集團(tuán)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式綜述

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關(guān)鍵詞：客戶價(jià)值集團(tuán)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式

內(nèi)容摘要：本文以中國移動(dòng)三水分公司為例，分析該公司處在集團(tuán)市場(chǎng)高成本、低增長(zhǎng)階段，公司集團(tuán)市場(chǎng)的整體效益無法實(shí)現(xiàn)全面提升情況下，公司如何推行“以價(jià)值為核心的集團(tuán)市場(chǎng)深度運(yùn)營(yíng)模式”項(xiàng)目，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)市場(chǎng)成本使用有效性提高，渠道拓展效能提高，客戶滿意度提高，產(chǎn)品符合客戶需求，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的目標(biāo)。電信重組之后，在與其他運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)中，中國移動(dòng)在原有市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位受到挑戰(zhàn)，而與此同時(shí)，三網(wǎng)合一的趨勢(shì)也使得移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商面臨不同價(jià)值鏈之間的挑戰(zhàn)。

電信重組之后，在與其他運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)中，中國移動(dòng)在原有市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位受到挑戰(zhàn)，而與此同時(shí)，三網(wǎng)合一的趨勢(shì)也使得移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商面臨不同價(jià)值鏈之間的挑戰(zhàn)，價(jià)值鏈正在演化為價(jià)值網(wǎng)，格局再不像以往電信與SP之間的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系那樣簡(jiǎn)單，電信網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)、有線電視網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)正在進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段，市場(chǎng)將由壟斷走向競(jìng)爭(zhēng)和開放。2008年中國移動(dòng)最重要的事情就是TD網(wǎng)絡(luò)（TD-SCDMA）的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。其中集團(tuán)市場(chǎng)是未來通信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)焦點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行探索，可以提高公司駕馭集團(tuán)市場(chǎng)的能力。本文以中國移動(dòng)三水分公司（廣東佛山）為例進(jìn)行探討。

相關(guān)理論概述

客戶價(jià)值的定義是指從用戶的生命管理的角度，企業(yè)的關(guān)鍵決策者在管理情形下感知到的來自用戶當(dāng)前及未來為企業(yè)直接貢獻(xiàn)的利潤(rùn)凈現(xiàn)金流和創(chuàng)造間接利潤(rùn)的總體能力。客戶的當(dāng)前價(jià)值決定了企業(yè)當(dāng)前的盈利水平，是企業(yè)感知客戶價(jià)值的一個(gè)重要方面。客戶的長(zhǎng)期潛在價(jià)值關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)，直接影響企業(yè)在剩余客戶生命周期上對(duì)于該客戶價(jià)值的主觀感受和評(píng)判，是影響企業(yè)是否繼續(xù)投資于該客戶關(guān)系的一個(gè)重要因素。針對(duì)中國移動(dòng)的集團(tuán)客戶價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建就是從這個(gè)定義出發(fā)，并且考慮了其通信市場(chǎng)的特點(diǎn)和集團(tuán)客戶的特性。

從市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)來講，市場(chǎng)分類中，有一種叫組織市場(chǎng)，是指工商企業(yè)為從事生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng)以及政府部門和非營(yíng)利組織為履行職責(zé)而購買產(chǎn)品和服務(wù)所構(gòu)成的市場(chǎng)。中國移動(dòng)除了向公眾市場(chǎng)的個(gè)人消費(fèi)者提供語音和信息服務(wù)外，還專門針對(duì)組織市場(chǎng)開發(fā)了相關(guān)的語音和信息產(chǎn)品，滿足相關(guān)組織降低運(yùn)營(yíng)成本、提高工作效率的需求，主要對(duì)象是生產(chǎn)者市場(chǎng)、政府市場(chǎng)和非營(yíng)利組織市場(chǎng)，并將這些客戶統(tǒng)一稱為“集團(tuán)客戶”。中國移動(dòng)還在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)中專門成立了“集團(tuán)客戶部”，專門從事對(duì)集團(tuán)客戶的研究分析、開發(fā)產(chǎn)品、制定營(yíng)銷策略、客戶關(guān)系管理等，還在基層一線部門專門配備了集團(tuán)客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的拓展、相關(guān)產(chǎn)品的銷售和服務(wù)、客戶關(guān)系的維護(hù)等工作。中國移動(dòng)的集團(tuán)客戶與市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)理論上的組織市場(chǎng)是非常匹配的，在消費(fèi)者的特性、購買行為的對(duì)比上相似。

