常用績效考核方法范文

導語：如何才能寫好一篇常用績效考核方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、目標管理理論

目標管理是以目標為中心的P(plan，設定目標)、D(do，目標實施)、S(See，對目標完成情況的評價)循環的管理過程，是以實現組織的整體目標為目的的全面管理體系，是創造并進而鞏固信息交流網絡的管理制度。它的優點在于目標清晰，績效考核易實施。目標管理是企業管理目標最常用的工具，它包含目標的制定與展開、編制目標執行計劃、計劃執行與目標達成的追蹤考評三個過程。

目標管理的不足之處有主要在于目標難以制定，不同部門的目標有時會相互沖突；重視結果，忽略了實現目標的過程；較為重視短期目標；資源往往無法做最佳分配。

二、關鍵績效指標理論

關鍵績效指標，又稱KPI。是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。關鍵績效指標具備如下幾項特點：

1.關鍵績效指標是對公司戰略目標的進一步細化和發展，是對驅動公司戰略目標實現因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現，能有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行。

2.關鍵績效指標是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。KPl只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

3.關鍵績效指標的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現，能確保各層各類人員努力方向的一致性。

4.通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

對個人和部門來說，一般設立5－6項目標己經足夠，應針對基本的績效方面(如收入、成本)及最薄弱環節來設立目標。在具體實踐中，KPI指標本身也存在著一定的弱點，如：KPI指標強調了依據戰略自上而下的縱向分解，對于不同KPI之間的橫向關聯來說體現不足。

三、平衡記分卡理論

平衡記分卡的核心是將企業的戰略目標落實到具體的工作績效上，從而約束每一項具體工作按企業戰略發展的方向產生績效，使企業整合起來的績效最大。平衡記分卡是企業戰略目標與績效關聯的工具，它能夠把績效管理的方向和要素與企業戰略目標完全結合起來，而且能夠對戰略的實現程度進行評價。平衡記分卡由四個維度組成：財務方面、客戶方面、內部流程方面及學習和成長方面構成。這四個方面就構成了內部與外部的平衡，數量與質量的平衡，結果與動機的平衡，短期目標與長期目標的平衡。

四、360度反饋法理論

360度反饋法也叫全方位績效考評，是由被考評人的上級、同級、下級和內部客戶、外部客戶以及被考評者本人擔任考評者，從各個不同角度對考評者進行全方位評價，再通過反饋程序將評價結果反饋給被考評者，以達到改善被考評者工作行為，提高工作績效的一種績效考核方法。360度反饋法的主要優點在于：首先、打破了傳統的由上級考核下級的考核模式；第二、較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面的提升；第三、全員參與的管理方式，從一定程度上增加了員工的自主性和積極性，提高了員工的滿意程度。

360度反饋也存在一定的局限性，如果過分強調考核的全面性和廣泛性，就容易削弱硬性考核目標的意義，員工可能會把注意力集中在自身工作的方式和態度上，而且考核的成本較高。

綜上所述，將績效管理的常用方法在實踐中的實踐難度以及組織中的管理要求，與企業的戰略匹配度以及對核心員工、一般員工的評價效果列表進行比較可以看出：

1.目標管理容易實踐，設計難度低，對員工業績評價效果較好，但考核單一，無法對員工的能力態度進行評價。

2.平衡計分卡是一種非常好的績效管理手段，與企業的戰略匹配度高，對員工業績評價效果好，但是實踐難度大，對組織管理要求很高。

3.KPI考核在實踐難度一般，考核體系的設計難度一般，KPI對業績評價效果好。

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【關鍵詞】農業事業單位 績效考核 問題及對策

事業單位的績效考核指的是事業單位通過考核者與被考核者同時參與制定的考核內容及標準，以規范化的考核流程及方法，對被考核者進行工作成果及自身素質的評估考量，并與人事管理制度掛鉤，以此作為被考核者薪酬、獎懲、晉升、辭退的重要依據[ ]?？冃Э己藢τ谑聵I單位尤其是農業事業單位的可持續發展道路有著舉足輕重的地位，然而農業事業單位現行的績效考核體系中存在著許多較為突出的弊端，若不能及時予以糾正和完善，勢必影響到農業事業單位績效考核工作的健康發展。

1 績效考核在農業事業單位中的作用

1.1 提供人事管理依據

農業事業單位唯有對職工的專業素養、職業道德及個人能力有了全面深入的了解，才能夠確定該職工的任用與否，并且為職工安排適合自身特點的工作崗位?？冃Э己四軌驈亩喾矫婢C合評價職工的素質及特長，從而為職工的聘用、升遷、調配、薪酬提供決策依據。

1.2 為培訓提供方向

通過對職工工作目標的完成情況進行考評，能夠準確掌握職工在專業知識及工作能力方面所存在的欠缺，從而有的放矢地組織培訓和進修，從而全面提升職工素質，更好地開展工作。

2 農業事業單位績效考核存在的弊端

2.1 缺乏正確認識

目前，部分農業事業單位對績效考核缺乏足夠的重視，甚至理解非常片面，在進行績效考核時，并未制定嚴格的考核標準，僅僅填寫統計表格或者自行提交工作總結報告即可，考核者也由臨時調配人員組成，從而使績效考核工作流于形式，無法發揮其實際作用，且降低工作效率，增加成本[ ]。

2.2 缺乏科學的績效指標

對于績效考核而言，合理科學的考核指標，決定著考核結果的公平性和準確性。目前常用的績效指標包括以經營目標達成情況為主的任務績效指標，和以評估職工思想覺悟、職業道德、工作態度等為主的周邊績效指標，就農業事業單位的工作特點而言，能夠制定出上述兩方面具有可操作性的考核指標，往往較為困難，而且很多事業單位僅僅注重于任務績效，對于周邊績效則簡單的采用評價性的描述，并未記錄其客觀行為性，顯得過于主觀[ ]。而就任務績效本身而言，也往往偏重于單一的經營目標，忽視了其他工作成果，顯得過于片面[ ]。

2.3 考核周期設定不合理

考核周期即兩次考核之間間隔的時長，與考核目的有著密切的聯系。目前，相當部分的事業單位是以一年為一個考核周期[ ]，其主要目的是為了配合年終獎金的分配，這種一刀切的周期設定，不利于考核結果的準確性和真實性。

2.4 未能與獎懲體系掛鉤

績效考核的目的在于通過量化職工的工作成果及綜合素質，督促職工切實履行工作職能，激發工作積極性，而這一目的的實現，必須依靠考核結果的反饋。目前許多農業事業單位對于考核結果的作用缺乏足夠的認識，未能以此為依據構建相應的獎懲體系，具體表現在未將職工的薪酬、獎金制度與考核結果直接掛鉤，從而使職工未能體會到考核結果與自身利益的關聯性，從而無法激發工作熱情，喪失了績效考核的意義[ - ]。

3 農業事業單位績效考核的改進措施

3.1 明確績效考核的重要意義

農業事業單位應加大績效考核工作的宣傳力度，深入學習，充分認識績效考核所發揮的重要作用，以及對于農業事業單位生存發展的重要意義，從根本上轉變全體職工因傳統管理體制所造成的偏見，了解到績效考核不是最終目的，其最終目的在于提升自身素養及工作能力，挖掘潛力，進而更好地實現單位目標的達成，最終提升農業事業單位的核心競爭力，從而使績效考核能夠真正落到實處[ ]。

