承包商合同管理范文
時間：2023-04-11 08:39:51
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一、 明確PMC承包商與參與方之間的合同關系
在大型石化建設項目中，PMC承包商負責代表業主進行整個項目建設過程的管理。PMC受業主委托，從項目策劃、定義，設計到竣工投產全過程為業主提供項目管理承包服務，業主僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。PMC承包商與項目各參與方合同關系見下圖：
PMC承包商與項目參與方關系圖
從上圖可知，PMC承包商所負責的合同層次多，合同關系復雜，不僅要管理與業主簽訂的總承包合同而且要管理同EPC承包商合同、設備供應商等簽訂各種設計、施工、采購合同，PMC承包商通過與各方簽訂的合同，依據合同有效地完成項目前期階段的準備工作，協助業主獲得項目融資，對技術來源方進行管理，對參與眾多承包商和供應商進行管理，確保一致性和互動性，力求項目在整個生命周期內總成本最低。
二、 建立高效率合同管理組織機構
PMC承包商的合同管理涉及從項目最初投標報價到建成后試運行，直至業主接收全過程合同關閉的各個發展階段中所有的管理活動。為了有效的管理大型復雜的項目，在項目管理初期，PMC承包商為業主一起協調溝通，建立完善合適的合同管理組織機構，見下圖，PMC承包商將通過下面合同組織機構圖展開對項目合同的管理，即項目執行組織機構、中心合同組，項目總經理、合同部經理、項目現場經理、和EPC裝置合同經理。
在項目實施階段，各裝置EPC合同經理每天都要向自己所在的項目合同部經理進行報告，合同部經理同時向項目核心管理中心合同組報告。項目核心中心合同組全權負責監督個EPC項目合同動態，保持整個項目合同程序和策略，管理項目人員。對于每一個單獨的項目，日常的合同管理工作由駐地的項目現場合同經理管理負責，他們向項目現場經理報告合同執行情況。
三、 堅持以合同管理為中心項目管理理念
PMC總承包商為保證項目做到高起點策劃、高質量建設、高效能管理，堅持以合同管理為中心如下圖所示，保證投資項目安全、質量、進度、費用目標的實現。
從上圖可知，PMC總承包商的合同管理工作是項目業主、采購、設計、施工、項目控制、項目管理、法律、等工作的重要界面。另合同管理從HSE、質量、進度、費用和風險管理入手，到整個設計、采購、施工和試運轉全過程的管理之中提供管理依據。下面從項目前期與執行過程的合同管理為例。
第一是做好項目前期的合同管理
項目前期準備充分，合同管理達到精細標準。因為對項目總承包商來說這個階段至關重要，在項目總承包合同簽訂前，總承包商做好大環境的充分調研和外部協調工作，在此基礎上按業主要求投標報價，中標后簽訂明確、責任清晰、范圍準確、嚴密完整的合同條款和技術規范書，這是PMC總承包商順利完成項目的基礎的關鍵步驟。在合同總承包書中，合同的各種約定都要集中予以體現，合同不僅需在技術規范書、最低性能要求中將業主對擬建項目的設計思路與功能要求、最低性能指標等要求明確表示出來，還需要有一個條款系統、完整的商務合同，將PMC總承包的范圍、項目的工期與質量和安全健康環境目標以及相應的考核獎罰辦法、合同價與調整辦法、款額支付辦法等商務條款約定好。
第二是做好項目執行過程中的合同管理
項目執行過程，即是合同履行的過程，因此在項目實施中，項目管理組嚴格執照合同中規定的工作范圍和標準履行合同，從細節上、高度上和技巧上進行合同管理。要求大家在執行合同中，進一步學習合同條款和合同文件的內涵、避免違約，并充分利用合同中有利條款，規避風險，預防合同糾紛，并及時收集有關索賠和反索賠資料、診所，使整個項目在執行中能處于有利地位。另在項目執行中及時進行日、周、月、季度的合同報表，及時發現問題，及時處理合同進行中出現的有關安全、質量、工期、費用糾紛問題，引導項目管理人員站在合同的角度上進行考慮，仔細研究合同條款與條款之間的內在聯系，不僅從細節上對提出的問題給予關注，從高度上統一全局，指導大家以合同管理為中心處理問題。
四、 重視協調管理，堅持協作與共贏理念
大型石化項目具有長期性和復雜性決定了項目的整個生命周期內，PMC承包商必須根據各個階段的工作特點，利用合同處理好與其它各參與方的關系，唯有把參與方充分協調，有機配合，才能把業主委托的項目管理好，為此，項目管理組把協作與共贏理念融入到項目合同管理中，明確表示合同各方不僅是經濟合同的認同，而且達成文化上認同，與各合作方建立真摯的伙伴關系，達到各方共贏目的。因此在合同管理中，有效地進行協調管理，時刻注重協調管理，堅持以合同文件為準繩，尋找雙方共同點和利益區，簡單的說，以求同，協調矛盾，解決問題為原則，使得各自的利益或意愿按照合同文件要求得以保障。在協調矛盾解決合同糾紛過程中，項目合同管理組主要采用以下三種方式。
篇2
（中鐵二局四公司，成都 610041）
（China Railway Erju 4th Engineering Co.，Ltd.，Chengdu 610041，China）
摘要： 合同索賠是維護承包商合法權益的重要保障，是項目工程合同管理的重要內容。加強建筑工程項目合同索賠管理對于提升項目承包商的合同索賠意識，提升合同管理水平具有重要的意義。
Abstract: The contract claim is the important guarantee to maintain the legitimate rights and interests of the contractor, and its an important part of contract management of the project. Strengthening the claim management for construction project is of great significance for enhancing the awareness of contract claims of the contractor, and improving the level of contract management.
關鍵詞 ： 建筑工程；合同；索賠；措施
Key words: construction project；contract；claim；measures
中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A
文章編號：1006-4311（2015）06-0058-02
0 引言
合同索賠就是在工程承包合同中，合同一方當事人違背合同規定的義務或者因為其它原因導致承包商的合法權益受到損失時，要求違約乙方賠償或者補償其損失的權利，它是維護承包商合法權益的重要手段。
1 建筑工程項目合同索賠概述
1.1 合同索賠的前提 承包商合同索賠存在的前提主要有：一是索賠雙方必須具有合同管理，而且合同一方因為某某原因沒有履行其義務而導致另一方發生損失的，受害方就可以向責任方提出索賠要求，比如發包人沒有及時向承包商提供相應的工程價款，進而給承包商造成經濟損失，而且因為發包人沒有按照合同規定支付工程款導致工期延期，侵犯了承包商的工期權利，對此承包商就可以向發包方提出索賠要求；二是承包商提出的索賠事項是基于雙方沒有達成一致的觀點，也就是說侵犯一方并不承認其侵權行為，因此合同索賠的實現存在一定的不確定性。
1.2 合同索賠發生的原因 ①發包人沒有履行合同約定的義務。建筑工程項目合同雙方都根據項目施工要求制定了合同，明確了雙方的權利與義務，但是出于某些原因，發包人沒有按照合同規定的內容履行自己的義務，結果導致承包商施工工期的延長、施工費用的增加等，比如發包人不能及時為承包商施工提供相應的水、電等基礎施工條件或者發包人沒有及時按照合同規定的付款方式向承包商支付工程款，導致后期工程無法順利實施，影響工程的工期等。②合同文件的缺陷。合同文件中如果出現用詞不嚴謹、前后矛盾甚至合同出現某些漏洞時，監理師有權按照相關文件進行相應的解釋，但是如果這種解釋給承包商造成經濟損失或者增加經濟費用，對此承包商就可以向發包人提出索賠要求。③工程施工難度和復雜性的增大。隨著建筑技術的不斷發展，業主對項目工程建設的質量要求越來越高，這就會導致在建筑施工過程中出現不斷更改設計方案或者調整施工節奏的現象，不固定的施工設計方案無形之中就會增加承包商的施工難度，增加施工費用；同時我國的相關法律政策的調整也會影響承包商的施工費用，比如銀行利率的調整、國家對建筑行業材料標準要求的提高等，總之在施工過程中出現的一些不可預測的因素都可能會成為承包商索賠的識別機會。
2 承包商合同索賠的程序
2.1 承包商提出索賠請求 在項目施工過程中，如果出現了不屬于承包商應該承擔的責任導致的工程延期、成本增加事項后，承包商應該在及時向監理工程師提出聲明對此事要求索賠，并且在提出索賠請求后及時收集相關索賠證據，如果對于不容易收集的相關證據，可以向工程監理師提出請求并經其同意后在陸續提供索賠證據。承包商提出索賠請求必須：一是要以書面形式向工程監理師提出，書面報告的內容一定要真實客觀，保證反映的事項要客觀描述，不得隨意夸大，弄虛作假。同時對于反映的事項要重點陳述是由對方不履行其義務而導致的。對給自己造成的損失具體數額的計算要選擇正確的計算方法，并且寫明計算索賠數額的計算過程；二是要注重對相關證據的收集，索賠證據的收集要注意其時效性和有效性。
