醫院深化改革打造品牌交流材料

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市人民醫院創建于**年，是一所具有80多年歷史的老院，二級甲等綜合醫院。20**年，··人民醫院擁有職工570余人，業務總收入不足5500萬元，收支狀況入不敷出，且已3年連續虧損。··市塵潔醫院創建于20世紀90年代，擁有職工240余人，20**年業務總收入1716萬元，由于人才缺乏、設備陳舊、地理位置偏僻等原因，醫院發展也是困難重重，舉步維艱。兩年前的兩院工作人員的思想仍然停留在過去計劃經濟“大鍋飯”時代，不求過得硬，但求過得去。在這種情況下，··市委、市政府對兩院今后的發展方向進行了認真的探索，認為，醫院要發展，只有下大力氣進行大刀闊斧的改革，在產權制度改革、委托經營管理、股份制等改革形式中，經過反復認真的研究磋商，最后選擇了兩院合并，“兩權分離”、走委托經營管理這條改革之路。

20**年9月，··市人民政府宣布將市人民醫院與醫院合并組建新的··市人民醫院，并與上海··醫療集團簽訂了為期五年的委托經營管理協議，在確保國有資產保值增值的前提下，實現了醫院的所有權與經營權分離。合并托管給醫院的跨越發展帶來了契機，托管一年來，我們緊緊抓住改革機遇，突出發展主題，堅持科技興醫，強化醫院管理，以全新的發展思路，突破性的改革措施，爭先進位、跨越發展，開創了醫院歷史上前所未有的新局面，奏響了一曲改革發展之歌。

一、打破僵化的內部運營機制，在深化改革上爭先

長期以來，僵化的經營機制和平均主義的分配制度嚴重桎梏著生產力的發展，對沿襲已久的人事、工資管理制度和醫療管理模式進行大刀闊斧的改革，便成為我們尋求跨越式發展的突破口。我們始終把改革一定要促進醫院的發展，一定要壯大國有資產，一定要提高職工的積極性和創造性，一定要實現“服務病人、奉獻社會”的行醫宗旨作為出發點和歸宿點，進而實現從計劃經濟向市場經濟的轉變、從社會福利型向公益經營服務型的轉變、從依靠政府求生存向走進市場求發展的轉變。

我們以委托經營管理、轉變經營機制為突破口，全面加大了內部運營機制的改革力度。在全院職工中實行的全員聘用合同制的改革，打破了事業單位普遍存在的“一職定終身”現象。中層干部評聘上崗、班組長競聘上崗、全員競聘、全員人事、技術職稱評聘分開，因為涉及到職工的個人切身利益，這些在過去的體制下多年來懸而未決、未能得到根本解決的難點和棘手問題，通過機制的轉變，通過執行能力的加強，我們在短短一年內就全部順利完成。一系列人事制度改革的成功，極大地增強了職工的責任感、危機感和緊迫感，使現有的人力資源得到了充分開發和利用，為人才的合理配置、結構優化提供了人事保證，同時，也促進了職工隊伍素質和醫院整體功能的提高，全面提升了現代化醫院的執行能力，使醫院管理更具科學化、精細化、合理化。

在分配制度的改革上，我們堅持效率優先、按勞分配、兼顧公平的原則，使分配在國有制醫院體現于“三方利益”上，充分兼顧了國家、集體這一職工最長遠的利益。修訂完善了新的醫院《薪酬的管理辦法（試行）》，尤其在崗位工資、績效工資考核方面有了新意。不再是經驗管理，不再是只看收入多少，真正把客戶滿意度、質量、學習作為考核和影響分配的主要要素。實行職工檔案工資與實際薪酬相分離。合理拉開分配檔距，向高技術、高風險、高責任、高貢獻崗位傾斜，鼓勵多勞多得、優勞優得，使職工與醫院風險共擔、責任共負、效益共創、利益共享，充分體現醫療行業高技術、高責任、高風險的特點，解決了臨床科技人才貢獻與報酬不一致的矛盾，實現了改革促進醫院增量增收又增效的目的。20**年1-9月的業務收入就接近了上年全年的水平，人均收入同比上升25%。

改革象一臺馬力強勁的水泵，把靜水變成活水，滋潤著··市人民醫院這塊綠洲，使這所具有80多年悠久歷史的老院又煥發出勃勃生機。改革的成功解放和發展了生產力，增強了醫院的綜合實力，提高了職工的生活水平，促進了醫院經濟的高速增長，為可持續發展奠定了基礎。

