高速公路改革思考

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運城公司在過去5個多月的時間里，按照廳黨組和省高管局“理順體制，激活機制，落實六高，再創(chuàng)新高”的總體部署和安排，在對侯運、運三和運風(fēng)三個高速公路管理單位整合的過程中，實施了一系列的改革和創(chuàng)新，大大調(diào)動了員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。現(xiàn)對運城公司體制改革和機制創(chuàng)新的一些做法進行總結(jié)，以利于高速公路管理水平和服務(wù)水平的提高。

一、員工身份的轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌芾砟Ｊ絾挝坏恼虾团c市場接軌的用人機制提供了非常有利的前提條件，使員工義無返顧，形成個人與企業(yè)的利益共同體，共謀企業(yè)的發(fā)展。

堅持以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀，是企業(yè)體制改革和機制創(chuàng)新必須遵循的原則。運城高速公路的改革和發(fā)展中堅持以人為本，包括兩個相互聯(lián)系的方面。一方面，在高速公路的管理中，堅持以員工為本，在整合過程中決不無辜拋棄任何一位員工，以充分調(diào)動員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性為主要目標(biāo)，為員工創(chuàng)造一個公平、公正、和諧的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境；另一方面，高速公路的管理和服務(wù)工作要以司乘人員為中心，充分滿足司乘人員對高速公路日益增長的物質(zhì)和文化生活的需要。

充分利用先進優(yōu)勢企業(yè)文化的同化作用，為企業(yè)的順利整合創(chuàng)造條件。企業(yè)的整合不僅是物資資源和人力資源的整合，更重要的是企業(yè)文化的整合。任何企業(yè)在長期的發(fā)展過程中都會形成自己比較獨特的企業(yè)文化，只有先進的優(yōu)勢企業(yè)文化才能更好地促進企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)省交通廳黨組和高管局的精神，首先進行了企業(yè)單位事業(yè)管理模式的侯運和運三的整合，開始構(gòu)建先進企業(yè)文化，然后進行運風(fēng)這個事業(yè)單位、事業(yè)管理模式的整合，通過樹立“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、務(wù)實、廉潔、高效”的核心價值觀，充分利用先進優(yōu)勢企業(yè)文化的同化作用，實現(xiàn)員工觀念的轉(zhuǎn)變和統(tǒng)一，為企業(yè)的改革穩(wěn)定和發(fā)展創(chuàng)造條件。

耐心的溝通，消除企業(yè)整合過程中的不和諧音符。在整合過程中，有個別事業(yè)體制下的員工提出了許多看似合理的要求，雖然屬于細節(jié)問題，但處理不好一旦蔓延造成共振，就會影響整個企業(yè)的改革，并直接影響企業(yè)未來的發(fā)展。因此，建立信訪接待制度，專門接待來訪者，耐心解答他們提出的各種問題，以公平、公正的原則對待每一位來訪員工。

積極學(xué)習(xí)宣傳優(yōu)勢企業(yè)文化，形成強大的輿論攻勢，為改革創(chuàng)造了良好的輿論氛圍。對原事業(yè)、企業(yè)單位調(diào)入的員工、新招聘的人員、整合過程中原事業(yè)管理體制下的員工，要求他們深入學(xué)習(xí)《公司法》、《勞動合同法》、以及晉政辦發(fā)〔2002〕58號《山西省人民政府辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)省建設(shè)廳等部門關(guān)于山西省工程勘察設(shè)計單位體制改革實施意見的通知》，公司制定的《人力資源開發(fā)管理辦法》、《工資分配實施辦法》、公司的《勞動合同書》等文件，再通過對思想上有顧慮的員工做深入細致的思想政治工作，取得思想認識上的一致，僅用了一個月的時間就在完全自愿的基礎(chǔ)上全部簽訂了《勞動合同書》，實現(xiàn)了三條高速公路員工身份的徹底轉(zhuǎn)變。

員工身份的迅速轉(zhuǎn)變是改革創(chuàng)新的穩(wěn)定器。勞動合同的簽訂，“三險一金”的繳納，使一線生產(chǎn)員工人心得到了穩(wěn)定；中層管理人員的檔案則全部交由人才市場管理，消除了這些員工與行政事業(yè)體制的聯(lián)系。通過建立與市場接軌的人力資源運行機制，個人檔案管理與人才交流市場的對接從根本上解除了員工再想回到行政事業(yè)單位的不安定心理。最終按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，實現(xiàn)了用工的全員合同制，并為新進員工的招聘制和在此基礎(chǔ)上的全員崗位競聘制，創(chuàng)造了前提條件。

