普通員工工作目標范文

導語：如何才能寫好一篇普通員工工作目標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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管理的序曲一：雖然績效問題一直是企業關注的焦點，但是隨著重視程度的增加，管理者會發現，花費了很多功夫建立起來的績效管理系統在實際操作過程中出現了許多不完善的地方，不能客觀、準確的反映出員工績效，甚至有的時候成為績效提升的阻礙，例如，有的員工對考核不理解，認為考核是在變相懲罰；考核有時流于形式，領導給員工打分過于集中，無法區分優劣等，這主要是管理者在進行績效管理過程中，在意識上存在一些誤區，不能進行有效的績效管理：誤區之一：對普通員工的所有工作都要量化，只有量化才便于管理。實踐中，管理者常常會發現，許多工作內容是定性的，是不可量化和衡量的，但是為了做到績效管理的任務可量化，便于管理和考核，管理者往往將那些定量或容易量化的指標作為首選，而實際工作中一些真正需要考核卻又被難以量化的內容就被忽視了。誤區之二：考核指標應面面俱到。在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。有了這種思想的指導，管理者在制定各項考核指標時往往事無巨細、不分主次，就必然要降低每個指標的權重，對于那些關鍵績效指標來說是相當危險的。面對如此之多的指標，在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關鍵績效指標。因此，指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。誤區之三：利潤才是硬道理，財務指標才能體現工作實績。財務指標代表股東的價值取向，不少管理者在制定考核指標中過分追求單一的財務指標，這樣容易造成追求短期利益。在企業內部忽視了最關鍵的要素——客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離，不利于引導企業持續成長和發展。

二、走出誤區，做好開展績效工作的基點

把考核工作落實到底是奏響企業普通員工績效管理的序曲二：實施績效考核不是一蹴而就的，它是一項系統而又復雜的工程，企業必須要建立一套符合公司實際的有效績效考核體系，而且要切實把績效考核落到實處，成為企業開展績效考核工作的基點。

1．讓績效考核思想深入員工心中，消除員工對績效考核的錯誤及模糊認識。

2．通過工作分析，制定出切實可行的考核標準。

3．形成有效的人力資源管理機制。

三、提高員工績效，需要演繹好“四大樂章”

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關鍵詞：激勵；平衡計分卡；管理者；知識員工

一、 引言

管理學理論與實踐發展到現在，已形成了很多有關激勵的理論，包括：馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的雙因素理論，麥格雷戈的X理論和Y理論、Z理論，麥克利蘭的成就需求理論，弗魯姆的期望理論，斯金納的強化理論和亞當斯的公平理論等。它們分別從人性、需求、認同、目標、公平、效率等不同角度研究激勵的理論與實踐問題，已在實踐的層面上為企業運作過程中如何建立有效的員工激勵機制提供了多方面的決策參考。

中國的經濟取得了舉世矚目的發展，這一切離不開國內企業發展對國內經濟的長期、持續的推動。但縱觀國內企業的發展歷程，我們可以發現幾乎沒有一個企業獲得了持續多年的增長。國內企業要生存，要獲取更大的經濟利益，要保持長久不衰的發展，這所有的一切都主要依賴于企業內部員工的集體努力。但如何才能更有效地激勵員工，始終是每個一個企業不斷思索的問題。

二、 員工激勵研究

古語有云：“水不激不躍，人不激不奮”，西方管理學中也有句名言：“人們總是喜歡去做受到獎勵的事情”，這些都說明了人需要激勵。只有在有效的激勵下，企業員工才會發揮積極性、主動性、創造性，完成自己的工作目標，實現企業的經營目標。

1． 激勵機制建立的原則。就目前國內企業的發展現狀來看，大多企業還未能建立起有效的激勵制度。企業經營在很大程度上依賴權威對員工行為進行控制，導致員工工作積極性一般，人力資源利用率極低。雖然有些企業進行了各種各樣的制度改革，并建立了一套自己的員工激勵制度，但都沒有收到應有的效果。同時我們也看到，一些民營企業由于激勵機制的不健全，已經嚴重影響了其積極作用的發揮。縱觀我國企業的激勵機制，存在的缺陷包括：一是企業決策的專制性；二是對員工激勵的政策缺乏系統性和規范性，具有隨意性和非制度性；三是激勵的主體和目的不明確；四是激勵薪酬普遍偏低；五是忽視精神激勵；六是未能解決長期激勵問題等。這些缺陷使得員工的積極性得不到有效發揮，企業難以滿足員工參與管理，實現自我價值的需求等，導致員工工作效率和努力程度普遍不高，甚至導致企業人才流失嚴重，降低企業的核心競爭力。

那么國內企業應該如何克服現存激勵機制的各種缺陷呢？如何建立能夠長期激勵企業員工的有效激勵機制呢？（1）企業激勵機制的建立必須以實現企業的使命和遠景為努力方向。企業使命界定了企業組織的核心目的，反映了企業組織希望為人類作出的貢獻和創造的價值，是企業在復雜多變的環境中的一盞指明燈。企業遠景目標則描繪了企業組織最終將成為的樣子，它為企業組織的發展指明方向，促進員工行動，協調各方努力。清晰明確的使命和有效的遠景目標能使員工對企業組織前景充滿信息，使員工有強烈的自豪感。（2）企業激勵機制的建立必須以滿足企業各類員工需求為出發點。馬斯洛的需要層次理論闡明了不同層次的人是有不同需求的，人的需求被分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求五大類，人總是在滿足低層次的需求后才會去爭取更高層次的需求。一個人的行為動機是由其需求引起的，其行為的目標是滿足自身需求。不同組織的員工和組織內的不同員工具有不同的需求，企業應根據自身特征、組織內員工不同來進行激勵機制的設計。（3）企業激勵機制的建立必須使得企業的戰略與員工的個人目標更趨一致。戰略是帶領企業組織實現遠景的高層次的、長期的計劃。最好的激勵機制應該使得員工個人目標和企業戰略相趨一致。（4）企業激勵機制的建立必須以合理的企業薪酬制度為核心。古語有云：“軍無財，士不來”，充分說明了物質激勵的重要性。雖然精神激勵是企業建立激勵機制必不可少的一部分，但物質激勵仍是最重要的激勵方式，特別是在中國。雖然國內人民的生活有了很大的提高，但現實物質生活水平還遠遠未達到滿足人民的需要，物質生活水平提高的需求仍然是國內大多數人民最主要的需求。所以激勵機制的建立必須以合理的企業薪酬制度為核心，薪酬激勵將在長期內是激勵機制中的主要方式。（5）企業激勵機制的建立必須兼顧精神激勵。企業激勵機制以薪酬制度為核心，并沒有否認精神激勵的重大作用。企業在物質激勵的同時，還應該滿足員工責任、認可、自尊、成就等心理、精神的更深層次的需求。（6）企業激勵機制的建立必須以科學合理的考核體系為基礎。科學合理的考核體系是實施企業薪酬制度的基礎，是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關鍵環節。（7）企業激勵機制的建立必須遵循效率優先原則。效率優先是任何積極體制下分配制度下應遵循的原則。效率優先是促使員工努力工作的最基本的保障。（8）企業激勵機制的建立必須遵循公平的原則。企業的資源有限，而員工的欲望無限。盡管企業希望把資源安置到最適合的地方，但結果不一定能隨人意，更現實的目標是建立一個公平的程序。程序的公平激勵員工遠離哪些在管理上被認為是破壞性的活動，而從事一些具有建設意義的活動。

2． 建立激勵模型。作為評價系統和戰略管理系統的平衡計分卡在很大程度上解決了企業的使命、遠景、戰略問題；解決了如何協調企業戰略目標和員工個人目標問題；解決了企業如何建立合理考核體系的問題等。為此，把平衡計分卡引入企業激勵機制的設計，使企業能根據自身的特點設計出最有效的激勵機制。引入平衡計分卡系統的激勵模型示意圖如圖1示。

平衡計分卡的引入使企業戰略目標的實現能清晰地用各個維度指標來衡量，使對企業員工的激勵同企業戰略目標相結合成為現實。如激勵模型所示，企業內部激勵機制的設計應該考慮如下三點：一是企業員工的激勵應始終同企業戰略目標相結合，戰略目標的實現是對員工激勵的前提；二是企業員工激勵應保持短期激勵與長期激勵平衡；三是企業員工激勵應堅持物質激勵與精神激勵并舉；四是應實現員工個人目標與企業戰略目標協調及雙贏效應。

首先，模型中平衡計分卡四個維度隱含四個層次：最高層次平衡計分卡，業務單位平衡計分卡，部門小組平衡計分卡，以及團隊和個人平衡計分卡。由模型可以看出，通過平衡計分卡可以很好的把企業的戰略逐層轉化成企業內部各個部門的目標，進一步轉化為內部員工的目標。用最高層次的企業組織的平衡計分卡作為衡量成功的計量器和是否獎勵的決定因素。各個維度目標的部分或全部完成是給予員工激勵報酬的前提。在這個前提下，企業必須以據合理的薪酬體制，給予員工應有的物質激勵。