2.2 監理工程師審核承包商的索賠申請 監理工程師在收到承包商的索賠申請后，要對承包商提供的申請材料進行研究，并且根據事實對責任進行劃分，并且按照事實對具體的事項進行合理的計算與確定，保證承包商提出的索賠請求符合實際情況；監理工程師在對相關責任進行重新劃分之后，監理工程師要與承包商就索賠問題進行溝通與協商，以此達成一致意見，如果不能達成一致意見的，則監理工程師有權確定他認為合理的賠償標準報送業主和承包商。
2.3 業主審核監理工程師的索賠處理報告 業主根據對承包商提出的索賠申請材料、監理工程師提出的處理報告以及事件發生的原因等進行分析，以此決定是否同意監理工程師提出的索賠報告，如果業主不同意監理工程師的索賠處理報告，就會進行仲裁或者法律處理程序。
2.4 承包商是否接受最終的索賠請求結果 如果承包商接受最終處理結果，就宣告索賠結束，如其不接受，則只能通過相關的仲裁途徑或者法律訴訟實現。
3 完善建筑工程項目合同索賠管理的措施
3.1 依據企業的戰略目標，確定索賠目標 基于建筑市場競爭程度的不斷加深，承包企業要根據建筑市場的發展現狀以及自身的戰略經營目標，合理劃分企業的索賠目標，將企業的索賠目標納入到企業的總體發展戰略中：首先承包企業要保證設定的索賠目標具有可行性，如果提出的索賠目標超過了建筑市場的基礎狀況，那么承包商提出的索賠要求是不能獲得實現的；其次承包商要明白索賠的本質目的，索賠并不是終止與發包商的合作關系，而是通過有效的合同管理手段維護自己的合法權益，彌補自己的損失，因此承包商在提出索賠的同時要加強對工程施工的管理，確保施工工程的質量，這樣便于獲得發包商的好感，進而有利于索賠要求的實現。
3.2 索賠的時機要準確把握 在建筑工程施工過程中，發生索賠事項的概率比較大，因此需要承包商能夠熟悉項目合同文件，掌握合同條款文件，并且能夠及時根據施工過程中出現的各種變化，判斷是否已經超出合同管理要求，并以此為條件提出索賠要求。承包商在施工過程中一定要注意以下幾個問題：一是要加強對施工成本的核算，及時了解項目施工過程中出現的施工成本構成，以便在以后的索賠中提出準確的計算依據；二是承包商在具體的索賠過程中一定要保持一定的風度與氣魄，不能頻繁進行索賠要求，準確把握索賠的時機，只有準確把握索賠申請時機才能取得事半功倍的效果。
3.3 提高承包商的管理水平 提高承包商的管理水平是避免承包商在施工中出現經濟損失，降低被業主反索賠的重要保障，提高承包商的管理水平：一是企業要加強對員工的技能培訓和法律知識普及，尤其是對合同法相關知識的學習，以此提高員工的合同管理意識；二是提高承包商的風險意識，承包商在簽訂合同時要充分考慮施工過程中所出現的各種施工風險，并且要將這些防范措施納入到合同中；三是提高承包商的思想道德，避免承包商為了獲得巨額的索賠而進行一些違背道德的行為。
3.4 盡可能采取協商方式解決索賠 在出現施工索賠事項之后，承包商要積極利用各種關系，合理友善地處理索賠事項，盡最大可能實現索賠糾紛的協商解決，具體的協商解決途徑可以采取正式會議的形式或者利用私人關系的溝通方式，因為協商解決方式可以避免合同雙方關系的惡化，為承包商節省大量的時間和金錢，具相關資料表明：建筑工程項目索賠以對抗、仲裁或者法律訴訟形式進行的，其成功的幾率非常小，即使獲得法律的支持，發包方給予的賠付資金也很難落實，結果出現法律勝訴、資金落空的畸形現象。
4 結束語
作為維護承包商合法權益的合同索賠制度，其在建筑工程施工中經常發生，基于索賠管理工作的復雜性、系統性，要求合同管理人員一定要加強對合同索賠管理的研究，采取科學的索賠策略，實現承包商合法權利的最大化。
參考文獻：
[1]袁莉，高森，朱旋.淺談高速公路機電工程項目承包商的合同管理[J].中國交通信息化，2014（06）.
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關鍵詞：組織控制理論；工程合同管理；合同管理模式
工程合同是業主定義承包商工作內容的重要法律文件，也是對承包商實施組織管理的重要依據。由于現代工程項目的發展變化，工程合同管理也出現新的變化和挑戰。管理理念的快速發展都需要業主轉變工程合同管理理念、采用更為科學的管理方法、提高管理效率，以確保項目目標的實現。組織控制理論在工程合同管理中的應用能夠在一定程度上解決上述業主的合同管理難題。
一、組織控制理論在工程合同管理中的應用
（一）工程合同管理的輸入控制
根據組織控制理論可知，通過控制系統輸人的質量能夠實現系統的控制目標。對于業主的工程合同管理而言，通過確保招標文件的質量、以及選擇有競爭力的承包商能夠達到輸人控制的目的。
1．確保招標文件的質量。對于業主的工程合同管理而言，確保招標文件的質量是非常重要的。工程合同管理理論和實踐都表明，招標文件的質量對以下合同管理目標都有很大的影響：（1）投標文件的質量。如果招標文件能夠準確、清楚、詳細地定義工程范圍和工作內容，投標單位就能夠制訂更符合實際、更高質量的工程投標文件；（2）合同談判的效果。如果投標文件不能夠準確、清楚、詳細地定義工程范圍和工作內容，業主和投標單位在進行合同談判時，必然需要花費大量的時間澄清合同所存在的問題，影響合同談判的效果和進度。所以，招標文件的質量對合同談判也是非常重要的；（3）合同爭端的數量。高質量的招標文件是形成高質量的工程合同文件的一個前提條件，如果雙方對合同文件產生的誤解少、合同缺陷所產生的問題少，則合同爭端的數量也會相應減少。
2．選擇有競爭力的承包商。通過選擇合適的、有競爭力的承包商能夠減少業主合同管理過程的壓力。特別是對于現代工程項目而言，設定繁冗的合同管理程序、嚴格監督和控制承包商，已經被證明不是一種有效的合同管理策略。相反，如果能夠選擇有競爭力的承包商，并充分授權，通過承包商的自我控制、自我管理，發揮承包商的技術和管理專長，更有利于節省投資、快速交付工程項目、應對動態變化的復雜外部環境，實現業主和承包商的雙贏。
（二）工程合同管理的行為控制
在工程合同管理中應用行為控制的方法即是通過規定承包商應遵守的、或合同雙方應遵守的各種合同管理程序，以確保合同管理目標的實現。以1999年新版的HDIC施工合同條件為例，這些管理程序包括：（1）承包商提供工程設計的程序（第4.1款“承包商的一般義務”）；（2）工程的竣工試驗程序（第9條“竣工試驗”）和雇主接收工程的程序（第10條“雇主的接收”）；（3）工程的缺陷處理程序（第11條“缺陷責任”）；（4）工程的測量程序（第12.1款“需測量的工程”和第12.2款“測量方法”）；（5）工程的變更程序（第13條“變更和調整”，特別是第13.3款“變更程序”）；（6）工程的索賠和爭端解決程序（第20條“索賠、爭端和仲裁，’）。
（三）工程合同管理的輸出控制
根據輸出控制的基本理論，工程合同管理的輸出控制主要包括以下兩個基本途徑：
1．定義工程項目的基本目標。在工程合同中，明確定義工程項目需要實現的基本目標，能夠有效實現合同管理目標。對于項目的進度標準、HSE（安全、健康和環境）也可以采用類似的方法予以明確定義。
2．設定工程合同的激勵機制。工程合同的激勵機制包括，項目的誤期損害賠償費罰款和提前竣工獎金；此外，在很多工程合同中還規定如果承包商采用價值工程理念，實現成本節約，承包商可以獲得額外的工程獎勵等。此外，通過嚴格的竣工試驗確保工程項目質量、更長的工程缺陷責任期條件，都是有效的合同輸出控制方式。
二、組織控制理論在工程合同管理中應用時應注意的問題
組織控制的三種模式都有各自的優缺點和適用范圍，業主應根據工程合同管理的基本環境，選用特定的控制模式。這三種控制模式的應用環境受兩個方面因素的影響：即目標結果量化的難易程度或目標結果是否可以明確定義，以及實現目標所需完成任務的程序化的難易程度。根據Ouchi的研究，可以繪制如下圖所示的三種組織控制模式的應用條件。
圖1組織控制模式的應用條件
結合上述分析，在工程合同管理中應用組織控制的三種模式時，應注意以下幾方面問題：
（一）業主管理團隊的管理能力影響組織控制模式的選擇
如果業主有穩定的合同管理機構、具有很強的合同管理能力，則應偏向于采用行為控制（程序控制）。反之，如果業主沒有穩定的合同管理機構，沒有豐富的合同管理經驗，則應強化輸人控制，通過選擇有競爭力的承包商，在減輕業主合同管理壓力的同時，實現合同管理的目標。
（二）不同的合同管理模式應采用不同的組織控制模式
按照合同關系或組織結構，工程合同管理模式可以分為傳統合同管理模式、設計一建造合同管理模式、EPC合同管理模式、以及BOT合同管理模式等。對于不同的合同管理模式，工作內容在業主和承包商之間的分配是不一樣的。
1．傳統合同管理模式下，業主分別選擇設計單位和施工單位提供工程設計和工程建造服務，業主準備好施工圖以后選擇承包商并承擔主要的項目管理工作。
2．設計-建造合同管理模式下，業主選擇一個提供設計和建造兩項服務的總承包商，由總承包商承擔主要的項目管理
工作。
3．EPC合同管理模式下，業主選擇一個提供設計、采購和建造服務的總承包商，由總承包商承擔主要的項目管理工作。
4．BOT合同管理模式下，BOT承包商提供項目的融資、設計、建造和運營等綜合服務，在特許經營期滿后把工程移交給業主，BOT承包商所完成的工作內容是幾種合同管理模式中最多的、也是最復雜的。
（三）不同的合同計價方式應采用不同的組織控制模式
按照合同計價方式分類工程合同主要可以分為總價合同、單價合同和成本補償合同三大類。
