實行臨時班長制度 實現班組全員管理

導語：實行臨時班長制度 實現班組全員管理一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

孤島社區供熱一隊始建于1988年，2002年7月進行了重組，現有職工43名，管理著全局最大的燃煤集中供熱站，供暖面積90余萬平方米。近年來，面對鍋爐由燃油改為燃煤工藝的實際，供熱大隊供熱一隊以創建學習型團隊為契機，通過創造性地實施臨時班長制度和“六小員”進班組等活動，構建了堅實的領導聯盟系統，實現了班組全員管理體系，統一了意志，凝聚了力量，基層創建及各項工作不斷跨上新臺階。

一、課題的形成與提出

供熱一隊在組建初在隊伍建設上存在兩個難點。一是職工專業素質參差不齊。不少是沒有一點供暖實踐經驗的轉崗人員，其他的雖具有一定的實踐操作能力，但文化素質較差。二是對進一步增強隊伍的凝聚力、戰斗力感到無處下手.我們搞過一次問卷調查，36.7%的職工對依靠現有隊伍搞好燃煤供暖工作心里沒底，28%的職工不愿意在供暖崗位上長期工作，19%的職工想瞅準機會“跳槽”。對“在供暖工作崗位上，你將如何實現自己的理想和人生價值”，竟有61%的職工無言以對。面對這樣一支重組后文化業務素質不高，思想不夠穩定的隊伍，大家的溝通交流存在一定困難，不能適應供熱專業化管理的需要。為此，我們以“供暖的昨天、今天和明天”為題展開了大討論，聘請了大隊領導及社區有關專家上大課，對職工進行形勢任務教育，增強做好供暖服務工作的責任感和使命感，開展了“隊干部與職工面對面”和“青春爐火樣樣紅”演講比賽等活動。通過組織職工召開座談會、交流會與輿論烘托，使大家統一了思想認識，穩定了情緒，認識到打造一支高素質的職工隊伍，既是供暖自身生存發展的需要，也是職工個體自身發展的需要。全隊上下逐步形成了“企業發展我發展，我與企業共榮辱”的思想觀念。我們全隊經過集思廣益，達成共識，將我們隊的共同愿景確定為“創建優質高效的燃煤鍋爐隊，精心打造名牌基層隊”.在此基礎上，每個班組分別確定了各自的團隊小愿景，每名職工制定出了獨具特色，內涵深刻的個人愿景。結合三個層次愿景體系的制定，我們提出了“三步走”的發展戰略，即2002年爭創油田“行業一強”，基層建設整體水平社區領先；2003年創建油田名牌，跨入油田基層建設先進行列；在此基礎上，通過持續創建，帶領隊伍積極爭創中石化金牌、銀牌基層隊。有了共同愿景的引領，使我們明確了前進的方向，增強了發展的動力。

二、課題的主要內容及實施步驟

企業是一條船，它時而在風和日麗的海面上徜徉，時而也會受到驚濤駭浪的考驗。保證這條船平安穿越風浪的要素不僅僅有結實的船體，更要靠從船長到所有水手同舟共濟，與風浪拼搏的精神。為了促使和保證隊干部和職工群眾相互為本，在企業管理方式上我們推行了交互式全員管理模式。

實行臨時班長制度，每名員工被推到了管理者崗位。隊伍重組之時，我們隊干部喊破了嗓子，各方面盡量趕在前頭，個別職工仍然我行我素。在班組內部更是如此。我們對此進行了調查分析，發現不少職工以前就是“管理者”，有的干過施工員，有的干過班主任，都是“帶隊伍”出身。在班組內部，有的班長原來就是分流職工的學生，根本無法從內心服從別人的管理。于是我們提出了臨時班長制，給每一個人創造一個機會，讓人人參與管理。我們規定，每班先固定一名班長，代班長根據編號輪流頂替。代班長任期一周，下周由下位職工接任。代班長全面履行班長職能，負責安排部署本周全班工作，并接受班長監督。一周結束后，代班長要在周二班長會上述職，由隊干部和職工分別提出意見和建議，并對代班長進行考核打分。連續兩次獲得優秀代班長稱號的，自動轉為正式班長。代隊長制度與此相同。該辦法實行不足半年，職工學習管理、參與管理的積極性被充分調動起來，絕大多數職工重新找回了自信，學習管理、鉆研業務成了自覺行動。職工劉濤原來在施工隊當施工員，天天“吃香的喝辣的”，包工隊伍對他更是言聽計從。來到一隊以后，情緒低迷，感到無所適從。擔任兩次代班長以后，他工作盡職盡責，很快贏得了全隊職工的交口稱贊。他深有感觸地說，“盡管是當臨時班長，但責任不一樣，在‘任期’內不得不盡職盡責，對自己來說，這是展示自己管理才能的一種機會，機會不多，我十分珍惜。通過親自參與管理，提升了各種綜合能力，加強了團結協作意識。”