3.2 制定具有可操作性的考核指標

農業事業單位自身特點決定了不同工作的性質及目的具有極大的差異，因此無法采用一刀切的考核尺度，且很多工作成果無法利用貨幣形式予以量化，因此必須對工作性質及類型進行科學的分類，并針對工作中的不同職位及崗位特點制定具有針對性的考核指標，做到定性考核與定量考核方式相結合，從整體上采用定性考核的方式對被考核者的工作目標完成進度及自身綜合素質進行考核，而細部的工作成果數量及失誤率等內容則應加以量化[ ]，從而體現績效考核的公正性和公平性，以便全面反映被考核者的工作成績。

3.3 采取多樣化考核方法

農業事業單位的績效考核具有其復雜性和特殊性，因此采取正確的考核方法及考核手段顯得極其重要，目前較為常用的績效考核方法包括MBO、KPI、360度評價、配對比較法、強制排序法等多種方法[ - ]，農業事業單位應當根據實際情況，采取多種考核方法相互結合的實施模式，保證考核方法的多樣性，避免生搬硬套一種固定的考核方法，從而避免了考核的片面性，確?？冃Э己说淖饔米畲蠡?。

3.4 設定合理的考核周期

對于不同考核指標而言，應以其考核內容為依據設定不同的考核周期。例如任務績效指標，應適當縮短考核周期，可酌情設定為一個月或一個季度，從而確保被考核者對于自己的工作成果有一個清晰的記憶，并便于核對、審查其目標完成情況，并及時對不足之處進行改進。而對于周邊績效，由于具有一定的穩定性和持久性，則應適當延長其考核周期，經過長期的觀察記錄，獲取更加準確的結論[ - ]。

3.5 注重反饋，及時溝通

農業事業單位進行績效考核時，如果僅僅注重考核過程是遠遠不夠的，還應做好考核結果的反饋、溝通和總結。當考核結果得出以后，應當及時反饋給職工，并組織職工就考核結果進行溝通交流，使其及時了解自己的工作完成情況，發現自己的長處和不足，同時使職工了解自己為單位所創造的價值，從而培養職工的主人翁精神，樹立強烈的自信心和自豪感，發揮績效考核的激勵及督促作用[ - ]。此外，應當建立起與績效考核相配套的獎懲機制，并且與薪酬制度掛鉤，從精神層面和物質層面對職工進行激勵和回報，使職工從中感覺到自身利益相關，從而最大限度地激發職工積極性、主動性。

4 結語

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關鍵詞：高職院校；行政管理；績效考核

將部分標準作為依據，通過科學合理的方式方法，以事實為標準對行政管理部門的工作業績、能力、態度和素質以及任務和責任的完成情況進行考察，從而將一套系統的工作績效管理方式進行構建，這就是績效考核。它可以作為人事管理和決策的根據，也可以對人力資源管理進行考察。伴隨著我國高職教育的持續發展，在高職院校當中，行政管理人員的重要性越來越得到突顯，而行政管理人員的工作特點是具有較強的現代化和專業化程度，要對高職院校行政管理人員的綜合素質進行評價和提高，就必須要有一套科學的績效考核辦法。因此，將行政管理人員績效考核辦法進行構建和改進，這是每一個高職院校都必須要重視的工作，也在一定程度上對于高職院校的發展有著積極的促進作用。

一目前高職院校行政管理人員績效考核辦法存在的問題

（一）不能完全的保證績效考核的公平性

為了能夠提升高職院校的發展速度，大多數的高職院校人事聘用制度自由性都比較強。除了在校的正式老師以外，還采用了臨時聘用和人事聘用的方式。但隨著高職院校的持續發展，績效考核的公平性在一定程度上受到這種人事聘用制度的影響。高職院校中人事人員的工作情況比較出色，是因為他們有轉為正式人員的愿望。高職院校中外聘人員的績效水平比較高，是因為這部分外聘人員想要將自身的聘用期進行增加。而趨于穩定的工作現狀，使得高職院校當中的正式工作人員績效水平還有待提升。如果在績效考核的過程當中，相關人員的待遇沒有通過考核結果來進行體現，又或者是所有形式的工作人員都采取相同的績效考核辦法，就無法保證績效考核的公平性。我國高職院校當中考評主體一直由直線主管來擔任，績效考核的客觀程度還不夠高，影響考核結果的往往是個人的主觀因素。如果評分人員在績效考核的過程當中采用了不同的評價標準或其他個人因素，造成了績效考核結果偏差較大時，當前的考核系統無法進行改正和規范，這種與實際情況出入較大的排名，會使得高職院校行政管理人員逐漸反感績效考核。

（二）還沒有相對完善的績效考核體系

個人績效考核最常見的部分就是年度績效考核，在考核的過程當中，僅僅只是部門領導從規定的幾個方面來對高職院校行政管理人員進行評價，這一評價過程還不夠清晰，考核內容也不夠固定，高職院校的一些規定還可能將學生入學情況和學生學費上繳的程度作為依據，這就導致考核過程當中出現了較多的重復并且不夠集中，不但將高職院校行政管理人員的負擔進行了增加，還不利于建設相對完善的績效考核體系。人力資源管理部門在我國高職院校當中僅僅是做到了人事管理工作，特別缺少的是崗位研究能力和工作分析能力。對于個人績效考核的內容根本無法將崗位工作的需求作為依據來進行設計，高職院校的行政管理人員職務和崗位都不相同，這些工作人員的考核標準還不夠明確，評價者在對其進行考核的過程當中，只是將個人的工作經驗和對工作人員的感覺作為評價依據，影響了績效考核體系的構建和完善。

（三）不清晰的績效考核定位

在高等院校對行政管理人員進行績效考核的過程當中，形式化嚴重。從另一個角度來說，獎金的分配和績效考核制度相同，這種不清晰的績效考核定位造成了兩種極端化的現象，對績效考核的本質原因造成了忽視。

（四）績效考核辦法的創新受到阻礙

根據統計可知，當前具有近百種績效考核辦法，但經驗判斷法和述職報告法是我國高職院校最常用的兩種，通過使用行政管理人員績效考核辦法在對普通行政人員進行績效考核的過程當中，考核結果僅僅是由上級領導根據對行政人員的印象來進行直接判定。而對于等級較高的行政管理人員進行績效考評時，只是將自己在這一年的工作期間所完成的工作任務填寫在考評表當中，或者是總結個人工作編寫成述職報告，評價通過領導給出。在對普通行政人員進行考核時，要公平公正地進行經驗判斷，不能隨意而為之。而述職報告的形式化特別嚴重，一定程度上無法發揮績效考核的重要作用。伴隨著高職院校的快速發展，陳舊的考核方法已經無法滿足需求，這是因為高職院校行政管理工作復雜程度較高且比較零散，考核指標不容易進行操作，而考評者也習慣了通過自身感覺去給行政管理人員進行評價。因此，績效考核辦法的創新在一定程度上受到了阻礙。

二改善高職院校行政管理人員績效考核辦法的有效策略

（一）保證績效考核的公平性

我國高職院校只有將考核結果爭議仲裁機制進行構建，才可以最大程度地保證績效考核的公平性和權威性。在得出績效考核結果時，就必須要對行政管理人員進行結果反饋。與此同時，也要通過高職院校官網或工作公告欄進行全面的公示。我國高職院校必須要將考核爭議仲裁委員會進行構建，如果行政管理人員對于其自身的考察結果存在異議，就可以向所在院校的考核爭議委員會提出重新進行績效考核的申請，這樣在提升高職院校行政管理人員對于績效考核的積極性的同時，績效考核結果的權威性也得到了提高。