1．總價合同（Lumpsumcontract）是合同雙方在簽訂工程合同以前，確定合同總價，承包商在這個總價的基礎上完成合同規定的全部項目內容。對于總價合同而言，合同雙方需要對工程范圍非常明確。另一方面，總價合同所確定的工程總價在工程范圍不變的情況下是固定不變的，即既定目標是明確的，所以應采用輸出控制。而對于承包商實施過程的控制，相對而言不是很重要。
2．單價合同（Unitprieeeontraet）中合同雙方以工程量清單。確定工作內容的單價，在項目實施過程中，以工程單價作為工程款支付的主要依據。單價合同是單價不變、工程量可以變化的一種計價類型，主要適用于工程量或工程范圍發生變化的可能性比較大的工程項目。與總價合同相反，這類合同應明確規定工程量的計量方法。所以，這種合同需要加強合同文件完整性的輸人控制和實施過程的行為控制（程序控制），而輸出控制就不是有效的控制模式。
3．成本補償合同（CostreimbuI’sablecontract）是業主向承包商支付實際工程成本中的直接費，并且按照雙方商定的方式支付酬金作為管理費和利潤的一種合同形式。這種合同形式需要業主和承包商之間建立比較充分的信任關系才可以使用。
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在現代工程中，合同管理是最為重要的管理。在鉆井項目現場管理工作中，合同管理也具有十分重要的作用，所以為了更好地在鉆井項目現場管理中加強合同管理的應用，本文從鉆井項目現場管理中常見的合同管理類型入手，對當前在鉆井項目現場管理中實施合同管理是存在的不足進行了分析，并就如何在鉆井項目現場管理中加強合同管理的應用策略進行了探討。
關鍵詞：
鉆井項目；現場管理；合同管理應用
在現代石油天然氣勘探工程中，鉆井是最為重要的項目，在實施過程中往往需要對合同進行嚴密管理才能在降低鉆井成本的同時更好地確保安全和質量。尤其是在石油工業不斷發展的今天，鉆井項目的分工也變得更加細致，凡是與鉆井工程相關的專業承包商之間，均需要通過合同的約定，這就使得合同模式變得更加多元化。在鉆井過程中，鉆井成本大都是通過合同來實現，所以為了強化鉆井效益，在注重經濟技術工藝應用的同時還應強化合同管理工作。從而更好地促進現場管理工作的有效提升，在優快鉆井的同時提高鉆井的效益。
1鉆井項目現場管理中常見的合同管理類型
在鉆井項目中，根據付費方式的不同，其合同管理類型主要有以下幾種：一是日費合同管理模式，這是目前應用最為廣泛的鉆井項目合同管理模式。在這一管理模式下，鉆井承包商在合同執行階段，根據雙方在合同中約定的服務時間和日費標準收取費用。這主要是因為在合同初始階段，沒有詳細的工作范圍界定，所以就采用這一模式。這一模式對于油田企業而言，其缺點主要是難以激勵承包商積極主動的提升指標。因為在這一模式下，鉆井承包商的收益只與生產時間有關，而鉆井周期滯后又會給其帶來更多的收益。若鉆井市場較為低迷時，由于承包商難以承接到后續的鉆井工程，所以此時的消極怠工最為常見。這一模式也有著一定的優勢，油田企業能有效的對鉆井工程項目進行管理，承包商能積極主動地參與到鉆井設備維護工作中，并確保設備運行正常。如果因為承包商的原因導致設備損壞的停工，承包商的日費就會被打折扣。二是額定工作量合同管理模式，這一管理模式是目前較為流行的鉆井工程項目合同管理模式。在這一模式中，其最為常見的形式就是“米費制”，即在合同中，通過確定的每米進尺價格和實際的進尺給承包商付費。但還有一種形式是屬于階段式付費，即把鉆井過程劃分成多個階段，且在不同階段確定相應的價格，從而油田企業就能以最少的投資得到最大的成效，同時還能促進承包商施工技術水平和主動積極性的提高。這一模式也是按勞付費理念的體現，始終是在確保雙方受益的前提下，盡可能地將鉆井成本進行控制。所以這一模式的鉆井成本往往要比日費模式下的鉆井成本要低。三是全包制合同。全包制合同目前已經很少采用，只有在部分鉆井項目中應用。在這一管理模式下，油田企業在合同中就對鉆井承包費用進行了固定，而承包商只需向油田企業交付完成井，當然完成井的質量達標是交井的前提。在這一模式下，承包商要承擔鉆井施工技術上的風險，除非是不可抗拒的因素。在合同中往往只會規定，不可抗力因素造成的損失由油田企業承擔。在采取這一模式之前，必須確保所交付的完成井的質量符合標準，并在授予合同之前，不得改變其標準和工作范圍，否則就會對鉆井成本帶來影響，最終油田企業是損失最大。所以目前這一模式基本不再采用。四是附加激勵模式，也就是附加的激勵合同。在諸多鉆井合同中，均會設置此類合同，主要是為了激發承包商的主動積極性和創新，為鉆井施工項目的順利實施奠定堅實的基礎。雖然各種激勵模式各不相同，但是最終的目的均是確保工程質量和降低工程成本[1]。
2現存不足分析
一是有的鉆井承包商為了實現經濟效益的最大化，往往在鉆井項目中只注重效益，而忽視安全和質量。尤其是在一些全包制合同執行中，往往以縮短時間來獲取利潤，壓縮安全方面的投入，鉆井工程的質量控制難以到位等，導致鉆井工程項目質量低下、安全無保障。二是在合同實施過程中不按照合同辦事。尤其是合同中約定的安全標準往往難以落實到位，尤其是合同生效之后，往往會想方設法降低安全投入，如果油田企業不同意開工，那么真正損失的還是油田企業。三是鉆井承包商自身的主觀能動性較差。尤其是在采取日費制管理模式時，由于鉆井承包商在合同執行階段，根據雙方在合同中約定的服務時間和日費標準進行費用的收取。所以其收益往往只與生產時間有關，而鉆井周期滯后反而會給其帶來更多的收益，所以其自身的主觀能動性較差，不僅會導致鉆井工期滯后，而且還會給油田企業帶來更大損失。三是在合同執行過程中，往往執行者沒有參與招投標。所以在執行初期，經常會由于合同中所界定的工作范圍不夠明確甚至存在誤解，而導致管理混亂。一旦出現問題，相互之間就會推諉責任，導致雙方的合同難以正常的履行[2]。
3具體的應用策略分析
通過上述分析，我們對合同管理的類型和當前合同管理中存在的不足有了一定的認識，為了更好地發揮合同的作用，必須在鉆井項目現場管理中切實加強合同管理。以下筆者就結合上述不足，提出以下幾點具體的應用策略。一是針對當前很多承包商只注重效益而忽視質量和安全的情況。鉆井行業屬于高危行業，在作業中存在的風險較多，任何一個細微的疏忽均可能導致人身安全、財產損失甚至聲譽損失。承包商追求利益無可厚非，但是油田企業管理人員必須掌握合同中有關安全方面的內容，通過強化合同管理，對承包商的行為進行不斷的規范，制止違反合同的行為，才能更好地發揮合同的約束作用。同時，油田企業還應切實加強自身資源的利用，加強對承包商的安全教育和培訓，并將安全、環保理念深入整個鉆井施工團隊之中，以便更好地促進其安全管理水平的提升，從而實現油田企業與承包的經濟效益最大化。二是針對日費模式的種種弊端，尤其是承包商主觀能動性較差導致鉆井工期滯后的問題。作為油田企業必須在附加激勵合同中加大力度，并將所有的服務商作為獎勵對象。只有在其提前完成油田企業所設定目標的基礎上，承包商才能拿到獎勵，從而將不同服務商的主觀能動性調動起來。在整個現場管理中切實加強與各承包商的溝通，并對部分不合理的費率模式進行改進和完善。尤其是在復雜地質條件下開展鉆井作業時，因其不可見因素較多，諸如井漏、井涌、卡鉆等均會形成非生產時間，這對于服務商而言，可謂是十分巨大的負擔。所以必須加強“米費制”模式的應用，結合完成的米數實施付費，在確保工程質量的同時保障雙方的經濟效益。三是針對工作范圍和責任難以明確的情況。在開工之前，油田企業就應及時告知承包商的工作范圍，尤其是雙方的責權利等關系交代明白。若存在爭議的問題，應及時將其反饋到合同管理部門。雙方的鉆井現場管理人員，須要在整個合同實施過程中查找問題和不足，并及時的反饋給合同制定人員，從而更好地實現法律風險的防控，同時也作為合同管理持續改進的主要內容和方向。四是一旦簽訂鉆井工程和技術服務合同之后，就必須在鉆井項目執行。為了正確高效的對鉆井工程項目進行控制，確保鉆井項目合同目標得以順利的實現，在做好上述工作的基礎上，明確各方的技術經濟責任。現場管理者必須熟知各項合同的內容，把合同管理貫徹到鉆井項目現場管理的始終。項目的作業任務不僅要求優質快速地鉆井，還要通過合理的考核和驗收來控制承包商的作業質量。在按照油田企業的設計和要求完成鉆井任務的同時，進一步理順油田企業與承包商的關系。良好的現場管理是實現企業安全生產和降低鉆井成本的關鍵，鉆井項目現場管理者必須熟知涉及到的合同模式及特點，以合同管理來指導和組織鉆井施工，使甲乙雙方都能朝著提高鉆井時效的方向努力。在實現良好的管理同時也應確立相對理想的激勵機制，使油公司和鉆井承包商能夠互利雙贏。
4結語
綜上所述，在鉆井項目現場管理中，只有切實加強合同管理工作的開展，才能最大化的確保整個鉆井項目現場管理水平的提升。這就需要緊密結合鉆井項目現場管理工作中所采取的合同類型，結合合同在實踐中的不足，采取針對性的措施，切實加強對其的改進和完善，才能更好地確保鉆井工程安全高效的完成。
作者：周小剛 單位：中石油長城鉆探工程公司
參考文獻
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關鍵詞：建設工程項目；epc總承包；合同管理；
epc英文為engineering， procurement， construction，即設計、采購和施工。epc的工程管理模式在國際的大型工程上使用的非常普遍。epc模式下設計、采購和施工都由承包商負責。業主通常只指派咨詢工程師或監理方作為業主代表對工程進行監督和管理及協調。目前，epc合同模式在我國國內應用也相當普遍，尤其是自一些大型建設項目上，例如國內的一體化石油化工項目，煤化工項目，主體裝置基本上采用的都是epc合同模式。另外，在國家倡導走出去的戰略背景下，epc總承包模式正越來越被重視和廣泛實施。