案例公司的集團(tuán)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀

中國移動(dòng)三水分公司集團(tuán)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀魚骨圖（見圖1）。目前，中國移動(dòng)三水分公司集團(tuán)市場(chǎng)進(jìn)入高成本、低增長(zhǎng)階段，外部原因主要是：政府調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策及治理垃圾短信行動(dòng)，此舉對(duì)集團(tuán)市場(chǎng)造成重大影響；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取各種措施大力拓展集團(tuán)市場(chǎng)；目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)使競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇；公司集團(tuán)價(jià)值缺乏判斷，渠道效能和售后服務(wù)有待提高，產(chǎn)品營(yíng)銷方式單一。

集團(tuán)市場(chǎng)發(fā)展緩慢的內(nèi)部原因可以從成本、渠道、產(chǎn)品和服務(wù)四個(gè)方面來分析，分別表現(xiàn)為：成本使用缺乏依據(jù)；渠道拓展效能低；產(chǎn)品營(yíng)銷針對(duì)性不足；售后服務(wù)不到位。這些問題導(dǎo)致公司成本使用難以控制；公司難以擴(kuò)大市場(chǎng)；客戶流失；無法迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

項(xiàng)目建立與實(shí)施

面對(duì)集團(tuán)市場(chǎng)高成本和低增長(zhǎng)的困境，中國移動(dòng)三水分公司推行了“以價(jià)值為核心的集團(tuán)市場(chǎng)深度運(yùn)營(yíng)模式”項(xiàng)目，希望通過項(xiàng)目的實(shí)施實(shí)現(xiàn)集團(tuán)市場(chǎng)價(jià)值化，即以價(jià)值為核心開展各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值化、員工價(jià)值化、公司價(jià)值化。

（一）項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)

短期目標(biāo)（2008年5月-2008年7月）：建立集團(tuán)價(jià)值評(píng)估及成本規(guī)范；建立客戶經(jīng)理培育方案；形成特色產(chǎn)品組合優(yōu)化方案。中期目標(biāo)（2008年7月-2008年9月）：建立售后服務(wù)規(guī)范；建立集團(tuán)培育機(jī)制；建立集團(tuán)產(chǎn)品體驗(yàn)方案；集團(tuán)客戶達(dá)到1300人；集團(tuán)整體收入實(shí)現(xiàn)750萬。長(zhǎng)期目標(biāo)（2008年9月-2008年12月）：集團(tuán)客戶規(guī)模超過1600個(gè)；集團(tuán)整體收入超過950萬；投入產(chǎn)出高于1:58；集團(tuán)客戶離網(wǎng)率低于5%。

（二）項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵因素

影響項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，可以通過SWOT分析公司實(shí)施項(xiàng)目的可行性（見表1）。

主要挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)措施分析：面對(duì)公司客戶經(jīng)理工作種類繁多的問題，公司可以建立兩維度工作優(yōu)化模型，優(yōu)化客戶經(jīng)理考核指標(biāo)；對(duì)于集團(tuán)成本得不到有效控制和利用的問題，公司可以按集團(tuán)價(jià)值大小控制成本使用額度與方向，對(duì)成本使用進(jìn)行量化與評(píng)估；對(duì)于渠道不成熟，公司可以建立客戶經(jīng)理培育方案或者建立集團(tuán)培育方案；關(guān)于產(chǎn)品營(yíng)銷缺乏針對(duì)性，公司可以深入調(diào)研，針對(duì)實(shí)際制定營(yíng)銷策略；關(guān)于數(shù)據(jù)獲取渠道不充分，公司要加強(qiáng)部門溝通與協(xié)調(diào)。

（三）構(gòu)建理論模型

在集團(tuán)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)過程中，堅(jiān)持以價(jià)值為核心，在對(duì)集團(tuán)價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)上，四個(gè)模塊同時(shí)進(jìn)行，制定了12個(gè)規(guī)范與方案以保證集團(tuán)市場(chǎng)整體效益的提升。由此建立“四位一體”的集團(tuán)市場(chǎng)深度運(yùn)營(yíng)模式：