轉貼于

其次，模型中體現了員工的激勵要短期、長期相結合。短期激勵是對員工短期內（通常為一年）業績的肯定，有效激勵員工達成階段性目標。沒有階段性目標的實現，企業戰略目標也就不可能實現。長期激勵是激勵員工在努力實現短期目標的同時，時刻牢記企業的長遠目標，防止員工為了實現短期目標而做出危害企業長期目標實現的行為，同時鼓勵員工長期留在本企業內服務。所以企業在制定激勵機制時必須考慮長短期激勵的平衡，使企業員工在注重短期目標的同時能為企業帶來長期績效的改進。

最后，模型中同樣體現了精神激勵的重要性，把精神激勵提到物質激勵的同樣高度。員工在獲得物質激勵的滿足后，需要更深層次的精神激勵。美國一家調查公司結果發現：美國的員工繼續在一家工作的最重要原因是晉升的機會，得到重視的自我實現感，以及與上司的良好關系。雖然美國經濟環境，以及國民的物質生活水平和國內的有很大的不同，但我們同樣可以由這調查結果得出結論：精神激勵是員工獲得持久工作動力的最深層次的源泉。企業在給予員工合理物質激勵的同時，不能忽視員工的精神激勵。

三、 企業員工的激勵

企業是一個由一系列契約組成的集合體，由不同的內部利益人，包括管理者、知識員工、普通員工等組成。這些企業內部利益人的能力素質、價值觀等，是企業所有者對其進行激勵的基礎。

1． 管理者的激勵。管理者通過管理企業的人力，物力資源實現企業戰略目標。管理者在影響公司和部門的盈利能力，以及目標的實現等方面發揮者重要的決定性作用，所以對管理者的激勵始終是當代企業激勵機制研究的重點。

相對來說，管理層在物質需求方面比其他人員得到了更大的滿足，所以對管理層的激勵主要在于權力地位需求，以及成就需求等精神層面。高層管理者更注重的是事業成就的需要，在企業戰略目標達到的同時，也是高層管理者最滿足的時候。對于中層及基層的管理者，職位晉升、得到上司的賞識使其工作的主要動力。所以企業要設計合理的人力資源管理制度，使中層及基層管理者能有持續向上的動力。對管理者進行精神激勵的同時，不能忽視物質激勵。如果以為對管理層只需精神激勵那就大錯特錯了。企業界那么多的“59歲現象”、“窮廟富方丈”現象正說明了這一點。

年薪及年度獎金是對管理層短期激勵的主要方式。目前國內很多企業對管理層員工實行年薪制和年度獎金，但大多數年薪和年度獎金只具形式不具靈魂，無法取到應有的激勵作用。其主要原因在于：一是年薪沒有依據科學考核職位的層次特點、能力要求、外部競爭等因素來確定，只是在原有的月薪基礎上乘于一定的倍數來確定；二是年度獎金的享受資格沒有依據科學的考核體系來評定，同時大多數企業的年度獎金規模設計不合理。所以，要使年薪及年度獎金取到應有的激勵作用，就必須保證年薪及年度獎金機制的合理設計，以及年薪及年度獎金機制在實施過程中的規范化、制度化。股票及股票期權是對管理層長期激勵的主要方式。但從各方學者的觀點來看，由于法律法規、股票市場、公司治理結構、以及企業思想文化等方面的不健全，使得股票期權機制在國內企業的運用的還不現實。但作為股票期權的衍生物——虛擬股票不失為一種可行的長期激勵方式。在此種方式下，企業可以在把衡量管理者績效的期限設置在一年以上。每年對管理者績效考核以后從利潤中提取一定數量資金作為獎勵基金，由管理者“虛擬持有”。在一個多年期戰略目標實現的期末，管理者就能獲得相應的獎勵基金。

2． 知識員工的激勵。21世紀是知識經濟的時代，對知識的管理和應用是企業持續發展的源泉。企業知識的產生及應用離不開高素質的知識員工，即指那些運用自己所掌握的知識創造性解決企業問題的員工。知識管理專家弗朗西斯·赫瑞比認為：知識員工的本質特征是擁有知識資本。正因為擁有知識資本，知識員工有著不同于普通員工的獨立自主、追求上進、開創進取、自尊心強等主要特征。知識員工大多會給自己的工作做出評價，他們希望獲得相當于他們付出的合理的報酬，希望企業能給他們的工作成果給予足夠的認可。美國最近一項對300個信息技術部門的調查表明，77%額部門都對自己的知識員工支付獎金和其他獎勵，包括股票期權和利潤分享。

個人獎金，以及項目團隊獎金是對知識員工物質激勵的有效方式。企業也可適時引入在國外已經證明為有效激勵方式的收益分享、利潤分享。項目團隊獎金是對團隊成員達到預先設定的目標時對整個團隊的集體獎勵。項目團隊獎金可以激勵團隊成員改變知識員工長期以來個人主義的工作方式，促進團隊內知識員工之間的有效合作。收益分享、利潤分享能對知識員工創造性解決問題的能力給予充分的肯定，促使知識員工持續運用知識解決企業新問題。

知識員工更看重的是精神方面的滿足。他們渴望取得出類拔萃的工作成果，得到同事們的認可，注重自我價值的實現。所以企業對知識員工的精神激勵可以采取提供非常有吸引力的福利計劃（如好的休假，靈活的工作時間等），提供更多的培訓、晉升的機會等方式。

3． 普通員工的激勵。普通員工主要指一線操作人員，以及企業內后勤服務人員等，他們更偏重于物質方面的滿足。績效獎金是對普通員工行之有效的激勵方式。企業通過考核業績、給予物質獎勵的方式可以促使普通員工努力工作，提高效率。

普通員工同樣需要精神方面的滿足。相比較而言，普通員工更在意上司的肯定，上司的肯定能給普通員工持續的精神動力；他們還在意企業的形象，好的企業形象讓普通員工具有強烈的歸屬感、自豪感。同時企業也要給優秀的普通員工予培訓、晉升的機會。這些都是促使普通員工持續努力工作，長久服務于本企業的重要激勵因素。

四、 結論

首先，本文建立的基于平衡計分卡的激勵模型只是一個嘗試，該模型一定還存在可改善的地方。同時由于各方面條件的限制，沒能對該模型進行實證檢驗。這些都是有待進一步研究的問題。

其次，模型沒有顯示的是企業在針對不同員工采取不同激勵方式的同時，可以通過改進企業文化、企業政策、工作條件、員工關系等方面來提高全體員工的士氣。如強生公司為幫助雇員照顧子女而設置公司托兒所，提高了員工的士氣，從而提高生產效率。此外，企業還需建立公正嚴明的約束機制，對企業員工行為進行合理規范的約束。“有功則賞，有過則罰”可以促使員工更好地為企業服務，創造價值。

最后需要說明的是，每個企業都可以根據自身的特點，結合本文中模型制定適合本企業的有效的激勵機制。赫茨伯格的雙因素理論表明，“激勵因素”是讓企業員工發揮積極性、創造性的關鍵原因。所以有效的激勵機制應該避免“激勵因素”轉化為“保健因素”，使“激勵因素”成為激勵員工的持久動力。這就告訴企業在實施激勵機制的過程中，還應該根據內外環境的變化適時調整激勵機制，使其能為持續激勵本企業員工發揮有效作用，實現員工個人目標和企業戰略目標的協調發展，最終實現企業的長盛不衰的發展。

參考文獻：

1．寶利嘉，顧問著．戰略執行：平衡計分卡的設計和實踐．北京：中國社會科學出版社，2003．

2．保羅·尼文著．胡玉明等譯．平衡計分卡使用指南．北京：中國財政經濟出版社，2003．

3．托馬斯·貝特曼，斯考特·斯奈爾著．王雪莉等譯．管理學：構建競爭優勢．北京：北京大學出版社，2001．

4．理查德·索普，吉爾·霍曼著．姜紅玲等譯．企業薪酬體系設計與實施．北京：電子工業出版社，2003．

5．加里·德斯勒著．吳雯芳等譯．人力資源管理．北京：中國人民大學工業出版社，2005．

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〔關鍵詞〕內控；風險評估；不相融活動；內部審計

內部控制制度是社會經濟發展到一定階段的產物，是現代企業管理的重要手段。我們知道，有關企業經營的失敗、會計信息失真、違法經營等情況的發生在很大程度上都可以歸結為企業內部控制制度的缺失或失效。諸如我國巨人集團的倒塌，鄭州亞細亞的衰敗，震驚中外的瓊民源、銀廣廈事件乃至美國安然公司破產等等現象，無不與企業內部控制制度有著一定的關系。因此，完善企業內部控制制度，保證會計信息質量，對于完善公司治理結構和信息披露制度，保護投資者合法權益，并保證資本市場有效運行，有著非常重要的意義。

一、中國企業現行內部控制制度存在的主要問題

（一）對內控認識不足。目前改革中普遍重視經濟權利的下放，然而，卻淡漠了經濟活動內部的至關重要的控制機制，甚至連國有企業多年來積累的內部控制經驗也都給放掉了。目前一些企業特別是有些國有企業對內部控制的認識存在兩種傾向：一是一部分人習慣于甚至滿足于傳統的經營管理方式，認為只要能夠規范化操作就行了，不必考慮是否先進。二是雖然大家意識到改革的必要性，但是容易片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化。這就使公司的改革同微觀治理機制相脫離。