作為epc總承包商，成功的合同管理是項目成功的關鍵之一，同時能為相關利益方帶來最大利益，并且能提高公司的管理水平和公司信譽。好的epc總承包合同管理，應從投標開始，到合同談判，一直到合同執行，最終到合同關閉，實施全過程重點管理。
第一章 投標階段的合同管理
投標期間的合同管理主要工作為合同條款和條件的審查，及合同談判。 合同條款和條件，通常分為普通條款和特殊條款。
一、普通條款的審查和談判重點：
1、適用的法律方面
合同中通常規定選用發包方所在地的法律或工程所在地的法律，或承包商所在地的法律，或雙方共同選擇的第三方的法律。如果選用的是發包方所在地的法律或工程所在地的法律，最好聘請當地的律師事務所或執業律師作為法律顧問，這樣可以避免某些法律上的漏洞或陷阱。如果能爭取到適用承包商所在國的法律，那將是最好的選擇。
2、合同幣種和匯率要求
由于我國實施的是外匯強制結算制度，因此如果是國外工程，應選擇和人民幣匯率相對固定的合同幣種，或者對人民幣具有升值潛力的幣種，避免在匯兌上出現損失。
3、工程保險和履約保函
應在合同中明確保險的種類和承保的范圍，通常工程安裝一切險和第三方責任險應由業主負責承保，承包商具體負責雇主責任險和機動車責任險等，這些在合同條款中一定需要規定清楚。
履約保函應重點關注保函的種類、金額、開具保函的銀行，以及保函的退還時間等。履約保函分為無條件和有條件保函，業主通常愿意選擇無條件保函，承包商應爭取選擇有條件保函。履約保函金額應爭取在合同價的10%以內，不能過高，有些業主會要求25%左右的金額，這是相當高的，一方面加大承包商的風險，另一方面也會給承包商帶來過高的資金成本。開具銀行保函的銀行也有講究，國際工程中應爭取首選國內的銀行，例如中國銀行，有些外方業主會要求承包商提供國際一流銀行開具的履約保函，這會加大承包商的資金成本。履約保函的退還應明確規定，如工程驗收后14天內業主退還履約保函給承包商。
4、留置權
隨著我國物權法的頒布，工程的留置權相當重要。《中華人民共和國物權法》第230條規定：“債務人不履行到期債務，債權人可以留置已經合法占有的債務人的動產，并有權就該動產優先受償。”對于業主來說，希望承包商提供的所有設備和材料和現場形成的設施或建筑物都放棄留置權，作為承包商來說，應盡量保留留置權。一旦業主由于資金原因，承包商沒有獲得足額的項目報酬或雙方在執行合同時產生較大的爭議，而合同設施沒有完成竣工驗收，而業主又想盡快使用已經完成的設施或建筑物，承包商就有權使用留置權。總之，在沒有得到業主的完全支付情況下或爭議未解決前，不要輕易放棄或忽視工程的留置權。
5、誤期損害賠償金
誤期損害賠償金或者說延誤違約金的比例和金額，一定要特別關注。有些業主會將此比例和金額規定的很高，一旦承包商違約，那么承包商將遭受相當大的損失。因此，epc總承包商必須重點審查此條款，盡量朝自己有利的方向努力，具體金額和比例應視合同金額大小而定。
6、仲裁
對于在中國執行的合同，首先應選擇中國的仲裁機構，國內的仲裁機構可以選擇中國國際經濟貿易仲裁委員會。
如果是國外工程，應爭取選擇國際上比較獨立的仲裁機構，例如瑞典的斯德哥爾摩商會仲裁院 ，其次是新加坡的仲裁機構，應盡量避免選擇當地的仲裁機構。
二、特殊條款的審查和談判重點
特殊條款的審查和談判重點應放在合同的價格和工作范圍上，主要審查工作如下：
1、合同價格形式和工作范圍
epc合同通常為固定總價形式，有些合同為總價加獎勵形式。作為合同管理人員，關注的內容為合同計價的工作范圍，應對工作范圍界定清楚，這部分工作最合理的形式是以矩陣的格式將合同雙方的責任進行逐一清晰的表示出來。在涉及到政府許可和第三方協調方面，承包商應重點關注，通常此項工作應由業主負責，epc總承包商承擔相關配合工作。
2、機械竣工和工程交工的定義應明確
機械竣工是國外引入的，通常涉及的是設備的安裝工作，在國內通常是以工程中間交接出現。機械竣工和中間交接有著不同，因此在承接國外工程時需要明確機械竣工的定義，應當將各個專業工作在機械竣工時所達到的狀態進行詳細描述，確保雙方不因竣工的定義產生歧義，而導致合同的關鍵里程碑不能達到，從而造成違約情況出現。
3、適用的設計標準和驗收規范
適用的設計標準和驗收規范，對于一個合同至關重要，尤其是國外工程，一字之差很可能就是上億元的代價，例如業主要求以美國或者歐洲的標準進行設計，如果承包商是按中國的標準來進行投標的，那么后期的損失將不可估量。在這點上，中國鐵建承建的沙特輕軌項目就是一個代價高昂的例子。 4、支付條款的審查
支付條款的審查通常應關注付款的時間和比例。預付款支付時間通常為合同簽訂后一個月內或不遲于約定的開工日期前7天內，支付比例原則上為10%。進度款的支付通常規定為按進度檢測的比例進行支付或者按實際完成的里程碑進行支付。如果可以的話，承包商應在合同談判時候將進度款的支付確定為按實際進度檢測的比例進行支付，這樣可以減輕承包商在資金上的壓力。同時支付時間應當盡量縮短，例如完成進度款申請審批后一個月內完成支付。對于業主拖延支付的的條款，也應當予以關注，會存在有些業主故意拖延支付。因此業主違反支付時間的違約金應當在合同內明確規定，如業主延遲支付，則應賠償承包商未支付額的同期銀行貸款利息。
5、稅收條款的審查
由于2009年以來國家積極實施營改增的稅收政策，根據財政部、國家稅務總局《關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知》（財稅〔2008〕170號）規定，一般納稅人購進或者自制固定資產發生的進項稅額，可憑增值稅專用發票、海關進口增值稅專用繳款書和運輸費用結算單據等增值稅扣稅憑證，從銷項稅額中抵扣。因此，業主對設備材料的增值稅的規定會非常的明確，作為承包商應當熟悉此項工作以及它可能帶來的管理成本。對于國外工程，尤其應了解對方國家的稅收政策，最好聘請當地的稅務專家，避免漏計某項稅，從而帶來損失。
6、調價條款
雖然說epc合同通常為固定總價合同，但是，由于近年來各項設備材料的價格波動幅度較大，例如2010年年初國內普通螺紋鋼在3900元/噸左右，但到了2010年底價格就漲到了近5000元/噸，價格漲幅超過25%，這給承包商的成本造成很大的壓力，甚至出現虧損，圖為2010年國內普通螺紋鋼的價格走勢圖。
因此有必要在合同條款中加入調價條款，例如，當漲價幅度超到5%時，可以進行調價，并在合同中約定調價的公式。例如世界銀行的如下公示可以作為參考：
其中，x+a+b+c+d+e+......+t=1， c為價格調整指數或者綜合漲價幅度，x為固定系數，通常為0.15，a，b，c......t為各項成本所占的比重， ， 等為計算期的價格指數， ， 等為基期的價格指數，通常為投標截止日前28天的價格指數。
這樣一來，承包商不會應為外界的價格劇烈波動而造成大的損失，或者說能保證合同的整體盈利性，而不是白白為業主打工。
總之，epc總承包商在投標階段和合同談判階段就應主動發現合同條款中的風險，并作出相應調整的措施，或爭取修改條款，或在報價工作中提前做好相應的準備，盡可能的將合同的風險降到最低點。
第二章 合同執行中的合同管理
1. 項目團隊貫徹合同風險管理意識
合同執行中同樣存在著各種各樣的風險，epc總承包商應當在合同執行之初就將項
目執行中存在的風險識別并進行分類列表，并告知到每一個項目團隊成員，一旦判斷某項風險可能出現或已經出現，應立即向項目成員發出預警和警示并采取預先制定好的措施。
2. 分包合同管理
合同分包是目前epc總承包商慣常的選擇，尤其是施工工作，除非主合同中明文規定不予分包。按照中華人民共和國建筑法的規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。”分包工作是epc總承包商合同管理的重點之一，尤其是在選擇分包商的環節上，選擇一個好的分包商對于項目施工的安全、質量和工期能否滿足主合同的需要是非常關鍵的。選擇分包商以及勞務分包管理一般需要重點關注一下幾點情況：
1） 分包商的同類裝置的經驗
事實證明，分包商有同類裝置建設經驗是很重要的，有著類似裝置施工經驗的分包商在施工組織計劃上有著明顯的優勢，這對于項目施工順利平穩及按期交付起著重要作用。
2） 分包商先前是否有過良好合作
對于選擇的分包商如果和epc總承包商前期有過良好合作，那么施工階段的信息傳達會更加通暢，管理工作會更加順利。因為彼此熟悉對方的工作方式和工作程序，各項工作指令就能夠以最快的方式傳達到一線施工人員，并且能夠得到很好的落實。項目的建設從另一個角度來講也是一個團隊的建設，只有擁有一個好的項目團隊，才能將項目做好。如果總承包商的管理人員和分包商的管理人員彼此溝通困難，甚至相互有不滿情緒，那么這樣的項目百分之百是做不成功的，不光是管理成本被消耗，現場的安全、質量和工期都會受到影響。
3） 勞務分包的管理
勞務分包近年來比較普遍，但勞務分包如果管理不好，很容易造成工人集體討薪事件，這對于維護社會和諧穩定是有負面影響的。好的管理方法和經驗是勞務分包商應當將所有進場的勞務分包人員的詳細情況向總承包商進行備案，同時在工人發放工資方面，建議實施一人一卡制度，由總承包商直接將工資額打到分包商的工人工資卡上，防止勞務分包商或者說包工頭卷了錢跑路，導致工人集體到總承包商或業主處討要薪資，從而造成惡劣影響。
