的動因進行引導和評價。而非財務指標，例如客戶層面、內部運營層面、員工學習成長層面等相關指標，能夠很好地克服財務指標只考核經營狀況的單一性和滯后性，能夠動態地監測各臨床科室的行為過程和發展趨勢，能夠彌補單純財務指標容易導致臨床科室短視行為的不足。現代醫院績效考核已從原單純性的財務指標發展為多角度、多方位、多層次的綜合評價體系，并延伸到醫院核心競爭力、學科建設、團隊建設等戰略層面，充分體現了醫院管理因地制宜和與時俱進的科學發展理念[5]。

5.做好績效管理的培訓是順利實施績效考核的前提。要使績效考核工作得以順利開展，首先必須做好績效管理的培訓工作。臨床科室績效考核的主體是臨床科室負責人，只有他們全面理解了醫院績效管理的意圖，才會按照醫院的目標來進行科室的管理。在對臨床科室負責人培訓時，要重點解釋醫院戰略目標的分解過程、績效指標與戰略目標之間的驅動關系、各績效指標的內涵和意義、目標值的確定方法、績效數據的統計口徑和采集方法、績效得分的計算方法、與績效得分相配套的管理制度等等。同時，還要對臨床科室負責人進行績效管理相關理論和方法的培訓，讓他們學會將科室目標分解給每一位下屬員工，加強科室的管理，只有這樣才能形成合力，共同推動醫院的整體績效。

6.績效考核結果必須獲得激勵體系的良好支持。績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應用績效考核結果。一般來說，績效考核結果應該和薪酬聯系起來，如果不和薪酬聯系起來，績效考核很難受到員工的重視。臨床科室績效考核的結果，應至少與下列三個方面的激勵體系相結合才能體現它應有的作用：①應將每月的考核結果與月份績效獎金相掛鉤，科室的績效狀況有改善時，應得到較高的獎金，通過經濟杠桿的作用直接驅動科室提高績效水平；②應將年度考核的結果與年終獎掛鉤，將員工的逐利心理轉化為學科建設和加強人才隊伍建設的動力；③應與臨床科室負責人的年度考核和干部選拔任用結合起來，強化臨床科室負責人的責任意識。醫院應加強績效考核配套制度的建設，在績效評價結束后，一定要按照績效制度的規定，對績效考核的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。

參考文獻：

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[3]魯云敏.淺談醫院績效管理存在的問題與對策[J].當代醫學，2010，16（13）：23-24

[4]周愛珍.醫院績效管理現狀、問題及對策探析——以某醫院為例[J].行政事業資產與財務，2012，（14）：187-188

[5]王艾、赫捷、林妍霏等.臨床科室績效考核體系的建立及實施[J].中華醫院管理雜志，2009，10（25）：662-665

作者簡介：

篇6

近年來人力資源管理理論界和很多企業都在研究績效考核的方法與實施效果,企業營銷人員的績效考核尤為重要。因為企業生存和發展的關鍵是要有良好的效益,而效益是靠企業營銷人員創造的,所以營銷人員的工作過程和結果是企業最重要的資源和企業效益的直接來源,如何公正的衡量營銷人員的業績,并給以客觀的評價,利用評價結果做出營銷人員薪酬及職業發展規劃,從而提高企業營銷人員的滿意度,最大限度的調動其積極性、主動性,是每個企業首先要考慮的問題,所以企業營銷人員的績效考核是企業人力資源管理工作的關鍵問題。

一、企業營銷人員績效考核的意義

市場導向使企業視營銷為企業的生命,營銷人員是與市場有更多接觸的人,也是與競爭性企業短兵相接的人,造就一支強而有力的營銷隊伍是企業的首要工作,因而企業營銷人員績效考核的意義重大。具體說來,營銷人員績效考核對于公司、營銷主管及營銷員工均有重要意義,以下分別闡述:

1.績效考核有利于公司運營管理首先可以促進績效改進,即根據績效考核的結果,制定績效改進計劃,對營銷人員實行有針對性的指導,從而改善和提高員工工作績效;還可以為員工培訓指明方向,管理者以及培訓工作負責人,在進行培訓需求分析時,依據績效考核的結果制定員工培訓需求,以及培訓內容,會更符合員工的實際需求;作為激勵的依據,對考核結果優異者或突出者,給與規定的獎勵,同時績效考核結果也是制定年度獎勵的重要依據;也是人事調整的依據,人事調整按照考核的結果作為依據,會更客觀公正,各類企業要根據自身情況,制定相應的升遷基準和等級;最后,績效考核的結果是薪酬調整的直接依據。同時,考核過程中,將工作結果與目標比較,可以發現企業整體目標差距的原因并加以改進與調整。

2.績效考核有益于營銷主管的日常管理首先可以幫助下屬建立職業發展目標,在與下屬的交流過程中,可以借以闡述主管對下屬的期望,并了解下屬對其職責與目標任務的看法,同時也取得下屬對主管和公司的看法與建議;其次還提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會;最后還可以按照實際需求,共同探討營銷員工培訓和開發的需求及行動計劃。

