建筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)對(duì)之策

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摘要：將中國(guó)傳統(tǒng)的“縱橫捭闔”軍事外交策略以及“易經(jīng)”的哲學(xué)思想與現(xiàn)代管理的系統(tǒng)論、整合理論結(jié)合，從六個(gè)維度闡述工程總承包模式下企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建方法和路徑。

關(guān)鍵詞：工程總承包；核心競(jìng)爭(zhēng)力；資源；產(chǎn)業(yè)鏈；價(jià)值

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，建設(shè)領(lǐng)域的國(guó)際化大勢(shì)所趨，工程總承包（EPC）具有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值融合、參見(jiàn)主體責(zé)任明晰、風(fēng)險(xiǎn)可控的特點(diǎn)適應(yīng)了建設(shè)領(lǐng)域提高效率、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、綠色發(fā)展的要求?？偝邪呒涌炻涞兀?019年12月23日住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部和國(guó)家發(fā)展改革委印發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》，2020年11月25日住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部市場(chǎng)監(jiān)管總局關(guān)于印發(fā)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同（示范文本）》（GF-2020-0216），自2021年1月1日起執(zhí)行。各地的總承包政策也先后，工程總承包模式快速推進(jìn)落地已蓄勢(shì)待發(fā)，國(guó)內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域原有的條塊分割、階段割裂的模式轉(zhuǎn)型迫在眉睫?？v橫捭闔，出自漢·劉向《戰(zhàn)國(guó)策序》，縱橫：合縱連橫；捭闔：開(kāi)合。指在政治、外交上運(yùn)用手段進(jìn)行聯(lián)合或分化。核心競(jìng)爭(zhēng)力是由普拉哈拉德和哈默爾于1990年提出，最早發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，是指能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，以及資源的配置與整合方式。企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力要從規(guī)范化管理、資源競(jìng)爭(zhēng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析、無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)、差異化競(jìng)爭(zhēng)、標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)、人力資源競(jìng)爭(zhēng)八個(gè)方面考慮。本文以傳統(tǒng)施工設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建從六個(gè)維度來(lái)闡述。試圖把中國(guó)傳統(tǒng)的“縱橫捭闔”和“易經(jīng)”哲學(xué)思想和現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論相結(jié)合，使其更具生命力與實(shí)用性。高價(jià)值創(chuàng)造、低成本建造、多領(lǐng)域融合，短鏈條管理將成為總承包企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要抓手。針對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，提供有機(jī)整合的增值服務(wù)，通過(guò)為顧客創(chuàng)造價(jià)值獲得自身價(jià)值。

1縱：縱向產(chǎn)業(yè)鏈——多領(lǐng)域融合

1.1勞務(wù)資源

隨著我國(guó)人口紅利的消失及人才結(jié)構(gòu)的失衡，年輕人不愿意從事環(huán)境差、流動(dòng)大且頗具危險(xiǎn)的建筑勞務(wù)工作，建筑產(chǎn)業(yè)工人數(shù)量急劇減少，建筑勞務(wù)工資大幅上漲。優(yōu)質(zhì)勞務(wù)資源成為產(chǎn)業(yè)鏈重要環(huán)節(jié)，獲取穩(wěn)定、高效、履約良好的勞務(wù)資源成為核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的前提。

1.2專業(yè)分包資源

總承包項(xiàng)目規(guī)模一般都比較大，涉及到的專業(yè)技術(shù)種類多，總承包項(xiàng)目各部分之間工作的緊密聯(lián)系，某一分包商的違約行為會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度造成重大影響，這使得總包商承擔(dān)由分包商失誤所造成的損失的風(fēng)險(xiǎn)也極具增加。因此，各分包商的資質(zhì)和履約情況對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和總包商的利益具有非常大的影響?？偝邪Ｊ揭罂偘鼏挝患墒袌?chǎng)各資源主體，細(xì)分化市場(chǎng)下必將出現(xiàn)在各專業(yè)領(lǐng)域深耕細(xì)作特點(diǎn)突出的“隱形冠軍”。與這類企業(yè)建立基于長(zhǎng)期主義聯(lián)結(jié)的穩(wěn)定價(jià)值鏈成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。以筆者曾在澳大利亞從事市場(chǎng)開(kāi)拓的經(jīng)歷，能否獲得優(yōu)質(zhì)專業(yè)分包資源的支持、以什么樣的價(jià)格獲得成為企業(yè)能否成功競(jìng)標(biāo)的關(guān)鍵因素，當(dāng)然就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的集中體現(xiàn)。