3. 變更和索賠的管理
此處的變更和索賠管理主要指epc總承包商和業主間的變更和索賠，作為epc總包商平時要注重相關資料的收集和整理，業主的每一個指令都需要認真琢磨，例如在設計階段業主對hazop（危害性和可操作性審查）的審查，業主就此提出的有些意見是涉及到合同變更的，需要格外關注。另外，對于業主的口頭指令一定要在事后獲得其書面確認。第三，索賠應注重時效性，一個好的合同管理人員首先要非常熟悉合同，同時應有明銳的洞察力，只有這樣才能做到索賠及時、準確、合理。
4. 工程量的審核及價款支付
工程款包括預付款，進度款及質保金的支付。重點在進度款的審核和支付上，好的管理辦法是是由業主，總承包商及監理單位或業主的咨詢工程師組成一個聯合工作小組，這樣對于工作量的審核有著積極的意義。因為是聯合審核，其加強了溝通，減少了爭論，可以大大縮短工程量的審核時間，這對于縮短業主工程款支付時間有著積極的作用。
第三章 合同關閉管理
合同關閉可以分成初步關閉和最終關閉，初步關閉是指工程在完工驗收及結算完成后進行的合同關閉，最終關閉則是指質保期結束后的合同關閉。由于合同關閉特別是初步關閉的管理涉及到很多項目部門和人員，因此業主通常會制定一個關閉程序。作為epc總承包商需要關注的是索賠是否全部關閉，業主是否頒發驗收證書，以及是否已經退還履約保函等。
綜上，epc總承包商的合同管理是一個全過程的重點管理，從投標到合同關閉，每一個過程都很重要，好的合同管理對于提升總承包商的公司利潤有著非常重要的作用，且有助于將其打造成一流的工程承包商，另外也是國內的優秀承包商走出國門承接國際工程的有力保障。
參考文獻：
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【關鍵詞】燃氣熱力工程；EPC；合同管理
一、EPC總承包合同的特點
在EPC總承包合同的模式里，業主只需要從整體上、原則上、目標上對項目進行管控；而總承包商需要做的事對工程進行全面的組織與全過程的控制。在一般狀況下，固定總價的合同模式是EPC總承包合同普遍采用的模式。在EPC合同模式下，業主將工程項目存在的經濟風險和工期風險全部都轉移到了總承包商身上。這了以來工程項目的總承包商就承擔了總承包商轉過來的在經濟和工期風險。如同“高風險才有高收益”，承包商在承擔風險的同時也掌握了更多的收益機會。總之，在EPC總承包模式下，那些具有技術、人員、資金、組織管理能力的承包商一旦在招投標中獲勝就能夠將自己的所有優勢應用于工程項目的建設，在保證項目質量、進度與安全的前提下獲得最佳收益。
二、燃氣熱力工程EPC總承包的合同管理重點及措施
（一）合同管理的前期工作
燃氣熱力工程總承包企業在決定對某個項目投標之前，一定要對該項目進行徹底的了解，了解的內容大致包括業主資質、項目資金、項目立項、業主需求、資金給付等等。對于這些重要信息，一是通過獲取業主方的信息并分析獲得，二是承包商的相關工作人員自己進行實地考察獲得。在對項目的基本情況了解并決定投標后，為了獲得更高的中標率，造價人員首先要對工程所需當地主要材料、勞動力供應數量及價格、社會化協作條件和當地物價水平等做到準確了解、掌握，這樣才能更有利于投標書的編制。其次造價人員還應當實到當地建設主管部門、稅務主管部門、會計師事務所進行咨詢，對項目所在地的經濟、文化、法規等做到更全面的了解。接下來要做的就是對業主提供的招標文件進行仔細研讀，因為招標文件中包含業主針對合同總價風險控制方法、付款方式、結算方式、質保金及保修服務條款等等內容分，總承包方掌握這些內容后，就可以從業主的要求出發，編著投標書、確定工程預算，只有這些符合業主的要求才能中標，簽下合同。這一步是合同管理的源頭也是重中之重，這一步無法實現，后續工作也就無需進行了，因此，合同管理者一定重視本階段的合同管理，為合同簽訂打好基礎。
（二）合同談判與鑒定階段的審核
合同談判和簽訂階段直接影響雙方的效益，因為EPC合同規定了項目的各個方面，也確立了將來糾紛解決的依據。如果在這個階段總承包商出現失誤的，就會為將來埋下隱患。為消除隱患合同風險，總承包方應做到以下幾點：
1、仔細復核合同文件
構成EPC合同的合同文件眾多，涉及的內容包括質量、工期、造價等等各個方面，然而業主往往所給出了并沒有那么細致，有些甚至只是給出了基礎性和概念性的要求，沒有詳細陳列。所以合同雙方對合同理解不同的問題就會產生。因此，在一般的EPC合同中，對合同進行復核不僅僅是承包商的義務，更是一種權利。承包商要掌控好這種權利，在詳細設計中對一些數據、參數等進行詳細的復核，當發現合同中存在某些錯誤、疏漏以及不一致問題時，承包商一定要及時的反應，并要求更改。
2、仔細審核合同價款
合同價款直接影響到工程造價，在合同價款方面，承包商一定要對合同價款的構成和計價貨幣仔細審核。在審核時要特別重視匯率風險和利率風險，其中承包商和業主對匯率風險和利率風險的分擔辦法是審核的重中之重。對合同價款的分段支付是否合理進行審核時，要做到無論是合同的生效還是開工令的生效都必須以承包商收到業主的全部預付款為前提，只有這樣才能降低承包商的風險。
3、注意合同文件的缺陷
燃氣熱力工程EPC總承包的合同規定承包商應當對業主提供的資料與數據負責，這樣的情況下，一旦合同中出現問題，并由于此問題引發了工程質量問題或工期延后的狀況發生，業主也不會承擔相應的責任。因此，承包商一定要請專業的合同管理人員對合同仔細審核，一旦發現問題，力求要求業主方給出合理解釋，并出示書面證據，或將其在報價中進行折合考慮。承包商的建議書作為合同文件的重要組成內容，在編著過程中要盡量避免在在數量、質量等方面對業主方作出籠統承諾。
A公司在承接H市市政燃氣熱力工程EPC工程總承包項目時準備了針對該項目的一些建議，讓建設方理解存在的風險和對策，比如進口設備的工期風險、燃燒器采用國產設備的風險，材料漲價的風險等，實踐證明必須在合同中明確這些風險的責任和處理辦法。在技術合同的談判中，雖然建設方對工程的技術要求和目的很明確，但對項目具體專業技術并不十分清楚，為此A公司團隊在技術合同中盡量明確各項技術要求，和建設方達到理解一致，以免具體實施時由于理解的不同產生糾紛。
（三）加強合同履行階段的變更管理
合同履行階段合同管理的一個重要方面就是變更管理，下面以某熱力總承包包成為例分析：
根據業主前期初步設計的成果，施工管線的長度為1540公里，在承包商的詳細設計過程中，對業主選擇的線路走向進行了優化，將原長度減少了40公里，并報業主進行了批準。等工程結算時，業主通知將這40公里管線施工費用從合同中扣除，承包商不同意，爭端產生。業主認為，承包商在投標報價中是為1540公里報的價，而實際施工長度減少，當然應從合同價格中扣除。承包商認為，該合同為EPC固定總價合同，只要承包商在保證質量和工期的情況下完成該合同，就應該支付全部合同金額。在國際工程中，對此類承包商優化設計帶來的收益應歸屬的問題，有的合同沒有規定，有的則規定的比較清楚。但這一類問題應屬于變更。本合同的規定是，除非工程變更，否則合同價格為固定總價，不可以調整。但上述工作實際上已經構成對原工作范圍的變更，合同價格應該調整，但業主在批準承包商改變管線長度的同時并沒有說明這是變更命令。因此導致爭執。從合同管理角度來說，雙方的做法都有不妥的地方（恰當的做法？）。即使這樣，業主扣款似乎是有依據的（扣多少？）。
從上述案例我們得到的啟示是：承包商在提出優化或變更建議前，應確定此類變更是否導致合同價格的調整，相對于自己工作量是否值得。變更建議對業主是否有很大的吸引力。爭取在變更前雙方確定優化帶來的利益分配方案。不要誤認為“固定總價合同”意味著在任何條件下合同價格都不變。另外，技術部門在更新方案前應咨詢合同部門的意見。
（四）EPC工程總承包項目合同收尾管理
在EPC工程總承包項目合同收尾階段，還應當對合同管理進行評估，通過對合同管理的評估，我們可以對整個項目的全過程：準備階段--執行階段-收尾階段進行分析，對其中好的管理工作經驗進行總結，從而為下次管理提供優勢，對不好的管理工作進行改進。在評估工作中重點評估以下內容：
合同簽訂情況的評估：（1）合同目標同實際完成情況的比較；（2）投標報價同實際工程價款的比較；（3）測定的成本目標同實際成本的比較。
合同執行情況的評估：（1）在合同管理過程中對風險的應對是否合理（2）合同管理過程中存在無法根據合同解決的問題，對這些問題要特別注意，并要防治其發生。
三、結束語
在燃氣熱力工程EPC總承包項目實施過程中，按照本文所述方法積極主動的施行合同管理并不斷積累經驗，能夠有效提高EPC項目的管理水平與效果。
參考文獻：
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關鍵字：國際工程承包合同；合同文件管理；索賠管理
前言
入世以后，我國涉外工程建設企業得到不斷發展壯大，一些綜合實力較強的涉外工程承包公司，在國際工程承包項目上發揮著越來越重要的角色。但是需要注意的是，雖然涉外工程建設過程同國內基本建設工程的實施過程大同小異，但由于它是一種跨國的經濟活動，是涉及到多學科的一項系統工程，風險與利潤共存，因此，較之一般的國內工程，它需要更嚴格的合同管理。
1.國際工程承包合同
1.1國際工程合同的概念
國際工程承包合同是業主與承包人之間在招標或談判成功后簽訂的，用以確定雙方權利義務關系的協議。發包人和承包商須緊密合作，才能夠使工程順利完成，并給各方帶來效益。同時，雙方又是一個相互獨立的經濟實體，在工程建設過程中不可避免地會發生利益上的沖突，合同就成為調整雙方利益關系的綱領，合同條款是業主和承包商的履行依據[1]。
