績效考核規則與方法范文
時間：2023-06-13 17:14:44
導語：如何才能寫好一篇績效考核規則與方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
關鍵詞：公立醫院 績效考核 應用程序
為了調動人的工作熱情及創新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫院文化與管理核心理念的渠道。
1制定《績效考核規則》
為了更好的體現管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫院服務。現將績效考核的具體規則詳細敘述如下。
1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環境狀態下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和基本合格的人數。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據業務或環境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現。
1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。
1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據工作實績酌情減分和加分，達到所規定的考核比例，加分總分最高為10分。
1.4考核比例:(每年進行比例的調整)< 90分10%,90-94.9分20% ,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核時間及監督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網提交到人事科匯審。
1.6各級別崗位的人數詳見《醫院各崗位聘任指標》。分醫療系列、護理系列、醫技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據實際，設置合理的級差，根據醫院每年的效益進行一次調整。
2制定級效考核標準
2.1各考核單元根據《績效考核規則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數，根據權重分配分值，使其體現各部門管理需要，達到目標管理要求。
2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫德醫風、行風建設及《醫院職工守則)、《醫院誠信公約》，發生嚴重醫療差錯事故等。
2.3根據崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫院行政副院長、業務副院長、醫務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫生、護士、工勤人員考核表等。
2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。
3建立績效考核的電子管理系統
3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發現存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統。
3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。
3.3績效考核的電子管理系統，實現了全員院內局域網內的憑密碼進人系統進行信息傳遞，完全實現無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。根據考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。
3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發表自己的意見或建議，然后再簽名確認。
3.5根據權限設置績效考核監控系統，原則上上級監督下級，同級不能互相監督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監督和約束各級管理干部的行為。
篇2
有一位資深的人力資源經理指著一張漂亮的績效考核表問我：“為什么這項指標的權重是25%，而不是30%或15%？它是怎么得來的？”
答：“因為別人都是這么定的。”
他又問：“為什么企業不能自行設計績效考核表，而必須借助咨詢公司？”
答：“因為這套工具是西方傳來的，有很高的技術含量，一般人學不會。”
他又問：“如果我們老板請您來做我們的績效考核設計，您會用這樣的表格嗎？”
答：“不會！因為這套東西根本不適合中國的企業，我只會根據企業員工實際量身定做。”
他如釋重負地說：“要是這樣就太好了！我到每家企業引進這樣的績效考核，實施之后就進入了我的離開倒計時。”
我反問：“為什么呢？”
他說：“員工不滿，干部報怨，老板遷怒于我，走人就成了必然。”
為什么要明知故問？因為筆者經常碰到類似的案例，不論國營企業還是私營企業，不論大企業還是小企業，不論老企業還是新企業，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的……筆者曾做過多次現場調查，說起績效考核鮮有滿意者。除非考核方法有創新、切合企業實際、員工認同感高且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。就連日本索尼常務副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》、萬科創始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考核失敗率之高。
為什么對績效考核的不滿如此之多？
筆者與眾多企業老板、員工、咨詢培訓同行探討分析，歸納總結主要原因如下：
第一，出發點錯了。最典型的例子，就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分：其次是為了末位淘汰；再者就是人力資源管理者為了建立自己的權威，讓其他部門的主管和員工都重視或巴結自己。出發點不正確或不光明，當然很難有好的績效管理理念，自然也就沒有好的績效考核方法。
第二，方法搬錯了。說來，西方舶來的管理技術之中就數績效考核的運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術的產生都是同其社會發展階段、人文環境相適應的，西方社會重規則，在這樣背景下誕生的績效考核技術要求管理者必須比下屬技高一籌，要求考核管理公平公正客觀，否則他就會被下屬彈劾。而中國社會重人情，建立在規則基礎上的績效考核方法，在人情社會怎么能夠保證客觀公正呢？“官大一級壓死人”的思想在國內根深蒂固，主管對下屬有絕對的權力，讓上司主導下屬的考核，就無法規避人情對考核的影響。所以，再好的考核表格在中國企業都行不通！績效考核技術搬到中國企業必須進行第二次創新。
第三，違背了多數員工意愿。這與出發點對錯緊密相關，設計的考核點或標準讓多數員工達不到合格標準，員工再怎么努力都會被扣績效考核分數或獎金。那么，員工怎么會配合？又怎么可能滿意？
第四，脫離企業實際。考核方式也與企業人員規模、員工素質，特別是主管水平密切相關，不存在放之四海而皆準的考核方法。一種表格在別人的企業好用，但在自己的企業就未必好用。因此，即便是同樣的指標，在不同的企業其評價標準也不一樣。
第五，超越企業發展階段。企業在不同的發展階段，其考核重點與考核標準都是不同的。同樣，曾經好用的考核方法，隨著企業發展也有可能變得不適用。
第六，執行出偏差。不排除這樣的情況，企業的考核設計方案不錯，但在實施中卻給走樣了。比如，不能公平公正公開的進行管理導致員工怨懟，或者不同部門的主管對同樣的標準解讀有異，也會讓員工產生不滿。
第七，員工不配合。員工的工作本身已經很飽滿了，你再讓他花費時間去進行填表打分，考核結果出來以后又和獎金關聯不大，員工就會認為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。
績效管理的最終目標
績效考核的主要目的不只是為了識人用人，更主要的應該是留人育人，讓優秀的員工更優秀，讓有不足的員工努力向上。績效考核與用人考核是完全不同的兩回事，用人考核重在考核崗位適合與否，績效考核重在考核工作是否達成目標，前者是入職前的事，后者是工作中的事，太多企業混淆了這兩種不同性質的考核。對于建立績效考核，應該說是從三方面考慮的，歸納如下：
第一，提高企業整體績效，實現企業經營目標。
第二，改善企業管理不足，提高團隊協同作戰能力。
第三，獎勵員工進步，提高員工履職能力。
績效考核六步走
一般企業績效考核究竟應該如何建立與管理呢？筆者為大家總結了六步方針：
第一步，首先確定績效管理目標、管理方針，搞清楚績效考核的出發點。
第二步，組建管理團隊，確定專人負責，制訂實施方案。
第三步，設計績效管理體系、選擇績效管理工具、確定績效管理標準，特別是設計績效考核方案。
第四步，廣泛征求意見，組織討論方案，達到上下認同為止。
第五步，方案通過后組織宣傳教育，在全員了解掌握實施方法和考核工具后進行試運行。
第六步，糾正試運行發現的問題或漏洞之后投入正式運行。通常績效考核標準每年或每二年都應該進行調整，但企業的績效考核方針和管理原則則應該保持相對穩定。
小企業如何進行績效考核
當下，越來越多的小型企業開始關注如何進行績效考核，直接沿用或者照搬照套大企業的考核方法肯定不行，即使同類企業規模大小相同，其考核方法也不盡相同。因為每家企業的績效水準不一樣，考核方法和標準也就不一樣。即使同一企業不同崗位使用同樣的表格、考核同樣的指標、選用同樣的權重，也明顯不科學。企業是有個性特色的，考核也必須體現本企業特色。
小企業因為員工人數少，崗位空缺或者一人多崗現象普遍，如果沿用大企業的按崗位考核勢必讓干得多的員工吃虧，再加之員工工作飽滿度高，在工作之外，再讓他們花時間填表打分，無疑會增加員工負擔，同時也會增加公司管理成本，小企業考核只能“按人”考核。
按人考核其考核標準就必須“量身定做”。考核遵循的標準應該以制度或規范為準，考核結果應該為及時性的，即工作有誤當時扣分或扣款，工作有超過標準的表現，當時就加分或獎勵，之后再在月底統計獎罰結果，簡單省事，簡潔直觀解決績效考核問題。
這里筆者為大家建議一種考核方法，即交警開單式考核方法：員工工作好壞以事實為依據，當時當場當期評價。考核獎懲以制度為準繩，不搞事后算賬，沒有事實依據的錯誤不給予處罰，讓考核在陽光下運行。
篇3
關鍵詞：績效考核
一、績效考核的重要性
1.績效考核是薪資發放的依據
