建筑企業項目經理責任制分析

導語：建筑企業項目經理責任制分析一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著建筑企業的不斷發展，我國開始不斷學習國外先進的項目管理經驗，極力推廣項目經理責任制，同時國家也出臺了相應的法規，以此來對企業的項目經理責任制度進行規范，確保企業項目管理的科學、合理和法規化。從項目經理責任制的運性現狀來看，取得了飛速發展的機會。但實際上，建筑施工企業項目經理責任制在實行的過程中，還是存在著諸多的不足，不能充分發揮出項目經理責任制對企業的發展和管理的推動作用。

關鍵詞：建筑企業；項目經理責任制；分析與改進對策

一、當前建筑企業項目管理的現狀和存在的問題

(一)責權劃分不清楚。目前，多數建筑施工企業項目部的責任和權利都是由公司直接安排，而不是經過合理的評估來進行授予的。企業項目部在施工過程中，項目部人員對自己的職責不是特別的清楚，其工作結果的好壞基本是由企業的領導人的價值偏好來進行判斷的。沒有具體明確的責權劃分體系，也沒有相應的制度進行約束，就使得員工在工作時摸不清方向，沒有目標。(二)項目的成本核算難以準確控制。項目成本核算直接關系到企業經濟利潤的高低。一般情況項目的成本分析基礎來自于投標階段的概預算，對于政府投資項目多基于合理低價中標，而且在施工過程中不調差，項目的利潤空間很小，只有不發生不可控情況且精細化管理才能有部分利潤。但施工周期的加長、外部材料、設備的價格上漲，氣候條件的變化等等都會導致項目成本的變化，難以控制，達不到原計劃的成本目標，進而形成建筑企業的整體虧損。(三)沒有落實績效考核工作。企業的績效考核一般只分解和細化各職能部門，對項目部的考核較籠統。公司(企業)層面和項目經理部的項目管理責任書也只有幾個大的指標，缺乏對施工過程的考核與監督，問題積累到最后就會嚴重影響項目的利潤。沒有過程的具體考核點，項目的工作人員就缺乏責任感，工作不細致求精。對項目的成本沒有相應的考核機制進行約束，也就無法對項目的權責進行約束和控制。(四)項目管理比較混亂。目前，建筑施工企業項目的管理過程中，存在著嚴重的以包代管、以獎代管和包而不管的情況。項目部沒有去解決施工過程中存在的問題，而是寄希望于企業的整體監管。同樣，當企業將工程承包給項目部后，就沒有對工程的施工情況進行監管，或者說是監管不力，對項目管理中存在的差錯，不能進行有效的監督，從而使得項目的運營出現差錯。項目部沒有執行精細化的管理流程，從而降低了經營水平，也無法確保工程的質量和安全，導致施工現場的管理出現混亂的情況，滿足不了建筑企業的發展需求。

二、建筑企業項目經理責任制存在的問題和缺陷

(一)項目經理部的設立問題。企業項目經理部的設立應該是和工程建設項目的特征相符，具有一次性的特征，這樣能夠避免項目經理部的固化，不至于形成較多的利益主體，對企業的整體經濟實力和優勢也就不會產生太大的影響。同樣，項目經理部的設立，完善了企業和項目的分層次管理，進而對企業的資源進行合理的分配和動態監管。在經理責任制的制度下，企業和項目經理部是經濟監管和執行的關系，而不是經營與承包的關系，這樣就不存在利潤分成的情況，也就不會對企業的整體利潤產生影響。(二)明確企業和項目經理部的權責。在項目經理責任制中，需要明確劃分企業和項目經理的權責，不能出現包而不管等不良現象，不能將工作關系凌駕于劃分的權責之上。因而，企業一定要對企業和項目部的權責進行明確的劃分，使得企業能夠有一定的依據來對項目經理部的工作進行監督、管控和考核，項目部才能安心的進行施工項目的管理，進而提升企業項目的經濟利潤。(三)明確項目的承包費用。項目經理部不但是施工工程的管理中心，而且是企業的利潤中心，只有工程項目獲得了利潤，那么企業才有可能盈利。項目承包的費用將直接影響著項目經理部組成人員的利益，甚至影響著企業的總體利益，承包費用的不合理，除了打擊項目經理部人員的工作積極性，還能夠導致企業應得的利潤受到一定的影響，進而降低企業的收益。(四)項目經理責任制存在的一大缺陷就是承包者不具備承擔風險的能力，一個施工工程項目是否能夠成功，或者說是否能夠獲得盈利，都和項目經理部管理人員的能力和對成本控制的認識有關，只有他們具備一定的管理能力和更深刻的認識到成本控制的重要性，才能確保項目成功實施。但是承包者不具備一定的風險承擔能力，就會使得項目經理部的管理權力不能完全發揮出作用，同時，不管項目的盈虧狀況如何，企業都不會進行一定的獎勵或彌補損失，一切都由自身負責，從而使得項目經理責任制失去了相應的創造力和生命力。