（二）將績效考核體系進行高效整合

高職院校行政管理人員一定要將績效考核的目的進行全面的明確，通過學校的人事部門將績效考核體系進行高效整合，根據每位工作人員的工作情況進行等級評價。具體內容的制定要在績效考核開始的過程當中由相關負責人進行完成，從而將績效考核的針對性進行提升，這樣每個部門對于績效的考核都比較集中，在一定程度上改善了行政管理人員的績效考核工作。

（三）將多種績效考核方法進行綜合運用

高職院校管理模式在一定程度上等同于企業生產經營管理模式，所以現代企業的績效管理方法可以作為我國高職院校行政管理人員績效考核辦法的參考目標，其中比較常用的方法是360度考核。在評分的過程當中使用的是等級評定法。可以采用多種考評主體對中層干部進行全面的績效考核，達到綜合運用多種績效考核方法的目的。

（四）將績效考核項目進行區分

我國高職院校的行政管理人員大多由一般人員、干部和領導構成，上級主管部門通常負責領導的考核，由于一般人員和干部在工作內容和責任有所差異，所以在對一般人員和干部進行考核時，不可以采用相同的考核項目。而在一般行政人員當中，還有工勤和行政管理崗位的區分，工作內容和責任也不相同，因此在考核的過程當中也要注意區分。在優化人事聘用制度的過程當中還需要很多時間，不同等級的工作人員的待遇也不可能完全相同。在績效考核的過程當中，根據工作內容和級別對工作人員進行考核，在排名的過程當中也要注意到工作人員的等級，達到考核結果使用最優化的目的。

（五）合理的使用考核結果

提高高職院校行政管理人員的績效離不開合理的使用考核結果，而高職院校行政管理人員工作上的不足也可以通過考核結果進行分析和體現。將績效考核目標進行完善和改進，持續全面的發展和總結每一年度的績效考核工作，從而改善績效考核辦法。

三結語

綜上所述，我國高職院校行政管理人員績效考核辦法還存在著不能完全保證績效考核公平性，沒有相對完善的績效考核體系，不清晰的績效考核定位和績效考核辦法創新受到阻礙等問題。要將這些問題進行解決，就必須要通過制度和技術保證績效考核的公平性，將績效考核體系進行高效整合，將多種績效考核方法進行綜合運用，將績效考核項目進行區分，同時合理地使用考核結果。只有這樣，才能夠在最大程度上改善高職院校行政管理人員績效考核辦法，積極地促進高職院校的行政管理工作的高效進行。

參考文獻

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[2]龔捷,李紅梅.高職院校行政管理人員績效管理探析[J].法制與社會,2008,(11):22-23

[3]周勇.高職院校行政人員績效考核問題研究[J].才智,2012,(03):08-09

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績效考核時企業管理中的重要一環，選擇合適的績效考核方法是組織能否成功的關鍵。本文主要介紹了幾種常用的績效考核方法，并分析了績效考核方法在運用中存在著的一些問題。

【關鍵詞】

績效；績效考核；方法

1 績效與績效考核

從管理學的角度來講，績效是指組織期望的結果，是組織為了實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括兩個方面，一是個人績效，二是組織績效。組織績效是建立在個人績效的基礎上，但是個人績效的實現不一定就能保證組織績效的實現。其次，從經濟學的角度來看，績效與薪酬是組織和員工之間的承諾的對等，績效是員工對于組織的承諾，薪酬是組織對于員工的承諾，這種關系體現了等價交換的原則。從社會學的角度來看，績效是社會成員根據社會分工所確定的角色而承擔的那份職責。

績效考核一般從三個方面來理解：第一方面認為績效考核是從企業經營目標考慮，對員工的工作進行的考核，考評結果與人力資源管理相結合，推動企業經營目標更好更快的實現；第二個方面認為績效考核是企業人力資源管理系統中的重要組成成分，它運用一套系統和制度規范、程序和一定的方法進行考評；第三個方面認為績效考核是根據組織成員在日常工作中的表現，進行客觀的評價。

2 績效考核的方法

結合前人的研究和日常生活中的實際應用，主要有以下幾種常見的績效考核方法：

2.1 關鍵績效指標考核法

關鍵績效指標考核法，又簡稱KPI考核，是英文Key Performance Indicator的縮寫，這種方法是指通過對工作績效特征的分析，然后提煉出最具有代表性的若干關鍵指標體系，并以此為標準進行績效考核的方法。KPI主要用于衡量企業戰略目標的實施效果，這種方法的目的是要建立一種機制，將企業的戰略目標轉化為企業內部具體的過程和活動，以不斷提高企業的核心競爭力和持續獲得高效益為目標。

2.2 目標管理

目標管理，又簡稱MBO，是英文Management By Objective的縮寫，這是一種成熟的績效考核方法，具有成熟的理論為基礎，并且廣泛應用于企業管理。用目標管理需要具備明確的目標和規范的制定程序。目標管理的成功推行，要結合預算計劃、績效考核、工資、人力資源管理和企業發展戰略，找到績效與報酬之間的動力因素。目標管理的效果還取決于上層管理者在績效考核工作中所做出的努力程度，以及他們和下屬之間的人際關系和溝通的技巧。目標管理也存在著一些不足，首先是這種績效考核方法沒有為管理者提供在各個員工之間進行相互比較的依據。其次是目標管理中最為重要的目標設定本身是一個非常難操作的過程，如果員工順利完成了本期的目標，那么管理者會傾向于提高下期目標；如果員工沒有在本期完成目標，那么管理者傾向于將目標保持在原來的上面，就產生了“棘輪效應”。最后是目標管理中，若市場環境出現預期以外的變動，將會影響員工目標的完成情況。

2.3 平衡計分卡

平衡計分卡，又簡稱BSC，是英文The Balance Score Card的縮寫，它是從財務、顧客、內部業務過程和學習成長這四個方面來衡量績效的。平衡計分卡一方面能夠考核企業的過去產出的效果，另一方面是能夠考核企業在未來成長期間的潛力，并預測再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況的參數，將企業的長期目標和短期目標恰當地銜接起來，并把遠景目標轉化為績效考核體系中的指標。

2.4 360度反饋績效考核方法

360度反饋，又稱為全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和所服務的客戶等人員對其進行評價，最后通過這些評價了解各個方面的意見，讓被考核人員清楚自己的優缺點，來達到提高的目的。評價的依據主要是被考核人員的工作績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等，評價者要提供客觀、真實的反饋信息，幫助組織和個人找出優勢和劣勢。每個參與考評的人應該站在自己的角度對被考核者進行評價，從多個方位考慮，避免一方考評的主觀意見，增強績效考評的信度和效度。360度反饋目的在于通過獲得具有可靠性的反饋信息，支持和鼓勵員工不斷改進和提高自身的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達到管理和發展的目的。