績效管理可以為員工工資發放、薪酬調整、獎金分配、晉升與調配等方面提供依據與評判標準，從而有效激勵員工。通過績效計劃的制定、績效考核和績效反饋等工作，持續地改進和提高員工的個人績效和管理者的管理水平，才能實現公司整體績效的提升。通過績效管理將公司的戰略目標層層分解，落實到公司每個員工的工作中，才能達成員工個人的具體目標，才能有助于達成公司的整體戰略目標。
2.績效考核有助于實現管理目標
從整個組織的角度來看，管理者把組織的目標向下分解給各個業務部門以及各個員工個體；在公司內，個人目標的實現向上匯成業務部門目標的實現，從而讓各個業務部門的績效來支持公司的整體目標。換言之，公司的目標通過中層再到每個員工來實現，每個員工的績效是實現公司整體績效的基本元素。這就需要我們在層層分解目標的過程中有效實施過程監控與結果評估，了解到目標的達成情況，可以及時地發現阻礙目標達成的原因，適時地進行調控。管理者，無論位于金字塔頂，還是在中層，都需要通過自己的團隊或部門來實現組織賦予自己的目標。在實施過程中，每一個管理者應該將組織目標分解給員工，并且向員工說明對工作的期望和工作的衡量標準，這要求管理者監控績效計劃的實施情況。
3.績效考核有助于提高員工主動性
員工是公司的基本元素，位于金字塔的最底層。在績效管理中，無論員工是否愿意他們通常扮演被管理者和被考核者的角色，無形中對他們會形成一種壓力。績效考核與管理對員工來說是必需的，基于員工對工作的內在需要。馬斯洛的需要層次理論認為，人在滿足生理需要后，有待于滿足更多的高級需要。員工出于對自身安全和穩定的需要，同樣希望了解自己工作干得怎樣、別人的評價如何，通過工作績效能夠得到他人的認可與尊重，同時通過了解自己的績效了解自己的不足，不斷改進工作，縮小差距或更出類拔萃。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己，增強自己的競爭力。如何將員工對績效管理的需要轉化為自覺的工作行為、對上級的支持與有效互動，需要管理者溝通的技藝。
4.績效考核有助于實現公司戰略目標
績效考核是人力資源管理的重要職能之一。員工積極性調動程度直接影響公司的管理和運營效率，而公司員工作用發揮如何，與公司對其科學公正的績效管理及恰當的激勵措施是分不開的。房地產行業因其特殊的政策引導性、資金主導性的特點，決定了行業內公司相似的結構和發展特點，因此，如何在眾多相似的房地產公司競爭中脫穎而出，在瞬息萬變的市場競爭中占有一席之地，起決定因素的將是公司的管理問題，而管理問題大都是管理人的問題，這樣來說，房地產公司的人力資源建設對于房地產公司的發展是至關重要的。對人力資源進行必要的科學的管理和開發，將為公司提升整體實力。人力資源中的績效考核關系到公司的生存發展。
二、績效考核的內容和方法
1.績效考核的內容
工作成績：績效考核重點是對員工工作成績的評價，其出發點是員工的崗位。員工完成工作的情況，直接體現出其對公司的價值，同時對工作績效的考核很大程度上決定了員工的薪資待遇、職業發展等多個方面的情況，員工的工作能力、工作態度最終都是要轉化成為工作績效，否則是沒有意義的。員工的工作績效，可以從工作數量、工作質量、工作有效性等方面去考核，并根據考核的結果明確其給公司帶來的價值，發現工作中的亮點，找出工作中的不足。
工作能力：工作能力是指員工完成其崗位工作必須具備的只是、經驗、技能等。由于不同的員工在生存環境、教育、性格、性別等多方面因素上的差異，其能力也是不盡相同的，必須對其能力進行評估，從而明確員工與崗位的匹配程度，把員工安置在適合公司和員工共同發展的崗位上。業績與能力是兩個不同的概念，業績是外在的，能力是內在的。亨利?明茨伯格認為，員工（尤其是管理者）必須具備三種技能：人際技能、技術技能、概念技能。不同類型的員工，三種技能的重要程度不一樣。考核員工的工作能力，就是考核員工在以往
的工作中是否發揮出相應的能力，能力發揮得如何，是否達到其所在崗位的任職資格和
要求的能力條件。
工作態度：工作態度是指員工在工作過程中表現出來的心理傾向，對員工工作業績的影響很大。公司作為以向社會提品和服務來獲得收益，從而達到生存目的的個體，是不容許員工在工作中表現出不利于公司的工作態度的。基于此可知，員工的工作態度與工作績效并不是呈現出必然的正向關系，工作能力只有通過好的工作態度，才能轉變成為工作績效。所以，在員工績效考核中，對工作態度的考核也十分重要。
2.績效考核方法
績效考核是每個公司必有的一項管理活動，通過多年的理論研究和實踐摸索，績效考核的方法越來越多，且理論基礎越來越堅實。目前常用的績效考核方法主要有：360度績效評估法、平衡計分卡法、目標管理法、關鍵事件法等。
三、神木縣智勝房地產開發公司績效考核存在不足
神木縣智勝房地產開發有限公司成立于2010年4月，是由省建設廳批準的房地產開發資質的民營公司，注冊資金2000萬元，主營房地產開發、經營策劃、物業管理。公司設有策劃部、工程部、銷售部、財務部、辦公室。總部設在神木縣。公司自成立以來，大力發展房地產業的重要戰略職能。在短短幾年的時間里，以創造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科學地產智慧，以科學人才體系和運營機制，打造科學地產精品，鑄造“學習型、創造型、服務型”的公司宗旨。
1.考核流于形式
績效考核是一種管理手段，公司進行績效考核的根本目的是提高組織和員工的工績效，激勵員工不斷為公司創造價值，從而有效促進公司和員工的共同進步，進一步實現公司目標。因此，績效考核不是單純的為了薪酬體系的規劃設計，而是要通過績效考核改善公司的整體運營管理。但是公司的績效考核只是針對考核結果，忽略了公司運行過程的改善，自然也就無法突出考核的真正效果。第一，公司員工對實施績效考核的目的認識不到位。第二，公司管理人員對績效考核的目的把握不準確。
2.考核內容單一
第一，以上級考核為主，缺乏同事考核，不能保證考核的客觀公正。上級考核體現的是上級領導對下屬員工的工作表現的滿意度，主觀意愿較強。同事考核的優點是對被考核人有全面、真實的了解，可以直接反映出被考核人的問題。自我考核能夠增強員工的參與意識和積極性，減輕其心理壓力，使員工的工作績效得到自我改善。公司的績效考核主要是由公司主管來施的，考核主體較為單一，導致考核結果缺乏全面真實的判斷。
3.與員工的溝通反饋不夠
公司在績效評估中引入了面談反饋制度，但是要發揮這種有效溝通與激勵手段的效用，并非一朝一夕就可以實現的。許多管理者還不具備良好的管理技巧，因而他們的面談反饋過程在實踐中表現為一種消極的溝通，加上許多員工的防御心理，對雙向溝通造成嚴重的阻礙，最終使面談反饋過程沒有起到實際的效果，反倒引起了一些管理人員與員工的分歧與爭執。
4.缺乏必要的培訓
培訓是績效評估取得成功的重要前提之一，培訓應該包括向評估者與參與評估的員工解釋績效評估的程序和制度、評估表各項要素的準確含義，以及針對績效評估技巧、面談技巧等方面內容對評估者進行培訓。評估標準必須通過培訓向員工公開，使員工熟悉并理解評估項目和內容。這種游戲規則徹底明確化、透明化的做法十分重要，因為只有當全體員工對績效評估的規則形成準確的認識，基于這些規則的評估過程才會對員工具有說服力。
四、神木縣智勝房地產開發公司績效考核體系優化
1.考核對象
公司考核的對象應該是公司全體員工。考核對象為公司所屬各單位、機關各部門；考核責任人為被考核單位、部門負責人及各具體業務事項負責人。
2.考核內容
考核內容分為三個部分：①對所屬各單位年度指標完成情況的考核；②對機關各部門年度指標完成情況的考核；③對個人工作績效完成情況的考核。（建立在對個人所在組織進行指標考核的基礎上）。對所屬各部分的考核分為經營目標、工程管理、黨建、反腐倡廉建設、安全生產與應急工作五個方面。以經營業績目標責任書和工程管理目標責任書為依據，將所屬各單位年度各項工作目標分為一級節點和二級節點。考核目標詳見所屬各單位指標設計。
對個人考核主要分為工作業績、工作能力和工作態度。
3.考核方法
對于智勝公司而言，強調穩定中求發展，無論采用何種考評方法，都應該采用偏重于激勵的薪酬制度，通過穩定人才，培養人才，建立高效的人才隊伍來促進公司的發展。所以績效考評體系不能過于復雜，同時要逐步建立科學的程序和制度。結合公司自身的情況確定公司的關鍵考核指標，確立考核工作的戰略性與公司變化的策略性。按級別、分部門，根據崗位進行考核；將考核結果與項目的效益獎勵直接掛鉤。結合部門工作計劃和目標，取員工自評、部門評定和考核小組審核相結合的考核方式。公司已約定年薪的高管人員以目標管理責任書（目標管理責任書另行簽訂）進行考核。
4.考核時間
考核時間分為月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各單位、各部門向考核工作委員會報送月度考核信息，考核工作委員會依據月工作例會及年度分解月度計劃對相關單位和部門進行月度考核。年度考核：考核工作委員會依據既定年度指標對各單位、各部門開展半年、年終考核工作。半年、年終考核工作在結合節點、月度考核的基礎上，對各單位經營目標、工程管理、黨建、反腐倡廉建設、安全生產與應急工作進行集中考核；對各部門工作目標進行考核，并對工作作風、工作效率進行集中考評。
五、神木縣智勝房地產開發公司績效考核體系優化注意事項
1.重點考核業績
在改進績效考核體系時，從源頭抓起，充分考慮到公司對員工的業績期望，公司的關鍵節點，以使其部門的工作目標與公司經營目標達成一致，員工個人的工作目標與部門目標達成一致。員工根據目標來調整自己的行為，力使公司自上而下目標統一，方向一致。
2.考核標準明晰
在績效考核體系中，考核標準應清晰明了，一方面考核者知道從哪些標準對考核對象進行評價，另一方面考核對象也可以確切地知道公司對他們的要求和期望。能力及態度等定性指標相對于工作業績而言，具有抽象性和內在性，難以進行直觀的比較和衡量。雖然能力和態度難以直接衡量，但態度驅動下的能力發揮所表現出來的行為是可以被觀察和評價的，可以轉化為能力或態度的關鍵行為事件，成為客觀評價員工能力態度指標的關鍵。
3.考核的可操作性
績效考核方法應能使考核人員易于掌握和實施。它可能僅適用于公司中的某一類或一部分員工，而不是全體員工。從確保績效考核結果的公正公平的角度看，應盡量對公司員工用統一的考核程序、考核方法、考核標準。要想采用統一標準，則在選擇考核方法時就要選擇適應性廣的方法，使之盡量涵蓋所有員工，從而減少績效考核方法的數量，降低操作復雜性，提高考核精度。
4.及時反饋考評
績效考核工作不能流于形式。考評的結果一定要反饋給被考評者，否則就起不到考評的指導作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明和解釋，肯定被考評者的成績和進步，同時說明不足之處，提供今后努力的指導建議。通過把考評后的結果進行及時的反饋，對于好的方面要進行肯定，并且要堅持下來；對于不足之處，要提供改進措施，并且進行糾正和彌補。缺少反饋的考評沒有多少意義的，既不能發揮能力開發的功能，也沒有必要作為人管理系統的一部分獨立出來。順應人力資源管理系統需要，必須構筑起反饋系統。
參考文獻：
[1]武均.企業有效實施績效管理的途徑[J].企業活力，2007.