二、以按勞分配為主體、多種分配方式并存，為員工的多元化發(fā)展和能高能低薪酬分配機制的建立打下了堅實的基礎(chǔ)。

積極倡導(dǎo)員工的多元化發(fā)展，消除“官本位”的不利影響。在計劃經(jīng)濟體制下，“官本位”長期占據(jù)統(tǒng)治地位，人們往往認為一個人如果沒有職務(wù)，或者職務(wù)沒有升遷，就認為這個人沒有發(fā)展。在企業(yè)整合的過程中，不僅積極倡導(dǎo)員工個人的多元化發(fā)展，而且以有利的政策措施鼎力支持員工個人的多元化發(fā)展。

分配方式的改變?yōu)閱T工多元化發(fā)展創(chuàng)造了條件。衡量員工個人發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)有許多，但在市場經(jīng)濟條件下，個人獲得薪酬和其它合法收入的多少，成為衡量個人發(fā)展?fàn)顩r的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。為此，在積極倡導(dǎo)個人發(fā)展的過程中，將職務(wù)的升遷、技術(shù)水平的提高、管理水平的提高、工作技能的提高、以及資本的注入等，都作為收入提高的充分條件，員工可以通過不同的途徑來獲得更多的收入，促進員工的多元化發(fā)展。為此，制定了學(xué)習(xí)標(biāo)兵3,000元、創(chuàng)新標(biāo)兵4,000元、業(yè)務(wù)標(biāo)兵2,000元、文明服務(wù)標(biāo)兵1,000元的獎勵辦法，在每年年中和年終進行評比，對成果顯著的員工給予重獎，將學(xué)習(xí)活動和學(xué)習(xí)成果與用人機制、薪酬分配機制有機結(jié)合起來，通過正向的積極引導(dǎo)，和負向的適度懲戒，釀造全員學(xué)習(xí)、全程學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣，以培養(yǎng)復(fù)合型人才，建立高素質(zhì)的員工隊伍，為企業(yè)的發(fā)展提供必要的智力支持。

積極的倡導(dǎo)和政策的引導(dǎo)，為將不同類型的人才調(diào)整到企業(yè)發(fā)展最需要的崗位提供了便利。任何工作崗位上的員工，都可以通過自己的努力奮斗獲得更多的薪酬。員工個人愿意走向最有利于自己發(fā)展的工作崗位，企業(yè)也可以比較容易地按照發(fā)展的需要合理配置人力資源。

員工的多元化發(fā)展使企業(yè)對多樣性和復(fù)合型人才的要求得以滿足。不同的工作崗位會造就不同的人才，員工在不同的工作崗位流動，又為造就復(fù)合型人才創(chuàng)造了條件。員工個人向不同工作崗位的無障礙分散流動，為企業(yè)降低管理成本和人力資源成本創(chuàng)造了條件。

實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展的雙贏，以及國家、企業(yè)和個人的共贏。長期以來，如何正確處理國家、企業(yè)和個人三者之間的關(guān)系，特別是企業(yè)發(fā)展與員工個人之間的關(guān)系，一直是國有企業(yè)的一個難題。除了解決體制上的問題外，根本的一點，就是在徹底轉(zhuǎn)變員工身份的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格實行崗位薪酬制，在什么崗位就拿該崗位的薪酬，再通過制定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)加以嚴(yán)格考核，擺正了員工個人和企業(yè)之間的關(guān)系，為實現(xiàn)國家、企業(yè)和員工個人三者之間的共贏創(chuàng)造了有利條件。

三、職位能升能降人才競爭機制的建立，使全員崗位競聘制得以實施。

三個單位的整合，在更大規(guī)模上實現(xiàn)了資源的積聚。2004年8月，三條高速公路整合為一，公司擁有資產(chǎn)44億元，通行總里程236.231公里，收費站增加到19個，服務(wù)區(qū)1個，停車區(qū)2個，員工達1,000余人，物質(zhì)資源的積聚使管理難度迅速增大，而人力資源的積聚，則使得員工，特別是管理人員之間的競爭加劇。