推行“六小員進班組”，每位員工與各種管理崗位實現“零接觸”。在實行臨時班長制過程中，我們進一步開展了“六小員”進班組活動，給人人頭上戴一頂“烏紗帽”，拿一把“尚方寶劍”，構筑了一個強有力的領導聯盟系統。我們現有5個班組，每個班組8個人左右，除了班長和代班長之外，尚有6人處于“無官一身輕”的狀態。為了充分調動所有職工的工作積極性、主動性,激活班組內每一個“細胞”，我們在每個班組設立了“六小員”：即安全工作監督員、設備器材保管員、節能降耗實施員、隊風隊紀糾察員、環境衛生檢查員、思想矛盾化解員。由他們對全班工作、學習、生活等情況進行監督管理，每周在班務會上進行反饋講評，每月在全隊范圍內評選“六小員之星”，評先情況與職工績效考核和三崗動態管理掛鉤，調動了每一個人的積極性。

職工張新民原來一直不求上進。去年12月他當上代班長后的一天，煤場消防管線突然破裂，他連手套也沒帶，第一個跳進水坑里，一盆一盆地向外端水，經過2個多小時的奮戰，事故排除了，張新民雙手和雙腳也凍得又紅又腫。大家不約而同地向他豎起了大拇指。他笑著說：“現在我是代班長，應該做個班長的樣子給你們看看，以后不許小瞧我”。今年6月份，他又當上了班里的“安全工作監督員”，胸前掛著“安全監督牌”，這里轉轉，那里看看。先后兩次從煤場揀到廢棄雷管，上交小隊，消除了重大安全隱患。在最近一次的量化排序中，他由以前的倒數第1名，一躍上升為全隊15名。

職工通過全方位參與各種管理，逐漸實現了由崗位操作者向綜合管理角色的轉換，增強了安全生產意識、遵紀守規意識、節能降耗意識，形成了標準化作業，規范化施工習慣，工作的積極性、主動性得到有效釋放。“眾人劃漿開大船”的良好局面已經形成。今年以來，我們一隊僅燃煤和設備修理兩項節約資金就達20余萬元，七一期間，一隊被評為管理局先進黨支部。

三、課題在創企業品牌中發揮的效應

學習型團隊的靈魂是創新，而且是持續創新，創新是發展的必然選擇，是經濟發展、生產率提高的基本驅動力。我們一隊在基層創建活動中，從打造隊伍品牌、管理品牌、質量品牌三個品牌方面進行了全方位創新。

隊伍品牌-----“學習型”的隊伍。管理局第12屆工人技術比賽中，我們隊選派的兩名職工全部進入油田鍋爐工種比賽前5名，為孤島社區總分奪得全局第9名、社區系統第1名做出了突出貢獻，職工隊伍素質提高之快，令人驚喜。打造一支真正的“行業一強”隊伍，是供熱一隊打造三個品牌效應中的最關鍵一步。一隊成立后，提出了“1121”培訓思路，即：每一名師傅必須帶一至兩名徒弟，幫助他們提高技術；每一名隊干部必須承包一個班組，幫助他們抓管理；堅持每周進行理論、實踐兩次培訓；每月進行一次考試。對每次考試前3名給予50元現金獎勵，后3名給予50元罰款，并以此作為三崗制動態管理的重要依據之一。為了推進職工終身教育體系建設，構建學習型團隊的基礎工程，我們積極營造“時時有學習之機，處處為學習之所”的良好環境。通過開展“課堂進現場”、“今天我來當老師”等活動，營造了良好的學習氛圍。

楊世祥原是一名“”習練者，與“”組織徹底決裂后，他轉崗到一隊當了一名司爐工。崗位上，他總是隨身攜帶一個小本子，發現不明白的問題就隨時向老師傅請教，工作當中的心得體會和收獲他都一并記錄下來，一個供暖季，他滿滿記了兩個大本子，很快成為鍋爐崗位上的一名技術能手，先后兩次被評比全隊“學習之星”。

管理與質量品牌-----無縫隙的管理與零缺陷的質量。無縫隙的管理理念是使嚴格的管理每時每刻覆蓋到每一個崗位、每一臺設備。力爭通過無縫隙的管理，實現零缺陷的質量目標，保持集中供熱站高質量運作，低成本運行。

重新完善編制了16種設備、232條操作規程和100條設備管理制度。為實現設備操作標準化、設備本質安全化、設備運行合理化，我們將設備安全“三化三零”活動貫穿整個設備管理工作，并與推行HSE管理體系結合起來，與推行全員規范化生產維修結合起來，抓好設備的風險評估、環境評估和安全預評價，加強了設備現場管理監督。在春、夏兩季掀起的設備整修會戰中，我們依照制定的工作標準排出了詳細的檢修計劃，5臺鍋爐及192套附屬設備全部承包到班組，進而具體到個人。承包人按照“十字作業法”對承包的設備進行日常維護，確保設備處于良好狀態。每臺設備檢修記錄都有檢修責任人的簽名，如果在設備運轉過程中出現由于檢修質量問題而引發的設備故障，責任由檢修責任人擔負。自投產起，供熱一隊未發生一起人員與設備安全事故。積極發動職工提合理化建議、搞技術革新。2002年對設備運行共提出40余條合理化建議、實施10余項技術革新，收到良好效果。公務員之家版權所有

高素質的職工隊伍是實現團隊超越與創新的基礎和條件。隨著供暖專業化管理水平的不斷提高和燃煤工藝技術的不斷完善，對職工隊伍的管理與技術提出了更高的要求。我們將以打造名牌基層隊為動力源泉，以創建學習型組織、締造堅實的領導聯盟系統為保障，始終不渝地將溫暖送向千家萬戶。