篇4
關鍵詞：事業單位；績效考核；對策
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01
一、事業單位績效考核制度概述
(一)績效考核的內涵
績效考核是指在既定的戰略目標下，運用特定的標準對員工的工作成果進行評估，并根據評估結果采取相應措施，對員工未來工作進行指導的一種方法。績效考核本身只是對過去的一個總結，并不能對未來產生影響。只有通過與薪酬管理等員工激勵措施相結合，才能起到提升未來組織績效的作用。
(二)事業單位績效考核的特點
事業單位是不以營利為目的、為社會提供公共服務的社會組織。這一特性決定了事業單位員工績效考核體系與企業存在著本質的區別。企業員工的績效水平取決于其對企業利潤貢獻的大小，這一指標是比較容易衡量的。而事業單位員工的績效水平取決于其對社會提供的公共服務所創造的社會福利與價值，這一指標與利潤相比更加難以確定、難以量化，也是難以考量的。
(三)薪酬管理制度改革對事業單位績效考核制度的新要求
事業單位崗位績效工資制度對員工的績效考核制度提出了更高的要求。建立客觀公正的績效考核制度，是成功實踐崗位工資制度改革的前提條件。現階段我國事業單位的績效考核制度仍未完善，尤其是在標準化和量化這兩個方面的缺陷，使之還不能成為績效工資的有效依據。必須加快推進績效考核制度的建設，為薪酬制度改革鋪平道路。
二、事業單位績效考核制度存在的問題
(一)缺少標準化、量化的考核指標
鑒于事業單位的非營利性，事業單位績效考核指標本身就存在著定性多于定量的特點。同時，不同事業單位的服務內容千差萬別，也不存在一套適用于所有事業單位的統一的績效考核標準。缺乏量化的考核指標，使得員工績效水平更多地停留在主觀描述，而不能通過客觀的、單一的數字來進行總括性的衡量。這種考核方法雖然可以基本滿足現行崗位工資制度的需要，但在引入績效工資制度后，將難以達到新制度所要求的標準。
(二)設立考核標準及考核過程的透明度有待加強，考核結果差別不大
由于缺少相應的激勵措施與之配套，事業單位績效考核較為形式化。一方面，考核體系的設立沒有充分融合該事業單位工作特色，不能客觀衡量員工的績效水平，考核標準的設立沒有充分征集員工的建議，員工對于具體的考核項目和標準也不甚了解；同時，績效考核更多地集中于上級對下級評議這類較為傳統的方法。另一方面，員工缺乏主動參與精神，不能全面地了解考核結果以及得到相應的引導，使得績效考核不能充分發揮其反饋和激勵的作用。由于考核的形式化，考核結果往往差別不大，優秀的個體得不到充分表彰和獎勵，后進的員工也沒有受到相應措施的制約，使得績效考核沒有達到激勵的目標。
(三)績效考核結果與獎懲機制聯系不夠緊密
績效考核制度的另一個缺陷是，績效考核以考核本身而非提高組織績效為目的，仍更多地停留在對過去的總結上，沒有將考核結果與相應的獎懲措施很好的聯系起來，雖然在某些程度上影響著員工獲得的物質或非物質的獎勵，但獲得這種獎勵的依據并沒能通過一些規則、條款而長久地確定下來。也就是說，現行的績效考核制度缺乏一套固定的、明確的獎懲機制與之配套，難以充分發揮提高未來績效這一關鍵作用。
三、改革方向與對策探究
(一)參考國內外成功經驗，建立標準化、細化、量化的考核標準
首先要建立一套客觀公正的績效考核標準。可以借鑒國內外企事業單位的成功經驗，結合事業單位工作特點，選擇最為合適的考核指標。可以引入關鍵業績指標(KPI)的概念，創造性地選擇有事業單位特色的科學考核指標。KPI是指將對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核的一種評估方式。企業往往選擇營利指標、財務指標等作為KPI。事業單位KPI選擇應以非營利性指標為主，以營利性指標為輔。非營利性指標應當圍繞事業單位為社會創造的總福利來選取，比如服務對象的總體滿意度、關聯單位的好評度等等。
在此基礎之上，要進一步細化、量化考核標準，建立一套完備的、具有可執行性的考核標準。要提高定量標準的比例，使得考核結果盡量公正客觀。比如在評價服務對象總體滿意度時，可以將評分項拆分為服務熱情、服務效率、專業性等具體指標，采取1-10的評分標準，而不是籠統的“滿意”與“不滿意”。
(二)考核過程與結果的公開化，鼓勵員工參與
績效考核的過程和結果都應實現公開化。考核標準的制定也應當鼓勵員工充分參與，使員工在其中扮演更為重要的角色。考核結果不僅要在單位范圍內公開，還應針對每一個員工的表現給予盡可能詳細的評價和反饋，以更好地指導員工在未來的工作。
考核方式不應局限于自我評議、上級評議這幾種模式，可以有選擇性地引入外企使用的一些較為先進科學的考核模式，并提高這些模式在總體考核結果中的權重。比如360度考核法就是一種全方位的績效考核方法，它結合了個人自評、同事互評、上級評議、下級評議、客戶評議等考核方式，賦予這些考核結果以不同的權重，從而綜合決定員工的績效水平。360度考核法的一個重要優勢是每個員工都主動參與到績效考核的過程中，通過內部反饋與外部反饋對自己的工作完成情況有一個全方位的了解。
同時，考核頻率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，將考核融入日常工作的一部分。
(三)實現績效考核與員工激勵一體化
應當建立詳細的獎懲措施，通過設立明確的規定，將績效考核的結果與員工獎懲措施聯系起來，使得績效考核能夠激勵員工實現更好的未來組織績效。要充分認識到實現績效考核與員工激勵一體化的重要性。若沒有這一環節，以上許多努力都會是徒勞的。
首先，應當建立與完善崗位績效工資制度。崗位績效工資制度改革可以與績效考核制度改革同步推進，尤其是考核標準的制定，以及績效工資確定依據的制定等，本來就聯系十分緊密。
在建立崗位績效工資制度之外，還可以將一些非物質的獎懲措施也融合到績效考核制度中來。比如，培訓機會、升遷機會、更好的職業規劃、職稱晉升、獎勵性休假，等等。
參考文獻：
篇5
[關鍵詞]員工績效考核；業務流程；組織社會化
一、外資**的員工績效考核方法回顧
總結起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類。
1.人格特質類考核方法
人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對**的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.結果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。
二、員工績效考核方法的原理與難點分析
**之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是**為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的**行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。
應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在**的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給**造成一些不希望出現的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與**文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析
1.結果類考評方法失效原因分析
結果類考評方法在我國**中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于**管理水平的提高。
2.行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實施困難，在我國的**中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。
3.個人特質類的考評方法失效原因分析
個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。
比如，在某**中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國**在員工績效考核方面的缺失
**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國**的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：
1.操作層面的業務流程缺乏
**的文字性業務流程要么沒有，即使個別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個**真正區別于其他**的地方，也是一個**管理水平的體現，它也將成為員工融入這個**最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。
經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合**的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。
2.操作層面的標準缺乏
操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。
**缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，**已經不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國**在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。
五、適合我國**員工績效考核方法的建設途徑
通過分析我國**與外企在管理基礎方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎做起。我國**可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。
1.完善**操作性的業務流程
這是**管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是**知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使**花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標準