根據(jù)公司發(fā)展的具體要求，制定了崗位競聘的條件和標(biāo)準(zhǔn)，并為全員崗位競聘做好充分準(zhǔn)備。按照ISO9001/2000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)和星級達標(biāo)考核辦法，在“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則下，依照《人力資源開發(fā)管理辦法》，生產(chǎn)人員每年淘汰5—10%，技術(shù)人員每年淘汰10—15%，中層管理人員每年淘汰15—20%，員工的空缺從內(nèi)部調(diào)整或者從人才市場招聘，初步建立了“職位能上能下，薪酬能升能降，員工能進能出”靈活的用人機制。面對“僧多粥少”的殘酷現(xiàn)實，整合初三個月的時間用于員工對新工作崗位的適應(yīng)，以及員工之間的相互認識和了解。同時，按照“不降職，不提拔”的原則，只對原有管理人員和部分員工的工作崗位進行調(diào)整。除了利用周例會和月例會之際增加相互了解外，還通過組織文藝、體育等集體活動，以及在基層單位之間進行年終集體檢查、觀摩學(xué)習(xí)等交流活動，為全員崗位競聘、民主評議的公平公證打下堅實的基礎(chǔ)。

實行全員崗位競聘，將“選馬”機制轉(zhuǎn)換為“賽馬”機制。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要發(fā)現(xiàn)人才、使用人才，將人才放在能夠充分發(fā)揮其才能的工作崗位，這是衡量人才賽選機制是否有效的重要標(biāo)準(zhǔn)。2004年12月13日，有11名員工參加了中層副職崗位競聘資格的競爭演講，各基層單位也開始了大范圍的“賽馬”活動。16日，在省高管局領(lǐng)導(dǎo)參加，并邀請有關(guān)人力資源專家參與的前提下，進行了中層管理人員正職和副職崗位競聘演講。其中，39名副職崗位競聘者中有28名獲得競聘崗位，22名正職崗位競聘者有11位獲得競聘崗位。20日，對全公司的中層管理人員進行了崗位聘任。2005年1月11日，公司黨委主要領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員進行了廉政建設(shè)戒勉談話，至此，全公司崗位競聘圓滿完成。2004年12月25日至2005年1月4日，各基層單位也進行了全員崗位競聘活動，通過競聘，對工作崗位進行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，進一步調(diào)動了員工工作的主動性和積極性。

堅持公開、公平、競爭、擇優(yōu)的原則，是人才篩選機制正常運行的重要保證。為了確保賽馬機制的正常運行，將公平的競聘條件事先公布，特邀評委與公司領(lǐng)導(dǎo)全程參與，中層正職的競聘者給副職的競聘者、副職的競聘者給正職的競聘者進行民主評議，民主評議的分值占40%，評委的分值占40%，并當(dāng)場公布分值，公司領(lǐng)導(dǎo)的集體決策占20%，真正使人才脫穎而出。

四、在九千質(zhì)量體系這個平臺上，通過激發(fā)群體之間的競爭，調(diào)動員工不斷提高服務(wù)水平的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

考核標(biāo)準(zhǔn)的量化和細化，具有充分的可操作性，是考核機制公平、公正的前提。職位升遷員工工作的積極性都比較高，而職位降低的員工如何對待并調(diào)動其積極性，這是企業(yè)管理中比較棘手的問題。但是，依靠九千質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系這個平臺，按照高速公路管理和服務(wù)的需要，通過制定詳細的、能夠覆蓋全面工作的工作標(biāo)準(zhǔn)，再通過建立環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任追究機制，出現(xiàn)質(zhì)量責(zé)任或事故時，有法可依，有責(zé)可究，有人可處，否則，就是主要負責(zé)人沒有建立健全制度的責(zé)任。正是因為建立了環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任追究機制，正是因為考核標(biāo)準(zhǔn)的量化和細化以及更好的可操作性，比較徹底地解決了所有員工工作積極性的問題，真正將事業(yè)管理體制下容易出現(xiàn)的人浮于事、相互推諉的不良局面，轉(zhuǎn)化為人人彰顯個性，人人爭創(chuàng)業(yè)績的良好局面。

非公平因素的消除，則是保證企業(yè)穩(wěn)定的又一大重要因素。不平則鳴是一個客觀規(guī)律。在大刀闊斧的改革中，不可能做到絕對的公平和合理，如何消除改革中的偏差成為改革成功的關(guān)鍵。通過建立基于局域網(wǎng)的監(jiān)督信箱、星期一信訪制度、個別談話征求意見，以及制定規(guī)章制度的民主程序等，及時反饋各種信息，將改革中出現(xiàn)的各種矛盾和問題消除在萌芽狀態(tài)，重點解決企業(yè)改革中出現(xiàn)的新的不公平問題。