3 績效考核方法的運用中存在的問題

績效考核方法廣泛運用于企業等場所中，但是這種中間也暴露出了一些問題，影響了績效考核方法的運用效果。首先體現在績效考核方法在運用時沒有按規范進行，而是采用簡化的方法。由于受到計劃經濟體制的影響，現代企業轉型過程中仍然存在著老制度的遺留問題，許多企業在發展過程中過分依靠人際關系，對于現代化的績效考核方法重視程度不夠，制定的績效考核體系過于簡單和形式化，很大程度上降低了績效考核的作用。同時，一些管理人員充當老好人，在考核過程中存在著明顯的敷衍現象，資格較老的員工會在資歷上欺壓年輕人，這種情況既不利于績效考核的推行，又打擊了年輕人的積極性，嚴重的影響績效的提高。不同企業的發展情況、規模水平、行業特點和企業性質等方面都有著很大的差異，這也決定了不同的企業應該采取不同的績效考核標準，然而有一部分企業卻過分追求現代化的考量，想要采用國際最先進的績效考核方法，忽視了其企業自身發展的特性，導致績效考核失效。另外，許多企業搞形式主義，純粹為了考核而考核，失去了績效考核本身的意義和價值。在實施過程中，許多績效指標形同虛設，剛開始時雷厲風行，最后淪為形式，喪失了績效考核的激勵作用。同時，還存在理論與實踐相脫離的現象，沒有適應現實工作中的靈活多變的特點，績效考核運用時較為混亂，沒有專門的部門或是人員來負責和組織實施，導致績效考核不能很好的為企業服務。

4 結語

績效考核在企業管理中能夠發揮重大的作用，應該對各種績效考核方法進行合理的選擇，各企業要在深刻理解各種績效考核方法的基礎上慎用、會用和善用，使之更好地為企業服務，創造出更大的效益。

【參考文獻】

[1]張履康，趙志群，趙自強，張紅巖，張芊楓.論企業績效考核系統的流程再造——兼談馬鋼二鐵總廠績效考核信息系統項目[J]. 安徽冶金科技職業學院學報. 2005（02）

篇5

常用的績效考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

一、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，

假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分；

B、25～30日之間完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

二、減分法

減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。

三、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

四、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程計劃達成率。

假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

五、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。

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關鍵詞：企業 績效考核 GS 考核系統

中圖分類號：C812 文獻標識碼：A

一、績效考核的基本理論

1.績效考核的概念

績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績，工作的數量、質量和社會效益、工作能力、工作態度（含品德）等進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。

2.績效考核的內容

考核是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。在我國傳統的績效考核中，常常將考核內容分為德、能、勤、績四個方面。

“德”是人的精神境界、道德品質和思想追求的綜合體現。德決定一個人的行動方向――為什么而做；行動的強弱――做的努力程度；行為的方式――采取何種手段達到目的。

“能”主要指人的能力素質，即認識世界和改造世界的能力。對能力的評價應該在素質考察的基礎上，結合其在實際工作中的工作表現來判斷。一般包括動手操作能力、認識能力、思維能力、表達能力、研究組織指揮能力、協調能力、決策能力等。

“勤”就是指一種工作態度，它主要體現在日常工作表現上，如工作的積極性、主動性、創造性、努力程度以及出勤率上。對勤的評價不僅要有對量的衡量，如出勤率，也要有質的衡量，即是否以滿腔的熱情，積極、主動地投入工作。

“績”，就是員工的工作業績，包括完成工作的數量、質量、經濟效益。在企業中崗位責任不同的人，其工作業績的評價重點也有側重。對績的考核是對員工績效評價的核心。

3.績效考核的方法

常用的績效考核方法主要有以下幾種：一是以業績報告為基礎的績效考核方法，如自我報告法和業績評定表法；二是以員工比較為基礎的績效考核方法，如簡單排序、配對比較或強制分布法；三是關注員工行為及個性特征的績效考核方法，如因素考核法、圖解式考核法、行為錨定評定表法；四是以個人績效合約為基礎的績效考核方法；五是以特殊事件為基礎的績效考核方法，如關鍵事件法和不良事故考核法；六是立體考核法，如360度考核方法；七是其他績效考核方法，如工作標準法（勞動定額法）、自我考核法、民意測驗法和綜合法（各類績效考核的方法進行綜合運用）。

4.常用的績效考核指標設計方法

績效考核指標設計的3種方法，一是用“目標管理法”設計績效考核指標；二是用“平衡計分卡法”設計績效考核指標；三是用“關鍵績效指標法”設計績效考核指標。

GS目標管理法，最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用于各個機構和組織的管理實踐當中，是目前最常見的績效考核方法。

BSC是USA的卡普蘭教授創立的，據調查，目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC，可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。

KPI關鍵績效指標是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。KPI指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果。確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法、成功關鍵分析法和策略目標分解法。

指標設計方法 優點 缺點

GS目標管理法 1.明確的目標引導員工合理安排時間、投入精力 1.沒有指出達到目標所要求的行為

2.目標的合理分解使任務、責任明確，效果立竿見影 2.傾向于短期目標，容易助長短期行為

3.有助于改進組織結構與職責分工，改變職權不清的情況 3.績效標準因人而異難于進行相互比較。

4.目標經商量設定，客觀公平，可減少人為偏差

5.強調自我控制，可提高士氣和創造性

6.實用性強，成本費用低

7.有利于促進上下級交流和相互了解，改善人際關系

BSC平衡計分卡 1.具有系統性和全面性，達到內部外部、長期短期平衡，可以為組織績效管理提供戰略框架 1.依賴于公司的戰略清晰度和正確性，如果一個公司本身戰略不夠清晰或方向錯誤，那么平衡計分卡很難發揮出積極作用，甚至會出現負面作用。

2.通過上下共同明晰目標、制定指標、實現平衡的過程，可以促進組織學習提高 2.BSC實施難度大，工作量也大建立較為困難。尤其是確立各個績效指標之間的因果關系難度較大。

3.通過快速反應機制：市場-戰略-目標-推進，可以使變革管理更加及時、有效 3.更加適合于公司和部門層面的業績評價，落實到基層員工則數據收集難度會加大，不能有效地考核個人

4.通過指標平衡、流程改進，可以為組織內的協調和聯系提供劑和粘合劑 4.BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用。

KPI關鍵績效指標 1.目標明確，有利于公司戰略目標的實現 1.KPI指標比較難界定；

2.提出了客戶價值理念 2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式；

3.有利于組織利益與個人利益達成一致 3.KPI并不是針對所有崗位都適用。

二、企業實施GS系統考核前的現狀和存在的問題

企業實施GS系統考核前，實行的是KPI 考核的方式，經過幾年的實踐執行，暴露出一些比較突出的問題，嚴重制約著企業經營政策和管理措施的有效落地和執行。

1.KPI考核指標體系存在欠公平性

企業的KPI關鍵績效指標，由于分工不同，有的崗位有明確的考核指標，如收入數、銷售額、發展數、維護數、流失數等，這些在報表上看得見，領導關注度高，考核相對容易，因此考核指標設置和考核時容易偏向只注重可量化的指標。但有些崗位經常需要承擔相對長期性、過程型、輔和難以量化的關鍵工作任務，這些工作任務在KPI指標中往往不能體現，但KPI考核結果應用在員工薪酬分配、晉升管理、培訓學習等方面，從而對績效考核結果形成不公正或不公平的影響。

2.KPI考核在過程績效考核方面欠缺

企業的KPI考核只能反映指標的完成情況，無法看到任務執行的過程。由于企業處于業務轉型期，企業規模不斷擴大，企業組織結構調整頻繁，改革創新措施不斷推出，考核制度體系和考核結果已不具有可比性，同時根據企業精確化管理的要求，不僅需要對員工的結果績效進行考核，還需要對員工的過程績效進行考核，增強執行力。