3.績效考核有助于營銷員工的自我提升在制定績效考核的標準和目標的過程中加深了解自己的職責和目標,借助考核結果可以展示自己的成就和能力,從而獲得上司的賞識;如對考核結果不滿意也可以獲得說明困難和解釋誤會的機會;在討論績效考核細節與上級交流的過程中,了解與自己有關的各項政策的推行情況和自己在公司的發展前程,以便對自己的工作做好充分安排;最后,在對自己有影響的工作考核評估過程中獲得參與感。企業的成功與失敗,業績的增長或下降,除了不可抗拒的因素之外,人是決定性的因素,事在人為。人的積極性如何調動是每位企業管理者最關心的問題,績效考核正是與人的積極性關系最密切的工作。企業制定的績效考核標準是否合理、管理層對績效考核實施、控制是否公平準確,會直接影響一線營銷人員的積極性,營銷人員的積極性和表現,會對企業的效益產生直接而有重大的影響,所以營銷人員的績效考核具有重要意義。

二、營銷人員績效考核存在的問題

1.績效考核目標與企業戰略目標分離績效考核目標也可以稱為績效目標,是對被考核者在績效考核期間的工作任務和工作要求所做的界定。作為績效考核的核心問題,考核目標的定位直接影響到企業績效考核的實施和作用,應當從企業戰略發展目標來重新認識績效考核的實施和作用。但是,目前許多企業營銷人員現行的績效考核體系卻存在績效考核目標與企業戰略目標相分離的現象。比如營銷人員為了保持較高的銷售業績,只是針對容易產生銷售額的老顧客進行銷售,而不去開發新的顧客,這是一種短視的行為;為了將那些有油水的客戶控制在自己手里,銷售員進行“圈地”,“這是我的客戶,你們都不許介入”,嚴重影響了客戶眼中的企業形象。管理人員片面地看待績效考核目標,認為績效考核不過是員工獎懲的依據,完全忽略績效目標作為企業戰略目標實施保證的意義。

2.績效考核指標和標準存在缺失績效指標是指績效的維度,也就是要從哪些方面來對員工的績效進行考核,績效考核指標的設置應當是根據員工的工作內容來確定。這樣有助于管理者發現他們工作中的不足和問題,并有針對性的進行改進,以提高員工的工作效率。一般說來,績效考核指標應當涵蓋員工的全部工作內容,并應該明確地指出考核的內容,不能過于籠統。營銷人員的績效考核應對營銷人員的業績和工作努力程度進行全面的評價,為采取恰當的激勵措施和實施有效的培訓提供客觀的依據。公司目前的績效考核制度主要對銷售業績進行了量化,但營銷人員的努力程度卻被忽視了。這樣的考核不利于企業發掘和留住具有一定潛質的營銷人員,而且對員工綜合能力的績效評價多為評價性的描述,過多依賴于評價者的主觀感覺,缺乏客觀性。這樣會造成兩種后果,一是員工會在績效考核的指引下,片面關注自己短期的業績,產生短期行為;二是考核主觀色彩濃厚,缺乏統一客觀的評判標準,影響員工的工作積極性。

3.忽視團隊的績效考核作為企業的基本業務單元,公司業績極大地為人們之間的相互合作程度所影響,優秀團隊的協同效應會在產品的銷售和實現市場價值方面發揮重要的作用。公司對營銷人員的績效考核只針對個人,而不針對團隊。僅僅針對個人業績進行評估,會讓員工只從個人角度出發改進自己的業績,從短期來看,的確能改進部分績效;但從長期來看,每個人都只關注自己的業績,會產生大量對公司和團隊甚至個人都不好的短期行為,不能使整個團隊發揮合力,會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。公司盡管不斷推出新產品,但銷售收入和毛利率卻不斷下降,與公司忽視營銷團隊績效考核是分不開的。

4.績效考核結果應用不到位績效考核結果是企業建立有效的員工激勵機制的基礎,是企業進行人員變動管理的依據。績效管理的核心作用在于提升員工的績效,對員工進行有效的激勵,通過提高員工的績效來達到提升組織績效的目的,所以員工績效考核結果主要應用于制定績效改進計劃、制定培訓計劃、薪資調整、職位等級調整、員工發展規劃、聘用管理等多個人力資源管理領域。現公司僅將對營銷部門的績效考核結果部分的與個人績效工資、獎金掛鉤,缺乏科學合理的全方面運用,導致不能發揮績效考核的作用。就目前企業的實際應用來看,真正能夠決定營銷人員加薪和升遷的關鍵在于主管依據個人觀感填寫的那張績效考核表,而不是企業花費大量資源獲得的考評結果。另外,公司管理層不重視考核結果,沒有進行有效的反饋,比如從中低層管理人員到一線銷售人員,尤其是那些在公司服務多年的老員工,薪酬基本上沒有多大變化,而中高層管理人員的薪酬卻不斷上升。這樣導致了非常不好的后果:一是非常不利于員工的績效改進,作為企業的人力資源管理部門和直線經理,更應該把考核結果用于判斷員工是否需要通過培訓來提高素質,把考核結果作為員工輪崗和晉升的先決條件,只有這樣,才能真正對員工產生激勵作用;二是把進行獎懲作為主要應用,非常容易引起員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒。