1.3產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建

在工程建設(shè)中需要各主要環(huán)節(jié)之間的協(xié)同配合、技術(shù)鏈之間的有效銜接。這些企業(yè)各自為了自己的目標(biāo)走到一起，他們可能共同協(xié)作，也隨時(shí)可能背信棄義，采取何種策略取決于由此帶來(lái)的利益。此外，參與一個(gè)項(xiàng)目的各個(gè)企業(yè)本身又有多個(gè)其他項(xiàng)目在同時(shí)進(jìn)行。企業(yè)的資源是有限的，他們理所當(dāng)然地需要在將這些有限資源投入到哪些項(xiàng)目中去進(jìn)行權(quán)衡。簡(jiǎn)單地以項(xiàng)目邊界為管理范圍，理想地認(rèn)為項(xiàng)目的資源會(huì)充足供應(yīng)、可以通過(guò)權(quán)力和合同來(lái)管理只會(huì)令人失望。所以要采取改變傳統(tǒng)的食物鏈?zhǔn)疆a(chǎn)業(yè)鏈模式，將傳統(tǒng)的合同甲乙方關(guān)系變?yōu)楹献鞴糙A關(guān)系，變“壁壘森嚴(yán)”為“和諧共生”。構(gòu)建“價(jià)值聯(lián)盟、命運(yùn)共同體”，形成商業(yè)契約之上更高層次的績(jī)效契約和心理契約，解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間相互脫節(jié)、相互推諉、各專業(yè)條塊分割各唱各調(diào)的問(wèn)題，形成“EPC命運(yùn)共同體”的合作新模式。

2橫：橫向組織結(jié)構(gòu)的整合——短鏈條管理

工程總承包單位不再是按圖施工，而是按照一體化的工程合同文件為抓手，它將設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工合同整合為一體化總承包合同，將原來(lái)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工合同外部關(guān)系轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的命令控制關(guān)系，大大提高了效率。因此，總承包管理必須堅(jiān)持一體化的工程合同文件為抓手，對(duì)內(nèi)進(jìn)行有效賦能和管控。傳統(tǒng)企業(yè)的項(xiàng)目管理模式限于單一的設(shè)計(jì)或建造階段，已經(jīng)不能與總承包模式相適應(yīng)，必須進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。組織轉(zhuǎn)型包括三方面：

2.1人員部門(mén)的整合

傳統(tǒng)建筑企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)限于建造或設(shè)計(jì)階段，貫通全過(guò)程的人才鳳毛麟角，轉(zhuǎn)型總承包要求從業(yè)者均要在自己原有領(lǐng)域向前或向后延伸；打破設(shè)計(jì)和建造的部門(mén)壁壘，形成基于總承包項(xiàng)目的組織新形式，其必要前提是建立基于價(jià)值創(chuàng)造的薪酬分配制度，使設(shè)計(jì)、建造人員的利益與項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)效益正相關(guān)。

2.2資源能力的整合

傳統(tǒng)建筑企業(yè)面對(duì)總承包資源能力方面各有優(yōu)勢(shì)均有短板，需要揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，建立各具特色的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（表1）。