3.KPI考核體系難以支撐執行過程管控

對企業管理者與部門經理而言，作為任務部署者，目前企業采取的傳統績效考核體系存在兩點明顯不足：一是不能即時全面地掌控工作任務的執行情況；二是任務執行者缺乏與上級的溝通交流。任務的執行情況，過程中存在的問題及解決方案，意見及建議等等，缺少一個及時快速的溝通渠道，影響共識的達成，對任務的執行造成不必要的阻礙。

三、企業建立GS考核系統的情況

工作目標設定（Goal Setting，簡稱GS）是指員工在考核期內應該完成的主要工作及其效果；是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔和難以量化的關鍵工作任務完成情況，即對過程績效的評價方法。GS能彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基層員工的表現。

從GS在國內外的成功實踐來看，企業在績效目標設定中，一般會將KPI與GS相互結合，協同運用，從而實現客觀公正與全面衡量的標準。

1.建立GS考核系統的目的

建立加強實行重點工作進度和質量的全過程控制、痕跡化管理，改變結果難以量化的重點工作推進無抓手、結果難以考核的狀況，形成一套上下暢通的溝通機制。

2.建立GS考核系統的目標

一是建立對專項任務的責任機制，強化執行力，讓責任人在落實專項工作中產生主動意識，而非“有義務的”操作。二是與KPI管理共同組成更準確有效的員工績效考核體系。

3.建立GS考核系統的效能

（1）彌補KPI的不足，全面反映員工績效情況

GS重點工作管理系統將不能量化的工作納入綜合評價體系，納入考核。GS系統成為整個考核評價體系的重要一環，根據崗位的不同，與KPI指標考核分配不同權重，評價體系達到相對的公正，形成考核評價、晉升發展、薪酬分配良性循環。

（2）實現任務過程規范化管理，加強任務過程控制力

第一，任務計劃。根據KPI目標創建計劃，分解后的計劃細項，具體到每個執行人員。第二，每日執行計劃。查看待辦，規劃并執行自己的行程、執行方法、采用工具等。第三，常規報告。任務進展情況，競爭對手情況，客戶情況，意見，建議，動態等。第四，任務控制。對任務進展情況進行評估，采取相應措施等。第五，任務評價。任務目標完成情況，成本，費用，動態，異常處理，下階段目標與計劃等。

（3）上通下達，建立暢通的交流渠道

GS重點工作管理系統通過對重點工作的過程跟蹤及反饋，實現痕跡化管理。第一，任務部署時，明確任務內容、預期目標、交付成果要求、完成時限、匯報周期、責任部門、公司分管領導等內容，可采用自下而上申請上報和自上到下任務派發二種方式。第二，任務推進中，可以跟蹤任務部署的分解路線，查看定期匯報，進行問題決策，開展工作交流。第三，任務結束后，通過GS評價模型進行評分。

GS通過過程管理解決了任務跟蹤問題，通過針對任務的定期匯報、問題請示、工作交流等功能解決了任務溝通問題。溝通渠道的建立，對任務起到了巨大的推進作用，掃清了任務執行過程中的障礙，無疑可以提高工作效率，降低工作成本，減少內耗。另一方面，通過交流工具，領導與員工實現在同一框架內的無障礙對話，為同一目標而努力，拉近了距離，加強了企業的向心力和凝聚力。

（4）優化員工績效考核指標體系框架

優化后的員工績效考核指標體系框架為：量化KPI+具象化崗位職責KPI+GS任務指標+加分減分項。這個體系框架，很好地解決了崗位工作性質與考核評價體系的矛盾，在考核評價體系上的創新給員工帶來光明的前景，推動企業與個人雙發展。

（5）變被動到主動，提高員工積極性

企業管理者一直關注的是員工的積極性主動性，希望員工能主動承擔能力范圍內更多、更艱巨的任務，提高團隊的活力，希望員工能主動與上級交流，而不是僅等著上級指示。

GS重點工作管理系統為員工創造了一個主動申請任務的環境，對公司的經營管理想法提出自己的建議。這是一個公平競爭的平臺，為有準備者提供先機，從而在單位內部形成一個“目標明確、競爭有序、好壞分明、優勝劣汰”的良好的競爭環境。

四、企業建立GS系統后考核權重分配

綜合績效考核，主要衡量員工在本崗位工作的綜合業績結果。綜合績效考核全員采取KPI+GS的績效考核模式。KPI考核本崗位所涉及的關鍵KPI量化業績指標和崗位KPI指標；GS考核體現“目標清晰、計劃有序、結果導向”的工作要求，采用任務式管理，重點考核任務完成的質量和時序進度。

第一，員工績效考核采取KPI+GS的績效考核模式，實行100分制。考核權重KPI占比70%（其中基礎工作占比40%，重點考核指標占比30%），GS占比為30%。其中，班組長員工績效考核權重為：部門總經理占40%，分管副經理占60%。普通員工績效考核權重為：部門總經理占20%，分管副經理占35%，直屬班組長占45%。

第二，GS考核采取滾動方式，單獨記錄、統計、評價、計分，分自評、上級評測兩部分。自評僅做偏離度考察，不納入最終得分；期末直接將GS考核結果輸入到當期績效考評總分中。其中，班組長員工GS評價權重為：部門總經理占40%，分管副經理占60%；普通員工GS評價權重為：分管經理或副經理占40%，直屬班組長占60%。

第三，GS考核按照分段評估法進行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以減分。GS考核按0-1-2-3-4分段評估，定義如下：

4：超出期望，系數=1.33；

3：符合期望，系數=1.0；

2：低于期望，系數=0.67；

1：遠低于期望，系數=0.33；

0：未啟動，系數=0

班組長、普通員工無GS任務的，參照0.67處理；多任務GS計分采用加權平均（GS任務權重×完成質量權重）

五、關于GS系統考核工作的建議

1.加強GS系統考核執行過程的監控

在GS重點工作的提報階段，開展專項培訓，通過成功案例，指導員工根據崗位說明書的崗位職責，確定自己的重點工作任務，并對任務進行細化、分解，制定若干個階段要完成的階段性工作任務和時間節點，及時提交上級主管審批。在GS重點工作的執行階段，在每個階段性工作完成時間節點前，要提前一周通過系統功能實現短信、郵件、待辦事項等方式通知責任員工，及時關注階段性工作完成進度，及時匯報工作中存在的問題和改進措施。在GS重點工作的評估階段，系統功能要強制要求上級主管反饋意見和建議，反饋分段評分依據等，確保溝通反饋結果準確無疑義，有利于員工下一步有針對性地高效開展工作。

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關鍵詞：中小企業 績效考核 管理 分析

最近幾年受各種因素影響，企業之間的競爭日益加劇，大企業通過改進管理，增強企業競爭力，來快速適應市場，這就使得中小企業面臨的競爭更加激烈。過去中小企業根據自身小、快、靈等特點，通過對市場分析判斷，快速調整自身生產、銷售等策略來占領市場，從而求得快速發展成長，在今天越來越困難。中小企業要想增強競爭力，在市場中求得生存與發展，就必須改變以往的粗放式的管理，學習先進企業的管理經驗，通過績效考核等管理方式，向內部要效益，提高企業生產效益，利用績效管理來提升自身的核心競爭力。