（二）產權關系不明。產權制度改革是公司法人治理結構的核心，而規范的公司法人治理結構，關鍵要看董事會能否充分發揮作用。但在我國現階段，公司的法人治理結構不夠完善，甚至是有形無實，尤其體現在董事會這一重要機構沒有發揮應有的職能。有不少國有企業在改革過程中，一味地“放權讓利”，致使原廠長負責制的領導班子現在既是經理層又進入董事會，董事會成員和經理成員高度重疊，致使國有單位產權主體缺位、權責不清，增加了內部控制受益主體的模糊性。這種責權不分的公司治理結構，導致所有者對經營者不能實施控制，作為代表公司股東的控制主體一董事會也就形同虛設。

（三）監督機制不健全。目前有很多企業監督評審主要依靠內審部門來實現，而有些企業的內審部門隸屬于財務部門，與財務部同屬一人領導，內部審計在形式上就缺乏應有的獨立性。另外，在內審的職能上，很多企業的內部審計工作僅僅是審核會計帳目，而在內部稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率等方面，卻未能充分發揮應有的作用。

二、現代企業內部控制制度的設計

按照現代內控理論，結合我國現行企業內部控制中存在的主要問題，筆者認為，構建現代企業內部控制體系應從五個方面入手。

（一）完善企業的控制環境

控制環境要素很多，有價值觀、組織結構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機制、管理哲學與經營風格、規章制度和人事政策等等。這些要素對于企業來說，不是短時間內就能改變或形成的。要改善企業內部控制環境，首先要做好如下幾項工作：

1. 加快現代企業產權制度改革。真正實現產權明晰、權責清楚、管理科學、政企分開的現代企業制度，從產權制度上保證內部控制制度有效建立。

2. 要有明確的內部控制主體和控制目標。控制主體解決了由誰進行內部控制的問題，而控制目標則解決了為什么要進行控制的問題。科學的企業組織結構在企業內部應包含四個層次的經濟主體，相應地，企業內部也有四種控制主體，即股東、經營者、管理者和普通員工。而這四種控制主體都有各自的控制目標，股東的目標是財富最大化，經營者的目標是不斷增加經營效益；管理者的目標是完成責任目標、獲得業務運行的真實報告；普通員工的目標是遵從企業的內部規章制度，不斷提高企業的生產經營效率。

3. 要有先進的管理控制方法和高素質的管理人才。管理控制方法作為管理當局對其他人的授權使用情況直接控制和整個公司活動實行監督的一種方法，包括很多內容：如制定企業各項管理制度、編制各項計劃、業績與計劃考評、調查與糾正偏離期望值的差異等。要具有先進管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，要能培養和引進一批具有高素質、掌握先進的管理方法的人才隊伍，來改善企業的經營管理觀念、方式和風格，培養全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而形成一個特定的企業文化氛圍。

（二）進行全面的風險評估

控制環境中包括的要素很多，但考慮成本效益原則，需要對那些會影響有關控制目標實現的要素的風險程度進行合理的評估，對那些風險水平較高的可控因素實施控制，按以下流程進行評估：工作目標風險評估控制風險的措施。以工作目標為風險評估的起點，找出控制環境諸要素中可能導致工作目標不能如期實現的關鍵控制點，通過對其風險程度的評估，并采用科學控制風險的措施，積極有效地加以控制，從而保證其工作目標的實現。

（三）設計有效的控制活動

1.人員控制

（1）職責分離。職責分離是現代企業內部控制的基本要求，對于單位的一切交易或事項都應嚴格按照不相容職務相分離的原則，科學地劃分各職責權限，形成相互制衡機制。

（2）工作流程。明確每個崗位的職責，使每一個人的工作能自動地相互檢查另一個人或更多人的工作，從而達到相互牽制的目的。為了實現這一目標，可以采用對每一個崗位設計工作流程圖的辦法，在工作流程圖中明確規定每個人應該做什么、如何做、何時做以及正確進行工作的結果等。工作流程圖設計的目的應達到使管理的過程標準化，也就是說，要能夠達到讓不同的人按照工作流程圖去做同樣的工作，得到的工作結果將是相同的。

（3）票據與記錄控制。票據是證明交易發生和交易的價格、性質及條件的證據。實行票據保管、收款與會計記錄人員的崗位分離；對所有票據（包括發票、支票、收據、工時記錄等）進行預先編號，在此制度下，所有作廢的票據都要妥善保存，對已經使用的票據有會計人員進行定期消號，并及時與票據保管人員進行核對，以防止交易漏記或重復記錄現象，保證全部收入、結算款項等能夠及時準確入賬。

（4）資產接觸與記錄使用。資產接觸與記錄使用主要是指限制接近資產和接近重要記錄，以保證資產和記錄的安全。保護資產和記錄安全的重要措施是采用實物和技術防護措施。比如，將存貨存入倉庫以防偷盜，如果這一倉庫由勝任的職工管理，還能夠減少存貨的殘損；對憑證和記錄進行實物安全保護，能夠有效降低由于憑證和記錄的丟失而重新建立所需支付的成本。在采取電算化核算的情況下，每個崗位只能使用自己設置的密碼接觸由自己負責的數據，復核崗位只能進行數據查詢和復核，而不能具有修改已經形成數據記錄的權限。

（5）績效考評。為了實現既定的工作目標，應實施有效的激勵、獎懲機制，激勵全體員工參與企業管理和控制，以充分發揮各自的主觀能動性。各部門通過定期舉行績效考評會議，作為對其工作目標完成情況的事后控制，不僅可以總結一定時期的工作成果，同時也是發現問題、改進工作的過程。通過績效考評，配合一些必要的獎懲措施，將部門的工作目標與個人工作目標緊密地聯系在一起，部門的工作目標也將通過個人工作目標的實現而達到。

2. 信息控制系統

信息系統已成為現代企業管理不可或缺的部分，隨著電子商務的發展，信息系統的作用越來越重要。在信息系統的日常使用中，信息系統產生的舞弊現象比在手工操作下更具隱蔽性，因而對信息系統的控制也十分重要，具體應通過采取權限控制、數據錄入/輸出控制、手工憑證的控制等方式，各個崗位應通過設置密碼口令來防止別人越權使用自己的權限，沒有權限的人絕對不允許對數據進行查閱或修改。

（四）建立廣泛的信息與交流系統

信息與交流，就是向企業內各級主管部門（人員）、其他相關人員，以及企業外的有關部門（人員）及時提供信息，通過信息交流，使企業內部的員工能夠清楚地了解企業的內部控制制度，知道其所承擔的責任，并及時取得和交換他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息。要建立一個廣泛而有效的信息與交流系統，應該遵循以下原則：

1. 一個有效的內控系統需要充分的和全面的內部財務、經營和遵從方面的數據，以及關于外部市場中與決策相關的事件和條件的信息。這些信息應當可靠、及時、可獲，并能以前后一致的形式規范地提供使用。

2. 有效的內控需要建立可靠的信息系統，涵蓋公司的全部重要活動。

3. 有效的內控系統需要有效的交流渠道，確保所有員工充分理解和堅持現行的政策和程序，影響他們的職責，并確保其他的相關信息傳達到應被傳達到的人員。

（五）加強內部控制的監督與評審

監督與評審是經營管理部門對內控的管理監督和內審監察部門對內控的再監督與再評價活動的總稱。要確保內部控制制度被切實地執行且效果良好，內部控制過程就必須被施以恰當的監督。監督是一種隨著時間的推移而評估執行質量的過程。監督評審可以是持續性的或分別單獨的，也可以是兩者結合起來進行的。主要應關注監督評審程序的合理性、對內控缺陷的報告和對政策程序的調整等等。在監督評審活動和缺陷的糾正方面應當遵循下述原則：

1. 應當不斷地在日常工作中監督評審內控的總體效果。對主要風險的監督評審應當是公司日常活動的一部分。

2. 對內控系統應當進行有效和全面的內部審計。內審要獨立進行，應得到適合的培訓，并配備稱職和得力的人員。內審作為內控系統監督評審的一部分，應當向董事會或其審計委員會直接報告工作。

3. 不論是經營層或是其他控制人員發現了內控的缺陷，都應當及時地向適當的管理層報告，并使其得到果斷處理，要樹立全員控制意識，幫助企業更有效地實現預期控制目標，促進企業控制環境的建立，為改進內控制度提供建設性建議，實現組織預期達到的內控水平。

參考文獻

[1]李國盛 內部控制的現狀、成因、對策及建議[J] 四川會計，2001，2 .

[2]張俊民 企業內部會計控制目標構造及其分層設計[J] 會計研究，2001，5 .

