項目組合管理的思想運用詮釋

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研發項目的組合管理可以給予我們一些啟示。從方法論的角度來說,研發項目組合及其管理可以構筑在通用項目組合及項目管理的基礎之上。要想獲得項目組合及項目管理的成功:，首先是要有明確與適宜的管理目標，其次是積極與踏實的管理行動。另外，避免關鍵決策點之后制定過細的規劃，并且需要在整個組織中建立標準的項目組合及項目管理方法，為各個層次的參與者提供恰當的培訓。但無論如何，項目組合管理作為一種全新的管理模式，將幫助企業在面臨眾多研發項目而資源有限的情況下，組織管理好多個項目，通過多個項目目標的實現以確保企業戰略目標的實現

一、引言

隨著我國市場經濟的發展，各行業紛紛引進競爭機制，企業為了獲得發展和提升其核心能力，就需要進行多種研發項目的投資，這就形成了一個研發項目組合。所做的研發項目越多，管理也就越復雜，因為隨著研發項目類型和數量的增加，研發項目所涉及的范圍也越來越寬廣，內容也越來越復雜。為了企業這種發展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我國的研發項目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統管理方式上，既無法保證研發項目之間的有機聯系，更無法保證研發項目與企業的戰略目標相連。即使有些研發部門采用了系統的項目管理思想，其范圍也很有限，只是停留在單個研發項目的水平上，即以獨立的研發項目為基礎的分散式項目管理，而不是將所有研發項目視為一個整體進行管理，不利于企業整體水平上優化資源，不能有效的處理與現有業務直接有關的、而且在企業水平上與未來發展密切相關的重要活動。因此這就需要一種新的項目管理思想來指導。這樣，項目組合管理ProjectPortfolioManagement（PPM）的概念便應運而生。

面對越來越多的企業在同一時間內正在進行許多研發項目和項目群的情況，作為項目慣例領域未來的發展趨勢之一的項目組合管理，已經得到了越來越多的企業的重視，其重要性也日益顯現出來。但是，目前企業在研發項目的管理上還存在一些問題，這些問題主要是：缺乏統一的評估項目投資和選擇的過程和方法，研發項目決策層大多還是主觀進行項目決策，沒有科學量化的項目選擇評價標準；對于項目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發現項目過程中出現的問題并對項目加以調整，造成項目的失敗；不能從戰略層次考慮項目的收益，只關注單個項目的短期財務收益，忽視短期項目和長期項目、財務收益和非財務收益之間的平衡；對項目的管理停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業是一個系統的戰略整體；不能在整個企業的范圍內對所有項目進行統一的資源管理和分配，造成企業資源（財務和人力資源）的浪費；由于企業資源有限，造成多個項目之間為得到關鍵資源而發生沖突和爭論；存在很多重復和冗余的項目。本文研究的目的就是，立足我國企業對于研發項目管理的現狀和存在的一些問題，希望利用項目組合管理的基本思想，建立一套企業研發項目組合管理的基本模式，以提供企業在多個研發項目或研發項目群的管理中作為參考。

二、研發項目組合管理的特征或內涵

（1）項目組合管理的概念

項目組合管理是管理多種類型項目的一種方法或思想，它以企業戰略目標為導向，以提升企業核心能力為目的，通過對每個戰略目標進行分解，將企業資源進行整體優化配置與分配，規避企業投資風險，進而對每個項目進行評價、選擇、實施、運行，以實現企業長足發展的目的。

項目組合管理和傳統的項目管理的區別主要是：傳統項目管理采取的是自下而上的管理方式，即數據從項目管理的底層開始收集，傳送至高層經過分析后對項目進行管理和控制。我們認為這是一種偏向于戰術性的項目管理方式，不能及時發現與企業的目標發生偏差或不能超越企業執行和控制能力的項目。而項目組合管理采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業的戰略目標，優先選擇符合企業戰略目標的項目，在企業的資金和資源能力范圍內有效地執行項目。

表1項目組合管理與傳統項目管理的區別

項目組合管理傳統項目管理

管理目標項目選擇和優化項目完成交付

管理方式自上而下，戰略性的自下而上，戰術性的

管理范圍整個企業的所有項目單個項目或項目群

管理周期長期，企業只要有項目存在就會一直存在短期，從項目啟動到項目結束

管理決策層次高層管理者組織級管理者項目經理資源經理

重要干系人企業高層管理者

財務經理

企業最終股東項目發起人

項目經理

項目客戶

管理內容根據戰略目標進行項目組合范圍定義

進行項目分析選擇

多項目組合分析

動態管理組合項目管理的九大領域（PMI）：項目整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理

三、研發項目組合管理的基本模式

研發項目的組合管理一般針對具有重大戰略意義的系列研發項目，如一些超大型、綜合研發項目或需要多單位協作共同完成的、復雜的研發項目。它主要是由單位的高層領導、科研工作的高級主管領導等人來負責執行。在管理方式上主要采取建立項目組合管理辦公室的模式，在管理內容上主要有對項目組合的總體規劃和控制，以及對資源的總體協調和管理。并且研發項目組合管理要提交有關項目組合管理辦公室組織結構定義、項目組合管理辦公室責任和角色定義、以及項目組合管理辦公室管理流程和文檔模板等相關文檔。