績效考核就是通過設立一系列的考核標準，對員工工作及個人能力進行綜合考核，并設立相應的激勵制度，以達到實現企業目標的目的?？冃Ч芾砉ぷ魍ǔ０ㄖ贫冃Э己擞媱?，實施績效考核，績效評估管理和績效改進管理四個工作事項?？冃Э己耸菍崿F企業發展目標、增強員工協作，建立公平合理的企業管理機制的關鍵。目前，我國中小企業的績效管理方面普遍存在著績效考核理念落后、考核指標設置不科學、考核標準過于模糊、缺少量化等很多現實問題，影響著績效考核作用的發揮。

績效考核不是一蹴而就的，它是一項系統工程，企業必須要建立一套符合公司實際的有效績效考核體系，特別是要注重以下幾個方面，切實把讓績效考核落到實處。

一、讓正確的績效考核理念深入全體員工心中

要讓正確的績效考核理念深入全體員工心中（包括企業的管理者），切實解決人們對績效考核的心理誤區，消除和澄清對績效考核的錯誤理解及模糊認識，樹立正確的績效考核理念。

首先，要向企業所有人員表明考核不是為了制造員工間的差距和矛盾，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。在績效考核的前期宣傳中，要重點說明績效考核將會使得員工利益分配變得更加公平合理，更有利于員工的個人收入的提高。實施了科學合理的績效考核體系后，領導者將更清楚地了解員工創造的價值，表現好的員工將會提拔或者加薪，而表現不好的員工則會降薪甚至淘汰。這樣就保護了那些能力強、工作認真的員工利益，同時使其他員工感受到壓力，促使其積極地工作。企業的領導者應高度重視員工在企業的發展，為員工搭建施展才華的平臺，發掘員工的智慧，促進員工快速成長。同時為優秀員工提供多渠道的晉升機會。

其次，管理者也要提高對績效考核管理重要性的認識。目前，在中小企業中績效考核管理沒有得到很好的有效實施，主要原因就是管理者對績效管理的重視程度不夠，認識有偏差，認為績效考核就是對生產簡單的進行計件、計時。因此要想真正有效的進行績效管理必須先解決企業管理者的認識問題，績效考核管理是個系統的體系和過程，不是簡單的制定考核計劃然后進行實施，還要對績效考核過程和結果進行分析，提出合理化建議，針對發現的問題提出改進措施，并進一步完善績效計劃。

二、建立科學有效的績效考核體系

首先，中小企業的績效考核制度的制定應根據企業自身的特點，注重考核指標的可執行性。由于中小企業人員較少，簡單實用、易操作是其設計的主要原則。不能盲目的學企業的績效考核制度，片面的追求考核的全面性，將考核指標定得過于繁雜，這樣既占用大量工作時間，影響企業正常生產，考核出的一些結果也無實際意義，有時甚至會造成一些不必要的矛盾。企業的績效考核必須符合公司實際情況，以實現企業經營目標位根本目標，促進企業和員工的共同發展為目的?？冃Э己酥皇且环N手段，不是結果，不能為了考核而考核。

其次，中小企業的績效考核要突出關鍵業績指標，強化激勵。在考核指標設計方面應強調核心業務的完成情況，無論是主業務流程上的部門和崗位，還是輔助業務流程上的部門和崗位，都應對企業的關鍵業績指標進行考核，使員工形成努力實現公司業績的共同目標。同時，實施中必須偏重于激勵，通過績效考核使員工將自己個人的發展和企業的進步結合在一起。

三、提高企業人力資源管理者的績效管理水平

績效管理作為建立現代企業人力資源管理機制的關鍵，要求企業的人力資源管理者，必須熟練掌握常用的績效考核方法，結合企業的實際情況，綜合運用各類方法制定科學有效的考核方法和標準。特別是對于中小企業，其人員構成簡單，企業內部缺少規范化的管理流程，在這種情況下人力資源管理者在掌握關于人力資源管理的各種基本知識和技能、方法的前提下，還要對企業各工種進行研究，熟悉各類工作和流程，才能真正成為一個合格的績效考核管理者。

四、必須充分做好各方面的溝通工作

首先是和領導的溝通，沒有高層的支持和認可，績效考核很難堅持下去。特別是在中小企業中，大多都有家族人員在其中，而且這些家族成員往往都在企業的一些重要崗位上，要確保考核在執行過程中實現真正的平等、考核結果真實有效，就必須和企業的領導以及這些家族成員進行溝通，得到領導的支持和其家族成員的理解，杜絕考核過程中因為領導的隨意性和主觀性而使考核失去最終的意義。要讓企業所有人員在實行的考核制度面前人人平等，創造一個公平公正的績效考核氛圍。其次，是要做好與員工的溝通工作。通過績效考核管理要提拔和獎勵那些為企業做出貢獻的人，淘汰落后，激勵員工更好的工作。對考核中發現的問題，要加以改進，通過培訓等方式幫助員工提升自身能力和素質，促進企業和員工的共同進步。

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關鍵詞：績效考核；作用；弊端；改進措施

中圖分類號：D630.3 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01

績效考核是一套正式的、結構化的制度。它是指考核主體對被考核者的工作成績和工作效率的考察、評估，并將考核結果回饋給被考核者的過程。

績效管理和績效考核是人力資源管理最重要的內容之一，也是組織評價與提升員工工作業績的最常用的方法。績效管理和績效考核最早應用于企業管理，它能調動員工的積極性，提升工作效率。。但績效考核又是一把“雙刃劍”，如果做法不當，可能會產生許多意想不到的負面影響。本文擬就績效考核的積極作用及存在的弊端談一些粗淺的看法。

一、事業單位績效考核的作用

績效考核的應用范圍十分廣泛。將績效考核的結果應用于人力資源管理的晉升、降職、調配等項具體工作，有利于單位領導做出客觀公正、令人心服口服的人力資源決策； 應用于人力資源開發，可以提供員工的優勢和長處，劣勢和短處等方面的信息，做到人盡其才，才盡其用； 應用于員工評價自身的優缺點，可以幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，為員工今后的發展指明前進的方向。具體地講，績效考核有以下幾個方面的積極作用：

（一） 績效考核是人員任用和人員調配的基礎

我們 知 道，人力資源管理的重要前提是“知人”，而“知人”的最終目標是“善任”。通過績效考核，可以比較客觀地了解每個員工的現狀，以及員工與員工之間的配合程度。根據考核結果，可以對員工進行崗位調整。

（二）績效考核是發放績效工資的依據

單位內部的薪酬管理應遵循勞動付出與報酬相吻合的原則。在事業單位，則可將績效考核結果作為發放績效工資的依據。如有些單位規定，將績效工資的 30% 作為每年績效考核的獎勵基金。完成績效考核指標的拿全獎； 完不成指標的按比例扣獎；出現重大失誤或出勤率低于 85% 的不得獎。發揮了既獎勵“快?！?，又鞭打“慢牛”的促進作用，從而較好地調動了員工的積極性。

（三）績效考核是激發員工潛能的手段

由于績效考核為員工事先設置了考核指標，并輔之以具體的考核細則，這就使員工明確了自己的工作目標，以及完成工作目標的方式和完成程度，使員工有了比較大的工作權限和自我決策權限，員工可自行確定達到工作目標的具體方法和途徑，有利于員工發揮自己的潛能，產生了“不用揚鞭自奮蹄”的激勵效應。

二、事業單位績效考核的弊端

如前所述，績效考核可較好地調動員工的積極性，確保完成本單位的工作任務，這是應當充分肯定的。但績效考核也有明顯的缺陷和弊端，筆者通過近幾年來參與績效考核的實踐，發現績效考核存在以下幾個方面的問題：