2.3流程制度的整合

流程制度整合幫助組織運(yùn)轉(zhuǎn)更有效，如同人的血管和神經(jīng)。工程總承包模式需要企業(yè)用系統(tǒng)性的思維全面考慮項(xiàng)目的全過(guò)程，在充分計(jì)算了資源、工期及技術(shù)經(jīng)濟(jì)等限定條件下，編制工期、質(zhì)量、安全、溝通、成本、干系人管理計(jì)劃，并且需要在以上各計(jì)劃的基礎(chǔ)上編制總體管理計(jì)劃。通過(guò)企業(yè)的流程制度的整合使之與項(xiàng)目管理全過(guò)程相適應(yīng)，避免條塊分割、信息孤島。如果不想重復(fù)過(guò)去項(xiàng)目的痛苦經(jīng)歷，至少不要重復(fù)過(guò)去的做法。應(yīng)該用科學(xué)的方法仔細(xì)的做好項(xiàng)目計(jì)劃，才能讓我們避免被動(dòng)地從一個(gè)危機(jī)奔向另一個(gè)危機(jī)。只有這樣，才能做到時(shí)間、空間、人員、資源的四位一體，才能讓每個(gè)項(xiàng)目相關(guān)人知道我需要在什么時(shí)候用什么資源采取什么方法在什么時(shí)間段做什么事，達(dá)到什么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

3捭：全生命周期中的階段控制與驗(yàn)證——低成本建造與運(yùn)營(yíng)

PMBOK和PRINCE2為商業(yè)產(chǎn)出定義了一系列相應(yīng)的活動(dòng)，均強(qiáng)調(diào)在這一系列的活動(dòng)中要持續(xù)地進(jìn)行商業(yè)可行性論證。總承包建設(shè)項(xiàng)目過(guò)程依據(jù)項(xiàng)目全生命周期劃分項(xiàng)目建議、項(xiàng)目方案、項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建造、項(xiàng)目交付、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目拆除八個(gè)階段（表2）。在項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段，需要整合不同的資源，控制的重點(diǎn)也隨之變化，但不變的是在設(shè)定的階段目標(biāo)應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行可行性論證。

4闔：設(shè)計(jì)與施工、商務(wù)的磨合與協(xié)同——高價(jià)值創(chuàng)造

4.1設(shè)計(jì)與施工的融合

EPC必須是項(xiàng)目生命周全期的集成，不是簡(jiǎn)單疊加E+P+C，而是整合交付，要讓三者發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。不能再搞分階段分包分階段交付。這就要求由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新，對(duì)設(shè)計(jì)、施工等進(jìn)行交叉融合，從而提高效率。EPC（EngineeringProcurementConstruction）英文表述中的設(shè)計(jì)不是“design”而是“Engineering”，其含義是策劃、設(shè)計(jì)制造、改變基因結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造。如果還是設(shè)計(jì)分包或者施工分包，根本就沒(méi)有設(shè)計(jì)與施工的協(xié)同，甚至施工圖完成后還做EPC，那就失去做EPC的本真意義。工程總承包關(guān)鍵要解決的是將傳統(tǒng)的按圖施工、照章辦事機(jī)械思維轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化融合、創(chuàng)造創(chuàng)新的智能靈動(dòng)思維，并徹底改變工作組織模式，形成更具彈性、更具人性化的創(chuàng)新氛圍。

4.2設(shè)計(jì)與商務(wù)的協(xié)同

總承包的利潤(rùn)來(lái)源在于前端策劃，對(duì)商務(wù)、成本、合同的研究以及對(duì)設(shè)計(jì)技術(shù)本身的研究。商務(wù)成本管理和設(shè)計(jì)管理是核心競(jìng)爭(zhēng)力。工程總承包最大的風(fēng)險(xiǎn)是造價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。能不能把造價(jià)真的控制住，關(guān)鍵在前期商務(wù)人員和設(shè)計(jì)人員磨合、協(xié)同是否有效，是否能夠達(dá)到最大的效能?？偝邪?xiàng)目的核心和實(shí)質(zhì)是前端資源的配置。把整個(gè)策劃80%的精力放在設(shè)計(jì)和商務(wù)成本管理，他們創(chuàng)造的價(jià)值是整個(gè)總承包的價(jià)值。組織結(jié)構(gòu)內(nèi)超半數(shù)的人都用來(lái)做設(shè)計(jì)管理和商務(wù)成本管理，核心就是能夠把它想清楚、算清楚，還須將其籌劃成價(jià)值最高，提高客戶滿意度的同時(shí)取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