操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國**管理中的一大軟肋。
3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上
通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現，按**要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。
4.人格特質的考核
通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。
通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質的不斷提高，當按業務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，**就可以逐步省去對操作性業務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。
參考文獻：
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篇6
關鍵詞 績效管理 績效應用
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A
中國電信股份有限公司深圳分公司（以下簡稱深圳電信）是中國電信廣東公司旗下負責經營深圳本地固定電話、寬帶網絡及天翼3G移動網絡以及其他綜合信息服務的分公司。自2002年引入績效考核，2005年引入平衡計分卡工具，持續改良關鍵績效目標、員工KPI的設定方法和考核方法、績效應用，基本形成了一套相對穩定的績效考核方案。
一、績效管理體系
深圳電信在人員績效管理上的突出變革是，將人員績效考核進行總體評估，并對評估結果按人員比例強制分布。由于深圳電信總經理由廣東省公司考評，深圳電信三級經理（指深圳電信二級單位的領導班子成員）考核簡單，并且這兩類人員實行年薪制，以下介紹的考核方案不包括這兩類人員。
（一）績效管理層級。
1、由單位分管領導考核室/中心正副經理，審核上級是單位正職領導；
2、由室/中心正副經理考核班組長，審核上級是單位領導或室/中心經理；
3、由班組長考核員工，審核上級是單位領導或室/中心經理。
（二）績效管理流程。
1、制定、審批績效計劃：員工績效考核表是考核雙方經過反復溝通，確定被考核員工的KPI指標后最終形成的。員工績效考核表制定工作一般每年開展一次，原則上在上一年度9月份啟動，12月底前完成并下達。
2、績效執行及溝通：員工績效考核表下達后，員工要努力達成績效目標，在績效執行出現困難和風險時應及時向直線經理反饋。各級直線經理應充分關注員工的績效執行情況，及時溝通輔導，協助員工解決在完成績效目標過程中遇到的問題，不斷提升員工績效。
3、績效評估：分為員工自評、考核上級初評，部門/單位領導終評，公示，五個環節，并制定了績效評估申訴流程
4、績效應用/激勵（后文詳述）
（三）考核周期。
月度和年度。
（四）考核表結構。
采用關鍵績效指標（KPI）進行員工績效考核。員工KPI主要是基于崗位說明書的職責和能力要求，結合部門和崗位主要目標和關鍵任務而進行設置。每個員工的KPI數量原則上不多于10個，其中業績指標數量不多于7個、行為指標數量不多于5個。根據每項指標的重要程度賦予相應的權重，指標的權重之和為100%。單項指標的權重原則上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍數進行設置。
1、業績指標：指根據崗位職責和組織KPI，體現戰略導向與流程運作要求而設置的指標。員工的業績KPI可分為兩類，一類是可計件計量類，如一線操作層各崗位族，另一類是非計件計量類；
2、行為指標：指員工在日常工作中可直觀表現并可評價的、直接影響績效結果的、通過上級的反饋與輔導可在短期內改進的指標，使用員工行為指標及評價標準表；
3、防范扣分指標：為確保員工執行公司各項規章制度、履行崗位職責基本要求而設置的扣分指標。
（五）績效指標的制定。
每一項指標包括指標名稱、定義、權重、目標值、計分辦法、取值方法、考核周期等內容，并符合SMRT原則。
1、市場一線的銷售人員：是由所在組織（部、室）結合組織業績目標設定員工的主要業績目標。并且指標均可測量、可比較。
2、其他單位/部門員工：由被考核人根據自己的崗位職責及對績效考核要求的認識理解程度自行設計績效考核表及績效指標，交考核上級審核確定。
（六）績效等級評定。
員工的績效成績包括績效分數和績效等級。績效分數是指根據績效考核指標考核得出的具體分值，績效等級與績效分數參考區間對應關系為：P1對應“分數≥95”， P2對應“85≤分數
（七）績效結果應用。
1、員工月度、年度的績效考核結果，分別與月度、年度績效獎金掛鉤。績效考核等級的分配系數。
2、員工年度績效考核結果：作為調整員工下一年度的績效工資系數的依據。
深圳電信制定員工年度績效考核總評計算方法：個人綜合得分（C）=M+H
公式1：
3、員工的績效考核結果的其他應用：作為崗位升降、崗位輪換、推先評優、發展培訓及其他獎懲的重要依據。
二、績效管理簡析
總體看來，深圳電信人員績效管理體系屬于形式上趨近完美，細節上馬虎應付。 認為主要存在以下幾個突出問題：
（一）在員工KPI的制定上主要存在業績指標含糊不清、行為指標過于籠統、忽視能力。
1、業績指標含糊不清，主要是指非銷售一線崗位員工。往往設置業績指標的方式就兩種：一種是一個員工承擔整個團隊的指標（例如一個產品經理承擔該產品的總體業績指標），團隊指標的實現受到太多不屬于該員工可控因素的影響，所以員工有聽天由命之感，既無法真正體現員工的績效，更在績效激勵上對員工有失公正；另一種是直接把員工的工作內容設定為指標，目標感不強外，可測量度也很差，真正評估時就被主觀感覺取代了客觀取值。
2、行為指標，由人力資源部給出統一參考后，各個崗位的員工直接拿幾個來用，沒有結合員工不同崗位不同職能特點，無法真正有效的評價一個員工的職業行為和工作態度；
3、整個指標體系沒有關于員工能力的部分，考核完全忽視員工能力差異。大型國企存在員工年齡跨度大、能力差異大的現狀，考核忽視能力，對老員工常常造成結果不公平的印象。建議定期，至少一年對一定比例的員工進行至少一次能力測評，以此作為員工輪崗、晉升的依據之一，避免用一個績效考核等級作為每個員工的總體評估、以偏概全。
（二）績效輔導完全流于形式。
深圳電信績效管理系統中都設置了績效溝通（輔導）流程，但是由于企業內部各部門及管理人員對績效考核思想理解不一、人力資源部培訓少、缺乏有效的監督手段，使績效輔導很難發揮其存在的作用。 特別是，直接考核上級一般僅僅對評為P4等級的員工給予績效輔導，而這時的所謂輔導也往往是因為考核指標本身缺乏說服力，而不得已為之的勸說工作。
（三）績效評估主觀性強。
很多評價者認知上的問題都烙印在深圳電信的人員考核上。由于非銷售崗位績效指標設置的草率、欠量化問題，結合人員績效考核結果的強制分布要求，近期效應、暈輪效應、不頻繁觀察、時間壓力、人機關系好壞等等評價誤差或錯誤時有發生。最嚴重的是，大多數員工已經在內心默許了這種主觀性評估標準，這就違背了績效管理關注倫理――個人尊重、公平公正的基本思想
（四）績效應用不關注員工成長。
績效應用雖然列舉了很多方面，但是真正規則明確的全都是有關薪酬的，少部分有關崗位晉升的。因此，結果就讓員工把自己平時的表現和業績僅僅與金錢收系在一起，這樣至少有兩個惡果：第一是員工過分關注績效考核評定兩頭等級，甚至導致員工與領導、員工與員工之間的極大矛盾，降低員工滿意度；第二，在企業本身缺乏人性化文化建設的同時，非常不利于培養員工的忠誠度，即企業似乎除了薪水無法滿足員工任何其他積極需求，特別是發展需求，這也是近年出現大量優秀的有一定級別的員工紛紛離職的原因之一。
篇7
關鍵詞：績效管理、績效考核、有效性、管理
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
績效是評價一切實踐活動的有效尺度和客觀標準，績效管理是指通過績效評價對被評對象按照設定的指標，對照一定的標準進行對比分析，對被評對象在一定時期內的工作進行考察、評定、獎勵以及相關的培訓活動，以此建立起激勵與約束機制，促進其經營管理的改善，實現其總體戰略目標，是理性管理與非理性管理的統一。下面筆者通過本文介紹企業管理過程中的績效管理以及績效考核。
二、績效考核與績效管理的概念
關于績效的涵義，學術界有不同的理解。中國人民大學勞動人事學院林新奇教授綜合考慮各派觀點后認為：績效是產出和行為的綜合，即組織、部門或員工控制下的，與工作目標密切相關的行為及其產出。行為旨在促進產出的合理實現，產出旨在形成目標導向，二者不可偏廢。
績效考核是企業通過對部門、員工或所屬單位與個體的投入產出狀況進行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業競爭力的一個重要過程。績效管理是對組織和員工的行為與結果進行管理的一個系統，是一系列充分發揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略相結合以提高組織績效的一個過程。
由此可見，績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
三、如何提高績效管理實施過程的有效性
一般來說，一個完整的績效管理系統包括績效計劃、績效輔導與促進、績效考核與評估、績效反饋與績效改進四個基本過程。從績效管理的流程上看，績效管理本質上是一個不斷的循環系統。只有當績效管理循環是一個封閉的環時，它才是可靠和可控的，同時也是不斷提升和改善的保證。
1、目標體系的建立
建立績效目標是績效管理的起點，也是保證績效管理有效性的關鍵。首先要根據公司戰略，確定關鍵績效指標。關鍵績效指標企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。要根據公司KPI確定各部門、各崗位、各位員工的KPI，使公司戰略層層分解并得到落地。可見績效目標并不是單層次、抽象的目標，而是根據KPI生成的企業、部門和員工的目標體系。