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一、當前考核機制存在的問題和弊端

目前，在對員工考核評定的執行過程中，還存在著很多機制上的不足，有些問題還比較突出，具體有以下七個方面：第一，存在考核評定過程中強調領導的個人意志，忽視群眾意見的傾向。第二，存在有些成員不善于提出自己的見解，不敢發表意見的傾向。第三，存在強調個人和班組利益，忽視整體利益的傾向。第四，存在對集體討論決定的重大問題，少數人不執行的傾向。第五，存在忽視基層員工正當權利，剝奪普通員工的知情權、參與權和監督權的傾向。在貫徹落實星級員工考核評定工作的過程中，離開了實施機制，任何體制和制度都形同虛設。第六存在反饋系統不通暢。當高層管理人員的意見、決策貫徹到基層時，基層的普通員工的呼聲和意見卻很難上達，他們作為收費站的主體還非常缺乏反映自己意志的有效途徑，導致一些錯誤的決策遲遲得不到糾正，挫傷了廣大員工的積極性和對征費工作的關心，削弱了凝聚力和戰斗力。第七缺乏“公正、公平、公開”的考核體系，導致出現了一些“說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行”的現象，造成基層員工對上級領導產生依賴，形成“權力怪圈”，釀成一種整體利益第二，局部利益第一的怪現象。這種司空見慣的現象正在無情的扼殺征費工作的生機和活力。

在實際工作過程當中，由于分工越來越細密，每名員工的行動一方面按照規章制度和工作程序執行，另一方面又影響到其他人員的行動，一個工作要多個人共同參與才能完成好。在這樣的工作環境里生存和發展，守信就成為員工必備的重要的素質和保障收費站正常運轉的重要條件。必須承認，目前考核機制的不足和缺陷會對人的素質和活力產生不良的影響，一是考核評定損害大多數人的利益，而維護少數人的利益，使員工的工作熱情下降，積極性減退。二是本位主義和個人主義會使考核評定工作嚴重不公甚至陷入一種混亂的狀態，而直接影響收費站正常的運營秩序，進而阻礙站務管理工作的有序進行。

二、采用星級考核管理模式的預期作用

1.有利于提高車輛通行費征收人員的個人素質

星級考核評定工作對收費人員的個人素質提出了更高的要求，它以員工的德、能、勤、績為基本要素，把員工的工作實績和經濟效益掛鉤，把短期利益和長期利益結合起來，用健全的考核機制和評定程序促使員工主動自發的通過提高自己的工作效率、工作質量的途徑來為自己贏得正當的權益，對提高員工的自身素質起到了巨大的推進作用。

星級考核評定工作的合理因素促進人的素質的提高是客觀的必然的，與此同時，人的素質的提高對完善星級考核評定工作也是十分重要的必要的。星級考核評定工作為員工素質的提高創造了一個良好的條件和外部環境，客觀上會促進員工素質的提高，進而促進站務管理工作的開展。員工為了適應這種量化管理模式的需要，就必須做到敬業、守信。這使得每個人都必須不斷提高自己的思想道德素質，不斷學習業務知識和業務技能，忠實、愛好和維護自己的職業，提高對自己的職業和崗位擔當責任的自覺性，在實踐過程中不斷的總結經驗和教訓，積極探索更好的工作方法，否則將因為完不成既定的工作目標而失去長遠的利益。

因此，在實際工作中，只要我們堅持以人為本，創造性工作的原則，以提高全員整體素質為根本，以強化管理、強化服務、強化落實為手段，抓好星級考核評定工作，逐步形成適合本單位和本部門實際的考核評定程序和原則，可以最大限度的發揮出星級考核評定工作的合理因素在站務管理過程中的積極作用。

2.有利于收費站高層管理人員全面掌握和控制運營情況

星級考核評定的基本原則涵蓋了對一名員工的綜合評價：工作能力，工作態度，工作紀律，工作業績。使得高層管理人員能夠全面的了解各個工作崗位和工作環節的具體情況，及每名員工的工作表現和工作質量，在作出決策時更客觀、更準確、更有可操作性、更有指導性意義。星級考核評定涉及到廣大員工的根本利益，高層管理人員在星級考核評定工作的過程中為能全面、真實的、客觀的執行，必定全面的履行自己的工作職責，在工作中做到不偏不倚，從而使站務管理工作更加渠道暢通，調控有力。同時，作為收費站管理人員，為保持基層員工的活力，達到工作目標，創造工作業績，必定本著認真負責的態度，深入基層，深入實際，不斷密切與基層收費人員的聯系，用高度的責任感切實履行自己的職責，發揚“嚴、細、實”的工作作風，通過勤奮扎實的工作的途徑來代表廣大員工的根本利益。可以說，員工星級考核評定是我們改善基層管理現狀，增強管理職能，加大基層管理力度，提高基層管理工作水平的一項重大舉措。

3.有利于促進收費站管理公開化，體現“公平、公正”的原則

員工不是單純的“標準人”、“活機器”，因此星級考核評定的具體方法和標準應當具有可操作性，制定和執行應當本著求真務實的態度，才能發揮出星級考核評定的合理因素的積極作用，促使站務管理工作本著“公平、公正、公開”的原則健康有序的開展。

三、采用星級考核管理模式的方法

主要從四方面入手：第一是要強化民主機制，確保普通員工對站務管理工作的知情權、參與權，對星級考核評定工作的監督權得到落實；第二是要強化監督機制，建立一套完整、系統、規范和可操作的工作機制，當高層管理人員及其負責人所作出的決策有違法律法規和規章制度或不符合當時當地的實際情況時，制度本身可以對其適時矯正和責任追究，從而促使各級組織及其負責人員不能懈怠；第三是要注重強化考核機制，建立適合各個工作崗位特點的考核方法和標準，不搞一窩端，應當使考核標準切實可行，具有可操作性。第四是要注意強化整體效能。健全工作機制必須堅持規章制度和工作紀律，堅決維護管理決策的權威，運營的指導思想、工作目標、規章制度，以及重要的工作部署等，必須統一，任何部門和個人決不能自行其是。健全的工作機制必須體現這一指導思想，工作的出發點和歸宿點都應該圍繞強化征費管理的整體功能，維護集中統一而展開。

首先，要確立員工星級考核評定的工作程序、具體方法和標準。工作程序要沿著“日常考核，會議討論，民主集中，考核評定，結果公示，異議復議”的路線進行，確保程序過程公開化，以便于廣大員工進行監督。

確立星級評定的方法和標準應當考慮以下幾個方面的因素：一是對于星級評定基本原則的確立，不應拘泥于數量的多少，而應看到確立的原則是否涵蓋了所應表達的內容。二是把星級評定的基本原則和具體原則區分開來。不能把某些具體原則升格為基本原則，否則將很難發揮出基本原則的作用，不利于星級評定方法和標準的建立。三是星級評定的基本原則與具體的方法和標準之間的關系不是簡單的對應關系。一項基本制度可能體現幾項不同的原則，一項原則也可能體現在若干制度當中。

其次，星級考核評定程序、方法和標準要公開化。星級考核評定工作的公開化，其意義是多方面的。一是有利于廣大員工對星級考核評定過程進行監督，而通過監督又有利于星級考核評定工作水平的提高；二是有利于促進收費站管理工作的公開化、陽光化，防止暗箱操作。這樣，勝者勝的光明正大，理直氣壯，敗者敗得明明白白，心服口服。從而推進收費站站務管理工作公開化的進程。

再次，星級考核評定程序要本著“公平、公正”的原則。星級考核評定程序的公正，不只是關系到考核評定結果的公正，而且具有多方面的積極作用。程序的公正能夠使當事人有理由相信考核評定工作的正當性，使其失去對星級考核評定工作的不滿可供依賴的基礎；程序的公正對于星級考核評定工作在促進站務管理水平的提高的過程中有重大影響和作用；程序的公正能夠使廣大員工對站務管理工作起到監督和制約的作用，從而避免管理人員制度適用過程中的疏忽大意和形而上學。在實施具體措施中，尊重當事人的意見，保障當事人平等的程序權利和義務，既是星級考核評定程序公正的重要手段，也是調動廣大員工的工作熱情和積極性的有效途徑。

四、采用星級考核管理模式的預期效果

我們之所以堅決貫徹實施星級員工考核評定工作，是因為此項工作可以帶動收費站管理工作的各個方面。同時，它也觸動了收費站管理工作的深層次問題，只有全體員工上下聯動，相互呼應，才能真正的把星級考核評定工作落實到實處，才能使員工自發主動的執行星級考核評定的標準，才能真正的發揮出目標化管理的作用，從而促使收費站站務管理工作與其有機地結合起來，相輔相成，攜手共進。