5.高層管理者對績效考核缺乏支持高層領導者的全力支持對考核能起到極強的促進作用。因為即使公正合理的考核結果,如果不與其他人力資源實踐相銜接,也只能是一紙空文。公司管理層對績效考核的認識還停留在重結果、輕過程的階段,管理者對于績效考核思維方式和行為方式的認識還比較膚淺。在他們看來,績效考核是參與現代化企業評選的手段,是單純評價員工業績的工具,因此對于績效考核的支持力度也非常有限,這在很大程度上決定了公司現行營銷人員績效考核體系的不盡如人意。

6.缺乏有效的績效溝通和反饋績效考核沒有和員工的績效改進相結合,沒有發揮改善員工績效、指導培訓與發展的作用。許多員工認為自己的工作能力和貢獻沒有得到正確合理的評估,一方面是由于對工作職責和考核指標的認識不清晰,另一方面績效考核中主管與員工缺乏反饋和溝通,員工不清楚自己的努力方向,不明白如何加以改進。考核的作用不僅僅是為了評價員工的工作行為,更是為了指導和改善員工的工作,使其更好地服務于企業的經營和發展目標,因而績效考核應當與員工培訓、績效改進相結合。雖然制度中要求在考核周期之初確立目標時,雙方應進行溝通確認,但是沒有將績效溝通和反饋貫穿于整個績效考核過程。

7.績效考核缺少部門和員工的申訴渠道公司的績效考核制度在實施的過程中,不可能保證每個考核者都能對其所考核對象進行基本客觀公正的評價,總有極少數員工可能會在考核過程中受到不公正的待遇,得到一個比自己應得等級明顯更低的考核結果。在這種情況下,員工產生不滿的情緒是完全在情理之中的。如果員工的確受到了不公正的待遇,而又沒有一個正當、規范的申訴渠道的話,這個考核系統是不可能讓員工滿意的,也就更不可能起到激勵員工的作用。

三、營銷人員績效考核問題的原因分析

在企業營銷人員績效考核中存在的以上問題,主要有以下幾個方面的原因:

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關鍵詞：績效考核；360；KPI；BSC；標桿管理；利益相關者

引言

人力資源管理的核心之一是績效管理，績效管理體系的重中之重卻是績效考核。20世紀初，績效考核受到管理學家的重視，逐步登上了西方管理學界的歷史舞臺，迄今為止，績效考核方法層出不窮，各具特色。高中基層認識不一、使用不當，導致我國企業對績效考核方法一知半解、淺嘗輒止、盲目亂用，從而出現績效管理在大多數企業不受重視，形式大過內容，績效考核結果對績效提升的效果不顯著等現象。

俗話說“巧婦難為無米之炊”。對于主管績效考核工作的人力資源部門來說，績效考核方法，無疑是實現有效測量績效，改進員工行為，調遷員工職務，發放績效獎金等重大人事決策的橋梁。專家們對績效考核方法的研究成果頗豐，對績效考核方法的分類各有不同：按照所選擇的考核對象，可分為高層管理人員考核方法、研發人員考核方法、銷售人員考核方法、一般人員考核辦法（付亞和、許玉林，2008）；按照考核方法出現的先后順序，分為傳統績效考核方法（關鍵事件法、工作標準法、不良事故評估法、自我評估法、自我報告法、短文法、面談評估法）、現代績效考核方法（關鍵績效指標法（KPI）、目標管理法（MBO）、平衡計分卡（BSC）、360度考核方法）與未來績效考核方法（基于資質的績效考核、發展式績效考核（DPA））（胡君辰、宋源，2008）；按照所選擇的校標不同，可區分為品質主導型考核方法、行為主導型考核方法、結果導向型考核方法、綜合型績效考核方法；按照考核所遵循的驅動因子的不同，可分為“A記分”績效評價法、國有企業績效三層指標評價體系、經濟增加值（EVA）、作業成本（ABC）法、價值鏈分析法、企業發展潛力評估3E理論和CSC模型、平衡計分卡、績效棱柱法、ABPA法等（蔡劍、張宇、李東，2007）。

21世紀以來，最引人注目、興新的績效考核方法有360°考核法、KPI、BSC、標桿管理、利益相關者績效考核法等。本文將闡述這幾個興新績效考核方法的起源、核心精髓、目前研究狀況、優缺點和注意事項，并分析總結各方法適用的行業特點，企業性質、規模發展階段等。