三、建筑企業項目經理責任制的改進對策

(一)構建一個企業內部的模擬市場。模擬的內部市場主要包含內部人才市場，內部資源市場和內部資金市場等。建筑企業需要根據市場的需求，在內部構建各種必要的模擬市場，將企業的各工程項目部當做經營實體和市場主體，讓它們進入到市場中去，促使企業和項目部、項目部和企業各單位之間形成相互供求的關系，保證企業內施工資源的市場化管理，并最大限度地確保施工工程的成本、進度、質量和安全。(二)構建合適的價格體系。建筑企業應該積極的探討，根據市場的實際情況對內部的模擬市場進行核算，成立一個與出企業的管理和技術能力，形成適合自身的內部價格體系。企業通過對內部市場的價格體系設立，能夠確保企業內部市場的順利運轉，也能改進供需雙方的經營管理狀況，最大限度發揮雙方的工作積極性，進而減少項目的成本。(三)成立一個材料采購中心。建筑企業項目工程材料的使用將直接決定項目工程質量的好壞。嚴格控制建筑材料的采購，不但是建筑企業發展的需要，而且能夠改善企業的基礎管理工作。對于建筑企業來說，施工項目多，材料用量大，企業可以選擇所需的供應商，成立一個內部的材料采購中心，推行材料產品準入制度。企業對進入市場的材料供應商實行統一的系統管理，并統一核查進入市場的材料，建立合適的供應商檔案。只要是企業旗下的項目部，都需要到內部的采購中心進行材料的選購，以此保證材料的質量。進一步發揮企業在材料采購方面的優勢，減少企業的采購成本。(四)實行有效的績效考核體系。績效考核的主體就是對項目部的管理工作、管理能力和成果進行考核，并作出相應的評價。在項目工程的施工過程中，建筑企業需要根據《項目管理目標責任書》進行有效的績效考核工作，其內容必須要是全方位的，考核的標準必須要充分結合定量和定性兩方面的內容，工作重心就是對項目工程的成本、質量、進度、安全、項目資金和收益等方面實行有效的監管，對于一些違反要求和出現重大失誤的情況，必須進行嚴格的處理。在項目經理部管理人員的薪資結構中充分應用績效考核，工作績效和獲取的利益直接掛鉤，盡力發揮項目經理部的管理作用。(五)設立一個風險抵押機制。由于承包者不具備相應的風險承擔能力，使得企業不能對承包者進行有效的控制，也就不能充分發揮出項目經理部的管理效能，進而降低工程項目的收益。所謂的風險抵押機制，就是需要在項目開始施工前，需要項目承包人用一定的資金作為抵押。當項目盈利時，就按照責任書上的要求上交給企業的一定的利潤，剩下的利潤就由項目經理部根據企業的分配方式分發給項目經理部的人員；如果項目出現虧損時，就扣除項目承包人的抵押資金，項目經理部他人人員扣除相應的工資比例以此作為企業的損失補償，從而保證企業的資金運轉。(六)成立相應的監督體系。任何制度的執行都需要一個監督體系來進行監管。項目經理責任制也不例外，根據工程項目的管理目標，建筑企業的監督體系主要包含對項目工程質量、項目工程安全、項目工程進度和項目工程成本四個方面的監督。在對項目部的監督管理的過程中，如發現因為項目經理部的經營管理而導致項目目標不能及時達成的情況，企業需要根據責任書的相關要求及時取消項目經理部的管理權力，避免企業遭受更深層次的管理風險。

參考文獻：

[1]王玉生.建筑施工企業項目經理管理行為研究[D].北京交通大學，2008.

[2]朱建國.我國大型施工企業項目責任中心制研究[D].東南大學，2016.

作者:郭彬 單位:四川省人民渠綿陽建設公司