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基層供電所的績效管理、業務流程管理、日常管理等都直接影響著員工的工作習慣，加強基層供電所作風建設，應全方位提升基層供電所的基礎管理水平。正向激勵，引導員工整體提高績效管理水平。建水縣供電公司績效管理領導小組為基層供電所制定了明確、簡單、易懂、分配合理的工作目標，而且該目標是只要努把力、踮起腳就能實現的目標，并將績效工資向供電所一線員工傾斜，使供電所員工有盼頭，有沖勁，付出的工作得到認可，自己也得到了“實惠”。清晰流程，表單實用。結合供電所規范化管理的要求，供電所依據所承擔的業務編制了所有崗位員工的崗位職責和目標責任書，并將崗位職責對應的業務流程進行了明確，員工從事什么樣的崗位就學什么樣的流程和表單，簡潔明了，無論新員工還是老員工均是按流程表單處理業務，提高工作效率。加強日常管理，創新職能部門協調機制。供電所承擔的業務較多，工作任務繁重，各職能部門在安排工作時改變了以前各管各，大家都伸手向供電所要的方式。而現在采取先期通通氣、碰碰頭，開個協調會，將需要獲取的信息進行統一融合在表單記錄中，切實為供電所員工減負，員工工作有序，高效，工作積極性得以極大提高，工作作風也變得更“實在”。針對供電所面臨的實際困難，供電所所屬黨支部制定支部活動方案，旨在供電所員工溝通和為相對落后的供電所“做點事”，與供電所員工開展針對性較強的業務互幫工作，切實為基層供電所解決了工作中的困難，充分發揮了黨員的帶頭作用和緊密聯系群眾的作用。加強業務培訓，提升員工技能。由于供電所日常業務較多，且80%的工作是在工作現場完成，供電所員工需要學會“干我所寫、寫我所做”，這就是記錄、表單的實際運用。通過現場教學，理論結合實際，現場填寫工作表單記錄，并在保證安全的前提下，開展現場實戰練兵工作。員工熟悉了自己崗位職責在實際工作中的“變現”，業務技能得以迅速提高。熟練掌握業務技能，員工能夠在現場解決問題，不用“等、靠”上級來解決，不會一拖再拖，最后耽誤了工作的落實，有效提高了執行力。通過一系列有效果的培訓，在供電所營造了積極比學趕超的氛圍，很多員工會主動向老師傅請教專業技能和知識，員工收獲很大，覺得很充實，俗話說藝高人膽大，當自己業務技能提升以后，員工的自信心也得到了提升，工作也更高效，方法也更得當。在部分員工中還自創了很多好的工作方法和施工器械，技術創新開始露出喜人的苗頭。

2發揮管理者示范效應

率先垂范作用在作風建設中能夠立竿見影。充分發揮基層供電所管理者的帶頭作用，能直接促進供電所形成良好的工作作風。領導到一線解決問題，為工作創造條件。公司領導根據“一線工作法”要求，制定了一線調研計劃，利用到各供電所調研的時機，加強對供電所員工轉作風的教育，并定期到各供電所傾聽員工心聲，與員工座談，并且做到下基層調研不講套話，不講過場，不講形式，無論工作上還是生活上都給予極大的支持，領導每到一個基層單位都將獲取的基層需求信息列入公司督辦工作，督促職能部門予以解決，切實為供電所員工解決實際問題。所長先懂，員工再做。供電所所長提升對供電所生產作業計劃的管理工作，所長對周、月的工作安排需要掌握得清清楚楚。當接到工作任務后，所長先自己弄清楚工作任務，而后再安排對應的崗位員工開展相關工作，工作中員工及時反饋信息，及時調整工作方法，使員工明白“做什么、怎么做和做的標準”，讓員工帶著明確目標再干活。部分黨員供電所所長發揮了先鋒模范作用，身先士卒，影響和帶動身邊員工，工作開展得有聲有色，切實轉變工作作風，為推動供電所規范化建設作出貢獻。

3暢通雙向溝通機制

溝通不暢容易積壓問題，形成矛盾。順暢的溝通能夠讓供電所管理者與員工達成共識，形成強大的團隊凝聚力。所長與員工有效溝通，共同提高績效管理水平。當由于供電所員工未完成工作任務而受到公司考核時，供電所所長與落后員工深入溝通而不是生硬地考核，不能任憑“落后”員工常態化保持“落后”，而是努力使員工能夠敞開心扉告知所長原因，所長和員工共同分析問題，找到目標未能實現的原因，更有利于問題的解決，共同提高績效管理水平。所長與員工、員工與員工有效溝通。無論是所長還是員工，都學習把接納性傾聽的溝通方法運用于工作實際中，采取體諒式的傾聽方式，站在對方的角度，與對方進行溝通。即用體諒的態度傾聽對方的話語，不因被指責而惱羞成怒，試著調整自己的思想，從對方的“抱怨”中體察出他真正的需求，從而把注意力從“他指責我……”轉移到“他希望我……”上，將對方所說的負面話語，理解出正面的語意，鼓勵員工養成良好的工作習慣。

4培育供電所員工文化

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您好！來公司實習已經有快一個月了，時間雖然不長，但是從我個人角度來講，在思想上似乎已經經歷了很多次反復的琢磨、修正和重新定位。上周五下午我看了兩位就要通過轉正的PLC工作部員工的工作報告，觸動了我寫下今天的這份文稿，其中小楊寫道：“在這幾個月里，無論是工作還是生活上，……，因為對工作目標的不明確，所以在工作上存在一些失誤，因為工作分工的不明確，所以對工作很迷茫，不知道究竟做什么，加上工作比較辛苦，所以工作態度不太認真，缺少了開始的那種責任感。……”我覺得這段話跟我有一段時間的感覺出奇的相似，所以如果我不想碌碌無為的混下去，想要做出點成績來，我就必須好好計劃一下。同時也是想做一些工作，以此來盡量避免今年4月份新員工到公司以后還會出現同類問題。通過跟您的多次詳談和我自己長時間的思考，同時也為了能夠更好的發揮我個人的興趣、愛好、特長，我想初步做出以下的一些200*年工作計劃和職責定位。總的來講，工作崗位還是定在總經理工作部，同時工作方向可以包含以下幾個方面，同時也是我200*年的工作目標：

1、 人力資源 ：主要是員工招聘、培訓，以及企業文化建設方面的部分工作，做好相關招聘工作計劃，同時也可以兼顧一些別的相關工作；

2、 行政管理： 在這方面我有很多東西要學習，這也是我選擇做行政工作的原因之一，我會先從行政管理的理論上學習，明確行政管理的工作范圍、目標、職責等等，然后再跟您學習、請教；

3、 行業研究： 這是我這些天工作經驗的體會，公司既然要做大作強，沒有前瞻性的中、下層管理和業務干部根本就不可能將公司的大廈支撐起來，這也就是老總們整天忙活不行了的原因。很多的信息都集中在了高層，也就是說公司高級管理層和下級員工缺乏良好的溝通，普通員工的視角太狹窄，沒有良好的全局觀，必然影響個人的成長，集聚起來就將影響公司的成長。目前，我看電信、聯通、網通、移動等大型電信運營商都已經深刻的意識到這個問題，但不是一朝一夕就可以的，所以我想在我得工作中加入行業研究這一項，定期提交報告，可能剛開始，甚至1、2年很多東西都不是自己的觀點，但是我相信經過1、2年的看、寫，每周就算拿出2片稿子，一年下來也有100多，對于個人成長肯定有幫助。從公司的角度來講，我的這些東西不是針對公司領導的，而是作為中下級員工學習，瀏覽的，同時也是給社會公眾看得，這需要一個網頁，可以豐富公司的網站內容和層次，也是企業文化的一部分；

4、 建立自己的網頁，可以是總經理工作部的工作網站，也可以是我的個人網站，這是受您上次跟我講的做策劃的啟發，這項工作將跟任務3聯系在一起。目前存在的問題是抽出時間來學習網頁設計和制作，具體操作我將做好工作計劃；

5、 建立一個公司的書庫。這一點我問過小羅，公司的藏書實在是太少了，想要學點東西都沒有資料，每年公司都有專款用于買書，但是使用不到位，關鍵是沒有周詳的計劃和專人督促，所以我想在明年新人入司之前建立一個較目前更好一些的書庫，包括管理類當然主要是技術類的，象我們要學的書籍就可以包括office2000 系列，網頁制作三劍客等等。籌建方式我建議我們可以采取兩種渠道，一種是公司出錢；另外一種是號召全公司員工捐書，我想我們公司大部分員工都是名牌大學畢業，本科以上，手頭沒人肯定都會有很多藏書，有相當一部分其實作為個人都不會再看的了，比如以前的教科書等等，但是作為別人可能就剛好需要，因為沒看過，同理，每人都捐一點，自然就多起來了。這里不光是節約錢的事，同時也是培養員工想公司所想，急公司所急，以實際行動回報公司的機會，這個活動一開展，也可以成為今年企業文化的一部分。當然相應的還有獎勵政策，這又跟員工考評聯系起來了。這些東西都應該上網的。以上，都是我的一些想法，可能有相對的片面性，甚至無法實現，但是我僅僅想為自己定下一些目標，讓工作更有勁頭，否則就松懈下來了。匆此先復，余容后稟。還望批評、指正。

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您好！來公司實習已經有快一個月了，時間雖然不長，但是從我個人角度來講，在思想上似乎已經經歷了很多次反復的琢磨、修正和重新定位。上周五下午我看了兩位就要通過轉正的PLC工作部員工的工作報告，觸動了我寫下今天的這份文稿，其中小楊寫道：“在這幾個月里，無論是工作還是生活上，……，因為對工作目標的不明確，所以在工作上存在一些失誤，因為工作分工的不明確，所以對工作很迷茫，不知道究竟做什么，加上工作比較辛苦，所以工作態度不太認真，缺少了開始的那種責任感。……”我覺得這段話跟我有一段時間的感覺出奇的相似，所以如果我不想碌碌無為的混下去，想要做出點成績來，我就必須好好計劃一下。同時也是想做一些工作，以此來盡量避免今年4月份新員工到公司以后還會出現同類問題。通過跟您的多次詳談和我自己長時間的思考，同時也為了能夠更好的發揮我個人的興趣、愛好、特長，我想初步做出以下的一些200*年工作計劃和職責定位。總的來講，工作崗位還是定在總經理工作部，同時工作方向可以包含以下幾個方面，同時也是我200*年的工作目標：