一、關鍵績效指標法（KPI）

1998年，英國建筑行業有關研究機構制訂了關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）這一項目績效評價體系，目的在于鼓勵建筑行業業主、承包商、供應商等工程項目參與方準確地評價自己的績效表現，以便采取積極的措施，建立持續改進的文化氛圍（古銀華、王會齊、張亞茜，2008）。KPI的研究從此開始，并在日后被廣泛應用到各種領域中。關鍵績效指標法是目標管理法（MBO）與帕累托定律的有機結合（段波、周銀珍，2005）。其核心是把握企業茁壯成長和成功的關鍵成功因子或因素。它首先對企業的戰略目標進行全面地分解，然后從中分析和歸納出支撐企業戰略目標的關鍵成功因素（CSF），最后從CSF中分層次提煉出企業、部門和崗位的關鍵績效指標（劉偉山，2010）。其優點有：（1）目標清晰明確，使組織上下知曉組織利益最大化的關鍵目標；（2）講究數字量化，評價標準客觀；（3）探尋成功的驅動因素。其缺點有：（1）指標設計難度較大，考核過程復雜，考核成本較高；（2）不適合職能型以及績效周期較長的崗位；（3）彈性小，容易誤入機械的考核方式。劉偉山（2010）指出，采用KPI方法需要注意的事項有：明確部門、崗位職責；避免對 KPI 指標的簡單、直接分解；注意指標的整體性與關聯性；流程類指標的需要細化。KPI指標可采用決策樹法與魚骨頭法等提取。

二、360°考核法

360°考核法，又稱全方位考核法或多角度考核法，由美國Edwards和Ewen等學者在實踐中發展而成的。指由被考核者的上級、同級和客戶（包括內部和外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考核者進行全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為，提高績效等目的的考核方法（屈升輝，2012）。理論基礎是心理測量學中的真分數理論（孫健，2003）。核心驅動力是企業文化認同與考核主體的周全。與其他傳統績效考核方法相比，它具有更多的信息渠道；可以表明團隊對員工考評的重要性；可以在組織內部建立良好的相互幫助、共同發展的組織氣氛，從而促進組織中的團隊建設；促進個人全面發展。但，該方法仍然不是完美的，運用中可能存在的問題有：（1）定性考評比重較大，主觀性強；（2）由于渠道多樣性，理解從不同渠道來的考評信息和數據處理不容易。（3）可能會在組織內造成緊張氛圍，影響員工士氣。（4）易受中國傳統思想文化影響，考核效果失真。（5）反饋信息未合理利用（屈升輝，2012）。使用時，應注意的事項有：引起高層管理者對該考核方法的制度化的重視；用觀念引導被考核者與考評者；注意企業文化的適應性；選擇合適的評價者；重視評價結果反饋（房艷君、賀亮，2006）；還應該進行工作分析，使培訓到位；及時溝通、反饋、善于引導；牢記績效考核的目標和作用；建立以績效為導向的企業文化（屈升輝，2012）。同時，王麗靜（2010）指出，企業運用該考核方法應具備以下條件：建立崇尚坦誠、倡導反饋的企業文化和相應的考核監督管理機制；確保員工理解考核指標及其內涵；建立可靠的360°考核保密機制。

三、平衡積分卡（BSC）

1992年，平衡計分卡（BSC）由Kaplan和Norton提出，至今已有21年的歷史，最初從財務、客戶、內部流程業務、學習和成長四個維度改善企業的績效。但卻沒有建立起平衡計分卡應用于績效管理的基本架構，對技術細節性的東西也很少描述。其后的一些學者則分別從績效指標的選擇（Lea、Parker、Globerson、Fortuin，1994；Cross，1997） 、指標間的相互關系（Ghalayini、Noble，1996；MichailKa-giog lou、Rachel Cooper、Ghass an Aouad，2001；謝靈，2011）、權重的設置（David Tarantino，2003）、BSC運用過程（Preston Cameron，2002；Guido Koning，2004；郭彥斌、李靜，2006；孫清華、趙景華，2008）等四個角度探索了構建平衡計分卡績效管理系統的細節性內容。BSC的意義在于幫助企業家樹立戰略思維、加強企業內部的溝通與協調、引導員工看到自己工作的價值、有助于企業注重自身全面健康發展。其優勢有：（1）實現了內部與外部衡量之間的平衡；（2）實現所要求的成果和成果執行動因的平衡；（3）強調定量與定性之間的平衡；（4）實現短期目標與長期目標之間的平衡。盡管平衡計分卡優勢卓越，受到了眾多企業的追捧，但正如Kaplan所斷言的“世界500強企業有80%以上都在使用平衡計分卡，但一半以上都用錯了”。應用平衡計分卡失敗的案例很多，原因大體有以下三個方面：（1）強調從四個角度關注企業的績效，可能會將企業的資源從實現投資回報率等真正有價值的領域分散開來。（2）BSC不能適用于所有企業。（3）BSC仍然屬于財務驅動的績效測評工具。為了避免BSC失效，應注意的事項有：爭取企業高層領導的支持；發動中層骨干自學相關知識；管理層一起討論；制定公司的戰略；化解戰略、分解指標、構建平衡計分卡；把考核結果和獎懲體系掛鉤（穆桂斌 鄢圣文，2009）、將平衡計分卡體系與企業文化、和利益相關者理論相結合（王金芝，2011）。

