家族制企業管理模式分析論文

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一、家族企業及管理方式的演進

家族企業制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權的，也有家族控股，包括絕對控股和相對控股的。從家族企業的演進歷程看，家族企業是一種十分古老而又極具生命力的企業組織形式，其發展變化一般可概括為四個階段：

1.原始家族企業階段。管理方式大都表現為個人創業、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.純家族企業階段。管理者構成表現為家屬加親屬，以企業創始人為核心，創業者掌管大權，次要職位由家族成員擔當。

3.泛家族企業階段。管理者構成主要表現為家族成員加職業經理人員。

4.現代家族企業階段。經營者的選擇，形成經營權的外化；股份制和股權激勵制度的施行，形成所有權的外化。但作為家族企業，家族仍保持對所有權和經營權的絕對或相對控制。這時家族企業已完成了從狹義向廣義的演化歷程。

對于家族企業的成長與轉型，北京理工大學教授、中國私營企業研究中心理事劉平青博士認為在西方也沒有現成的模式可供復制。在我國，現有成功的家族企業的成長路徑也呈參差多態之勢，但家族企業還是有其管理規律和規則可循。管理學大師德魯克(Peter.Drucker)在《大變革時代的管理工作》一書中給出了家族企業管理的四條基本原則：(1)家族成員一般不宜在企業里工作。(2)管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔任。(3)在家族企業中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業人士，而這些非家族成員的專業人士必須受到平等的對待，他們在公司中有“完全的公民權”。(4)當管理層在繼承問題上發生麻煩時，把這個問題的決策權交給一個既不是家族成員也不是企業成員的外來者來決定。

二、我國家族制企業管理模式評價

所謂企業管理模式，實際上就是在企業中影響企業管理制度最基本的因素，每個企業的這些關鍵因素是不同的，正是這些關鍵因素的各不相同才產生了不同企業在管理制度上的不同特征。管理模式是隨著時代的發展而不斷變化的。中國的家族制企業產生于中國近代社會，其間由于重大歷史政治事件的影響，曾產生過某種程度的間斷。比較一致的看法，現階段中國家族制私營企業產生于1978年，伴隨著市場取向的改革而快速發展，經歷了非法、默認、合法化三大階段，扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。這種制度環境一方面促進了家族企業的發展，另一方面也制約了家族企業的結構合理和健康成長。

1.家族制管理模式促進了民營企業的發展壯大。經過近30年的發展，我國部分私營企業已基本完成了資本的原始積累，開始陸續進入追求規模經濟效益的關鍵階段。在私營企業中廣為流行的家族制與規模經濟、企業競爭力提升之間的矛盾也逐漸凸現出來。許多人在提煉和抽象我國家族企業管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度，但不能否認在過去的30來年中，正是由于這種管理模式使私營企業得到了如此迅速的發展，因為小規模經營的企業，往往要求較簡單的管理模式與之相適應，家族經營其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都會對企業的發展和管理產生巨大的推動作用，促進企業的成長壯大。

2.家族制管理模式是社會文化自然選擇的結果。我們認為對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統文化觀念是家族企業和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放后的基本國情和制度環境是家族制管理企業的合理結果。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營企業的家族特征不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

3.家族制管理模式當前管理問題突出。不管家族制在當前私營企業經營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發展的空間，但家族企業要能繼續保持良好的發展勢頭，必須著重解決以下幾個突出的問題：(1)建立規范化的經營管理機制。探究家族企業普遍存續期間較短的原因，缺乏規范化的經營和管理機制是主要問題；(2)有效融合社會資本。尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合。(3)塑造企業文化。文化是沉淀于企業體內的內功和能量，它雖然無法直接創造價值，但是卻可以通過凝聚和裂變的循環過程提升企業的向心力，許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。

三、企業管理模式轉變的影響因素分析

中國社科院私營企業研究中心主任張厚義教授指出：“對于企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我們認為企業在管理模式的選擇上應該考慮以下幾個因素：

1.管理者的經營理念和素質。企業要走上現代化的管理之路，取得更好的發展，就必須處理好領導者的個人權威與完善的管理制度之間的關系，處理好集權與分權之間的關系。如果經營者忽視知識更新，缺乏指向未來的思維方式和戰略定位，沒有全局觀和長遠的謀劃，企業要轉制就很難。

2.企業規模的大小。當企業規模較小時，由于組織結構簡單，需處理的問題較少，家長能夠勝任高層管理者的崗位。當企業規模較大時，由于組織結構更為復雜，管理難度加大，家長不一定勝任高層管理者崗位，這時可以通過外聘職業經理人對企業進行管理。并且當企業規模較小時，外聘職業經理人也可能是不經濟。

3.企業所處的生命周期階段。在企業創業初期，家族式管理的優勢會非常明顯，往往比較容易成功。當企業進入成長和發展階段，這種模式往往成為限制企業發展的因素，如當市場競爭要求以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業所有權、剩余索取權和經營控制權，甚至需要完全放棄家族控制時，如果家族企業主不能與時俱進，就必然會影響企業的發展。

4.行(產)業的特點。了解和把握本行業的基本特征、基本規則和演變規律是確立優勢地位、獲得成功的關鍵要素。如果企業的產業較集中，在某方面做起來輕車熟路，用家族式管理更適合；如果產業較分散，呈現多樣化、專業化，則家族的力量往往顯得不夠，適合請外人管理。另外，如果是高科技企業，員工的潛力發揮、努力程度往往較難測定，則適合用現代制度進行管理。