1、人力資源：主要是員工招聘、培訓，以及企業文化建設方面的部分工作，同時也可以兼顧一些別的相關工作

2、行政管理：在這方面我有很多東西要學習，這也是我選擇做行政工作的原因之一，我會先從行政管理的理論上學習，明確行政管理的工作范圍、目標、職責等等，然后再跟您學習、請教

3、行業研究：這是我這些天工作經驗的體會，公司既然要做大作強，沒有前瞻性的中、下層管理和業務干部根本就不可能將公司的大廈支撐起來，這也就是老總們整天忙活不行了的原因。很多的信息都集中在了高層，也就是說公司高級管理層和下級員工缺乏良好的溝通，普通員工的視角太狹窄，沒有良好的全局觀，必然影響個人的成長，集聚起來就將影響公司的成長。目前，我看電信、聯通、網通、移動等大型電信運營商都已經深刻的意識到這個問題，但不是一朝一夕就可以的，所以我想在我得工作中加入行業研究這一項，定期提交報告，可能剛開始，甚至1、2年很多東西都不是自己的觀點，但是我相信經過1、2年的看、寫，每周就算拿出2片稿子，一年下來也有100多，對于個人成長肯定有幫助。從公司的角度來講，我的這些東西不是針對公司領導的，而是作為中下級員工學習，瀏覽的，同時也是給社會公眾看得，這需要一個網頁，可以豐富公司的網站內容和層次，也是企業文化的一部分

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[關鍵詞] 管理績效管理溝通激勵機制目標激勵

管理的目的就是為了提高組織績效。企業的管理過程實質上就是提高企業績效的過程,持續不斷地提高企業績效是所有企業和負責任的企業管理者永遠關心和必須面對的主題。管理績效就是組織各項技能的成績、效果的綜合體現;也是管理活動本身所耗費的成本(人和物投入管理的費用)與所帶來收益的比例關系。管理績效的高低決定了組織績效提高的程度和社會活動的完成情況。因此,加強管理必須把提高管理績效作為出發點。

一、企業提高管理績效的意義

1.提高管理績效可以降低企業的成本

企業成本的大小受多種因素的影響。這些因素有組織內的,如組織規模、組織結構、組織文化、管理者才能等;也有組織外的,如組織環境。組織外的影響因素較難控制,但組織內的影響因素,例如,管理者可以通過提高管理績效來降低企業的成本。一般說來,好的管理者能夠準確把握組織的目標,并能夠使決策符合組織的利益,設計好的運作框架和機制,從而降低管理成本。

2.提高管理績效可以提高企業員工工作積極性

員工的工作積極性關系到企業的生存和發展,企業想要提高員工的積極性,最關鍵的就是要提高員工的滿意度。管理者主動與員工加強溝通,更多的了解了員工的需求,從而制定出相對有效的激勵機制,提高管理績效,充分調動了員工對工作的積極性,增加了員工對企業的滿意度,努力發揮出自己的最大潛能。

3.提高管理績效可以提高企業的核心競爭力

企業的核心競爭力是處于企業的核心地位,使競爭對手在一個較長時期內難以超越的競爭力,它具有較長的生命周期和較高的穩定性,能使企業保持長期穩定的競爭優勢獲得穩定的超額利潤。企業管理者如何選擇管理方式,創建什么樣的企業文化,需要管理績效來衡量。企業管理績效的提高,可以提升企業的核心價值,進而提升企業的核心競爭力,實現企業的長遠發展。

二、影響企業管理績效的因素分析

1.管理者的綜合素質參差不齊

管理者的綜合素質是管理者開展管理活動,完成管理任務不可缺少的基本條件和重要保證,它包括管理者對管理規律、管理理論和方法等等的掌握和熟練程度,以及管理者自身的素養、實踐經驗和有關知識與技能水平等等,及其在管理活動中的綜合表現。一個組織的管理者綜合素質的高低,會直接影響到這個組織管理績效的好壞。

(1)管理者管理知識和技能水平有待提高。在企業中,有部分管理者缺乏基本的管理知識和技能,管理者不懂管理學,不知道如何管人,如何發揮部門優勢,為管理而管理,憑直覺和經驗在管理,而管理績效最基本的要求就是部門主管必須制定工作計劃目標,必須對員工做出評價,必須與下屬充分討論工作,并幫助下屬提高績效。這一系列的工作本來是每一位管理者都應該會做,并且一定要做好的事情。但由于管理者管理知識和技能的缺乏,使得這一工作并不能完全做好,影響企業管理績效的提高。

(2)管理者的責任感不強。當員工績效不佳的時候,某些管理者首先考慮的不是自我反省,是否因為自己在目標計劃和任務分配上脫離了實際情況,從而造成員工的任務沒完成,而是去埋怨員工有多么笨或者去處罰員工,殺一儆百。管理者要樹立責任意識,先反省自身,再去幫助員工改善績效,只有這樣才能建立良好的管理績效的基礎。如果管理者不勇于承擔責任,會造成員工的敵對情緒,不能相互協作就無法實現組織目標。

2.企業內部管理缺乏有效的溝通

管理溝通是企業管理的核心內容和實質。管理溝通是創造和提升企業精神和企業文化,完成企業管理根本目標的主要方式和工具。管理溝通更是管理創新的必要途徑和肥沃土壤。許多新的管理理念、方法技術的出臺,無不是經過數次溝通、碰撞的結果,以提高企業管理溝通效率與績效為目的,其根本目的是提高管理績效。許多企業管理問題多是由于溝通不暢引起的。

(1)管理者對溝通的重視程度不夠。如果一個企業不重視溝通管理,大家都消極地對待溝通,長期下去就會導致形成一種“無所謂”的企業文化。任何企業中都有可能存在無所謂文化,員工為什么都無所謂,既不找領導,也不去消除心中的憤恨;管理者也對什么都無所謂,不去主動地發現問題和解決問題,因此大家共同造就了企業內部的“無所謂”的企業文化。在無所謂文化中,員工更注重行動而不是結果,管理者更注重布置任務而不是發現和解決問題,如此,企業的管理績效必將下降,影響企業的發展。

(2)溝通層級關系過分復雜化。在傳統的溝通理論與實踐中,溝通強調嚴格的層級關系,既不能上越位,也不能下越位,即不能超越上級反映情況,同時也不能超越下級去管理下屬。因此,信息由最高管理者傳遞到普通員工,再由普通員工反饋到最高管理者,在此期間,信息的損耗和失真很大,以至于信息到達終點時其內容常常與開始的時候大相徑庭。因此,管理者在與員工進行溝通時,應盡量減少溝通層次。越是高層的管理者,就越要注意與員工直接溝通。

3.企業激勵機制不完善

激勵是指通過不斷滿足員工的需要,來調動積極性的管理方法。通俗的講,激勵就是設法調動員工工作積極性的過程與方法。在激勵的作用下,人的積極性受到影響,內在潛能得到激發,個人和企業都會充滿了生機,激勵作為一種機制已融入現代管理的范疇,激發員工的積極性,是組織管理過程中應該重點把握的環節。但某些企業的激勵機制還不完善,主要表現在以下方面:

(1)激勵方法缺乏科學系統性。由于我國企業正在從傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變,許多企業還沒有建立一套適合的科學系統的激勵機制。國外許多成熟的激勵方法被引進后,有的閑置一邊,有待開發,有的被企業采用后產生了一定的效果,但又不盡完善。

(2)企業忽視對員工的培訓。企業培訓是開發潛能、激勵人才積極進取、開拓創新的關鍵。雖然很多企業已經開始重視人才培訓,但是效果卻不令人滿意。首先,培訓缺乏清晰的目標,流于形式;其次,培訓方法和手段落后。以教師授課為主,缺乏實際操作,跟不上時代;再次,培訓前缺乏對員工的調查與分析,針對性不強;最后,缺乏長遠規劃和長期投資意識。

當代經濟技術發展迅速,企業處于瞬息萬變的環境之中,企業各種戰略都必須隨著環境的變化而改變,當然激勵機制也不能例外。企業的激勵機制在實際的運用當中,很可能會產生各種意想不到的負面效果而需加以修正,即使一開始就運作得很完美,也需要不斷地加以改進,不斷改善和創新激勵機制,充分調動員工的主動性、發揮其創造性。

三、企業提高管理績效的途徑

1.提高管理者的綜合素質

管理績效是受管理者的素質制約的。要提高管理績效,必須提高管理者的素質,使其素質結構能夠適應管理者有效性對人才的要求。從整體上來看,管理者綜合素質提高,可以通過以下途徑而得以實現。

(1)加強管理者知識的學習。管理者如果沒有一定的科學文化知識和專業知識,要達到管理的有效性是不可能的。勤奮學習是管理者提高知識水平的基礎。對管理者來說,知識不僅直接來源于學習,而且還要不斷地從實踐中學習。管理者為了適應時代的需要,跟上時代前進的步伐,使自己不被淘汰,也必須時行不斷地學習。