四、標桿管理法

標桿管理法是西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，也是20世紀末美國企業應對日本企業的成功攻略之一。它是在實踐中產生并發展起來的，由美國施樂公司于1979年首創。標桿管理本質上是一個定點趕超、追求競爭優勢的學習程序。其核心驅動力是模仿創新。為了系統地對標桿管理績效進行評估，需要界定標桿項目的評估元素。標桿管理績效考核法包含五個元素：企業標桿項目的基期績效綜合評價數值、企業標桿項目的目標績效綜合評價數值、標桿企業標桿項目的基期績效綜合評價數值、企業標桿項目的報告期績效綜合評價數值、標桿企業標桿項目的報告期績效綜合評價數值。標桿管理的五大優勢為競爭性學習、模仿創新、追蹤性目標、速度性優勢、戰略性戰術（王立國、陳沖，2003）。標桿管理法在使用過程中，會出現以下問題：（1）標桿難以定位；（2）過程太長、太復雜、管理失控；（3）基準對象選擇不當；（4）企業想一蹴而就；（5）混淆標桿管理與調查；（6）認為預先存在共同的標桿；（7）忽視服務和用戶滿意。要避免上述問題，需要注意的事項有：（1）信息管理是基礎；（2）模仿與創新并舉；（3）員工是最終實踐者；（4）注意實施偏差；（5）費用問題；（6）成功的標桿管理對企業的基本要求。（吳春波、于強，2009）。

五、利益相關者績效考核方法

1984年弗里曼在《戰略管理：利益相關者管理的分析方法》一書明確提出“利益相關者績效考核”，指企業的經營管理者從不同利益主體的維度出發設計績效考核指標，進行績效管理活動，目的在綜合平衡企業的各利益相關者的利益需求。它的理論基礎是多元社會責任論。作為以不同的契約形式而相聯結的企業考慮之相關的各種相關利益者（例如雇員、顧客、供應商、社區、政府、行業協會等）的利益，并將其體現在企業績效考核中。其核心驅動力是績效棱柱模型的運作方式，即績效棱柱包含了相互關聯且各有權重的五個績效要素：利益相關者滿意度、戰略、過程、能力和利益相關者貢獻等。

利益相關者的優勢體現在：（1）幫助企業確定關鍵的戰略、流程和能力中需要強調的部分；（2）滿足了利益相關者和企業組織各種各樣的愿望和要求；（3）清晰反映企業績效管理中真正復雜的東西。（4）關注所有重要的利益相關者。（5）重新認識了績效管理的起點。（6）具備較強的靈活性，能夠不斷自我完善。就理論上講基于利益相關者理論的績效棱柱考核方法近乎完美，但實際操作中仍然存在不可克服的問題（張波，2012）。如（1）非財務指標難以計量，且精確度不高；（2）財務指標與非財務指標難以搭配；（3）若績效棱柱衍生的指標過多，會分散管理者的注意力。（4）利益相關者數量過多，充當政府職能，會導致企業社會責任負擔過重，增加企業成本。需要注意的事項有：（1）正確選擇相關利益者，控制相關利益者的數量；（2）注意非財務指標的量化，提高其與財務指標的配合度；（3）注意關鍵戰略、流程和能力的控制。

六、效考核方法的比較和適用范圍的確定

對比研究發現，對于那些目標全責明確，容易量化指標，處于發展期的中小型民營企業來說，迫切需要通過績效考核來解決公司和員工之間的利益分配問題，KPI 方法比較適合這一類企業。對于那些處于成熟期且相對穩定，對團隊凝聚力異常看中的國有中小型企業，360°考評方法比較適合它的文化背景。對于那些處于成熟期大型的跨國企業，往往有明確戰略目標，員工素質也較高，發展空間巨大，比較適合采用BSC進行績效評估。對于新興產業、處于變革時期或遇到運營瓶頸的企業，比較適合采用標桿管理的績效評估方法。對于規模龐大，對社會具有外部溢出效益的企業，采用利益相關者績效評估方法效果更佳。

七、績效考核的未來發展趨勢

績效考核專業化趨勢不斷加強。目前，廣大企業愈來愈重視績效考核工作，稍具規模的企業專門聘請專門人才從事相關工作已成為大勢所趨。據有關數據統計顯示，2012年，全球500強企業中，成立績效考核專業部門的超過98%，大、中型私營企業聘用專業人才的從事績效考核工作的，達到70%左右。由此可見，績效考核逐漸脫離野路子，走上專業化發展道路。這意味著，績效考核將擺脫形式主義，更好地為企業經濟效益服務。

績效考核方法探索與運用的深度不斷加強。起初，管理學家就某種新興的績效考核方法提出基本思想架構，或知名企業在實踐中創造出各種績效考核方法的理念。隨著企業對績效的苛求不斷加強，廣大學者對績效考核方法研究和探索不斷深入和細化，企業實踐家也在績效考核方法的應用實踐中，不停質疑，不斷改進。在企業環境、行業環境、國家政策環境、經濟環境的不斷發展變化下，不斷調整、更新各績效考核方法的適用性與先進性，必然使得廣大學者與企業實踐者深入思考與挖掘績效考核方法這一績效工具。

績效考核方法的復合或交互使用趨勢。比較分析論證顯示，各種方法有其優勢，有其劣勢。企業規模大小、行業分布、領導風格、所處發展階段不同，所適用的績效考核方法也有所不同。很多企業秉承“適用的就是最好的原則”將不同的方法交互使用或復合使用，借鑒和融合不同績效考核方法的精髓。如可口可樂公司在績效考核指標體系設計上，采用了BSC與KPI 相結合的方式；荷蘭皇家殼牌石油公司采用了KPI與360度考核相結合的方式；谷歌對研發人員采用關鍵事件法考核，對綜合行政人員采用360度績效考核方法，中信銀行對零售部門人員采用KPI考核法，對風險管理部門采用360度與KPI相結合的考核方法等。■

參考文獻

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[4]屈升輝.我國企業應用360度績效考核存在的問題及對策[J].湖南大眾傳媒職業技術學院學報.2012（2）：P94-96.