1.2國際承包工程合同管理的概念
國際承包工程的合同管理是程項目管理的核心，指對工程合同的簽訂、履行和變更等進行監督檢查和考核，對合同爭議和糾紛進行處理和解決，以保證合同依法訂立和全面履行。工程項目合同管理貫穿于從合同簽訂、履行到合同期滿直至歸檔的全過程，因此，制定相應的合同管理程序與規范是確保企業在國際工程承包項目中順利完成項目并實現效益最大化的根本保證。
國際工程承包項目，特別是基于 FIDIC 合同條件的項目，在關心結果的同時更注重過程控制。合同文件中對如何控制施工過程的各環節、各方面均有嚴格而周密的規定。所以，對于承包商來講，國際工程項目不僅是完成一項工程的施工，更重要的是履行一個合同[2]。
2.合同文件管理
在國際工程承包活動中，雙方簽訂的合同是解決雙方爭端的主要依據。而每一個工程項目的合同文件都包括大量的、各種類型的文件，所以要正確履行文件必須首先了解、熟悉合同文件，合同文件是工程項目施工必須依據的法律，是執行工程項目的圣經。我們從以下幾個方面做好合同文件管理工作：
2.1在合同的簽訂過程中，我們必須認真組織好合同談判工作。
項目合同的締約談判是一個復雜的過程，是承包商彌補投標時由于時間有限、所掌握的資料有限而可能出現差錯的最佳糾錯時機。因此我們必須認真對待，做到以下幾點：
（1）開始談判前，一定要做好談判的準備工作。其中包括以下幾個方面：選定高素質、復合型的合同談判人員，制定談判方案，準備好談判內容。合同是雙方協商取得一致意見后，對雙方具有約束力的法律性文件，一經簽訂，任何一方都不能隨意改變，因此，作為承包商，要嚴肅對待合同簽約。
（2）通過談判協商，盡力維護自身正當利益。避免限制自己權利的條款，在對外簽訂承包合同時，注意合同條款用詞、表達的意思必須明確具體，特別是“有權”和“無權”一類的詞，該用的地方就一定要用，不要喪失自己一方的正當權利。
2.2認真研究合同文件中所適用的法律法規
合同中一般都有具體條款寫明本合同適用于哪個國家或地區的法律法規。通常往往是適用于工程所在國的法律法規，但也有適用于第三國家的法律法規。無論適用于哪個法律法規，我們都應去認真研究合同中所涉及到的相關法律法規。作在研究這些法律法規的時候，我們要清楚的知道哪些條款對我們是有利的，我們在合同執行中要加以利用。
2.3認真管理日常往來函件。
合同往來函件可以是對合同文件的補充和修訂。合同條件中對合同函件的往來及效力會有一些具體規定，務必遵照執行。現場經理部日常面臨著大量的往來函件管理工作，主要是對外與現場主要利益相關方，特別是與業主和監理工程師之間的往來函件管理。從收到授標函之日起，承包商與業主和監理工程師之間通過往來函件的書面對話就開始了[3]。
2.4加強合同文件規定條款的執行過程中的管理。
加強合同執行過程的管理就是要針對設計、采購、施工階段的所有合同進行管理。對于項目合同文件中的條款，應遵循全面履行原則和誠實守信原則。應對合同文件進行全面的熟悉與分析，并了解自己和對方履行合同的有關信息，明確合同基本義務的內容。
3.國際工程承包索賠管理
在國際工程承包活動中，索賠是指簽訂合同的一方，依據合同的有關規定，向另一方提出調整合同價格；調整合同工期；或者其他方面的合理要求，以彌補自己的損失，維護自身的合法權益[4]。因此如何做好索賠工作，已經引起了承包商的高度重視。承包商在進行索賠時應該注意一下幾個問題：
（1）做好建設工程項目，是索賠成功的前提；
承包商認真地按照合同要求實施工程，并努力把工程項目建設好，使業主和工程師滿意。多次的實踐經驗證明，如果承包商認真努力地實施合同，使施工質量合格，施工進度符合合同要求，并按規定的竣工日期完成工程建設，承包商的索賠要求容易取得業主的諒解和認可，索賠的成功率較高。
（2）注意索賠時限；
承包商進行索賠應在索賠事件發生之時而不是之后并以合同中規定的語言以正式函件通知業主或其代表。FIDIC合同條款規定：當出現索賠事件時，承包商應在引起索賠的事件第一次發生之后的28天之內，將其索賠意向通知工程師。如果承包商沒有在規定時限內提出書面的索賠要求，業主有權拒絕索賠要求[5]。
（3）正確認識索賠并積極應對索賠；
索賠是國際工程項目管理工作的內容之一。遇有索賠事項時，不要畏懼，更不能怕麻煩，必須積極應對，有理有據、堅持不懈地遞交索賠文件。但是，也不要醉心于索賠，不要過分期望通過索賠甚至制造索賠來獲利，因為承包商，特別是在國外承建項目時，畢竟是處于比較被動的地位。
4.結語
總之，走向國際市場的中國工程承包公司面臨許多特殊挑戰，合同管理是其中一個重要方面。為了做好合同管理，需要首先管理好合同文件。要全面了解、熟悉合同文件，管理好合同往來函件，在履行承包商合同責任和義務的同時，有效運用合同文件保護自身權益，并在需要時，以合同文件為依據提出索賠。
參考文獻：
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建設工程施工合同是指發包方（建設單位）和承包方（施工人）為完成商定的施工工程，明確相互權利、義務的協議。依照施工合同，施工單位應完成建設單位交給的施工任務，建設單位應按照規定提供必要條件并支付工程價款。
由于我國建設市場發育尚不完善，建設交易行為尚不規范，使建設施工合同管理中存在諸多問題。
一、合同雙方違規問題主要表現在：
1、少數合同有失公正。合同文件存在雙方權利、義務不對等現象。從目前實施的建設施工合同文本看，施工合同太多強調了承包方的義務，對業主的制約條款偏少，特別是對業主違約、賠償等方面的約定不具體，也缺少行之有效的處理辦法。這就使得施工合同難以公平公正，也是施工合同執行過程中發生爭議多的一個原因。同時由于目前建筑市場激烈競爭和不規范管理，大量的施工隊伍與建設規模嚴重失衡，致使業主在建設工程承包中占據主導地位，提出一些苛刻不平等的條件，將自身的風險轉移到承包商身上。個別承包商為了使自己利益不受損失，就會采取偷工減料或非法分包轉包等手段，給工程建設帶來隱患。
2、合同文本不規范。國家工商局和建設部為規范建筑市場的合同管理，制定了《建設工程施工合同示范文本》。有些建設項目在簽訂合同時為了回避業主義務，不采用標準的合同文本，而采用一些自制的、籠統的、含糊的文本文件，避重就輕，轉嫁工程風險。有的甚至仍然采用口頭委托和政府命令的方式下達任務，待工程完工后，再補簽合同，這樣的合同根本起不到任何的約束作用。
3、“陰陽合同”充斥市場，嚴重擾亂了建筑市場秩序。有些業主以各種理由、客觀原因，除招標文件簽訂“陽合同”，供建設行政主管部門審查備案外，私下與承包商簽訂一份在實際施工活動中被雙方認可的“陰合同”，在內容上與原合同相違背，形成一份違法合同。這種工程承發包雙方責任、利益不對等的“陰陽合同”，違反國家有關法律法規，嚴重損害承包商利益，為合同履行埋下隱患。
4、建設施工合同履約程度低，違約現象嚴重。有些工程施工合同的簽約雙方都不認真履行合同，違約現象時有發生。如：在施工過程中業主不按照合同約定支付工程款；建設工程竣后，發包人不及時辦理竣工結算，甚至部分業主已使用工程多年，仍以種種理由拒付工程款，形成建設市場嚴重拖欠工程款的頑癥。承包商不按約定組織施工，致使工程延期、質量低劣，也是違約行為的主要表現。嚴重影響工程建設市場。
5、合同索賠工作難以實現。索賠是合同和法律富裕受損失者的權利，而建筑市場的過度競爭，不平等合同條件等問題，給索賠工作造成了許多干擾因素。再加上承包商自我保護意識差，索賠意識淡薄，導致合同索賠難以進行，受害者往往是承包商。
6、違法承包人利用其它承包商名義簽訂合同或超越本企業資質等級簽訂合同的情況普遍存在。有些不法承包商在自己不具備相應建設項目施工資質的情況下為了達到承包工程的目的， 非法借用他人資質參加工程投標.并以不法手段獲得承包資格，簽訂無效合同。嚴重破壞了建筑市場秩序。
7、違法簽訂轉包、分包合同情況， 一些承包商為了獲得建設項目承包資格， 不惜以低價中標。在中標之后又將工程肢解后以更低價格非法轉包給一些沒有資質的小的施工隊伍。這些承包商缺乏對承包工程的基本控制步驟和監督手段， 進而對工程進度、質量造成嚴重影響。
二、存在問題的主要原因
1、市場發育尚不完善，相關的法律法規及制度滯后，建設交易行為尚不規范，尤其是對業主的違規行為缺乏有效地監督和制約，施工企業法律意識淡薄。
2、不重視合同管理體系和制度建設。合同歸口管理、分級管理和授權管理機制不健全， 誰都可以簽合同， 合同管理程序不明確， 或有制度不執行， 該履行的手續不履行， 缺少必要的審查和評估步驟。缺乏對合同管理的有效監督和控制。
3、專業人才缺乏建設合同涉及內容多， 專業面廣，合同管理人員需要有一定的專業技術知識、法律知識和造價管理知識。很多建設項目管理機構中， 沒有專業技術人員管理合同， 或合同管理人員缺少培訓，將合同管理簡單地視為一種事務性工作。甚至有的合同領導直接敲定由一般辦公人員辦理合同。一旦發生合同糾紛， 缺少必要的法律支援。
三、完善建筑工程施工合同管理，應該做好以下幾方面工作：
1、加強對承包商的資質管理。通過嚴把建筑承包商資質管理關，從總量上控制建筑施工隊伍的規模，解決目前建筑市場上供求失衡與過度競爭問題， 從根本上杜絕壓級壓價。同時，各級建設行政主管部門要加強對承包商參與市場行為的監督管理， 對承包商的違法行為要嚴肅處理，維護正常的建設市場環境，確保建筑市場的規范、健康發展。