5平：管理體系與資源的建設(shè)

面對(duì)工程總承包建設(shè)模式，傳統(tǒng)建筑企業(yè)應(yīng)在保持平衡、發(fā)展中平穩(wěn)轉(zhuǎn)型。通過(guò)管理體系的調(diào)整完善制度流程，適應(yīng)總承包模式的要求。

5.1管理體系建設(shè)

企業(yè)流程再造（BPR）是指由組織過(guò)程重新出發(fā)，從根本思考每一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)，然后運(yùn)用現(xiàn)代的資訊科技，將人力及工作過(guò)程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各間關(guān)系原理。轉(zhuǎn)型工程公司，企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)EPC業(yè)務(wù)需要的、系統(tǒng)的項(xiàng)目管理工作程序和作業(yè)手冊(cè)，改進(jìn)項(xiàng)目管理方法和手段，構(gòu)建項(xiàng)目管理體系，使項(xiàng)目運(yùn)作的體制、程序、方法等符合工程公司從事。具體而言，工程公司項(xiàng)目管理體系包括程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、基礎(chǔ)工作、工作手冊(cè)等內(nèi)容。

5.2資源建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是資源的競(jìng)爭(zhēng)、管理能力的競(jìng)爭(zhēng)。資源分為外部資源和內(nèi)部資源。內(nèi)部資源包括人力資源、資金資源、信息資源，外部資源包括分包分供資源、銀行信貸資源、公共關(guān)系資源等。企業(yè)應(yīng)建立基于長(zhǎng)期、可持續(xù)發(fā)展的資源獲取模式。對(duì)內(nèi)部資源應(yīng)該從工業(yè)時(shí)代的成本思維轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰A(chǔ)思維，對(duì)外部資源應(yīng)該從機(jī)會(huì)思維轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期伙伴、合作共生思維。5.2.1人力資源工程總承包管理，將從之前的單純的建造過(guò)程管理變革為從項(xiàng)目立項(xiàng)定義、范圍確定、勘察設(shè)計(jì)到建造及維護(hù)運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程的管理，這對(duì)從事建設(shè)領(lǐng)域的每個(gè)個(gè)人及組織都是全新的挑戰(zhàn)，這要求我們跳出單純領(lǐng)域，跨界學(xué)習(xí)，融合多領(lǐng)域技能才能適應(yīng)工程總承包模式的變革。建筑行業(yè)技術(shù)管理人員能力除了顯性的理論，隱性技術(shù)知識(shí)高度個(gè)體化、難以形式化或溝通的、難以與他人共享的技術(shù)知識(shí)，通常以個(gè)人技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)訣竅等形式存在。它依賴于個(gè)體經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)的洞察力，深深植根于行為本身。隱性技術(shù)知識(shí)附著在人們經(jīng)驗(yàn)化的技能之中，它的最終獲得只能依靠個(gè)人實(shí)踐是個(gè)人對(duì)自己長(zhǎng)期工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和理解，具有很高價(jià)值，技術(shù)人員一般不愿意將資料和技術(shù)共享，所以隱性知識(shí)顯性化很難自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。所以需要相應(yīng)的人力資源政策相配合，比如推廣經(jīng)驗(yàn)獎(jiǎng)勵(lì)政策、傳幫帶獎(jiǎng)勵(lì)政策、將其納入績(jī)效考核指標(biāo)之內(nèi)并加大權(quán)重等等，從而提高有經(jīng)驗(yàn)員工將其隱性知識(shí)顯性化的積極性。培育人性化的企業(yè)文化，從內(nèi)心深處來(lái)激發(fā)員工的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，促使員工自覺(jué)自愿地不斷進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新，并將自己掌握的隱性知識(shí)顯性化，這樣企業(yè)和個(gè)人各取所需、互利共贏。5.2.2信息資源建立流程之后，需要利用信息技術(shù)來(lái)固化流程，建立以工程數(shù)據(jù)庫(kù)和模型設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)，建立和完善以物資流為主線、以資金流和工作流為核心的綜合項(xiàng)目管理系統(tǒng)，建立和完善以數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)管理信息系統(tǒng)。同時(shí)，應(yīng)重視積累和分析歷史數(shù)據(jù)，形成強(qiáng)大的組織過(guò)程資產(chǎn)，并使其充分發(fā)揮作用。