篇8

誤區一 被忽視的溝通作用

企業有許多不同種類的業務與管理活動，無論是制定戰略抑或是實現戰略，都離不開一系列的戰略執行活動和各種輔與支持性活動，例如銷售、市場研發、生產、采購、財務、物流、人力資源等。這些業務活動與管理活動或直接或間接地影響著公司戰略的實現，因此，對企業而言，制定戰略固然重要，但如何配置資源、將戰略分解為具體的業務與管理活動，就成了決定戰略能否如期實現的關鍵所在。所以，對于企業的高層管理者而言，如何對公司上下去解釋、溝通公司戰略，引導公司戰略的實現，就成了一項重要而又必須長期堅持的工作。解釋、溝通、引導公司戰略，需要一套完整的績效管理體系而不僅僅是設計績效指標那么簡單。實踐中發現，許多企業在績效管理的溝通作用上，都面臨三個常見問題：

一是中基層員工不知道公司戰略，只知道自己的工作內容。戰略本身并不深奧，也并非秘密，但有相當一部分企業的管理者卻認為公司戰略是高層領導的事情，與中基層員工無關，中基層員工只需要做好本職工作即可，不需要清楚公司的戰略。持有這種觀點的企業不在少數，并且也有足夠充分的理由：員工只需要做好分內的工作，公司的戰略、目標、定位等“高深”問題，那是領導們需要操心的事情，與己無關。那么，事實果真如此嗎？讓員工及時了解公司戰略，最大的意義在于增進員工對企業的歸屬感。更重要的是，對于中層管理者而言，他們可以時刻檢視自己的工作、所轄部門的工作輸出是否能夠與公司戰略保持一致性。

二是部門使命、目標與公司戰略的關聯性不足。企業的整體性戰略（目標）需要各個部門相互協同、共同作用，形成合力才能夠實現。因此，要實現公司的整體戰略，不僅需要各高層領導制定相應的功能型戰略（也稱為職能戰略，如財務、生產、研發、人力資源等），還需要對這些功能型戰略所包含的關鍵活動進行導向性的明確，即確立相應的戰略主題。然而，實踐中許多企業在制定了公司戰略之后，很少再去制定功能型戰略，更沒有確立各職能部門的戰略主題。這些企業只是對KPI進行了部分調整，或是改變了某些KPI的權重。采取這種方式雖然仍舊可以對各級管理者與員工的工作成效進行評價，卻不容易將部門和崗位的工作輸出與該部門所承擔的戰略使命關聯起來。換言之，就是考核依舊，但考核結果即便是好的也不確定會不會、在多大程度上會對公司戰略的實現產生促進作用。以如此方式進行績效管理，不僅是將績效管理降格為績效考核來操作，還會導致公司戰略難以實現的局面。

三是績效溝通方式不當，忽視了過程引導和監督。正確的績效溝通方式不僅應該是在月度或季度考核結果出來之后，對被考核者進行結果的質詢和面談，而是應該建立正式化、常態化的績效溝通會，定期對公司級、部門級和崗位級的績效達成進度及質量做評估，及時調整并對過程進行實時控制。對于公司高層而言，采取正式化、常態化的績效溝通會這種方式，可以對戰略執行的過程進行實時監督，對偏離或未達標的部門工作進行支持、輔導或評價；對于各部門的管理者與員工而言，采取正式化、常態化的績效溝通會這種方式，可以將戰略執行過程中本部門所遇到的困難或障礙及時向公司高層反饋以尋求支持和幫助，實現了上下互動、多維溝通、過程監控，建立起了堅實的戰略執行保障。

誤區二 被過度使用的激勵作用

提到績效管理的激勵作用，首先聯想到的就是績效工資或獎金。在實際操作過程中，無論是薪酬設計公司還是企業，都會選擇在員工的總收入中設計一定比例的績效工資或獎金，并且將這部分浮動收入與員工的績效表現掛鉤，以此激勵員工更好地完成績效指標，并獲取更高的浮動收入。

采取這種方式有兩個優點：一是企業可以將部分剛性的人力成本轉化為彈性的人力成本，并將部分風險轉嫁到員工身上；二是可以較好地消除員工的惰性，激勵員工更努力地開展工作。但是，采取績效工資或獎金作為員工激勵的方式也有兩個不足：

一是物質激勵手段的隱性成本很高。顯性成本容易觀察也容易控制，但隱性成本往往很難觀察和控制。物質激勵手段最大的隱性成本有三項，分別是用于獲取績效考核數據以及驗證數據真實性的成本、用于統計匯總績效考核得分的成本和用于糾正錯誤數據和事后績效面談的成本。這三項成本累計起來就是一個很驚人的數字，有時候甚至會超過通過績效工資而節省下來的成本。