(2)提高管理者的組織協調能力。組織目標的實現需要管理者與全體員工共同完成,不斷地提高管理者的組織協調能力,是提高管理者群體的整體管理者能力不可缺少的重要組成部分。在實現組織目標的工程中,管理者要不斷創新,善于機動靈活地變換原定的管理者策略、計劃、形式和方法等,來組織員工團結協作,協調各部門、各團體的關系。只有有效組織協調,才能使無序的個體活動成為有序的整體活動,從而提高組織的管理績效。

2.達成有效的溝通效果

有效溝通的必要條件就是溝通的雙方必須建立在對相同的規則標準認知的基礎之上,以及就是溝通雙方必須建立在具備共同目標愿景的基礎之上。

(1)管理溝通需要換位思考。良好的溝通建立在相互理解的基礎上,因此處理事情時,不僅要從自己的角度,而且要站在對方的立場上,以對方的思維方式或思考角度來考慮問題,找出對方的合理點,進而提出雙方都能夠接受且對企業有利的建議和對策,最終解決問題,實現雙贏或多贏,即需要進行換位思考。在溝通中通過換位思考,能改變人的認知和需求,促進相互了解、尊重,建立信任關系,營造良好的人際關系,提高團隊凝聚力。因此,換位思考是實現溝通的橋梁,是管理溝通的劑。

(2)建立有效溝通渠道,減少溝通層階。企業采用的正式組織結構通常是以直線職能制為主。在這種組織結構中,垂直的決策層次劃分形成了等級制度,企業內部的所有信息在等級層次上的決策都可能成為信息進一步交流的障礙。有一項人力資源管理的研究表明,在組織中溝通績效會因溝通層次的增加而降低,若以公司董事會成員掌握的信息接受比率為100,則普通員工只能得到其中的20%。因此,減少溝通層級,提高管理績效,采用扁平化組織結構,有助于加快信息的流通速度、消除傳統組織管理結構的弊端,建立一種緊縮的橫向組織結構,以縮短信息被傳遞的時間。

3.創建有效的激勵機制

企業創建激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的目標,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。

(1)目標激勵。目標激勵就是企業為員工確定適當的工作目標,誘發員工的動機和行為,達到調動員工積極性的目的,從而有效地將組織目標與個人目標很好地結合起來。目標激勵就是把企業的遠期、中期、短期目標結合起來,根據企業的實際情況,制定一個切實可行的目標。然后對其進行有效分解,轉變成各個部門及各員工個人的分目標,使員工在生產和工作中,時刻把自己的行為與這些目標聯系起來,團結協作,積極進取。

(2)智力激勵。企業管理者要創造條件,有計劃地組織員工參加各種形式的進修與培訓,更新知識、技能,提高智能素質,滿足員工的需要,充分發揮智力激勵的巨大作用。管理者只要具有“讓員工與企業一同發展”的新觀念,就會有多種渠道多種方式方法開展智力激勵。除了派出留學、進修、重點培訓以外,還可以組織參加專業學術會議,參加專業重點科研項目攻關,主管幫助輔導、工作輪換,或者內部交流、外部考察、下基層參加具體項目或來總部協助指導重點科研課題研究等等形式。

(3)薪酬福利激勵。建立高效、公平、有競爭力的薪酬體系來留住各類人才。對于任何一個單位來說,建立一個公平、有效、有競爭力的薪酬體系激勵員工工作,是留住員工的重要手段。從經濟學的角度來看,激勵重點仍然應該放在物質利益的激勵上。雖然現代的激勵研究更強調把具有挑戰性的工作目標、參與決策、反饋和凝聚力高的工作群體與其他非金錢因素作為激勵員工、留住員工的刺激物,但誰也無法否認薪酬對廣大員工的激勵作用。

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[7]趙國浩:企業核心競爭力理論與務實[M].機械工業出版社, 2005

[8]芮明杰:現代企業可持續發展理論與策略[M].清華大學出版社, 2004

篇9

一）、上半年亮劍精神與企業文化宣貫、行動與實施情況

20__年上半年，豬價行情低迷，養殖者積極性降低，牲豬存欄量減少，飼料需求量減少，但湖南事業部以“堅定信心、咬死目標、搞準方法、強化執行”的指導方針，發揚亮劍精神，雖未完成年初制定的目標，但采取了一系列行之有效的措施，取得了較好的成績。具體措施如下：

1、落實亮劍精神與企業文化的宣貫，提高文化執行力

湖南事業部就亮劍精神與企業文化的宣貫作了統一部署和安排。下屬各單位嚴格按事業部的要求，組織員工觀看《亮劍》，要求每位員工每兩月寫篇心得體會，組織以亮劍精神為主題的演講比賽，由湖南事業部統一命題，對員工進行企業文化考試。通過干部的帶頭示范作用，有效地提高文化的執行力。每月對落實非常到位的標桿進行表彰，營造了一種良好的亮劍精神與企業文化的學習氛圍。

2、采取一系列營銷策略應對行情低迷

以“強化預混料、突破動保、有效經營配合料”為產品發展方針，為更專注、更專一、更有效地突破預混料銷售，實施營銷組織裂變，成立專門的預混料、動保銷售隊伍。針對行情低迷的現狀，各銷售單位積極應對，自主創新，探索出了一些非常優秀的營銷模式，如湖南大北農魚料銷售部充分悟透市場，為精干人員，有效整合資源，創立了本地科普員“員工化”的營銷模式；郴州大北農、長沙分公司召開招商會，整合收豬販，擴大預混料銷量，湖南大北農豬料銷售部創立了“1151推廣模式”和“135市場調查、客戶開發模式”。

3、切實改善資金管理，提高資金安全度

杜絕貨款賒銷，提高存貨周轉速度，進一步精干產品，精少成品庫存數量。進一步加強與相關部門聯系，按照有關優惠政策，郴州大北農與湖南大北農積極爭取中國農業發展銀行的貸款，目前各項材料已準備好，正在審批階段。長沙大北農與中國農業銀行聯系，貸款200萬元到位，另100萬元貸款也即將到位。

4、克服一切困難，奮戰湖南大北農工程建設

因氣候、地基等原因，使湖南大北農工程建設難度大。但是湖南大北農基建組克服一切困難，在確保工程質量的前提下，只要有時間，就日夜加班，加快工程建設進度。同時嚴格搞好統籌安排，嚴格核算基建成本，控制各項費用，小到一塊磁磚，為大北農集團節省了近50萬元費用。

5、強化員工的招聘和培訓，打造一支具有狼性的團隊

根據需求，加強與湖南農業大學、常德職業技術學院、安化職業中專等農業院校的聯系，多渠道進行員工招聘，招聘后勤員工20余人，營銷員40余人，生產工人40余人，其中骨干人員10人，確保了湖南事業部各項工作的正常開展。加強以干部培養為核心的人力資源工作，培養8位總經理，充分信任，授權到位，靠舞臺加強責任，靠實踐提高能力，靠干部培養帶動員工培養。進行新員工培訓兩期，拓展訓練一期，開辦中南大學MBA研修班，并每月月底進行營銷知識和崗位技能培訓，打造了一支能吃苦的狼性團隊。

6、加強事業部發展規劃工作，提升公司品牌形象

為引進資金，瞄準湖南省高新技術產品和湖南省高新技術企業這個目標，湖南事業部通過反復研究和推廣，開發了低磷環保型高效小豬階段濃縮料6302，該產品已通過省科技廳組織的科技成果鑒定，并得到了鑒定專家的一致好評，該產品居國內同類行業領先水平。加強與省鄉鎮企業局、省畜牧水產局、省飼料工業辦等行業主管部門的聯系，參加了省農辦組織的“農資三下鄉”等活動，湖南省副省長徐憲平視察了湖南，公司品牌形象有效地得到了提升。

7、加強技術服務工作，促進產品銷量的上升

銷售單位指定專門的技術服務專家，更專一，更到位。加強市場服務，舉辦各類科普講座，深入農村進行科技服務，為農民解決實際生產問題。針對疾病流行情況，印刷了各種疾病防治資料，特別是服務專家做好了大豬場的技術服務工作及疑難豬病的診斷工作，解決了許多生產實踐問題，為養殖戶挽回經濟損失，并使一些大豬場用上了我們公司的預混料，如長沙分公司服務專家孫燦華一季度成功開發了9個大型豬場，有效地促進了產品銷量的上升。

8、控制各項成本，做到節支增收

針對行業形勢嚴峻，為樹立全員危機，降低差旅費、手機費報銷費用，人員招聘方面，盡量招聘地方科普員，減少開資。對營銷員實行末位淘汰制，做到壓力與動力并存。減人不減薪，加薪不加人，提高人均效率。優化配方，降低成本。加強成品保管，減少破損現象，節約每度電、每滴水、每張紙。

9、舉辦郴州鄉村動物防疫員專科班與養殖班，培養農村優秀創業人才。

為培養有志農村青年成長，促進中國農業產業化、科技化、國

際化發展，組織50名鄉村動物防疫員，與郴州市畜牧水產局、中國農民大學合辦郴州鄉村動物防疫員專科班、養殖專科班，對學員進行動物免疫法規條例、傳染病知識、免疫學等養殖知識的學習，為培養農村優秀創業人才，建設社會主義新農村做出自己的貢獻。二）、上半年目標完成情況（對照年初制定目標）