二、倡導以人為本的管理理念，在提供優質服務上爭先

觀念轉變天地新。我們深知，只有服務觀念轉變了，才能真正贏得老百姓的信賴。努力在服務上實現從“以醫療為中心”的傳統觀念向“以病人為中心”的現代觀念轉變，真正樹立起全心全意為病人服務的理念，全面推行以“親情式溝通”為主要內容的人性化服務，進一步讓醫護人員從內心深處尊重每一位病人，急病人之所急，幫病人之所需，杜絕單純治病、忽視關愛現象的發生，全力營造一個健康、和諧、發展的醫院形象。

在倡導優質服務中強化醫務人員的人文精神，下大決心改革傳統的、低效率的、以方便醫院為前提的服務流程，凡事站在病患者的角度著想，最大限度地為病人提供方便。把加強溝通、回報社會作為全體醫護人員的職業要求，有體系地開展了全方位的健康服務，導醫服務工作贏得了廣泛的好評。組織了志愿者小組免費為老年人服務，充分利用我院幾個社區衛生服務下伸點貼近群眾的優勢，定期開展健康知識咨詢、免費為貧困群眾義診等活動，并為他們建立電子健康檔案，拉近與他們的距離。優化服務環境，規范服務言行，積極開辟“急救綠色通道”，努力為病人提供全程、優質、價廉的醫療服務。原門急診樓、老病房樓和醫技樓在當初興建時由于規劃不當，未安裝電梯，病人看病、檢查十分不便，反映很大。我們在門急診樓和醫技樓新安裝電梯3臺，以方便病人就診；對收費窗口重新布局，在門急診、病房、醫技每個樓層都各設立一個收費窗口，免去了病人看病、繳費奔波之苦；新開設了治療飲食、病員飲食等服務；邀請··專家前來舉行大型義診，方便百姓；在“世界衛生日”、“世界無煙日”、“愛眼日”分別組織醫務人員進行健康教育知識宣教3次，上街、赴社區義診3次，累計接受義診、健康咨詢560余人次；··醫療集團派駐了膽道、心胸外科、泌尿外科、兒科等科專家常駐我院坐診、手術，對青年醫務人員進行傳、幫、帶，緩解病員找專家看病難的矛盾；落實便民措施20多項，及時解決病員就診中的疑問和困難，受到了病員的好評。

保持共產黨員先進性教育活動開展以后，我們號召全院黨員不斷強化先進性意識，從行業性質和職業要求的實際出發，針對當前少數醫務人員中出現的醫德醫風滑坡現象和拜金主義思想的苗頭，要解除不良心理癥結，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀。醫院廣大黨員積極響應，“··市優秀共產黨員”、兒科沈莉主任等十余人聯合向全院發起了“保持先進性，廉潔行醫”的倡議，倡議書中寫道：“堅決抵制紅包、回扣、開單提成，讓文明行醫、廉潔行醫成為一種自覺行動，把為人民服務的思想貫穿于各種具體的醫療服務中，把為解決老百姓看病難、看病貴的問題落實在具體行動中”，100多名黨員醫務工作者在倡議書上鄭重地簽了名，《··日報》、··電視臺等新聞媒體都作了大篇幅的專題宣傳報道。在全院醫務人員中引起了強烈的反響，掀起了一股“學習身邊的先進人物”，學先進、趕先進的活動高潮，為病人服務的自覺性大大增強，獲得了社會的廣泛好評。

三、大力實施科技興院戰略，在打造專科品牌上爭先

我們把科技興院作為一項基本院策，堅持科技投入，加大人才培養力度，追隨先進醫療技術飛速發展的步伐，在引進大量先進醫療技術和設備的基礎上鍛煉出一批掌握高新科技的專業隊伍。

