淺議公司實行績效管控

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摘要目前我國企業的績效管理在某些方面已取得了一些成效,但仍然存在很多問題。本文主要談論企業績效管理實踐中存在的問題，并針對這些問題，闡述了改進績效管理、實現企業戰略目標應采取的基本策略。并提出了一些相關的解決建議。

關鍵詞績效管理問題對策績效管理體系

績效考核是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核評價，是企業人事管理的重點內容，更是企業強有力的手段之一。其最大的特點，就是能將個體的績效與企業整體的戰略目標結合起來，將企業的戰略體系落實到每個人頭上，眾多管理者將其作為解決國企問題的重要手段之一。

一、企業績效管理的概述

企業績效管理是為實現組織的發展戰略和目標，采用科學的方法，對企業整體績效、部門績效、員工績效等進行系統計劃、檢測、考核、評估、診斷，通過持續不斷的溝通來充分調動員工的積極性、主動性和創造性，改善員工和組織的行為，提高員工和組織的績效，提升員工能力和組織核心能力，從而實現績效目標與員工發展的動態管理過程。

績效管理的實施不但可以分析出員工績效的根源、讓員工的績效得以提高，公司的目標得以實現，而且還可以為培訓、晉升、薪資管理和職業生涯規劃提供依據。當然它還可以提高管理者的素質。實施績效管理對于現代企業具有重要意義。

二、企業為何要實行績效管理

實施績效管理，從某種意義上說，是企業對自己目前現狀做出的反思與展望。

績效管理是企業戰略執行的重要管理機制，很難想象一個沒有績效管理機制的企業能夠成功地執行它的戰略并實現它的戰略目標。因此從戰略的層面來說，績效管理是企業戰略管理機制的重要組成部分，是企業戰略實現的重要驅動工具。績效管理是企業管理職能的重要組成部分。企業為什么一定要進行績效管理，我們可以從企業層面、管理者層面、員工層面三個方面去理解。

（一）企業的存在和持續發展需要績效管理

從整個企業的角度來看，企業的存在就是為了實現一些即定的目標。企業的目標被分解為各個部門的目標以及部門內各個崗位上的每個員工的目標；而個人目標的達成構成了部門目標的達成，企業的整體目標是由各部門的績效目標來支持的，最終是由每個員工的績效目標來支持的。績效管理對于企業的重要性體現在以下兩方面：

1、企業需要將目標有效的分解給各個部門和各個員工，并使各個部門和員工都積極向著共同的企業目標努力。

2、企業需要監控目標達成過程中各個環節上的工作情況，了解各個環節上的工作結果，監控績效完成的過程，及時發現阻礙目標有效達成的問題并予以解決。

（二）管理者實現企業的經營目標需要績效管理

管理者承擔著企業賦予的目標，而每個管理者都是通過自己的部門或者團隊來實現自己的目標。管理者都渴望在管理上取得成功，因此需要通過績效管理達成以下目的：

1、管理者需要將企業的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。

2、管理者通過告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作是員工需要去做的，做的好壞的衡量標準是什么，讓員工知道什么樣的業績有什么樣的獎懲對應。

3、管理者需要及時發現哪些目標沒有實現，及時采取應對措施。

（三）員工為了體現個人價值需要績效管理

當我們很好的理解了員工對工作的內在需要之后，就會發現績效評估與管理也是普通員工所需要的。

1、每個員工內心都希望能夠了解自己究竟取得了什么樣的業績，了解自己的工作做的怎么樣，了解企業、上級、他人對自己的評價。

2、員工希望自己取得的工作績效能夠得到他人的認可和尊重，能夠得到公平的衡量和回報，能夠“多勞多得，不勞不得”，能夠“以業績論英雄”。

從以上三個方面不難看出績效管理對于企業管理的重要性，所以任何一家企業都非常有必要一步一個腳印的完善一套符合企業特點和要求的績效體系，系統的管理公司的績效，可持續的達成企業的戰略目標。

三、企業績效管理中存在的問題

績效管理是上世紀90年代從美國傳入中國的，短短的十幾年時間，在管理實踐中獲得了不少成功的經驗，如摩托羅拉有效的績效管理便是一例。但也存在不少問題，阻礙了績效管理的正常推進。

近幾年，某國有大型電力建設企業，公司現有員工4000人。其中項目部10個，專業工程處22個，機關部室20個。由于企業不景氣、收人低，用人機制和考核激勵乏力，致使企業人才流失嚴重，專業人才少，一些管理、服務崗位大幅超員。大部分艱苦地區和生產一線崗位缺員，種種現象致使部分職工工作任意淡薄，責任心不強，工作標準不高，工作主動性不夠，企業的收益、安全、質量得不到保障。隨著電力市場的競爭日益激烈，通過競爭得到工程利潤大大降低，企業的生存面臨著巨大的挑戰。在這種情況下，公司引入績效考核，初步建立了以目標管理為核心，以即時考核為手段的績效考核體系，使績效管理工作基礎目標加強，建立了績效考核評價結果與員工收入掛鉤的激勵機制。建立了責任傳遞機制，基本形成企業負責人績效考核與全員績效管理緊密結合的制度體系，通過該體系的實施貫徹，促進了各項管理工作，施工工作的正常運行，初步使公司戰略目標、年度業績指標和重點工作任務分解到各部室、項目部和專業工程處。公司經營業績初步得到提升等，并積累了績效管理實踐經驗。我國很多企業認識到績效管理的重要性，并且在績效管理工作中投入了較大的精力，但依然存在對績效管理的認識不到位、績效管理體系不健全、績效管理的效果不理想等問題。

該單位的績效考核體系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核結果分為A、B、C、D、E5個等級；等級比例數是員工所在單位總人數的10％、30％、40％、10％、10％；考核標準為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因為你不努力，而是因為別人比你更努力”的溫和口號下進行的，導致結果：首先是助長了無原則的“和稀泥”式的好人主義，人人滿分或輪流坐莊，使績效考核流于形式，打擊了高績員工的積極性，助長了低績員工不求上進的惡習，其次是容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。使干群關系緊張，考核有失“公正、公平”的嫌疑。

考核結果缺乏應有的激勵性，概括起來主要存在于以下幾個方面：

(一)缺乏對績效管理是一個完整系統的認識

把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現象在我國企業較為普遍。這些企業將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環節的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環節，一個環節的工作做好了并不等于整個系統的各項工作都完成了。

（二）績效評估的目的誤以為只用于利益分配

傳統的人事管理系統，績效評估是根據過去的表現來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發放或工資調整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯系起來，甚至引發矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現。

（三）誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作目前，還有一個很普遍的現象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復雜的系統工程，它需要多個部門、各級人員的通力協作。

（四）重結果指標,輕過程指標和品質指標

有很多企業的考核指標都是與財務相關的結果型指標,如利潤額、銷售額、單位成本、合格率等,并且員工的薪酬待遇等都是與這些指標的完成狀況直接掛鉤的。企業關注短期績效,勢必引發經營管理者和員工的行為短期化。

四、解決績效管理問題的對策

（一）堅持系統的績效管理過程

一個完整績效管理過程包括：績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋、績效評估結果應用五個相互依存的環節。

關于管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是企業=產品+服務，企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理，可見，摩托羅拉已經將績效管理上升到了戰略管理的層面，并給予了高度的重視，這給我們許多的企業做出了榜樣，樹立了學習的模范。摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程。

在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：

1.員工應該完成的工作；

2.員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻；

3.用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；

4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；

5.如何衡量績效；

6.確定影響績效的障礙并將其克服；