要做到目標體系的有效性，就應當做到：一是員工參與。使各層次員工都參與到設立自己的目標體系中來，績效始于計劃，計劃始于責任，每一位有責任感的員工都愿意制定與公司發展目標一致的個人目標，并為之做出承諾。二是有效激勵。根據員工的需求，為員工達成目標提供有效的激勵，就能使員工為之做出不懈的努力。
2、績效輔導和監控
績效輔導和監控是指考核者通過對被考核者績效指標完成情況進行分析、找到問題，同時給予輔導，保證被考核者績效目標和計劃的完成。管理者通過反饋的方式讓員工了解自身的工作進展與不足，是基于反饋基礎之上的一種雙向式討論，它著重培養員工能力與提高績效水平。
另外，因為外界環境的變動性和非可控性，制定好的計劃往往需要在執行過程中進行動態調整。同時員工在執行過程中可能會遇到各種問題，需要管理者提供信息及資源支持，并進行指導和糾偏。這就使得績效過程控制成為必須。
3、績效考核與評估
績效考核是績效管理的又一個重要環節。它的本質是價值評估，可以評估出一個團隊、個人對組織存在的意義與價值。沒有價值的東西，應不應該繼續保留，是需要一個組織做出取舍的。績效考核要明確以下幾個問題：
（1）績效考核究竟應該考核什么？總體而言，公司戰略倡導什么，就應當重點考核什么；目標是什么，就應重點考核什么。具體來說，績效考核中應以事先確定的業績目標為主，同時還要查看公司戰略與計劃、部門職責本身應給公司的貢獻，再綜合評判團隊和個人對公司的貢獻。
（2）用什么方法進行考核？考核的方法有很多種，很多方法與制定績效計劃所采用的工具是相一致的，主要的方法有德能勤績考核法、目標管理考核法、 KPI 考核法、360度考核法、平衡計分卡等。在實際運用的基本原則是以一種為主，同時吸收其他方法的精髓。
（3）考核的結果如何體現？可以采用評分與考核等級相結合的方式。
4、績效反饋與激勵
考核者應及時反饋員工的績效考評結果，并對優秀員工進行激勵。需要說明的是，績效激勵絕不完全等同于發獎金。它是根據績效評估的結果而實施激勵政策，包含物質與精神兩個方面。
主要的激勵方式：薪酬激勵、晉升激勵、認可激勵。
四、高績效的六個來源
確保了績效管理的四個環節的有效性，并不能保證企業一定獲得高績效。必須在對績效管理的四個環節進行科學設計和管理的前提下，明確高績效的來源，來保證企業的績效考核和績效管理真正獲得良好的效果。
高績效主要有以下六個來源：
1、良好的管理體系
高績效是靠管理因素驅動的，高績效來自好的管理。高績效工作系統理論認為，績效不是考出來的，績效是管出來的。良好的管理系統和管理流程會保證信息的順暢流動和資源的合理配置，所以說管理系統的完善會導致高績效。
2、良好的工作環境
環境與高績效也密切相關。這里的環境主要指公司的軟環境，即企業文化。要注意兩點：一是文化是一個體系，而不是單個要素，各種要素整體配合才能起作用；二是文化決定利益，所以每一個企業應該把文化當成一個約束和激勵員工提高績效的工具，文化可以決定績效。基于文化提高績效有三個關鍵：第一個，基于文化建立規則系統。第二個，基于規則形成利益。第三個，基于利益形成約束與激勵。
3、良好的員工素質
高績效來自良好的員工素質。有個美國學者曾說：你不能逼著豬去唱歌，那樣會使豬不高興。這說明了挑選優秀員工的必要性。即使沒有績效考核，優秀的員工也會自覺的使自己的努力與企業的目標保持一致，并找到有效的方法去實現目標。
4、良好的領導團隊
高績效來自領導力。有種說法是：績效好不好，關鍵在領導。德魯克說，領導力是把個人的愿景提高到更高的高度，把個人的績效提高到更高的水平。績效領導力有4大方面：1、團隊目標的制定能力，能夠制定具有激勵性、挑戰性而又現實性、可行性的目標；2、找到完成目標方法論的能力；3、激勵他人的能力；4、取得結果的能力。一個公司的績效是一個公司績效領導力的函數，團隊績效領導力越高，績效就越高。
5、良好的執行力
高績效來自執行力。要得到高效的執行力，必須做到五個正確：正確的領導、正確的員工、正確的態度、正確的方法、做正確的事。良好的執行力，除了要求在既定的時間節點內迅速行動，還包括執行中不走樣，不折不扣的按照事先擬定的計劃行動，才能獲得預期的效果。
6、良好的方法論
高績效的實現需要方法論。高績效不僅僅需要做正確的事，還需要用正確的方法做事，一個好的方法論可以事半功倍。人力資源管理就是用一套好的方法論讓員工形成戰斗力的管理藝術。
公司在建立了完善的績效管理體系的基礎上，若能從這六個高績效來源上著手進行改善和提高，則可以顯著提高績效管理體系的有效性。
五、結語
綜上所述，要保證績效考核和績效管理的有效性，必須對績效管理的四個流程都進行有效設計和控制。同時各個環節都需要全員參與和配合。高層管理人員是領導與決策者，要對目標、執行方法進行取舍，在績效管理過程的關鍵點上由高層集體決策；人力資源部是工具的提供者，也是督導者與推動者；各部門負責人是執行者，是本部門、本單位績效管理的直接責任人，四個環節的具體方案和實施主要是他們完成的；員工則是文化建設的主體，是組織中最基本的元素，只有將績效管理變成員工自覺行為時才能建立有效的文化，只有員工認同并參與其中，才能使績效目標有效，才能為公司戰略的執行提供良好的氛圍。
參考文獻：
楊忠孝：《淺論績效管理及其有效性》，《時代金融》， 2007年05期
蘇文平 丁銳玲 李艷陽：《研究型組織績效管理有效性方略探討》，《中國人力資源開發》，2007年04期
篇8
關鍵詞：績效考核薪酬；管理；員工激勵
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01
一、績效考核的含義
績效考核的定義為：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。可以理解，表現在行為方面的意義和工作成果。從工作成果的角度來看，表現是由一個特定的功能或在特定時間內記錄的活動所產生的輸出，定義從行為的角度來看，坎貝爾認為，人的表現也做了相同的組織目標可以是觀察事物；伯曼穆特威德魯表現工作行為的評價要素。作為控制功能的具體體現，良好的管理水平評估的績效考核制度。那么，什么是績效考核，績效考核和評估什么，誰是評估和如何評估？
總體而言，績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。企業組織的績效考核中按照既定的標準的工作及其工作人員在工作場所行為和工作情況、收集、分析、評價和反饋過程的結果。從實施的結果，其中包括管理，監督，指導，教育，激勵和幫助功能。
二、績效考核的作用
在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得?杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應”。
1.績效考核是員工的決策部署
人員使用的程度，素質和部分人多為他們的工作，可以促進需求的能力績效評估中的地位的人員；一些人的質量和不足的服務要求的能力，應是降級；發現他人發生在非董事或他的素質和能力的跨職系的變化可以是橫向的部署。
2.績效考核是人事任免的前提
績效考核為主要手段的“知”和“明知”是“任何好處”的前提下。可以與人做什么樣的工作，因為“”的政治素質的人員，心理素質，知識，素質，業務素質的評估，評價，推斷的能力和專業知識的人員，在此基礎上，然后分析專業知識和資源。
3.績效考核是一種手段，以激勵員工
激勵績效考核獎勵和處罰的決定對象和水平，先進鞭策落后的基礎上，用獎懲提高工作人員和優秀的組織目標。性能的基礎上徹底打破了“鐵飯碗”，轉讓，推廣，給予降級或者撤職的費用和性能，如果比較的結果是平衡的，他會覺得公平。績效考核為員工事先設立績效目標，并具體評估規則的支持。當目標設置科學合理，使員工產生滿意感和成就。使員工在一個公平的環境下良性競爭，無論是與他人在相同的客觀標準的收入或晉升，橫向比較縱向比較，與自己過去的收入或晉升。企業內部的績效考核也有助于創造，學習時間，幫助，超的氛圍，使員工可以提高其性能，從而提高企業的競爭力。
4.績效考核是對員工培訓的基礎上
員工培訓應針對額外的學習和培訓人員的弱點。因此，培訓的前提是要準確地理解人員評估所有類別的素質和能力，以確定員工的優點和問題的質量，培訓需求分析。評估的主要手段，以確定培訓效果。
5.績效考核是確定勞動報酬的基礎上
企業內部的薪酬管理必須遵守的勞動報酬和報酬的原則是一致的，并精確地測量的數量和質量的“工作”是根據的前提下，分布實施。性能和組織的獎勵之間有密切的關系，使員工感到公平，激勵員工努力工作。
6.績效考核是一個工具，以促進員工發展
績效考核工作，像鏡子客觀，公正的標尺。評估結果反饋給員工，員工找到自己的缺點和不足，可以幫助員工通過自己的努力逐步改善。
績效評估的廣泛應用。性能測試結果將被應用到人力資源規劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配，辭退的具體工作，以幫助企業做出正確的人力資源管理決策;應用到人力資源開發，可以提供信息的員工的優勢和缺點幫助員工在現有崗位，創造了較好的業績，加強對工作人員的有針對性的培訓，提供咨詢員工的職業生涯和職業生涯路徑設計。
隨著知識經濟的到來和市場競爭的加劇，越來越多的人意識到，人力資源是一種“資源”的生產是企業的核心競爭力，以獲得競爭優勢。如何提高企業人力資源的質量，有效的績效管理是人力資源開發與管理的任何部分的正常運行的重要組成部分，與績效管理有著很大的聯系。招聘錄用的人員真正適應工作要求，需要通過績效考核來評測，崗位輪換的實施需要員工的能力和工作匹配程度的信息，職務晉升，要檢查的工作人員的能力、態度、表現；需要基于業績和貢獻的人員；培訓員工現有的能力、素質和潛力為基礎的薪酬水平。所有的績效管理活動提供詳細的數據和信息。因此，提升人力資源開發和企業經營管理，如何做績效考核已逐漸成為理論界探討的熱點和關注的業務重點。
三、結束語
績效考核通過績效管理將部門和員工個人的工作表現與公司戰略目標緊密地結合起來，確保公司戰略快速平穩地實現，在績效管理過程中促進管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機制，增強公司凝聚力，通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進公司快速發展。
參考文獻:
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篇9
關鍵詞:知識型員工 績效考核 方法選擇
中圖分類號:F243 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)06-197-01
一、知識型員工的基本特征