醫院制定了“質量建院、人才立院、科技興院”方針，明確了醫院發展的方向；制定了人才培養計劃和重點專科建設計劃，抓住了醫院發展的關鍵。先后出臺了一系列人才培養管理辦法，擬定了培養計劃和目標，確保每年將業務收入的1%用于人才培養。結合醫院專科專病建設，有計劃、有重點地培養專業技術人才，選派大量醫療技術骨干到上級醫院進修學習。為人才創造寬松的環境，使人盡其才，才盡其用。采取對重點科室和重點專業人才的政策傾斜，在科研環境、學習條件、獎金分配等方面給予優厚待遇，努力為他們營造發揮聰明才智的良好平臺和寬松環境，使一大批中青年人才脫穎而出。按照重點培養、普遍提高的原則，開辟多種渠道提高全院醫務人員的素質。院內繼續醫學教育長抓不懈，積極支持業務骨干特別是青年人在職學歷教育，采用委托培養的辦法，委托··大學的在職碩士研究生班為我院青年醫療骨干就讀，在院內培養了近十名碩士研究生。解決了醫院發展與人才匱乏的矛盾，很多新的項目迅速開展起來。依靠上海··醫療管理公司強大的技術支撐，先后成立了兒童哮喘診療中心、泌尿疾病診療中心和膽道疾病診療中心。通過大規模開展臨床帶教、學術交流、新項目新技術開發、制訂科技發展規劃、加速人才成長進程，表現出極強前瞻性，發揮了科教促進發展的先導作用。近年來開展的新技術解決了多項難題，其中部分手術達到省內甚至國內先進水平。醫技科系的檢驗、放射、功能科在科技興院中得到飛速發展，mri、ct等大型先進醫學影像設備廣泛用于臨床，幾十臺現代化檢驗設備以及性能先進的彩超、腔鏡的使用，極大地提高了各種疾病診斷的準確率。現代化的設備，托起的是優質的學科。近兩年來，心血管內科、心胸外科、腎臟外科等學科迅速發展壯大，冠狀動脈搭橋、瓣膜置換、先天性心臟病矯治、等離子前列腺電切、氣壓彈道碎石這些高技術含量的學科技術逐步站穩了腳跟。并新開展了微泵化療臨床應用、經皮腎穿刺鈥激光碎石、前列腺等離子切除等新技術項目10余項。醫院還致力引進和造就一批高水平的學科帶頭人，抓好拳頭學科建設。不惜重金聘請國內知名專家教授來院擔當相關科室“首席專家”，聘請了上海··醫院心胸外科主任醫師、博士生導師、醫學博士陳長志教授等全國一流專家來院坐診、手術，大大提高了特色專科的技術含金量和核心競爭優勢，打造了醫院的“品牌效應”。老百姓不出··就可以享受到上海專家精湛的醫療服務，普遍反映說“花錢少了，跑路少了，享受到的服務卻更多了”。醫院走出了以重點專科為龍頭，推動多科系協調發展、穩步提高的科技興院之路。近兩年來，先后有3人被授予“··市專業技術拔尖人才”稱號，其中，外科主任醫師冒志明同志因在醫學科研領域成績顯著，成為我院唯一的享受國務院津貼的專家。今年上半年，又有2項課題申報市科技進步獎，5篇論文申報市優秀科技論文獎。

四、扎實開展醫院管理年活動，在實現跨越發展目標上爭先

醫療服務質量管理是醫院管理永恒的主題。近年來，醫院不斷深化內涵建設，以江蘇省現代化醫院建設標準為抓手，深入開展醫院管理年活動。根據衛生部關于開展“以病人為中心，提高醫療服務質量”為主題的醫院管理年活動的有關精神，圍繞“質量、安全、服務、控費”四大主題，制定了醫院管理年實施方案和工作計劃。將工作任務分塊細化，由各分管院長分別牽頭，明確責任科室、責任人，要求各科室根據醫療行為過程中的熱點、難點問題，結合本科室實際，進行認真排查，制定具體的工作計劃。活動開展以來，全院的醫療安全意識、病人滿意度、醫療質量等大幅度提高，“以病人為中心”的服務理念逐步深入人心，醫務人員的責任心、醫療質量管理意識等都明顯增強，為實施質量管理的可持續發展戰略提供了保證。

我們始終堅持“發展是硬道理”的科學論斷，遵循市場經濟不進則退，優勝劣汰的規律，很好地解決了生存與發展的關系，用持續發展來保證醫院的生存，促進醫院的再發展，走的是一條自我發展的道路。托管以來，我們充分依托“百年··”的品牌、學科、技術和管理等優勢資源，在加速醫療衛生資源整合的同時，進行了人力資源管理、成本核算、財務預算、績效考核、醫院形象策劃等產品的導入。充分利用現有資源，拓寬內部市場，加強緊密合作，通過集團整體規模優勢，增強了競爭能力和抵御風險的能力。以服務患者、服務群眾、服務社會為宗旨，以資源共享、平等互利、優勢互補、相互支持、互通有無、共同發展為原則，走出了一條集團化、集約化的發展道路。

近兩年來，是··市人民醫院歷史上改革力度最大、發展速度最快、社會效益和經濟效益最顯著、職工收益最多的時期。從20**年到20**年，醫院業務總收入由余萬元增長到元，今年可望達到億元，職工年人均創醫療收入由萬元增加到近萬元，醫院固定資產從元增加到億，醫院已逐步進入了可持續發展的良性循環。可以說，改革已漸入佳境。