具體來說，項目組合管理模式研究可分為四個層次和六大步驟。就這四個層次而言，針對不同層次都有其特定的任務：第一層次，是項目組合辦公室，它主要負責項目組合整體協調和管理；第二個層次，是項目組，它承擔著具體項目目標的完成，這一層的負責人稱為項目經理，他的任務是進行項目的具體實施和管理；第三層次，是課題組，它承擔著具體課題目標的完成，課題組的負責人稱為課題組長，其任務是負責課題目標具體實施管理和控制；最后一個層次是科研人員，他們是科研任務的具體實現者。項目組合管理的層次如下圖：

研發項目組合管理的六大步驟：

第一步驟是項目的確認。這一步驟主要是確認有重大意義的復雜科研項目和對企業有重大戰略性的項目；第二步驟是確立項目總負責人。項目總負責人一般由主管部門選派高級行政領導或學術權威擔任；第三個步驟是建立項目組合管理辦公室。主要任務是建立項目組合的總體協調和管理項目組合的實施；第四個步驟是定義項目組合管理辦公室。主要是確定項目組合辦公室的組織結構和定義項目組合辦公室的任務和職責；第五個步驟是進行項目組合的劃分。這一步驟將項目組合總體目標分解為具體項目目標，成立下屬的項目組；最后一個步驟是項目實施和驗收。按照一般項目管理的方式管理具體項目的實施和驗收，項目組合整體驗收最終單獨進行。研發項目組合管理的層次列表如下：

步驟順序步驟名稱主要內容

第一步項目的確認確認有重大意義的復雜科研項目和對企業有重大戰略性的項目

第二步確立項目總負責人項目總負責人一般由主管部門選派高級行政領導或學術權威擔任

第三步建立項目組合管理辦公室管理項目組合的總體協調和項目組合的實施

第四步定義項目組合管理辦公室確定項目組合辦公室的組織結構和定義項目組合辦公室的任務和職責

第五步進行項目組合劃分將項目組合總體目標分解為具體項目目標，成立下屬的項目組

第六步項目實施和驗收按照一般項目管理的方式管理具體項目的實施和驗收，項目組合整體驗收最終單獨進行。

四、研發項目組合管理的難點與對策

由于研發項目與一般項目相比較所具有的特殊性，因而研發項目的組合管理也存在一定的難點。其主要表現：一是，研發或技術開發項目組合可能與經濟最優化應用以及終端用戶客戶無關。這就可能使得研發和客戶雙方產生理解的差異（技術性太強），以及優先順序的差異（終端用戶忙于解決當前的運營問題），造成無為的矛盾；二是，研發項目的結果不可預測，因此會產生不以項目方式規劃和管理研發的誘惑；三是，某些研發項目的技術特性使得非專業人員難以評估項目的進程或下一步計劃的價值，研發人員受訓處理技術細節，但可能項目組合管理和項目管理知識有限，不應不合時宜地擾亂他們承擔的技術責任；四是，信息和知識是連貫形成的，因而在所有股東間合理地分享信息可能是耗費時間并且價格昂貴的。這樣，一系列相關項目在不同地點進行，促進信息及時的共享能夠減少重復工作和無效的努力。

為解決研發項目組合管理存在的上述難點，可以采取如下對策：一是，使結果盡可能落在可預測的范圍之內。所有項目在任何情況下，都可以按照預定的時間表至少確立一個中期目標，項目應按這樣的目標和時間表加以管理，在可能結束項目或指向不同方向的關鍵決策點之后的項目規劃不應該制作的過于詳細。如果項目有較強的不可預測性，項目管理不可能保證獲得預想的結果，這時項目管理應確保目標是清晰的，所有努力是方向明確的，目標的獲得是節約成本的，結論得到記錄，并在股東間得以恰當的分享；二是，應組建有資歷的專家組和相應人員的組合，在一致及時的基礎上評估技術路線和價值；三是，選派研發項目管理人員，給予適當的培訓和協調一致的管理方式，以實施項目組合與項目管理類服務；四是，研發項目經理應使用項目管理工具(例如MSProject)以確保適時和目標明確，通過堅持報告里程碑式的關鍵事件完成的及時性和完整性，來強調進行中程序測量的重要性。