知識經濟時代,知識型員工是企業員工的核心力量。管理中的“二八”原理告訴我們:占企業人數20%的核心人員對企業形成的最終價值的貢獻達到80%,因此準確評價他們的工作是企業人力資源管理的重點。企業管理層只有充分了解及掌握知識型員工的特點,才能制定有效的管理策略。知識型員工的特點主要表現在三個方面:第一,素質方面。知識型員工大多具有較高的個人素質,有開闊的視野,強烈的追求,較強的學習能力和信息捕捉能力,具有學習,吸收、再創新能力。第二,心理行為方面。知識型員工的勞動是腦力勞動和體力勞動的復合型和創新型勞動,在他們的勞動中具有創造性和探索性、獨立性和競爭性、艱苦性和連續性、復雜性和綜合性。第三,工作方面。知識型員工團隊中領導與被領導之間是一種互動關系,尤其是高新科技企業,領導的有效性在于認識這種互動性,有意識地進行溝通、重視、信任、承諾、支持、創新、學習、合作等都是人力資源管理準則。其次,工作過程難以實行監督控制。知識型員工的大部份工作是依靠大腦進行的思維性活動,勞動過程往往是無形的,在不確定環境中從事創造性的知識型工作,其工作過程往往沒有固定的流程和步驟以及固定的勞動規則,傳統的操作規程對他們也沒有意義。再次,工作成果不易直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現,因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的具體形態。
二、全視角考察與重大績效指標考核相結合的制度有利調動知識型員工的積極性和創造力
由于上述特點,決定了對知識型員工特別是個人的工作不能采用一般的經濟效益指標加以衡量。這一特點為企業正確評價知識型員工的個人價值并給予合理的薪酬帶來一定困難。關于“對知識型員工應該采用什么樣的考核方法”這個問題,國內同業至今看法不一。知識型員工是一個群體,企業中管理人員、專業技術人員和銷售人員均屬于知識型員工的范疇,工作的性質不同也就決定了他們的工作成果既可能有可量化的部分又可能存在難以量化的部分,這就要求我們在考核中要同時引入定性和定量相結合的方法。
如何在定性與定量之間找平衡點,將二者完美的結合。是否有這樣一種方法,這種方法既要滿足定性考核的要求,同時又要照顧到定量考核的需要。筆者認為全視角績效考核法與重大績效指標法組合起來可以作為知識型員工的考核方法。
全視角考核法,是一種針對員工個體績效考核的非系統的績效考核方法。它由被考核者的上級、同事、下級和客戶擔任考核執行者,從多個角度對被考核者進行全方位考核,再通過反饋程序,達到改變行為,提高績效的目的。與傳統的考核方法相比,全視角績效考核在全面反饋和避免考核錯誤上具有明顯的優越性。同時全視角績效考核是一種偏重于定性的考核方法,它不能準確用考核分數反映并量化業績,因此有必要引入系統化的績效考核方法中的重大績效指標考核法對全視角績效考核的缺陷加予彌補。重大績效指標考核法是通過組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是用于考核和管理被考核者績效的可量化的標準體系。
建立以重大績效指標為基礎的全視角績效考核法可以較好地解決考核分數控制問題。考核打分一直是績效考核控制的難點,實際上本考核方法的設計已經基本解決了考核分數的控制問題。一方面,重大績效指標法設計的量化指標需要用數據說話,而數據本身就是客觀、公正的。另一方面,全視考核的理論基礎是心理測量學中的真分數理論。真分數理論將考核實得分看作是真分和誤差分的組合。該理論認為在一個團隊中,由于每個人誤差是隨機的,而且方向不同,當團隊足夠大時,其誤差便會相互抵消,這時考核實得分與真分接近。因此,全視角考核法的考核得分從理論上說也是符合要求的。
通常全視角績效考核中,一般以上級考核為主,其它考核者的考核為輔;在分數控制上,上級考核一般占60%~70%,其他考核者的考核分占30%~40%。知識型員工有追求自我價值實現的特點和較強的自主管理能力,并且也具有正確認識自己的能力,因此有必要增加考核中自我評價的分數權重。筆者設想將上級考核的分數權重由一般情況下占總分的60%~70%降到40%~50%,同時提高知識型員工自我評價的分數權重。
需要說明的是,對科研人員的考核中,企業外部人員主要是本行業的專家,他們對科研工作的評價和科研成果的鑒定具有權威性;對銷售經理考核的企業外部人員通常是企業的客戶,主要客戶的評價直接關系到企業的銷售業績,因此在設計考核體系中必須對此項考核給予足夠重視。對中層管理者評價的企業外部人員主要是工作中關系密切的機構及人員,他們是從工作態度和技術測評的角度對管理者進行評價,這種評價更適合于管理者潛質的發掘,可以在必要的時候用作參考。
完成了非量化分的考核權重分配,另一個要解決的問題就是分數構成上量化分與非量化分的比例。中層管理者和銷售經理考核分數構成中量化分占居主導地位,主要因為他們的大部分工作業績可以直接評價,例如,企業的經營狀況和銷售任務完成情況。與上述兩類人員不同的科研人員的工作成果往往在短期內是很唯量化評價的,其考核中“定性”的成分較多,因此設計其考核以非量化分為主。
篇10
勤于思考的他顯然有自己獨到的見解：“進行重大商業模式創新的企業并不多見，即使在美國也只有極少數企業能夠做到顛覆性創新，更何況是在扎堆效應顯著的中國。90%的中國企業注定是‘平凡’的。它們的命運就是在一個產能過剩的行業里像農民一樣精耕細作，通過不斷改善、優化管理，最終做出‘不平凡’的業績。”
總部位于江蘇張家港的澳洋順昌就是這樣一家 “平凡”的企業：在一個相對過剩的傳統行業（金屬物流配送），它即是靠著精益求精、優化管理的方式獲得了5%～6%的凈利潤，遠遠超過行業平均水平（1%～2%）。
而澳洋順昌的“不平凡”主要表現在企業的內部管理。在這里，員工無需主管指派、監督就能完成日常工作，因為有“工分法的流程評估”；在這里，關于公司的內部事宜，部門主管無需請示老板就能自主決定，因為有“內部核算”；在這里，關于員工的各項福利，行政部門無權決定，因為有“民主管理委員會”。在這樣一個“寬松”、“民主”、“權力分散”的環境下，公司的作業活動卻能照樣有條不紊地運轉，并且創造出優于行業平均水平2～3倍的凈利潤，這一切歸功于其內部的精細化管理體系――內部公司制。
管理是一項結構工程
澳洋順昌精細化管理模式的形成在很大程度上與該公司的總經理陳鍇有關。陳鍇是一位自國外留學歸來的“制度控”，他篤信制度與規則的力量，自詡為管理界的結構工程師。他希望通過完善企業中的游戲規則來完善管理，盡可能地減少“人治”成分。
從客觀上講，這也與澳洋順昌所在的行業特點有關。它的主業是金屬物流配送，這是一個必須精打細算的行業。它的業務是把采購來的鋼材和鋁材，根據客戶需要加工成一定的尺寸和形狀，之后高效配送給客戶。這項加工作業的工藝相對比較簡單，技術含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十幾左右，如果費用和管控不好，就很容易虧本。此外，相對于供應商和客戶，澳洋順昌處于弱勢地位：供應商都是像寶鋼、鞍鋼這樣的大型企業，因此它沒有多少議價能力；客戶也均屬大品牌，如富士康、華碩、戴爾、惠普等IT公司以及一些家電公司，它也很難抬價。正是由于相對外部來說處于弱勢地位，澳洋順昌必須加強對內管理、深挖團隊能力，由此走上了精細化管理的道路。
澳洋順昌的管理體系可以歸納為“一個中心，五個基本點”的四層結構，其中“一個中心”是以業務視角出發的對核心價值的管理，“五個基本點”是實現這一管理結構的落腳點和手段，包括內部核算體系、業務技能提升、績效管理、IT手段、文化土壤。同時，這些管理結構要素也是按照一定層級架構起來互相關聯、層層支撐的，其核心基礎層是澳洋順昌對自己業務的組件化認知（澳洋順昌內部稱之為流程），支撐層是IT系統（澳洋順昌的ERP系統）和企業文化，控制層體現為內部公司制，展現層體現為績效管理及績效結果的應用，最終支撐了澳洋順昌組織績效和戰略目標的實現。
對澳洋順昌業務的組件化認知和劃分，奠定了這套管理體系順利運行的基礎。業務組件可以比喻為搭建起企業業務運營的積木塊，涵蓋了企業的所有業務活動，每個組件都有自己的業務目標和一系列的活動、流程，同時也配置相應的人、技術、財務等資源和管理方法。澳洋順昌根據自己的經驗將核心業務劃分為26個組件（流程），然后依據業務單元對應的流程和績效管理方式，將全公司近500名員工劃分成30多個核算單元。
對于核算單元，澳洋順昌是這樣定義的：“在同一個部門或者科室內，績效評估方法相同或相似的崗位集合體。”核算單元是一個小的工作團隊，并非按照部門或科室的界限來劃分，而是按照工作性質或參與的流程來劃分，因此，在同一個部門或科室內可能有多個核算單元。比如，在事業部這個大的部門框架下，“銷售人員”、“采購人員”與“銷售助理”就分屬于不同的核算單元，因為工作性質不同。再比如，人事行政部門劃分為“人事行政管理”和“人事行政”兩個核算單元，因為管理人員和普通員工的績效管理方式并不相同。而在加工部，一臺機器就構成一個小的核算單元，機臺的機長和工人組成一個小的工作團隊。
由于澳洋順昌的業務流程比較簡單清晰，所以核算單元的劃分并不復雜，是基于原先組織結構下的進一步細分。
自行開發的ERP系統
特點：大部分企業的ERP系統是基于業務流程來設計，目的是為了滿足業務需求，不能支持管理需求。而澳洋順昌目前使用的ERP版本是基于管理立場，把管理需求和考核需求加入系統中，是業務流程和管理流程的完美結合。
澳洋順昌管理體系的基石是ERP系統，這套系統是它自己設計和搭建的，最初的版本于2003年上馬，當時只是一個物料管理系統。由于金屬物流配送行業比較偏門，所以對于澳洋順昌來說，并沒有現成的ERP系統可以購買。假如找外面的IT人員來搭建，公司本身也要派出主管和人員參與協助―由于外部人員不了解公司內部的生產運作流程，需要把大量時間花在溝通協調上。另一方面，澳洋順昌也不可能像大公司那樣拿出幾個億去搭建一個ERP系統，因此外部IT人員也不可能長時間待在澳洋順昌，專注于這一個項目。所以，思來想去，陳鍇和財務總監林文華決定，既然總歸要搭上時間、精力和人力、物力，干脆自己動手建設ERP系統。
澳洋順昌從事的是金屬來料的加工制作，加工工藝并不復雜， 所以第一個ERP系統比較簡單，主要以物料監控為主，而不是以經濟價值為主，沒有反映太多的管理思想。到了第二個版本就不同了，從設計之初就考慮了管理立場，明確了要達到什么樣的管控和激勵目的，因此第二個ERP版本是以內部核算為主導方法，以財務為中心，以實現內部管理的自動化運轉為目的來設計，與第一個版本的出發點明顯不同。