通過高學(xué)歷、高素質(zhì)、高能力人才的招收，提高整個員工隊伍的素質(zhì)。自2004年8月20日開始，已經(jīng)招收了三批大中專學(xué)生。每次招收新員工，一般都通過報名面試、口試、筆試、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、閉卷考試等相應(yīng)程序的嚴(yán)格篩選，將真正高學(xué)歷、高素質(zhì)、高能力的人才錄入。同時，以互聯(lián)網(wǎng)和局域網(wǎng)為基礎(chǔ)，對人才招聘、工程招投標(biāo)、執(zhí)法辦案等完全實行網(wǎng)上公開，以嚴(yán)格的程序和明確的責(zé)任機制，防止暗箱操作，特別是不合格人員的滲入，保證員工素質(zhì)的穩(wěn)步提高和各項管理工作的正常進行。

激發(fā)群體間的競爭，實現(xiàn)學(xué)習(xí)理念的轉(zhuǎn)換。雖然在五個月的時間內(nèi)新招收的員工只占到員工總數(shù)的12.5%，但是群體間的競爭已經(jīng)比較明顯，使老員工，特別是學(xué)習(xí)和能力欠缺老員工的危機感不斷加強。在信息中心有這樣一件事對周圍的員工觸動非常大，一個新員工進入信息中心，剛開始對工作不熟悉，部分老員工們就表現(xiàn)出了不屑一顧的神態(tài)，那位新員工就底氣十足地說：“三個月之后，我將比你們中任何人都做得更好！”那些老員工們?yōu)橹徽穑渲幸晃痪驼f：“聽到這話，我都覺得要跳樓了！”許多員工的學(xué)習(xí)理念立刻發(fā)生了轉(zhuǎn)變，學(xué)習(xí)為獲取文聘的意識在逐步淡化，提高學(xué)歷、學(xué)識水平的積極性在提高，而增加知識和技能學(xué)習(xí)的積極性更是在迅速提高。由此，實現(xiàn)了企業(yè)對學(xué)習(xí)的資助與個人知識和技能增加積極性的耦合。

通過群體間的競爭，實現(xiàn)動態(tài)的平衡。在企業(yè)管理中，員工隊伍的過于穩(wěn)定，個人在一定程度上勢必產(chǎn)生惰性，工作的積極性下降，會直接影響到企業(yè)的發(fā)展。反過來，如果員工的更替過快，就可能增加新員工培訓(xùn)的成本，以至于增加企業(yè)管理的成本，在影響企業(yè)發(fā)展的同時，也可能會給社會增加負擔(dān)。由此，將新員工招收的數(shù)量和新老員工之間的競爭適度控制，充分利用競爭產(chǎn)生的激勵作用，使員工的思想和行動始終保持積極向上狀態(tài)，在全員的激烈競爭中實現(xiàn)動態(tài)的平衡和穩(wěn)定。

總之，由于在整合過程中，比較好地處理了改革、穩(wěn)定和發(fā)展的關(guān)系，運城高速公路始終保持了健康持續(xù)快速發(fā)展的良好局面。在2004年度，自主開發(fā)了“高速公路養(yǎng)護信息管理系統(tǒng)（EMIMS2004）”，實現(xiàn)了對運城高速公路養(yǎng)護工作的實時控制；服務(wù)區(qū)完成21項中小型改造工程，更好地體現(xiàn)了人性化管理和親情化服務(wù)；被交通部列為全國29條重點安全整治路段之一的運三高速公路增設(shè)避險車道等設(shè)施，大幅度提高了行車安全度；在“青年文明號”申報條件與九千質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系耦合的條件下，樹立了“顧客的抱怨就是我們努力的方向”的服務(wù)理念，全線不同級別的“青年文明號”全部通過了驗收并受到贊賞；運城服務(wù)區(qū)被省高管局授予“三星級服務(wù)區(qū)”稱號和“五佳文明服務(wù)區(qū)”稱號；還出現(xiàn)了孫儷郡等全省業(yè)務(wù)技能標(biāo)兵、跪在便池為顧客撈手機的李淑珍、夜半救人的《好人衛(wèi)平安》等；路政快速反應(yīng)機制使某司機重返人間，而音樂詩劇《路長情深》更是獲得了一片贊譽；更可喜的是通行量和通行費收入分別比2003年度增長了33.33%和90.44%，整個運城高速公路在正確處理改革、穩(wěn)定和發(fā)展三者關(guān)系的過程中，實現(xiàn)了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。