預混料銷量3620噸，完成計劃59;配合料銷量28210噸，完成計劃56;獸藥銷售額187萬，完成計劃32；利潤（估計）528萬元完成計劃40。

三）、對照年初制定目標找出差距及原因分析

主觀原因：1、營銷員人員素質和服務技能有待進一步提高；2、基礎管理、基本流程有待進一步清晰；3、產品質量和產品競爭力有待加強；4、動保行業規范給我公司動保銷量造成較大影響；動保產品與市場對接不到位，反應速度慢。

客觀原因：1、豬價低迷，牲豬存欄量減少，飼料需求量減少；2、湖南瘦肉精事件導致豬出口廣東受到影響；

二、下半年工作規劃

一）、下半年亮劍精神與企業文化宣貫、行動與實施計劃

繼續做好亮劍精神與企業文化宣貫，多種形式，強化執行，將其落實到位，并樹立標桿，通過標桿示范作用，落實到位，確保干部深刻認知大北農文化，普通員工認同大北農文化。

二）、年度預算糾偏，調整下半年工作目標

根據實際情況，下半年目標為：預混料銷量目標5610噸；獸藥銷售額目標330萬元；配合料銷量目標：61640噸。

三）、下半年工作規劃

繼續以“堅定信心、咬死目標、搞準方法、強化執行”為指導方針，發揚亮劍精神，爭取完成06年工作目標，具體規劃為：

1、繼續加強員工企業文化和亮劍精神的學習，提高執行力文化；

2、堅持“強化預混料、突破動保、有效經營配合料”為產品發展方針，爭取更大市場占有率；

3、加強員工培訓工作，提高員工基本技能和素養；

4、做好湖南大北農開業工作，確保順利投產；

5、繼續加大階段濃縮料的研發工作，提高產品質量和產品競爭力；

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關鍵詞 團隊薪酬差距 個人 團隊 績效影響

一、引言

近年來，隨著我國經濟的發展和個人收入水平的提升，社會上對個體收入問題的關注和團隊薪酬差距問題的關注，已經成為學者們研究的焦點問題。新浪曾經做過調查，調查結果顯示：將近100%的在職員工都反映出企業內部存在薪酬差距的問題，大約有67%的員工反映這些薪酬差距將會對員工的工作熱情產生消極影響，對企業產生很多不滿，對工作會產生消極怠工的情緒，從而影響到團隊的績效。那么，如何在現有的條件下有效地看待并處理團隊中個體薪酬差距？如何厘清團隊中個體薪酬差距對團隊和個人績效的影響？這將成為各企業管理者、理論研究者必須正視和重點思考的問題。

二、薪酬的基本內涵及薪酬差距的度量

（一）薪酬的基本內涵

美國著名的薪酬管理學者“米爾科維奇”，曾經對薪酬的內涵進行了定義，他認為，所謂薪酬主要就是指單位的雇員作為雇傭關系的一方得到了各種貨幣收入、服務等內容之和。這一概念的界定基本上清晰地表達出薪酬的主體、客體之間的關系、薪酬的支付方式和內容，并充分體現出薪酬的基本內涵。隨著社會的進步和信息時代的到來，薪酬的支付對象、支付內容、支付的形式都在發生著變化。但是，薪酬本身最終還是一種反映員工在付出自己的勞動和辛苦后的回報，這是一種變換的關系，也是薪酬不變的本質。企業員工的薪酬主要可以分為基本薪酬、績效薪酬、福利薪酬三部分。

（二）薪酬差距的度量

所謂薪酬差距，主要是指企業內部不同等級之間存在的薪酬上的差異。關于薪酬差距的度量可以通過基尼系數、HHI指標、水平薪酬差異等來實現。

三、團隊中薪酬差距的基本特征分析

（一）薪酬水平普遍提高

隨著我國經濟的發展和社會的進步，人民收入水平得到了提升，特別是在一些經營績效較好的民營企業中，薪酬水平存在普遍提高的趨勢。在一些上市公司中，從企業的高級管理人員一直到最基層的普通員工，每年的薪酬都在增加。

（二）薪酬差距穩步增大

就目前各企業、上市公司、民營企業薪酬差距總體狀況來看，薪酬差距逐年擴大，并呈現出趨于穩定的發展狀態和趨勢。例如，某民營企業在近五年的實踐中，企業內部高管的薪酬差距幾乎翻了兩倍多。

（三）薪酬差距行業差異明顯

從目前我國企業員工的薪酬差距的平均值的行業分布狀況來看，在不同的行業中，經營上市公司的平均薪酬差距水平較高，這也進一步說明，在同行業間薪酬差距水平存在明顯的差異。例如，據相關數據統計顯示：薪酬差距最低的行業是交通運輸業、倉儲業，薪酬差距最高的行業是文化和傳播產業。不同行業之間之所以產生薪酬差距，主要是由于受到各行業自身特性的限制和行業發展周期的影響。例如，電力行業、煤氣和水生產行業受到國家政策保護和準入規則的限制，行業之間缺乏充分的市場競爭，市場化程度較低，行業績效根本無法反應這些行業員工的努力水平。

四、團隊薪酬差距對團隊績效的影響分析

（一）團隊薪酬差距與企業績效關系的理論機理分析

第一種理論機理是錦標賽理論。該理論中認為，在既定的晉升相關系的薪酬增長，將有效地激發定位與既定職位等級以下的員工的工作積極性；在尚未確定晉升結果的刺激下，很多員工為了能夠獲得更多的晉升機會而更加努力工作。因此，錦標賽理論中主張通過職位的晉升來對員工產生激勵作用，而薪酬水平的高低則是在職位晉升的過程中員工所處的不同職位來決定的。

如前所述，錦標賽理論是站在博弈論的角度支持加大薪酬差距提升企業績效這一觀念的。但是，行為理論則是站在心理學的角度對薪酬的差距與企業的績效之間的相關性進行的研究與分析。行為理論主要側重于薪酬差距對團隊合作產生的影響。該理論認為：如果員工之間存在較大的差距將會影響團隊之間的合作，從而降低團隊的整體績效水平，這將對企業的業績提升產生不利影響。在錦標賽理論中認為，只要拉大員工之間的薪酬差距，并通過競爭激勵的效用就能夠提升員工的個人努力程度，使每名員工獲得更高的個人績效和業績。但是，行為理論中對這一觀點持反對態度，其認為，員工個人業績的提升并不能代表整個企業績效的提升。由于每名員工存在明顯的個體差異，必將導致每名員工在接受薪酬差距時產生的忍耐程度不同，這樣的結局反而會影響企業績效的提升，嚴重的還會使企業績效下降。例如，在一些需要高強度協作的企業中，如果員工之間的薪酬差距較大，很容易使單個員工過分關注自己的業績，從而忽略了團隊中的其他成員的協作、個人對整個團隊的貢獻，最終導致整體團隊績效水平的降低；如果員工之間的薪酬差距較小，那么能夠有效鞏固團隊成員之間的分工合作，避免出現由于薪酬差距較大而存在的弊端，對促進企業團隊成員共同努力、共同付出完成工作目標奠定基礎，最終實現企業整個團隊工作績效的提升。可見，行為理論主要強調的是薪酬的分配應該趨于平均化，薪酬差距越小就越能夠促進企業員工之間的更多合作，共同為了企業的業績而努力，公平更有利于企業績效的提升。

（二）解決企業薪酬差距問題，促進企業績效的提升

首先，合理安排企業員工的薪酬水平。這就要求現代企業必須合理安排企業的高管團隊、普通員工之間的薪酬水平，使企業的高管團隊與普通員工之間的薪酬保持一定的差距，并以此來充分發揮薪酬差距帶來的激勵效果，促進企業績效的提升。就目前我國上市公司內部的薪酬差距現狀來看，不論是企業的高管團隊內部，還是高管團隊與普通員工之間在薪酬上存在的差距，對企業的發展和績效有著正拉動的影響作用。這說明錦標賽理論觀點具有一定的正確性。

其次，不能無限量地擴大企業內部員工之間的薪酬差距。雖然我們要充分發揮錦標賽理論對企業員工的激勵效應，但是，企業高管團隊和普通員工之間的薪酬差距不能無限量地擴大，各企業必須結合自己的實際情況來進行分析。薪酬差距問題并不是一個簡單的問題，它的涉獵范圍較廣，涉及心理學、經濟學、社會學、組織行為學等。另外，薪酬設計也是一項具有較高難度、較為復雜的管理工作，在不同的環境中，同樣的薪酬差距能夠發揮出不同的效果和作用，將為企業帶來不同的績效。

總之，隨著我國市場機制的不斷完善，隨著我國改革進程的不斷加快，企業在市場經濟環境中的競爭越來越激烈。人力資源是企業獲得競爭優勢的一項重要資源，如何設計合理的、科學的薪酬體系，實現對企業人才的挽留、吸引已經成為各企業關注的重點問題。因此，各企業必須根據自己的實際情況，設立合理的薪酬機制，為促進企業的發展奠定基礎。

（作者單位為誠通發展貿易有限公司）

參考文獻

[1] 魯海帆.財務困境中權力、高管層薪酬差距與公司業績財貿研究[J].財貿研究， 2012（03）：116-124.