第二個版本的設計構思開始于2008年初，財務總監林文華在參加一次經營例會時，發現部門經理做業績匯報時沒有統一的標準，而是從有利于本部門利益的角度來匯報。能不能設計一個匯報系統，讓所有部門按照統一的標準或要素來進行業務匯報呢？比如，加工部的業績原先是按照加工的難度點數來衡量，現在則改用貨幣化方式――單位加工費來衡量。因為貨幣化是最高層次的量化方式，是全球市場通用的方式，可以與外部市場進行對比，比如，把這些物料拿到外面加工需要多少錢？后來，管理層就制定了一個基礎原則：按市場價的7折來確定加工部門的加工費。
2008年5月，第二套ERP系統正式上線，經過對內部核算和績效考核方案的調試，到2009年下半年已經全部做到自動化。如果說第一套還可以參考外面的ERP系統，第二套則完全按照澳洋順昌自己的管理邏輯來設計。
內部核算：打破財務“準則”，隨心所欲，只為管理驅動
特點：澳洋順昌的內部核算打破了統一的會計準則的束縛，根據行業特點和業務性質，自由發揮、自行確立各單元的考核要素和核算規則，從而使內部核算成為有效的管理杠桿。
這一管理邏輯就是內部公司化――通過劃小核算單元，讓每個核算單元成為自負盈虧的小公司，從而激活每個小公司的成本意識和經營意識，使員工的意識和動機從“為公司干”轉變到“為我自己干”。
為了核算每個小公司的盈虧，需要建立內部核算的規則。內部核算與會計報表不一樣。會計報表或外部報表，是根據國家統一的會計準則編制的財務報表，是提供給外部股東和政府部門了解公司財務狀況的報告。而內部核算則是根據公司自行規定的核算規則得出的財務報表，用于內部人了解公司運營狀況。兩者目的不一樣，外部報表是為了“事后總結”，內部核算則是為了進行“過程管理”。內部核算相當于司機駕駛車輛時所看到的儀表盤，上到高管，下到核算單元主管，都可以根據這個儀表盤的讀數來做出經營判斷和決策。
內部核算與外部報表的對比
內部核算采用貨幣化標準 澳洋順昌采用貨幣化的方式來核算各個單元。有了貨幣化的思路，不同部門就可以用同一個標準、同一種語言來討論問題，內部公司制也就有了統一的核算標準！公司不僅可以用貨幣化的方式來考核加工部，也可以考核事業部的成本與收益。通過貨幣化的內部核算，大家都可以用同一個標準來評估自己的部門或單元，自己承擔起自己的責任。這就相當于是把每個部門或者核算單元，當成一個獨立的運行單位，這個單位有自己的供應商，也有自己的客戶，有自己的收入，也有自己的成本和盈虧。按照林文華的說法，“每個人都是老板，都清楚自己的成本、收入和贏利”。對于任何一個部門，只需要問三個問題：你的業務和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？
比如，人事部門有招聘職能，就可以把它看做獵頭公司，業務是為客戶招聘人才，可控制的成本是招聘成本，如果人事部門能夠以越小的成本完成招聘任務（公司事先確定一個成本目標），那么它的收益就越大。
同理，人事部門下屬的車隊也可以看做一個出租車公司，在把客戶送達目的地的過程中，如果駕駛人員越少，車輛耗油越少，那么車隊的收益也就越大（公司同樣事先規定了一個成本目標）。
再比如，財務科就相當于一個財務公司、一個銀行。比如說，公司現在需要1，000萬資金，財務人員就要考慮，這1，000萬該怎么籌措？如果財務人員通過各種渠道籌措到了資金（主要利用利率的杠桿差，因為銀行的借款實際上有多種形式，包括進口押匯、票據貼現、銀行存兌匯票，還有直接貸款以及公司間資金調撥等），而且資金利率低于市場利率水平，財務科就賺錢了；如果利率高于市場水平，財務科的績效就降低了。
內部核算采用目標制或定額制，即公司給核算單元一個費用定額（或稱成本目標），如果核算單元的花費少于這個定額，那么節省的成本就是它的正收益，如果超過這個定額，核算單元的收益為負，績效工資就沒有了。
最終，當各個部門的核算表匯總之后，每個部門賺到的錢，加起來就是公司的贏利。有可能這個月加工部門賺了一百萬，業務部門虧了一百萬，但其他部門贏利，公司還是賺了一百萬。也有可能業務部門在費用方面控制得很好，一個月賺了很多錢，但是加工部門并沒有賺多少錢。管理層只要一看總效益表就可以知道，哪個部門在虧錢，哪個部門在賺錢，一清二楚。
澳洋順昌的內部核算屬于公司內部的“一次分配”，涉及各個核算單元的財務核算，因此需要自行制定核算規則。
選定核算要素 在確定內部核算的規則時，首要一點是選定作業活動的要素。一項作業中有多個要素，為什么要選這個要素來核算，而不選其他要素？
比如，澳洋順昌對于財務科的考核，最主要看其資金管理的能力，這和行業特點有關。金屬物流配送行業是資金占用型行業，資金用量極大，所以對于財務部門的考核就應當把重點放在資金管控的效率上。
再比如，對于事業部，應當考核什么？是銷售量，是銷售收入，是銷售利潤，還是資金回籠，或者是凈利潤？很多公司對銷售人員的考核都只看賬面利潤，但很多時候賬面利潤并不代表實際所得利潤。在澳洋順昌，對銷售人員的考核就沒那么簡單，并非是計算銷售額多少以及賬面利潤多少，而是要考慮資金的占用成本。
澳洋順昌的事業部相當于一個貿易公司，擁有采購權和銷售權――客戶需要什么材料，事業部就采購什么材料加工。鑒于原材料采購所占用的資金巨大（涉及鋼材和鋁材的期貨交易），澳洋順昌對于事業部的考核就采用了財務上的折現成本概念，考核規則非常細致：從原材料購買到款項收回的整個過程，會細分成各個階段，原材料的價格和資金款項在不同階段，有不同的計算方法。比如，業務人員在購買原材料、付款的時候，就相當于從公司借了錢。既然借了錢，財務科就要找事業部收利息。在付款之后、貨到之前的這段時間，財務科要向事業部收取資金占用利息；貨到之后，財務科要向事業部收取庫存利息；在機臺上生產的時候，要收取在制品利息；成品還沒有送出去的時候，會收取成品利息；在貨賣出去之后，應收賬款還沒有收回的情況下，財務科會收取應收賬款利息。這樣一一核算下來，業務人員就可以清楚地了解自己的成本結構，尤其是資金占用的利息成本，而不只是關注賬面利潤。
確立核算規則 澳洋順昌的精細化思想在確定核算規則時表現得可謂淋漓盡致，比如，對于事業部應收賬款的利息，公司會細分成三個階段來計算：客戶提前還款，客戶在信用期內還款，客戶超過信用期后還款。這三個階段的獎罰和計算方式都不同，甚至每天的利息計算方式也不同。
1. 假如客戶提前付款，公司則按照基準利率×105%來計算“提前付款的獎息”，獎勵給相應事業部。
2. 應收賬款在信用期內，則第一天應收賬款的利息=基準利率×105%，之后每增加一天就上浮4.5%；到了60天信用期時，占款利息=基準利率×132%；到了120天信用期時，占款利息=基準利率×159%，以此類推（線性增長）來計算事業部的應收賬款利息。
3.應收賬款超過信用期后，利息則按基準利率×200%來計算，此逾期罰息由事業部承擔。
如此精細化的利率核算可以讓事業部清楚地知道每一天占用資金的代價，風險成本以及公司利息政策的偏好，從而指引業務方向。
精細化的內部核算規則也在潛移默化地為公司培養更多的“生意人”。在做任何一單業務時，業務人員都需要考慮涉及整個業務流程的各個要素和數據，如資金占用利息、加工費漲跌、包裝成本等。這對于業務員相當于一種系統的崗位培訓和業務培訓。
績效考核體系：多元立體的組合式考核方式
特點：通常，針對一個部門或一個工作崗位，企業只有一種考核方式，但澳洋順昌的考核方案則是豐富多彩和立體化的，根據不同部門的特點和每個崗位特點，它會設計出多種考核方式，多則四種，少則一種。
澳洋順昌的績效考核體系遵循這樣的原則：1.只考核與核算單元（部門或個人）責任相關，且在權限內能影響結果的因素； 2.對“績效”而不是“工作量”進行考核，或者說，考核的是“功勞”而不是“苦勞”。按照工作的“可量化”與“不可量化”，考核方式又分為兩大類：效益法與工分法。
效益法 效益法又可分為直接效益法和間接效益法，針對的都是可量化的工作任務。直接效益法主要針對工作業績與工作意愿或工作表現直接關聯度較高的核算單元，比如事業部、加工部，由于它們直接產生效益，就采用100%的直接效益法考核。間接效益法則適用于間接產生經濟效益的工作任務，它們雖然不直接產生效益，但在效益產生的過程中功不可沒。比如，業務助理雖然不直接打前鋒，但協助業務人員接收訂單，聯系加工部安排生產，協助發貨，跟進應收賬款等，可以說是業務部門的后勤總管，因此對他們的業績考核方案中加入間接效益法，充分尊重他們勞動成果，體現澳洋順昌的業績共享思想。
用效益法來考核是最直觀、最準確的。但是，有一些部門確實不產生經濟效益，特別是提供服務的后臺部門，所以需要另一種方式把考核盡可能量化。
工分法 為了考核不可量化的作業活動，澳洋順昌引入了“工分”這個概念，用于體現一項活動的工作量。澳洋順昌績效制度的一大特點就是工分的應用。很多公司都做績效考核，但少有像澳洋順昌做得這么細致，把后臺部門的績效也最大程度地量化了。
工分可分為“日常工分”和“項目工分”。
“日常工分”是指員工完成日常工作所獲得的工分，是從預算中反推出來的。為了確定日常工分，管理層首先會梳理每項工作的難度系數，從1到2.5不等，然后計算需要多少工作量（一個月需要多少小時完成這項工作），之后跟部門主管協商這項工作的日常工分是多少。
“項目工分”則是員工日常工作之外從事作業活動所獲得的工分。當員工要開展一項額外工作時，必須先申請項目工分，所申請的項目必須有明確的目標和一定的工作量，在得到管理層批準之后才能開展這個項目。
對于后臺部門，澳洋順昌沒有完全采用單一的工分法，而是采用工分法和效益法相結合的方式。這樣做是基于共享原則，公司希望后臺支持部門的員工也可以分享公司創造的效益成果――但效益法在后臺人員的考核中所占比重較小，一般是10%到20%，占據大比重的還是工分法。
在澳洋順昌，除了業務人員和加工人員采用直接效益法考核，其他人的工作其實都可以細化為四部分來考核：直接效益、間接效益、日常工分和項目工分。根據每個崗位的職責不同，各部分所占比重有所不同。
二次分配 一般來說，企業對于銷售人員都會有一個提成制，但澳洋順昌的提成制是團隊提成制，而不是個人提成制。這跟行業特性有很大的關系。它的主要業務是金屬物流配送，一卷料很大，必須把幾家客戶配結起來，合理運用材料，才有可能賺到錢。因為各個業務訂單不一樣，所以只能是多個訂單共同消耗材料的一個過程，沒有辦法單獨核算一個訂單的成本。因此，公司必須采用團隊考核制。由公司給銷售團隊設定目標，然后團隊共同掙到的獎金，就由事業部總經理決定二次分配。
不僅澳洋順昌的事業部是這樣，加工部以及其他部門也是由主管來決定二次分配以及個人績效獎金的發放。公司人事科根據績效考核方案，計算出每個核算單元的團隊績效，然后由各單元主管在團隊獎金的基礎上再進行二次分配。打個比喻來說，各單元主管就好比生產隊的隊長，隊長把該生產隊的集體工分拿來再分配給個人。