篇9

【關鍵詞】績效考核；人力資源管理

績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。

一、績效考核的地位

績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構成人力資源開發與管理操作系統五大體系之中的一個部分。績效考核為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考績的結果可以為其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。

績效管理就是企業戰略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。企業說到底要實現效益最大化，通過什么來實現？無疑是通過提高業務收入。業務收入的提高靠誰來完成？靠科學管理下的企業員工。而業務收入計劃又體現為一個個具體的指標，指標完成情況通常要用數據、用績效說話。“績效靠考核”，這是一個提法，更是企業深化人事制度改革的一個措施。它彰顯出了績效考核在企業管理中的作用——激勵員工提高績效進而提高企業的經濟效益。正是從這個意義上說，績效管理是全體員工的共同責任。

二、績效考核的作用

要提高企業人力資源管理水平，績效考核是重中之重，也是根本所在。人力資源管理活動主要包括：招募、培訓、開發、激勵等方面，績效考核的結果直接決定和影響了其他的人力資源活動開展的有效性。

（一）績效考核對培訓的作用

合理、有效、準確的績效考核可以清晰地了解員工在德、能、勤、績等各方面的存在的好的方面或者是缺點。企業可以根據對員工的所缺，對員工有計劃的、有目標、有目的的開展培訓，避免產生一些不必要的人員培訓上的浪費。

（二）績效考核對人力資源開發的指導

績效考核的結果是員工工作成績的體現，是作為員工開發的依據，根據績效考核成績，對考核成績優秀的人員應該給予更大的發展空間，可以通過位置提升和換崗培訓來完成，對于考核成績排在最后的人員，在給予一定的提升時間內沒有提升績效的可以進行降級、調整崗位、辭退等。

（三）績效考核是激勵的最有效的手段

根據馬斯洛的需求理論，生理需求是人最基本的需求，人的生理需求是永遠無法得到完全滿足的，所以生理需求一直在起著作用。同時，生理需求也是其他需求的基礎和支撐，在低層次的需求得到保障時，人們才有可能產生更高層次的需求，但是即使人們產生了更高的其他需求的同時，低層次的需求仍然存在并且潛在地發揮著作用，只是被更高的需求所掩蓋而已。另外，生理的需求在赫茨伯格的雙因素理論中作為保健因素也就是它在一定條件下轉化為潛在需求所致，生理需求成為一種必備的基本條件而必須滿足，它不能產生滿意，但是很容易產生不滿意，從而會對員工的積極性產生作用，而績效考核所產生的結果是與員工的收入密切相關，員工收入是生理需求的一部分，所以績效考核處理的結果如何將對員工的積極性產生很大的影響，但是如果能把績效考核的結果很好的管理和控制，并使之與員工的發展結合起來有機地結合起來，這樣就把員工低層次的需求和高層次的需求連接起來，將會對員工產生更加積極、有效的激勵作用。作為現代激勵的要求就是結合各種有效的方法，最大限度的激發員工的創造性，從而提高企業的整體績效。

（四）績效考核是提高管理效率的重要方法

隨著全球經濟一體化時代的到來，企業之間競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。面對新的競爭環境與挑戰，有效管理人力資源將成為企業組織獲取競爭優勢的重要來源。目前有競爭力的同類企業在技術、設備或營銷工具等方面都大同小異，其差異在于不同的人對信息資源和資本資源的使用和開發，在當今企業其他經營要素都日漸趨同的現實中，人是最為重要的可變因素，這個可變因素決定了企業的競爭優勢。因此，對企業組織中最重要的資源——人進行戰略性的管理，應成為21世紀企業組織高層領導的重要使命，這也將是企業組織獲得最大價值增值和豐厚利潤回報的重要途徑，同時也是杰出組織和一般組織區別的根本所在。企業的最終目的是要贏利，取得經營業績、實現經營目標。而任何企業目標的實現都是靠企業中每個員工的工作來達到的，由于人的因素顯然是一個比較復雜的變數，如何對人進行有效的管理是保證公司目標實現的關鍵，而對人有效管理的根本是對其績效的管理，如何進行成功的績效管理是現代人力資源管理的最有效途徑。績效考核管理是人力資源管理的樞紐和閘門，貫穿于企業招聘、薪酬、培訓、升遷、員工發展等整個人力資源管理過程中，是企業人事決策的重要依據。作為一種現代化的管理工具與手段，有效的績效考核管理體系能夠幫助企業達成使命，體現企業戰略執行的能力，創造高業績，并成為企業成長發展的持續動力源泉。只以有效而卓越的績效考核體系作為手段，以提高員工的積極性、創造性為目的，形成獨具特色的人力資源管理體系，才是其他公司無法模仿的優勢，也才能在企業間激烈地競爭中立于不敗之地。

績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。

實施績效考核，關注績效改進是企業不斷自我提升和達成戰略目標的重要保證，績效考核通過將企業的戰略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核結果持續反饋和改進，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業戰略目標的實現。

參考文獻：

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[2]付亞和.許玉林編著：《績效考核與績效管理》，電子工業出版社，2005年