5.外部環境因素與制度變遷成本。在企業發展的過程中，由于規模經濟、外部性、要素價格的相對變動或交易費用的節約等原因形成了企業的外部利潤，而當外部利潤無法在現有的制度中實現時，企業便會產生制度變遷的要求。但在一個要素市場發育程度不高、法治不完備、信用體系缺失的社會里，由于社會交易成本過于高昂，家族制企業向非家族制企業的制度轉換，不可能得到有效的實質性的推進。因此，家族制企業制度變遷，不僅僅取決于家族制企業本身，也取決于企業所處的外部環境是否完善。

四、家族制企業管理模式發展趨勢分析

對于我國家族企業管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認為家族企業管理模式是經濟發展的一種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰因而預言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認為家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的一種特征，這種特征本身是效率中性的，也就是說家庭組織管理不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比市場或科層制更有效率和競爭力。“家族制是目前中國現有條件下最好的企業模式。”方太公司董事長茅理翔不止一次重復著這樣一句話。

參考德魯克的四條原則，結合我國實際綜合研究后，我們認為我國家族制企業管理模式的發展的未來走向可以有以下方式：

1.建立完全的現代企業制度。產權清晰，兩權分離是現代企業制度最主要的特征。實現兩權分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權(當然確有管理能力的可以留任)，從臺前退到幕后；其二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過實現股東所有權和法人財產權的分離，由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。如溫州正泰企業創始人南存輝通過兼并和聯合，構建企業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己這個“圓心”的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關企業，用社會資本把現有的資產(圓心和第一層同心圓)進行稀釋，他本人的股權也被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業壯大不可或缺的核心人才而以“技術入股”、“管理入股”的形式將集團的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%的比例。通過三次產權革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個規模數十億的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被媒體譽為一個現代意義上的企業。

從長遠看，建立真正的現代企業制度，這是一種現代企業管理改革的必然趨勢，職業經理人制度是私營公司建立健全現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業培訓操守和行為規范尚未形成，因此目前對很多私營企業來說往往很難一步到位。

2.第二形態的現代企業制度。這種制度模式是美國著名企業史學家艾爾弗雷德.錢德勒提出的，指家族(或業主)仍然相對(或絕對)地控股，企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權，但是企業中很大部分中高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，這樣一種家族管理模式。要達到這種制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：通過多種多樣的形式有效融合社會資本以形成合理的股權結構；按照公平競爭原則將重要職位轉移給優秀的社會經理人；建立和完善以董事會為核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權與經營權的關系上，可采取了靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有權保持不變的前提下，致力于建立現代家族企業管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。

我們認為，決定企業真正走出家族制模式的決定因素是來自市場的競爭壓力。由于家族企業其內在的規定性與自身限制，具有否定自身隨其業務發展而向現代公眾公司過渡的需求和趨勢，鑒于我國的市場發育、“文化傳統”及家族企業發展等現狀，目前大部分大、中企業完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而艾爾弗雷德.錢德勒提出的第二形態的現代企業制度應該是現階段大部分大、中型家族企業變革的首選。

3.家族企業群模式。在一些小日用品行業中，當企業發展規模較少時，專業化中小企業群的形成也不失為中小企業聯合的有效模式。由精于經營之道的企業主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業化合作，把分散的小企業連接起來，形成了塊狀經濟，即在一定區域內，相對集中生產同類產品和系列產品形成具有地方特色的區域產業鏈，這樣私營企業不僅具有“小”的活力，同時形成“大”的實力，其產品具有較強的市場適應性和較強的競爭力，就可以獲得規模經濟效益。以浙江省慈溪市大唐襪業為例，一個鎮有8000家家庭企業，平均每家織機僅8臺，每家都談不上是完整的企業，但全鎮將做襪子分成10個環節：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機械配件廠、600家營銷商、100家聯運商……，分工明確，合起來好比規模龐大的企業，年產118億雙襪子，產值達近300億人民幣。同樣，溫州民營經濟也是典型的集群經濟。

4.維持模式。對于為數眾多、規模又偏小的家族企業，在目前市場要素發育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環境下，當暫時不具備建立家族企業群的客觀條件時，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的管理模式，因為只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。至于當前市場競爭激烈，一些中小型企業在創業者手中出現了危機則有相當部分是由于創業者本身文化素質低下、經營管理能力有限等因素導致的，解決的方法應該是加強企業家的管理培訓，提升素質，提高創業者的經營管理能力，還可聘請管理顧問解決局部問題。

五、結語

當然，德魯克指出的只是適用家族企業管理的一般原則，在模式選擇上，我國私營企業家應根據實際情況出發，當變則變，針對不同的企業，同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇，北京視野中心主任、著名經濟學家鐘朋榮曾說過“適合自己的才是最好的”。另外，當一種現象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。一個企業的改制不僅僅是其內部的事務，還需要社會一系列配套服務的出臺，如有關法律的完善、政策上的指導等，所以我們不能期待這一改革立即見效，家族制的改制必將是一個長期完善的過程。

[摘要]我國私營企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果。本文通過對我國家族制企業管理模式和影響模式轉變因素的分析，提出了建立完全的現代企業制度、第二形態的現代企業制度、家族企業群模式、維持模式等幾種發展模式建議。

[關鍵詞]家族制；管理模式；趨勢

參考文獻：

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