6“易經(jīng)權(quán)變哲思”：工程計(jì)價(jià)規(guī)則變化和技術(shù)發(fā)展沖擊下的應(yīng)對(duì)之策

“易經(jīng)”中的“易”，一是“變易”、二是“簡(jiǎn)易”、三是“不易”。變易，指變化之道，萬(wàn)事萬(wàn)物時(shí)時(shí)刻刻都在變化。簡(jiǎn)易，一陰一陽(yáng)，囊括了萬(wàn)種事物之理；有天就有地，有上就有下，有前就有后，都是相反相成，對(duì)立統(tǒng)一。不易，雖世間的事物錯(cuò)綜復(fù)雜，變化多端，但是有一樣?xùn)|西永遠(yuǎn)不變的，那就是規(guī)律。現(xiàn)代管理學(xué)中的箴言“唯一不變的就是變化”，應(yīng)對(duì)之策就是抓住不變的規(guī)律應(yīng)對(duì)變化，與古老的易經(jīng)智慧如出一轍。

6.1定額的取消帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的顛覆性變化

住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部2020年7月24日《工程造價(jià)工作改革方案》，取消最高投標(biāo)限價(jià)按定額計(jì)價(jià)的規(guī)定，逐步停止預(yù)算定額。定額是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，建立在工料消耗定額和基準(zhǔn)基價(jià)及費(fèi)用定額的價(jià)格基礎(chǔ)和基于工程量計(jì)算下的量的確定性規(guī)則，隨著定額的取消工程計(jì)價(jià)工作的底層邏輯將發(fā)生徹底改變。工程計(jì)價(jià)中單價(jià)將由各企業(yè)根據(jù)自己的成本數(shù)據(jù)庫(kù)自由報(bào)價(jià)，工程量將由于工程總承包模式下總價(jià)包干的計(jì)價(jià)模式變得不再重要，只是成為可變的價(jià)值組合的分項(xiàng)控制目標(biāo)。量和價(jià)同時(shí)變成可變因素，對(duì)企業(yè)的成本管控帶來(lái)極大挑戰(zhàn)，但恰恰也成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力集中體現(xiàn)的兩個(gè)方面。企業(yè)應(yīng)抓住為顧客創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)利潤(rùn)來(lái)自客戶這個(gè)亙古不變的規(guī)律，通過(guò)技術(shù)優(yōu)化創(chuàng)新滿足客戶需求的前提下，使用價(jià)值工程工具使價(jià)值組合的各種可能得以呈現(xiàn)，進(jìn)而尋求最優(yōu)解。另外一方面，不斷更新成本數(shù)據(jù)庫(kù)，優(yōu)勝劣汰，使企業(yè)始終擁有在吐故納新?tīng)顟B(tài)下有競(jìng)爭(zhēng)力的資源。

6.2BIM和區(qū)塊鏈技術(shù)的應(yīng)用使價(jià)值創(chuàng)造的量化計(jì)算變成可能

BIM技術(shù)基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，由于協(xié)同設(shè)計(jì)、可視化技術(shù)等優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為普遍應(yīng)用的協(xié)同工作平臺(tái)。BIM技術(shù)使工程量計(jì)算輕而易舉，和企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)結(jié)就可以快速準(zhǔn)確地進(jìn)行階段控制、投標(biāo)報(bào)價(jià)工作；若加入?yún)^(qū)塊鏈技術(shù)集成，就可以量化協(xié)同平臺(tái)上參與者價(jià)值，進(jìn)而建立“虛擬產(chǎn)值”制度，量化項(xiàng)目參與主體及各級(jí)機(jī)關(guān)非生產(chǎn)部門(mén)的貢獻(xiàn)值，據(jù)此建立薪酬分配制度，從而提高全員的參與度。

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作者：李鋒 單位：福建省建筑設(shè)計(jì)研究院有限公司