（一）不能人人平等

由于指標設計不可能面面俱到，也難于做到百分之百地合理，對一部分人有利的一些因素和指標可能被忽視了，而對另一部分人不利的一些因素和指標卻又偏偏被采用了。不可能做到人人平等，使人產生了不公平感，影響了員工的思想情緒和工作情緒。

（二）不重視創新

創新是一個國家和一個民族長盛不衰的不竭動力，也是一個單位不斷發展的力量源泉。要想把工作做好，必須創新工作內容和工作方法。假如人人都把主要精力集中在完成既定的工作指標上，這對一個單位來說，無疑是必要的。但對于有一定風險的創新性工作將會受到壓制，不利于改進工作和單位的長遠發展。

三、解決事業單位績效考核弊端的措施

（一）認真分析考核方案的優缺點，不斷修訂完善考核方案

績效考核方案不能一成不變，而應不斷修訂完善。如有的單位，每年年底考核工作結束后，都要對上一年度的考核方案進行分析研究，在分析研究的基礎上，根據與時俱進的原則，對下一年度的考核方案進行修改增刪，以適應新形勢、新任務的需要。需要強調指出的是： 我們必須維護考核方案的嚴肅性和權威性，只能在一個考核周期（ 一般為一年） 結束后才能對考核方案進行修改。不能在中途隨意修改，更不能因為考核方案有缺點，就在考核結束時輕率地否定考核結果，或者另起爐灶，再搞一套指標對已經過去的階段重新進行考核。這樣做，盡管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有損考核的嚴肅性和權威性。除十分明顯的個別錯誤不能將錯就錯，應進行個別修改外，一般都應兌現年初的承諾，以原有的方案作為考核依據。

（二）在設計考核方案過程中，必須充分考慮考核指標的權重性

這是一個關系到考核是否公平的重要問題。如果不考慮指標的權重設計，就會給被考核發出一個錯誤的信號，有的人就會把主要工作混同于一般性的工作，甚至是無關緊的工作，導致影響全局的重要指標被忽視。其危害是十分嚴重的。

因此，對那些影響全局的重要指標，必須加大考核分值； 對于那些十分重要的關鍵指標，則要設計成否決指標。如果否決指標沒有完成，其它指標完成的再好，也要實行“一票否決制”。只有這樣，才能保證本單位主要工作任務的順利完成。

（三）加大考核指標的過程監控力度，確保完成考核指標

個別單位和少數員工由于多年來養成的惰性，對績效考核往往不夠重視，導致期末考核時被扣分、被處罰。解決這類問題的辦法是： 加強過程監控，在每個考核周期的中后期，對被考核單位和被考核者進行一次“預考”。發現問題，及時敲響警鐘，促使其盡快改進； 發現重大問題，要給予“黃牌警告”。以防止期末考核時秋后算賬，木已成舟，對工作造成不應有的損失。

我國的企業從改革開放之初，就開始實行績效管理和績效考核，至今已有30余年的歷史了。而事業單位引入績效管理和績效考核，是在近幾年才開始的。目前，不少單位仍處于不斷探索、不斷完善階段。雖然績效管理和績效考核引入事業單位只是初探，相信在不久的將來會對事業單位產生明顯的實效。

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關鍵詞：績效考核；激勵制度；分析；經濟

隨著我國市場經濟的快速發展，以及加入WTO以后我國與國際接軌所受到的影響，各大中小企業對科學管理團隊這個理念越來越重視，但是何為管理？管理即為科學，也可以說是一門藝術。管理是腳踏實地的，也是可以讓人清清楚楚地感知到的。績效考核管理是現代化企業中平穩發展所必需的措施。

一、績效考核概念概述

我們平時所理解的績效考核被簡單的叫作考績，它屬于人資管理的核心功能之一，我們可以從工作結果與工作行為兩方面來說明績效考核的含義。從工作結果方面來說，績效考核是在指定的時段內，由指定的工作或活動產出的事件記錄；在工作行為的方面看，坎貝爾指出績效考核是人們所做的和團隊目標有關的、可推測的事情；柏曼和穆特維魯特強調績效考核必須具備可以評審的要素?？傮w上說，績效考核是把企業團隊用固定標準為根據，對所職人員在工作崗位上做出的工作行為以及工作結果兩方面的情況，進行收納、探討、評審與反饋的過程?？冃Э荚噷儆谄髽I內部的管理措施，也是企業在調整營銷戰略、進行人事行政管理過程中，依據職位要求，對工作人員的實際貢獻進行評審的活動。從結果上來說，它涵蓋了對人的監理、指引、教育、鼓勵與幫助等作用。

二、常用的考核方法

績效考核的含義也可以理解為在企業的經濟建設過程中，對工作人員的日常工作進行合適的安排，通過人事行政單位的相關制度，來對工作人員的工作結果進行全面性的考核審查?，F階段，我國各企業在管理過程中，所應用的績效考核辦法有很多種，下面就其中較為普遍的績效考核措施和制度進行簡單的介紹。

（一）行為錨定法

在我國現階段企業的發展路程中，行為錨定法的作用體現在以下幾個方面：對工作人員平日的工作上，所出現的行為進行評定解析，進而完成與之相關的數據表格來進行明確的分析；為工作人員的績效進行平等的考核，給予有關的數據信息，來確定企業的平穩發展。

（二）目標法

現階段我國大部分企業在經濟發展的建設過程中，首要因素就是確立企業團體的目標，在運用相應的細化方法，再將預計的目標在各個部門或工作人員的工作內容中貫徹下去，最后由管理層的領導用相關的技術方法，來對工作人員的績效考核進行全面的評審。

（三）全方面績效評估法

所謂的全方面績效評估法也就是我們平時所說的360度績效評估法，它通過企業高層的領導在企業正常管理中，對公司各個部門進行全面性的分析，進而對工作人員的工作績效進行評審。

（四）平衡法

平衡法是平衡計分法的簡稱，它的意思是說在企業經濟建設過程中，通過把發展目標進行層層解析的方法，來對工作人員績效指標系統進行全面性的評估。以此可見，績效考核的方法措施數不勝數，并且已經完全融入企業經濟建設的過程中。績效考核的運用，不僅僅能讓企業目標落實得更為明確，還高效地保障了企業能夠在平穩中前行，使得工作人員在平日的工作中本身的積極性得到更高的提升。不過因為各個企業文化、管理方法的不同，企業管理層所采用的績效考核法也會產生不一樣的效果，所以我們建議企業在選擇績效考核的方法時能正確地選擇適合自身發展所需的方法措施，合理地進行管理、考核是對工作人員的負責，也是現代化企業發展的必要要求。

三、我國各企業績效考核的現狀

現階段我國各企業的管理工作當中，工作人員績效考核的措施由于存在激勵性，可以充分激發工作人員的工作熱情，使得企業的經濟利益高效提升，故此在我國各大中小企業中被廣泛地使用。但是，理論還需現實考驗，在目前我國企業管理中，績效考核被運用得好的只占少數，大部分企業對于績效考核的應用還處于模仿前行的初級階段。也因為找不到適合自己企業的績效考核措施，進而導致企業管理受到限制，績效考核應有的激勵性、平等性不能完美發揮。在這些問題中，我們總結了以下幾點：

（一）溝通

工作人員之間缺少溝通，我們很多企業在管理過程中，對于員工的綜合素質沒有過多要求，也沒有相應的訓練，這樣的情況就導致在平日的工作中，工作人員的自主性、積極性大受影響。這種惡劣影響不僅對企業穩定發展有害，還使得企業管理層的領導與普通工作人員之間缺少溝通，這樣必然導致企業內部交流不暢，矛盾不斷。