2、加強工程招投標管理，建立與工程清單相配套的工程管理制度、合同管理制度。國家已經出臺了招投標法， 并全力推行工程量清單報價體制。在招標形式和方法上兼顧業主和承包商的雙方利益， 使招標過程更加嚴格、完善， 以便達到招標的最佳效果。
3、加強合同法律意識，減少合同糾紛產生承包商由于缺乏法律和合同意識。在簽訂合同時，對其中合同條款往往未做詳細推敲和認真約定，即草率簽訂，特別是對違約責任，違約條件未做具體約定， 都直接導致了工程合同糾紛的產生。因此，在簽訂合同過程中，要對合同合法性、嚴密性進行認真審查， 減少簽訂合同時產生糾紛的因素，把合同糾紛控制在最低范圍內，以保證合同的全面履行。
4、加大合同管理力度，保證施工合同全面履約為保證施工合同全面履行，建設行政管理部門應把施工合同管理工作列為整頓規范市場工作的重要內容。要在嚴把審查關的基礎上，加大合同履約管理力度。對資金不到位的項目不予辦理工程報建手續，不得組織招投標，建設行政主管部門不予辦理施工許可；堅決取締墊資、帶資施工現象，努力凈化建筑市場，進一步維護承包商的合法利益。
5、推行合同管理人員持證上崗制度加強建設項目合同管理隊伍建設，加強合同管理人才的培養，實行合同管理人員持證上崗制度，亦是提高建設項目合同管理效果的重要舉措推行在建設工程施工合同管理過程中設置注冊造價工程師崗位，專司合同管理職責。
6、推行適合開發企業及市場經濟的標準化合同文本。
借鑒建設工程施工合同示范文本,以及FIDIC、AIA合同文本,推行適合開發企業及市場經濟的標準化合同范本,格式合同文本由經辦部門起草,并與法律顧問、成本部門、財務部門及經辦部門認為必要的其他相關部門共同討論后確定。成本部是標準化合同的管理部門,負責持續評審、改進格式合同文本。其他部門的意見和建議由成本部門負責組織評審和確認,以減少陰陽合同的發生。
7、加強施工合同管理,提高索賠處理能力。
加強合同管理,提高索賠處理能力,有效實施工程反索賠。當前,工程量清單計價模式下,大多采用的是單價合同,其特點是合同中各工程項目的單價明確,這種形式的合同便于處理變更及索賠。鑒于此,在簽訂合同時要重新梳理清單內容及招投標文件、詢標紀要等,明確合同價款的調整辦法及范圍。例如某開發商在開發某小區項目的建筑工程施工合同的專用條款中明確了鋼材、水泥、商品混凝土結算價格調整辦法。
8、開發企業為節約成本,工程分包及大宗材料分供情況十分普遍,由此引發的問題和矛盾也很多,成為現場施工管理的難點。本文中的分包是指甲方直接分包。個人以為:總包應與甲方、分包方簽訂三方協議,明確甲乙丙三方各自的權利和義務,盡量將分包納入總包管理范疇,總包收取總承包服務費及配合費,明確總包配合管理的內容,減少總分包之間的矛盾,不失為有效的管理辦法。例如:某開發商的總包配合管理約定如下:總包配合管理費為分包工程結算造價的2% (基數不含電梯設備費)。分包合同簽訂后發包方支付給總包方分包合同造價1%的總包配合管理費,余款待分包工程結算后一次性付清。
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[關鍵詞]PMC 業主 合同模式 合同管理
目前，國內關于PMC的文獻多集中于對PMC模式本身、該模式的形成以及實踐操作的探討，而作為項目業主，如何選擇好PMC、充分發揮PMC對項目建設的作用方面研究較少。筆者作為參與神華DOW煤化工項目并專職開展PMC合同管理的人員，在下文將結合具體工作實踐，從業主的角度淺析PMC合同管理。
一、PMC模式及其特點
隨著中國與國際社會的接軌日益深入，大量的國際能源化工巨頭踏足中國，以獨資或合資的方式在中國興建大型項目，伴隨著這些大項目的建設，一些國際流行的建設管理模式也陸續引進中國，“PMC(項目管理承包商)模式”便是其中之一。近年來，中石化與BASF合作的揚巴項目、中海油與SHELL合資的南海石化項目、神華煤直接液化項目、神華寧煤與SASOL合作的煤間接液化項目、神華與DOW合作建設的煤化工項目等這些特大型項目，都無一例外地在不同的項目建設階段引入了PMC管理模式。
PMC模式是指項目業主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商”，簡稱PMC。該模式具有如下幾個特點。
1、PMC承包商是有豐富項目管理經驗的公司。由于PMC承包商的職責在于幫助業主進行前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經濟指標的最優化，這就決定了PMC承包商必須是有豐富項目管理經驗、熟悉工程領域的工程公司或咨詢公司，才能履行好PMC的工作職責。從目前工程領域來看，國際國內具有PMC管理資質的公司也多為大型工程公司或設計院。
2、PMC承包商是業主的代表或業主力量的延伸。與傳統的業主全盤項目管理模式不同，PMC模式是業主聘請專業化項目管理公司代替或輔助業主進行項目管理，工作階段可以貫穿項目策劃、執行、試運行整個階段。因此，如業主工程管理經驗有限，或項目管理人力資源匱乏，選用該種模式進行項目管理時，業主方面僅需要保留部分的管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。從這個角度來看，PMC模式可以理解為代替業主進行項目管理，是業主管理力量的延伸。
3、PMC模式適用于大型項目、尤其是中外合資特大型項目。由于特大型項目投資額大、工藝復雜、工程管理界面多、協調工作量大，選擇一個專業的PMC公司，不僅可以借鑒PMC豐富的項目管理經驗，也可以在存在多層管理關系的情況下降低組織的交易成本，產生規模效應，取得綜合利益的最大化。近年來的工程實踐也證明，PMC模式已成為國內外大型工程項目管理的一種較為通用的建設管理模式。
鑒于PMC模式及PMC承包商對項目建設的重要性。對于業主來說，科學合理地構建PMC合同模式，選擇最憂的PMC承包商，調動其工作積極性，既能保證項目建設順行進行，確保項目質量，又能保證業主聘請PMC的支出在合理的范圍之內，實現成本、進度、質量的均衡，是一個至關重要的問題。
二、根據項目特點，選擇合適的PMC合同模式
工程建設項目的合同模式有很多種，有固定總價合同、單價合同、成本加成合同(如成本加激勵合同)等。不同性質的合同應采取不同的合同模式。一般來說，業主在選擇合同模式時，通常會考慮如下幾個因素：工作內容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業主合同管理成本的大小、承包商與業主對風險分擔的理解等。固定總價合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實施風險較高的項目，在這種合同模式下。業主的合同管理交易費用最低，執行風險主要由承包商承擔；單價合同則適用于工作量不確定、但執行風險較小的項目，相對而言，單價合同情況下業主的合同管理成本較高；而對于工作量不確定、最終交付成果不明確、實施風險較大的項目，則以采用成本加成合同模式為宜，這種情況下，業主的合同管理交易費用較高，且必須自行承擔實施過程的大部分風險。
對于PMC合同來說，選用何種模式，除受上述因素影響外，還要考慮項目所處的階段賦予PMC工作內容的不同以及業主的力量不同這兩個因素。
在項目定義階段，PMC的主要職責在于幫助業主進行前期策劃及可行性研究，包括工藝路線研究、公用工程系統和廠外設施設計、費用估算、經濟分析、專利許可方案選擇和評估、協助業主進行融資方案設計、編制項目可行性研究報告以及進行項目管理、協調業主與環評、總體院等其他承包商之間的管理接口關系等活動。由于項目定義是項目的早期階段，其主要目標在于進行項目識別、分析項目成立及贏利的可能性，在這個階段，一個項目的成功與否，受市場、企業投資行為和政府政策影響的可能性較大，不確定因素較多。因此，無論最終交付成果還是工作量都無法確定，如業主力量較強，可控制項目執行的風險，則定義階段的PMC合同采用單價合同的模式；如業主力量處于弱勢，主要依靠PMC承包商進行項目策劃和定義，則PMC合同宜采用成本加成合同模式。
在項目執行階段，一方面由于工作量彈性較大，最終交付成果不明確，實施風險較大，使用固定總價對于承包商存在較大的風險，所以多數情況下承包商并不接受；另一方面，雖然PMC承包商繼續提供項目管理軟，但由于項目進展有可衡量的硬性指標，且為了減少業主和承包商的投機行為發生的可能性和由此帶來的不正當收益，實現業主和承包商之間的目標協調，應采用成本加成的PMC合同模式以激勵承包商，使其擁有和業主一致的行動目標，減少摩擦成本帶來的不經濟性。
三、科學合理地設置PMC合同構成
從目前工程實踐來看，國內投資金額巨大(10億美元以上)的項目均通過招標或詢價的方式開展，聘請的是Fluor、Foster Wheeler、ABB、Amec等國際知名工程公司擔任PMC。這主要出于如下因素考慮：第一，這些大的知名工程公司有豐富的國際項目管理經驗，有較強的工藝、設計力量，聘請他們擔任PMC，可以將國際上先進的項目管理經驗實施到項目建設中；第二，目前這些國際工程公司均進入中國市場，在國內設置分支機構，既有利于引進國際管理經驗，也可以滿足本土法律法規的要求。
考慮到國際工程公司的工程技術中心一般都在國外、項目建設地在國內的實際情況，在PMC合同設置時，出于充分享受國家稅收政策優惠的考慮，一般分為境內(onshore)和境外(off-
shore)兩個合同。但是這也要求在PMC選擇階段，業主和承包商要對不同工作地點所要開展的工作內容進行清晰的定義和劃分，以減少界面管理的難度。