成本：成本分級(jí)使用管理規(guī)范；根據(jù)動(dòng)態(tài)循環(huán)與績(jī)效評(píng)價(jià)方法制定成本使用效果評(píng)估規(guī)范。渠道：渠道日常管理與激勵(lì)規(guī)范；客戶經(jīng)理工作優(yōu)化方案；區(qū)域管理規(guī)范；渠道系統(tǒng)培訓(xùn)方案。產(chǎn)品：市場(chǎng)調(diào)研管理規(guī)范；根據(jù)“定位營(yíng)銷突破理論”制定產(chǎn)品營(yíng)銷模板；營(yíng)銷成本預(yù)算控制規(guī)范。服務(wù)：售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)組建與管理規(guī)范；售后服務(wù)關(guān)鍵流程管理規(guī)范。

（四）項(xiàng)目實(shí)施階段

前期項(xiàng)目準(zhǔn)備：項(xiàng)目立項(xiàng)，組建團(tuán)隊(duì)；市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)問題；確定模塊，明確分工。中期方案及模型確立：撰寫方案，構(gòu)建體系；輸入數(shù)據(jù)，試點(diǎn)推廣；結(jié)果反饋，改進(jìn)體系。后期推廣優(yōu)化：優(yōu)化方案；試點(diǎn)實(shí)施；正式推廣。

（五）項(xiàng)目實(shí)施成功的考核指標(biāo)及實(shí)施效果評(píng)價(jià)

項(xiàng)目實(shí)施成功的考核指標(biāo)（見表2）。項(xiàng)目實(shí)施效果評(píng)價(jià)如下：

階段成果：成本使用有效性提升23%；渠道拓展效能提升370%；產(chǎn)品營(yíng)銷效能提升33.2%；服務(wù)滿意度提升41%。按照相關(guān)因素的回歸分析法對(duì)各個(gè)模塊進(jìn)行Logistic及多元線性回歸分析，通過兩個(gè)回歸結(jié)構(gòu)方程及專家修正確定各模塊影響系數(shù)（見表3）。

項(xiàng)目實(shí)施最終成果（見表4）。各項(xiàng)措施的有力推進(jìn)，有效提升了集團(tuán)市場(chǎng)整體效益，集團(tuán)市場(chǎng)各項(xiàng)數(shù)據(jù)完成情況良好，其中，集團(tuán)客戶規(guī)模、投入產(chǎn)出比均提前超過挑戰(zhàn)目標(biāo)；滿意度得分在各分公司中最高，為92.36分，取得了良好的市場(chǎng)效益和客戶口碑。

結(jié)論

中國移動(dòng)三水分公司通過實(shí)施“以價(jià)值為核心的集團(tuán)市場(chǎng)深度運(yùn)營(yíng)模式”的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了低成本、高增長(zhǎng)、精細(xì)管理。渠道建設(shè)提升了客戶經(jīng)理和集團(tuán)的價(jià)值；新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)提升了公司價(jià)值；該項(xiàng)目完善了一套方式即使市場(chǎng)各項(xiàng)集團(tuán)工作形成規(guī)范；引入回歸分析，評(píng)估各項(xiàng)工作影響系數(shù)，進(jìn)行科學(xué)化精細(xì)化管理；該項(xiàng)目精耕了一個(gè)市場(chǎng)即售后服務(wù)、產(chǎn)品體驗(yàn)及有針對(duì)性的營(yíng)銷，贏得越來越多集團(tuán)客戶、提高了客戶滿意度；該項(xiàng)目還提升了多方價(jià)值，即集團(tuán)產(chǎn)品提升客戶的自身價(jià)值；該項(xiàng)目創(chuàng)新了一個(gè)模式，即以價(jià)值評(píng)估為核心，規(guī)范控制渠道建設(shè)、成本使用、產(chǎn)品服務(wù)和營(yíng)銷，形成“四位一體”的集團(tuán)市場(chǎng)深度運(yùn)營(yíng)模式。

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