流程評估與員工申訴 澳洋順昌的績效獎金是每個季度發一次，因此每個季度公司管理層大概會花上20天的時間對全公司的26個流程活動進行一次調查評估，目的是了解各項流程中的工作任務完成情況，并對流程中涉及的每個崗位給出相應的打分。評估分數決定了每個崗位的實得工分，實得工分再乘以工分單價，就可以計算出這個崗位獲得多少錢。
評估的必要性與工分法有關，對于那些不可量化的工作必須通過評估來確定實得工分。由于評估人不可避免地具有一定的主觀性，因此這部分考核存在一定的模糊地帶。
澳洋順昌的所有作業活動劃分成了26個流程，一個流程的評估至少需要三個人參與：一個是組長，由公司高管擔任，其余兩個評委是科長級員工。評估小組要調查員工整個季度的工作情況，要調查他本人，調查流程的上下游客戶，包括內部和外部客戶，最后召開一個評估結果的會，面對面給這個流程所涉及的當事人打分。評估小組告訴被評估的當事人，這個流程或這個崗位為什么評這個分數，這個季度有哪些工作任務是閃光點，有哪些工作任務是完成不夠好的。
這也正是流程評估的重大意義，流程評估不單單是與獎金掛鉤，更是一個不斷發現問題的過程，也是不斷完善公司制度的一個過程。每次評估下來，公司都會發現一些新的問題，然后根據這些問題去改進工作流程和制度設計。
不同于一般企業形式主義的評估過程，澳洋順昌的評估工作非常嚴肅和認真。如果員工對于自己得到的評分不滿意，可以當場申訴。如果沒能說服評委小組，未能達成一致意見，員工還可以直接向總經理申訴，總經理于是再組織一個評估小組，對這個活動重新做評估。如果新的評估小組認為員工申訴有理，就會給出一個新評分。這樣一輪下來，盡管不能說該評估體系完全客觀，但相對已經比較公正了。
專業技能提升：注重在崗培訓
澳洋順昌的考核方案在客觀上還可以起到對員工的培訓作用，因為好的考核方案有大量的基礎數據作為演算基礎，要求公司在歷史數據采集上必須很完善，而澳洋順昌自行開發的ERP系統能夠保證內部信息的大量真實采集。這就保證了考核方案的數據是合理的，不是拍腦袋想出來的。由于考核方案比較合理，考核規則里提及的標準就是本行業相對成熟的標準，具備很高的參考價值。因此當員工研讀考核方案，從而吃透它的時候，實際上就是在親身經歷一次上等的崗位培訓。比如，銷售考核方案能夠教會銷售人員如何控制庫存、如何處理應收賬款，如何進行信貸管理從而減少壞賬等，從而使得每個銷售人員都成為具有成本意識和經營意識的小老板。
澳洋順昌反對機械的培訓方式，并認為大部分企業的培訓預算都被白白浪費掉了，因為企業為員工制訂的培訓方案未必是員工真心想學習的東西。與其被動地讓員工參加企業提供的培訓，不如在工作中讓員工主動地、有目的地汲取知識和提升技能。它的績效考核方式以及流程評估在客觀上使員工實現了在崗培訓，能夠在工作中不斷改善、不斷提升技能。
強勢文化是土壤
從2003年8月正式投產到如今已近9年時間，澳洋順昌由一家小企業發展到2011年營業收入18億元的上市企業，由最初只是從事金屬物流配送*到如今涉及金屬物流配送、能源光電及金融創投多元業務發展的局面，與公司的管理創新分不開，也與公司的強勢文化分不開。
公司總經理陳鍇一直提倡強者文化、強勢文化，這種強勢文化遵循的是實事求是的原則。本著實事求是的原則，公司應當成為員工“多付出，多回報”的平臺；如果績效考核不能客觀評價員工的付出，就是對勞動的不尊重；如果公司不敢支付差別薪資，也是對優秀員工的不公平。針對員工積極性的激發，在目前中國還未實現全面小康的現實環境下，陳鍇認為利益驅動比傳統教育更持久、更實在。當績效考核與利益緊密掛鉤時，員工自身價值實現的同時，也能得到更多實惠，容易形成良性循環。
在澳洋順昌，員工既不是主人，也不是家人，而是企業的合作伙伴。公司與員工之間是親密的合作伙伴關系。公司給員工提供一個發揮才能的平臺，并制定合理的游戲規則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規則下競爭，并分享收益。
澳洋順昌所倡導的企業文化是五項：陽光、進取、實效、精英、體制。其中體制是關鍵，正是由于內部核算的精細化與績效考核體系的客觀公正，在最大程度上保證了員工個人利益的獲得，才使員工的意識形態從“為公司干”轉變為“為自己干”，真正激發了員工自我管理的積極性。
不少客戶都反映澳洋順昌員工的自律性和責任心很高。有一位客戶很感慨地說：“你們的外派員工駐廠時，從不出去逛街，一直待在產線，關注每一片產品的品質管控。如果是我們的員工出差，早就不見人了，出去玩啊、逛街啊。”澳洋順昌的員工之所以有高度的自律性，與公司的績效考核制度分不開，因為如果員工沒有抓好品質管控，那么產品退貨時他的個人利益就受到損害，同時同一個機臺的加工人員也會受到相應處罰。
然而，這一強勢文化和精細化的核算體系并不是一個讓所有人皆大歡喜的制度，對于個人能力很突出的員工可能很適合，但對于不具備強大的單打獨斗能力的人則未必適宜，對于追求工作舒適度超過物質激勵的人則更不具有吸引力。
2011年6月，澳洋順昌在收購廣東一家企業之后，就遭遇了文化上的沖突。由于這家企業原本的文化屬于溫情主義類型，員工已經習慣了“等”和“靠”，所以當總部在廣東推行這套內部核算體系時，就遇到了員工的消極對待，出現了種種的流程不暢。由此可見，要實施精細化的內部核算和科學化的績效考核體系，“人”的因素和“文化”的因素必須加以考慮：在前期設定內部核算規則時，管理層需要與各部門主管溝通，在中期則需要向員工耐心宣導，后期更需要聽取員工的反饋和投訴，對系統進行不斷地調試。唯有首先改變員工的思想意識，打造出一個強勢文化的土壤，內部公司制才能順利實現。
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托爾斯泰的這句名言如果用在企業身上卻剛好相反，“失敗的企業都是相似的，成功的企業卻各有各的真經”。
隨著經濟高速發展的時代已經過去，如今的中國企業邁入了一個向管理要“紅利”的時代，眾多企業都渴望從粗放式、野蠻式發展轉變為精益化、規范化的經營模式。然而，究竟該如何實現向精細化管理的轉型？澳洋順昌的內部公司制，作為一種成功嘗試，或許可以給中國企業一些啟發。
這套管理模式當然首先與“技術”有關，企業必須具備較完善的ERP信息系統；其次與“財務”有關，管理層必須具備管理會計的思維方式，才能合理劃分核算單元和確立內部核算規則；最后一點，也是最重要的一點，企業應當建立實事求是、公平公正、透明競爭的企業文化。
觀點概要
1澳洋順昌結構化的管理體系可以歸納為“一個中心，五個基本點”，其中“一個中心”是以業務視角出發的對核心價值的管理，“五個基本點”是實現這一管理結構的落腳點和手段，包括內部核算體系、業務技能提升、績效管理、IT手段、文化土壤。
2自行設計的ERP系統是澳洋順昌管理體系的基石，最初一個版本于2003年上馬，只是一個物料管理系統。2009年下半年第二套ERP系統正式投入使用，完全按照澳洋順昌的管理邏輯來設計，以財務內部核算為中心，實現管控和激勵目標。
3獨創的內部核算：澳洋順昌的管理創新表現為內部公司制――通過劃小核算單元，讓每個核算單元成為自負盈虧的小公司，從而激活每個小公司的成本意識和經營意識。為了核算每個小公司的盈虧，就需要建立內部核算的規則。澳洋順昌的內部核算打破了統一的會計準則的束縛，自由發揮、自行確立各單元的考核要素和核算規則，從而使內部核算成為有效的管理杠桿。
5多元化的績效考核方案：澳洋順昌根據不同部門的特點和每個崗位特點，會設計出多種考核方式，包括效益法（直接效益法和間接效益法）和工分法（日常工分法和項目工分法）。一個工作崗位的考核方法少則一種，多則四種。
6專業技能提升依靠在崗培訓：客觀上，澳洋順昌的考核方案可以起到對員工的培訓作用，當員工研讀考核方案，從而吃透它的時候，實際上就是在親身經歷一次上等的崗位培訓。
7強勢文化是土壤：澳洋順昌認為員工既不是主人，也不是家人，而是企業的合作伙伴。公司給員工提供一個發揮才能的平臺，并制定合理的游戲規則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規則下競爭，并分享收益。
澳洋順昌的工資結構以及考核方法
員工的工資=基準工資+績效工資
基準工資分為幾個固定級別，根據資歷和職位確定，比如，人事助理和人事經理的基準工資分屬不同級別。（基準工資保證了員工的基本生活水平，比如，對于加工部門來說，在沒有任何訂單、不進行生產的情況下，工人每個月仍然能夠拿到基準工資）
績效工資的評定根據工作崗位的不同而采取不同的評定方法，上不封頂。
1.效益法 針對可量化的工作，可分為直接效益法和間接效益法。
2.工分法 針對不可量化的工作，分為日常工分法與項目工分法。
下圖以加工科以及人事科為例來說明工資結構以及績效考核方法：加工科采用單一的直接效益考核法，人事科則以工分法為主。
注：1.效益法收入可以根據核算公式得出，比較精確；但是工分法收入必須通過評估小組的評價（每個季度進行一次）才能算出實得工分，存在一定模糊地帶。
2.效益法和工分法按照一定比例組合而成的績效考核模式，既全面完成了對員工日常工作的評估及監督，同時也讓員工分享了所支持部門創造的業績，有利于個人及團隊的績效改善。
澳洋順昌的內部公司制
內部公司制是把公司各個核算單元視做獨立運作的工作單位，進行獨立的盈虧核算，根據核算結果進行團隊的“一次分配”，之后各部門主管再基于“一次分配”的結果進行個人的“二次分配”，也就是個人績效獎金的發放。該管理結構的基礎是ERP系統，采用的方式是內部核算與流程評估，獲得的結果則是科學化的績效考核。科學、客觀的績效考核體系起到了引導和激勵作用，在使員工關注自己利益的同時，培養了員工的成本意識和經營意識。
澳洋順昌模式與阿米巴模式的異同
相同點
同屬管理會計范疇。
都是精細化的內部核算，都是劃小核算單元，自行創立內部核算規則。
都是為了獲得更加精確和清晰的經營數據，從而指導和優化經營。
都可以培養員工的成本意識和經營意識。（盡管澳洋順昌并非主觀上為之，但其內部公司化的模式在客觀上也造就了“人人都是小老板”）
不同點
物質激勵 vs. 精神激勵：澳洋順昌的內部核算與每個核算單元的集體獎金、每個員工的績效工資直接掛鉤；而阿米巴的內部核算并不與每個核算單元、每位員工的物質激勵直接掛鉤，績效好的核算單元獲得更多的是榮譽。
工資計入成本 vs. 工資不計入成本：澳洋順昌的內部核算把工資計入核算單元的成本，員工工資比較透明；阿米巴的核算方式則不考慮員工工資，工資屬于個人隱私、不透明。
后臺部門也核算 vs. 后臺部門不核算：澳洋順昌把所有部門都納入核算機制，包括后臺支持部門；而阿米巴核算不涉及后臺部門。