PMC合同的費用構成較為復雜，主要包括人工時費用、差旅費用、辦公雜費等幾個方面。人工時費用是PMC合同費用的主要組成部分，應根據不同職位、人員級別、辦公地點等設置不同的單價。這個單價應為綜合人工時單價，包含了成本、利潤、工資、獎金、福利、稅費等各種費用。差旅費用一般采取實報實銷的模式，這就決定了在PMC合同設置階段，應明確雙方采取什么樣的差旅政策、費用計算方式、補貼、動遷費用等，同時，應注意短期出差與長期外派實行的費率也會有一定的差別；相比之下，辦公雜費更繁瑣，包羅萬象，在進行合同設置時，要將PMC與業主之間的界面劃分清楚，說明實報實銷的項目及已包含在人工時中的費用。對于項目執行階段的PMC合同，一般均會設置激勵機制，應明確激勵條件、激勵費用組成、支付方式等。
四、采用競爭性詢價的方式選擇PMC承包商
充分調動國內外市場資源，鼓勵競爭，是業主成功選擇PMC承包商的重要條件。首先，應做好資格預審工作，確保參與報價的PMC承包商均符合業主要求，有豐富的項目管理經驗，一般來說，通過資格預審的PMC承包商應超過3個，以確保競爭的充分有效；其次，與國內通行的綜合評分法不一樣，對PMC承包商評估時可采用技術上可行、評估價格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術可靠、費用最省的承包商，為業主節省項目建設投資；最后，合同談判的重點應集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過嚴格而周密的合同條款來規避風險。
五、加強PMC合同執行管理，有效控制合同成本
由于PMC合同是成本加成合同，很多費用采取實報實銷的形式，因此加強PMC合同執行過程管理，控制人工時、差旅等費用的合理發生，進而控制項目的總體費用，是業主進行PMC合同管理的一個重要方面。
1、重視履約安全性管理。由于實施PMC模式的均為投資金額巨大的項目，業主投入人力物力較多，一旦承包商中止服務將給項目造成直接損害，給業主造成巨大的損失。因此，在進行PMC承包商選擇階段，業主一般會要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔保，以轉移業主的管理風險。
2、與各項目組協調，合理開展人工時管理。對于有單價性質的PMC合同來說，人工時費用是PMC合同費用的主要組成部分，一般占到PMC合同預估總費用的80％～90％。因此，如何進行人工時管理對于控制PMC的總體費用至關重要。在PMC承包商投標階段，PMC應根據詢價文件中的工作內容、深度、時間等要求，預估可能發生的總人工時數。在經過業主與PMC共同探討一致后，將該總人工時數和預估費用作為PMC人工時控制的總體目標，并根據項目進展情況實時予以修正更新。在具體執行過程中，PMC提供的項目管理人員應先得到業主的批準，在實際派駐之前其工作內容、辦公地點、人員級別、適用費率、估計工作起始時間等，業主與PMC承包商應事先達成一致。在派駐到項目組之后，由項目經理根據其實際工作小時數每月核算，進行動態控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時的有效利用。在項目總體費用達到臨界值時，業主有自由裁度權對人工時進行縮減。在這個過程中，合同管理人員應與各項目組緊密配合，從總體上把握并時時預警，使之不超過總人工時數及預估費用。
3、加強對加班人工時和差旅費用的管理。據統計，在一個前期項目中，加班和差旅費用占PMC總體合同費用的8％～10％。因此，實行事前管理是比較有效的方式。根據實踐經驗，一方面合同談判階段，雙方應對差旅政策、出差人工時計算、差旅補助等問題達成一致，以避免執行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應得到業主的事先批準。
4、重視對辦公雜費的管理。與其他承包商不一樣，PMC承包商是作為業主力量的延伸對項目進行全方面的管理，實踐過程中多采取業主與PMC集中辦公的形式。因此，業主通常會要求PMC提供聯合辦公室和必要的辦公管理，費用由業主進行實報實銷。這部分費用由于是雜費，包括辦公室租金、網絡接入、電話費用、辦公用品等，經常不被人重視，但實際可占PMC合同總費用的5％～6％。在對這部分費用進行管理時，業主應注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項目是實報實銷，哪些項目已經含在人工時單價中，只有這樣才能避免執行過程中雙方扯皮推諉的現象發生。
5、激勵機制的適用。PMC合同為成本加成合同，除對PMC承包商的實際費用(人工時、差旅、辦公雜費)等實報實銷外，再向承包商支付稱為酬金的費用。酬金可以分為兩種，一種是固定部分，另一種是激勵部分。固定部分不根據項目實際費用的變化而變動，激勵部分則視項目實際完成情況而定，當質量目標和進度目標達到合同約定的條件時，可向PMC承包商根據約定比例支付激勵費用。同時，也可以在合同中設置一個對承包商酬金獎勵封頂的最高額。
6、項目結束階段，進行PMC執行評價。執行評價主要有兩個目的：一是從業主的角度對PMC承包商的執行情況進行評估，找出優勢劣勢；二是進行經驗教訓的總結，為以后的PMC招標和合同管理積累經驗。
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【關鍵詞】某水利樞紐北岸供水工程；工程概況；合同實施；決算策略；合同管理
一項工程，施工合同管理的好與差，直接影響施工企業的經濟效益。現代建設工程的 共同特點是體積龐大、結構復雜，技術標準、質量標準要求高，參加單位涉及工種多，加上在市場經濟中，工程建設采用競爭性招標，多數都是低價中標。因此，在工程合同實施 過程中，合同管理就更加復雜。下面就某承包商承包某水利樞紐北岸供水工程為例，闡述加強合同管理在工程決算中為企業提高經濟效益的重要作用。
1. 工程概況
某水利樞紐北岸供水工程，承擔著工區北岸的生產、生活供水，是整個水利樞紐前期 準備工程的重要組成部分。2010年，某承包商在投標報價及施工方案雙重優勢中，與業 主簽訂了施工總包合同，合同總價為1052. 98萬元，其中洞群供水系統628.07萬元。由 于多種其他原因，業主要求將供水系統分包給另一施工單位，該承包商實際上的合同就只 有628. 07萬元。工期自監理工程師正式開工令之日起累計10個月。
2. 合同簽訂
2.1經過半年的信息跟蹤和準備，2010年11月，業主單位才將供水標授于該承包商。由 于該工程上馬倉促，招標文件只有初步設計和業主提供的一份工程量清單。在合同談判 前，該承包商仔細研究了文件中的工程量清單，憑他們多年給排水工程施工的經驗，認為 工程量清單中有很多漏項，如果按工程量清單完工，該供水工程將不能投人運行。鑒于這 種情況，在合同談判中，該承包商據理力爭，把他們的擔心寫在了合同條款中，有如下 幾點：
（1）合同范圍：以業主的工程量清單為準，不能以施工圖為依據。
（2）器材供應：主要是三大材由業主提供，由于工程所需材料的規格、品種很多，業 主不能按時按量提供，將承擔一切責任。
（3）設計變更：不管設計變更大小，一切責任均由業主負責。
（4）征地：由于該承包商是最早進場的施工單位，加上他們的施工范圍很大，很多部 位還未征地，因此，提出由征地造成的一切損失均應由業主負責。
（5）工程數量：凡是工程量清單以外的超量或超項，均應另計工程量，單獨決算。
（6）談判過程中雙方已澄清的問題納入合同文件中。這些澄清的問題主要是工程量清 單中某些項目所包含的范圍、內容。
2.2由于在合同談判中，該承包商做了大量細致的工作，簽訂了很多對承包商有利的條 款，這就為以后施工管理和工程決算打下了牢固的基礎，掌握了主動權。
3. 合同實施
3.1合同簽訂后，該承包商迅速組織人員、設備進場，以最快的速度做好了開工前一切準 備工作。2011年1月，監理工程師簽發了開工令。工程開工后，雖然該承包商精心策劃、 精心組織，但還是碰到了許多困難。
（1）天氣：開工令下達后，就碰到了冰雪封山，到了3月底積雪才化完，接著4月、 5月又是雨季。
（2）地質：工程所處地區為濕陷性黃土，遇到雨雪根本就無法施工，加上該承包商沒 有濕陷性黃土的施工經驗，因此在基礎工程中，不僅拖延了工期，而且還造成了一定 損失。
（3）工程量變更：施工圖和工地現狀與工程量清單相差很大。
（4）其他：當地百姓人為干擾和材料供應不上。
3.2由于上述四種原因，導致該工程時間過半，形象進度嚴重滯后。針對這種情況，他們 始終堅持以合同為依據，對外取得業主和監理工程師的諒解，對內及時調整人員、設備， 重新編排計劃，盡最大努力挽回損失。由于領導有力、管理有方，加上各方人員的齊心協 力，他們于2011年12月完成了整個洞群合同要求，雖然工期推遲了一個多月，但完成的 工程量卻超額。完成的主要項目有9項，按年初的估算為294.63萬元，實際決算為 307. 16萬元，因此628. 07萬元的合同價最終決算到920萬元，合同外的決算價是合同價 的50. 12%，為企業取得了較好的經濟效益。
4. 合同外項目的決算策略
（1）從工程開工之日起，他們對工期嚴格按網絡計劃控制，對工程量從測量放線開 始，圖紙與實測相結合，層層把關，堅持做好施工和統計的原始記錄，為工程竣工后合同 外項目的決算奠定了基礎。
（2）有超合同外的項和量，都堅持干完一項就及時報監理工程師簽字、存擋，作為工 程決算的重要依據。