[3] 張新民，吳革譯.《績效管理》，中信出版社，2005年6月

篇10

（上海理工大學管理學院mba碩士研究生，上海 200093）

摘　要：隨著社會經濟的不斷發展，電力企業承擔著關乎國計民生的重要事業，為了提升電企的管理質量，需要構建電力企業的人力資源績效考核體系，促進企業的有序運營。本文對于電力企業的人力資源績效考核進行研究，為構建適應我國發展的電力企業人力資源績效考核提出建議，期望為相關研究提供參考。

關鍵詞 ：電力企業；人力資源；績效考核

中圖分類號：C962文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0172-01

人力資源上績效考核是現代企業的重要特征，電氣企業作為我國重要的企事業單位，其運行管理與國計民生息息相關。電力企業受到我國傳統經濟體制的影響較深，隨著市場經濟發展逐漸深入，電力企業也受到市場經濟的影響，主要表現為電力生產關鍵人才的競爭加劇，同時因為電力企業為技術密集型企業，關鍵技術人才和管理人才對于企業業績的影響較大，因此急需人力資源考核完善電力企業管理。但是當前的電力企業人力資源績效考核的構建不夠完善，人力資源考核的激勵模式相對簡單，相關的評價體系不完善，評價方法不科學，無法使員工對企業產生認同感，無法有效的激發員工的主觀能動性，因此影響了企業的運行管理效率。為了提升電力企業人力資源管理質量，需要構建適應企業發展的人力資源績效考核體系。

一、設計考核體系，建立健全績效考核體系

績效考核體系是人力資源績效考核的基礎，當前的電力企業人力資源考核體系不完善，因此在考核體系的設計中，需要對現有的績效考核體系進行研究，結合企業發展的戰略目標，對于體系的缺陷進行分析，為完善人力資源績效考核體系提供依據。在人力資源績效考核體系的構建中，需要根據公司戰略目標、主要流程、崗位職責以及績效指標分析現有的體系，指出其中的缺陷交由高層人員審查，經過高層管理人員審閱后給出修正意見，由人力資源管理機構以及其他部門機構召開會議匯總，細分績效考核體系到部門，指出績效考個體系的關鍵指標，明確績效考核的責任人。在考核體系的運行中，需要對考核體系的運行情況進行分析，采用動態化管理的方式，對于人力資源績效考核中存在的問題進行分析，為優化績效考核提供依據。

二、加強培訓管理，提升對人力資源績效考核的認識

員工的素質是關系電力企業人力資源績效考核工作效果的關鍵因素，因此需要采取培訓等方式，提升員工對于人力資源績效考核的認識，提升員工的綜合素質水平。電力企業人力資源績效考核是采用數學的方式，對員工績效進行客觀描述和信息反饋的過程，績效評價是通過實際業績與企業對員工的期望進行比較，從而對績效的高低進行描述。培訓是使員工能夠通過了解人力資源考核體系的評價，了解自身的不足，激發員工的主觀能動性，加快知識的更新與技能的完善，從而促進企業的發展。同時需要加強與同類企業的交流合作，吸收借鑒先進經驗，提升操作水平與管理效率，優化企業人力資源管理。

三、完善薪酬分配制度，構建競爭管理機制

通過電力企業人力資源績效考核體系，能夠調動員工的工作積極性，提升自身的工作能力，從而獲得薪酬上的鼓勵，形成一個良性的循環。因此需要完善當前的薪酬分配防范，創造一個良性競爭機制，促進員工參與競爭，獲得發展的意愿。薪酬分配的結果對于員工的工作心情以及工作效率具有直接的影響，在薪酬方案的設計中，需要制定職位評等分級原則，并且根據企業的性質以及市場化的影響，建立適應企業的薪資構架。將職位平等分級原則與薪資構架準則呈交高層管理人員審核，結合部門和員工意見，修正薪資體系，明確工資結構水平，并且建立薪資檔案。新手分配制度的構建需要采取分類管理的原則，同時需要將員工發揮的經濟效益與其勞動報酬相一致，避免崗位與薪酬不符合的現象發生。

四、構建績效反饋流程，提升對績效評定的管理

績效考核的反饋是績效考核與激勵中重要的一環，通過對績效考核進行反饋，能夠了解當前的績效考核流程的評價質量，從而為績效考核的秩序改進提供動力。績效評定是采取當前的績效考核標準，結合績效計劃、工作人員內容開展考核，通過對考核結果進行分析，了解被考核人的不足，從而對被考核人的發展提出建議與意見。對于考核結果，需要將相關的依據與考核流程記錄在案，對于考核結果存在意見糾紛的，應該填寫考核申訴表向有關部門提出，表達自己的意見與理由。根據考核評定結果、部門薪酬體系明確薪酬發放，對于員工產生有效的激勵作用。

總之，處于新的市場格局下的電力企業，為了提升企業的運營管理水平，走出傳統的、垂直一體化的壟斷經營模式，需要構建符合企業需求的人力資源績效考核體系。根據企業的戰略目標與企業的經營方案，構建適合企業發展的人力資源管理績效考核體系，能夠提升員工的認同感，調動員工的工作積極性，從而提升企業的核心競爭力，為促進企業的發展提供助力。

參考文獻：

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