（二）制度不完善

我們都知道，沒有規矩不成方圓，所以考核制度的完善也是績效考核中的重要一環。我國大部分企業在工作人員績效考核制度的制定過程中，并沒有工作人員的工作崗位進行“定價”，也沒有任何要求，這就導致工作人員績效考核效果發揮不完全，不徹底。

（三）單方面的建設問題

績效考核的評定標準存有單方面的設定問題。我國大部分企業的績效考核評定標準都是有企業內部管理人員單獨制定，在這個制定的過程中，我們無法將人類通有的惰性排除掉，也就導致了績效考核的評定標準不準確，存在著單方面的設定缺陷，進而變成了阻礙企業發展的障礙。

（四）不可避免的脫節

在考核的過程中還有一種不可避免的情況，那就是脫節。雖然我們都知道績效考核為企業帶來的好處，但是我們不得不承認，任何一個企業的管理人員都面臨人手不足的情況，這就導致在企業管理上不可避免的脫節情況發生。以此，我們必須對這種情況采取相應的措施，讓員工績效考核在企業經濟發展的過程中可以充分發揮自身的作用。

四、企業管理中員工績效考核的作用

我們知道員工的績效考核體現在工作結果與工作行為上，但是其中的關鍵點大部分人并不明白，績效考核的過程中最為重要的關鍵點是未來這兩個字。過去的事情已經過去，我們可以懷念、可以深思，但是一定不要拿來解釋，績效考核在這個說法中被充分體現?？冃Э己艘芽己说墓ぷ鹘Y果當成一種資源去計劃某種工作或者某位員工的新的可能性，這也是在全力開發員工與工作。皮特•杜拉克提出：“團隊的目的是通過員工的力量的結合獲得協同效果。”

（一）把績效考核作為任用員工的前提

員工的績效考核是識人的重要手段，而識人才能善任。經過績效考核的全面評審，對員工的自身綜合素質進行評審，并在這個基礎上對員工的特長和能力進行推測，從而探討其合適什么職位，這樣才能做到知人善用、人盡其才。

（二）員工的績效考核是人員調動的基礎

我們之前所說的知人善用，放到這里來講就是運用員工績效考核了解員工的配備情況、人事合作的程度，發現某些員工的個人能力和綜合組織已經超越所職的要求，這樣就可以將這樣的員工升職加薪；相應的，通過考核發現某部分員工的個人能力與綜合素質達不到所職標準，那么就要考慮降職和勸退；除此之外還有一種情況，就是通過考核我們會發現某些員工的個人能力或是特長在所在崗位不能得到充分的發揮，我們這時就可以考慮進行橫向調動。

（三）將員工績效考核作為員工培訓的依據

我們做員工培訓的時候，應該有針對性地進行，針對員工的劣勢進行補充式、完善式的培訓和練習。故此，針對性訓練的前提就是需要了解所培訓人員的劣勢及能力等，我們這時就可以通過員工績效考核的方式明確每名員工的優劣勢以及存有的問題，來進行訓前分析。同時也可以將員工績效考核作為培訓練習效果評判的一種手段。

（四）勞動所得的依據

薪酬管理作為一個企業當中最為重要的組成部分，應當遵守所得報酬與勞動付出相符合的原則，而正確的測量“勞”的數量與質量是執行按勞分配的必要因素。讓工作人員感到分配公平的前提，就是平衡工作成績與組織獎勵之間的關聯性，進而才能刺激工作人員的自主性。（五）有獎勵才有吸引力依據績效考核的結果來確定獎賞、懲罰的目標以及級別，鼓勵先進、鞭撻后進，做到有罰有賞、公平嚴明，這樣有利于提高工作人員的自主積極性，保質保量地完成團隊的目標。依照考核結果對員工進行調動、升職、勸退等，在無形中提高員工的競爭意識。

五、結束語

總之，隨著我國社會經濟的飛躍式發展，建設現代化管理的重要性在企業的管理發展中應當穩居前席，企業管理的績效考核一方面可以保證企業內部組織的凝聚力，另一方面還可以使員工的綜合素質及各項能力得到更好地提升。員工績效考核的實施在我國各企業中還沒有得到完美的應用，存在的問題也是數不勝數，所以對于管理方法的優化、績效考核的創新，都應隨著時代的進步而不斷探索。

參考文獻：

[1]M.哈里尼安.《混合經濟中的國有企業》,2014（英文版）120頁,54頁.

[2]劉文,王建中.創業績效理論研究綜述[J].中國市場,2015(05)

篇10

近年來，我國不斷加大對教育事業的投入，始終立足于“百年大計教育為本”的思想潮流之上，總結來說“國家的未來靠人才，人才的培養靠教育，教育的關鍵在于教師”。所以，師資隊伍的質量與學校的教學質量密不可分，進而，影響著國家的長治久安。因此，現階段內，如何做好對教師的評價，促進其不斷的發展與提高已是一個重要的課題。大學教師既是傳授知識者，又是學生的領路人。故而，教師為社會的又好又快發展起著極其重要的作用。伴隨著我國教育事業單位社會競爭力的日益激烈，切實有效地加強師資隊伍建設已迫在眉睫。

教師績效評價是高校人力資源的重要組成部分，促進高校教師充分發揮其工作積極性以及主動性。建立健全的高校教師績效評價體系不僅能夠有效的反映出高校教師的工作業績水平，而且還為強化高校師資隊伍，全面提高教學質量與管理水平奠定了基礎保障，故而，如何對高校教師進行科學的績效評價，是當代高校人力資源管理單位的又一項重要研究課題。

本文將現代先進的績效考核方法和績效考核理論全面貫穿到高職院校教師中，建立健全高職院校教師績效考核指標體系，并在績效考核理論的基礎之上，通過了解和把握現行高職院校教師績效考核指標的重要性，制定出有效的績效考核指標和考核標準?，F階段，我國各高職院校確定考核指標常用的方法為專家調查法、問卷調查法。總結來看，健全的高職院?？冃Э己酥笜梭w系主要包括17個具體指標與三個層次，運用層次分析法確定高職院?？冃е笜藱嘀?，之后，通過實現定量分析和定性分析的有效結合，保障績效考核結構的客觀性、合理性以及公正性。

本文一共分為四章來研究。第 1 章 緒論。介紹本文的研究背景和思路及論文結構。第 2 章 關于教師績效評價的文獻綜述。對國內外的研究現狀進行了分析、對比以及總結。第 3 章 高職院校教師績效評價指標體系設計。闡述了我國高職院校教師績效評價指標體系設計的目的和原則，根據高職教師績效評價的內容提出了評價指標的確定方法，并提出了評價體系設計時需注意的若干問題。第 4 章 山東外貿職業學院教師績效評價體系設計與實現，共分2節。第1節介紹山東外貿職業學院現行的教師績效評價體系及等級確定方式，指出其存在的問題；對高職院校教師績效評價體系進行再設計，確定了績效評價的目的和內容；設計了一套全新的量化評價指標體系，并明確了評價結果的確定標準。第2節提出了該高職院校教師績效評價體系的實施的具體措施。選取部分教師用新的評價體系對其績效進行評價，并對評價結果進行分析。最后為結論。針對高職院校教師績效評價體系的設計提出若干建議；提出本論文的存在的不足之處以及后續需要研究方向。