人力就是資本—人力資源管理參考資料

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年，美國經濟學家西奧多·舒爾茨開創了人力資本研究的新領域，其中心論點是：人力資本的投入對經濟增長的作用，遠比物質資本的增加重要得多。后來，舒爾茨獲得了1979年的諾貝爾經濟學獎。10年前，“人力資源”在中國還是一個新名詞，即便是現在，許多企業的原“人事部”的員工還沒有弄明白為什么要把自己的部門改名為“人力資源部”。雖然越來越多的企業開始認識到“員工是我們最寶貴的資產”，這已經是一大進步了，但實際上，員工并不能算企業的資產，因為企業對于自己的資產可以任意處置，但是對于員工卻不能如此。在人類歷史上，我們第一次進入到了“知本”與“資本”平起平坐，甚至支配“資本”的時代。 人力資本的所有者是勞動者，而不是雇主。正因如此，許多企業對于投資于員工培訓并不情愿，因為他們擔心員工的能力提高之后，人力資本獲得增值，會要求得到更高的報酬，或者另謀高就。其實，為什么要首先假設員工會離開呢？如果員工真的會離開，那么原因又是什么呢？如果員工不離開，是否會為企業創造更高的價值？企業要想讓勞動者所擁有的人力資本為企業帶來經濟效益，必須首先將人力資本轉化為組織資本。很多企業之所以害怕員工離開，是因為他們缺乏將人力資本轉化為組織資本的能力。

但是很多成功的企業，就是因為具備了這一能力，重視員工人力資本質量的提升和人力資本作用的發揮，從而獲得了超乎尋常的經濟回報。沃爾瑪公司就是一個實例：1979年，沃爾瑪公司只是一家在美國南方享有一席之地的小零售商，僅有229家商店，各店的平均收入約為360萬美元。而在當時，平價零售業的創造者凱馬特(K-Mart)是行業之王，擁有1891家商店，平均每家的收入為沃爾瑪公司的兩倍。然而，僅僅10年之后，沃爾瑪創造了平價零售業的奇跡。如今，沃爾瑪是全球規模最大、利潤最高的零售商。沃爾瑪公司能夠取得如此巨大的成功，除了應當歸功于他的創始人，天才的薩姆·沃爾頓(SamWalton)的遠見卓識和公司正確的戰略決策之外，還應當在很大程度上歸功于公司人力資源管理的成功：公司除了為員工提供大量培訓之外，還通過員工持股、分享利潤等方式增強組織的凝聚力，激勵員工更好地對顧客需求做出迅速反應，創造了獨特的“合伙人文化”。

在競爭日趨激烈的今天，企業需要在客戶所關注的那些方面做到差異化才能立于不敗之地。企業的核心競爭力不是產品和市場，而是業務流程?！捌胶庥嫹挚ā钡膭撌既肆_伯特·卡普蘭教授揭示了企業價值創造的因果關系：員工-＞流程-＞客戶-＞股東。也就是說，股東的收益來源于客戶，客戶之所以愿意付錢是因為公司通過自己的流程提供了滿足客戶需求的產品和服務，而流程的改進和執行是因為員工的腦力和體力投入以及員工能力的提高。可以斷言，企業要想獲得持久的競爭力，必須從根本上，也就是從員工的能力著手，使人力資本轉化為組織資本。做到這一點并不需要為員工提供終身雇用，而是需要企業一方面幫助員工的人力資本增值，另一方面為員工提供發揮聰明才智的環境和機會。有著上百年歷史的寶潔公司在中國已經有15年了，其間曾有無數次新人舊人的更替，但是公司的業務卻一直保持健康發展；微軟公司也是如此，雖然幾年之間連連調換中國區總經理，但是卻沒有像許多不成熟的企業那樣因為“人事地震”而受到致命打擊。他們的成功，很大程度上是因為人力資源管理制度的完善和健全。

中國改革開放以來，我們目睹了過去人力資本從本土企業向外資企業，以及從國內向國外的流動，也目睹了近年來人力資本從外資企業向本土企業，以及從國外向國內的回流。企業的成功，有賴于它所能夠獲得的人力資本的投入。國家的發展也是如此。隨著全球化步伐的加快和中國逐漸在世界經濟中起到舉足輕重的作用，也許有一天我們會發現周圍的企業已經說不清是中國的還是外國的。然而人力資本仍然是屬于勞動者個人的，無論是企業還是國家，都需要吸引、培養、激勵、留住它所需要的人才。這恐怕已經是老生常談了。