構(gòu)建基于“80/20效率法則”的組織人力資本管理制度

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內(nèi)容提要：“80/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績(jī)；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運(yùn)用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。建議采取五項(xiàng)措施：（1）精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員；（2）千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊(duì)；（3）鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競(jìng)爭(zhēng)力；（4）有效激勵(lì)，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動(dòng)力；（5）優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊(duì)。

關(guān)鍵詞：人力資本人力資本管理80/20效率法則

運(yùn)用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無(wú)權(quán)或無(wú)力構(gòu)建基于新規(guī)則的新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用“80/20效率法則”，也有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

是什么法則有如此神效？

80/20效率法則（the80/20principle），又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。這里的“帕累托”，與經(jīng)濟(jì)學(xué)中著名的“帕累托效率（ParetoEfficiency）”[①]中的“帕累托”是同一個(gè)人——維爾弗里多·帕累托（VilfredoPareto，1848—1923年），意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會(huì)學(xué)家。（約翰·伊特韋爾等，1992）

早在19世紀(jì)末，帕累托研究英國(guó)人的收入分配問題時(shí)發(fā)現(xiàn)，大部分財(cái)富流向小部分人一邊。還發(fā)現(xiàn)某一部分人口占總?cè)丝诘谋壤c這一部分人所擁有的財(cái)富的份額，具有比較確定的不平衡的數(shù)量關(guān)系。而且，進(jìn)一步研究證實(shí)，這種不平衡模式會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，具有可預(yù)測(cè)性。經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這一發(fā)現(xiàn)稱為“帕累托收入分配定律”，認(rèn)為是“帕累托最引人注目的貢獻(xiàn)之一”。既然是“引人注目”的成果，那為什么沒有像“帕累托效率”那樣在以后的時(shí)空里繼續(xù)發(fā)光，達(dá)到“光彩奪目”的境界呢？A·P·柯曼（A.P.Kirman）認(rèn)為，在帕累托討論“收入分配定律”的《講義》中有一個(gè)顛倒原意的“印刷錯(cuò)誤”。“自那以后，關(guān)于帕累托實(shí)際說(shuō)的意思一直是一筆大糊涂帳。”[②]也許，這就是導(dǎo)致這顆“珍珠”黯然失色的主要原因。

這里，既不打算刨根問底，也不準(zhǔn)備追求“形而上”的邏輯，而是計(jì)劃把管理學(xué)家發(fā)揚(yáng)的帕累托的思想及其在帕累托思想之上增添的光輝，展現(xiàn)在讀者面前，以期照亮人力資本及其他資源或要素管理者新的思想路徑。

管理學(xué)家從帕累托的研究中歸納出了一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)果：如果20%的人占有80%的社會(huì)財(cái)富，由此可以預(yù)測(cè)，10%的人所擁有的財(cái)富為65%，5%的人享有的財(cái)富為50%。管理學(xué)家看重的是這一結(jié)果體現(xiàn)的思想，即不平衡關(guān)系存在的確定性和可預(yù)測(cè)性。（里查德·科克，2001）

以80%對(duì)應(yīng)20%的典型不平衡關(guān)系相稱的“80/20效率法則”，反映的正是帕累托的上述思想。這一法則，具有強(qiáng)勁的解釋力，因而獲得了普遍性的意義。對(duì)于“80/20效率法則”，里查德·科克有一個(gè)精彩的描述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。典型的情況是：80%的收獲來(lái)自20%的努力；其他80%的力氣只帶來(lái)20%的結(jié)果。”[③]在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和日常生活中，符合“80/20效率法則”的現(xiàn)象，可以說(shuō)俯拾即是。試舉幾例：

—貿(mào)易公司20%的產(chǎn)品或客戶，帶來(lái)80%的收益；

—“圖書大廈”20%的圖書的銷售量，占全部圖書銷售量的80%；

—一個(gè)學(xué)院或一個(gè)系，不到20%的教師，領(lǐng)走80%以上的教學(xué)科研津貼；

—在一個(gè)地區(qū)，20%的罪犯，犯下了80%罪行；

—一個(gè)城市里80%的交通事故，歸咎于20%的冒失司機(jī)；

—一個(gè)國(guó)家80%的醫(yī)療資源，為20%的人口所利用；

—門診大夫80%的時(shí)間，診治占總數(shù)20%的疾病；

—女士80%的時(shí)間所穿的衣服，不到她全部服裝的20%；

—家里20%的地板有80%的磨損；

世界上20%的人口，耗費(fèi)了大約80%的資源；

—20%的企業(yè)所生產(chǎn)的價(jià)值，占一國(guó)或全球范圍內(nèi)全部企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值的80%。

總之，這個(gè)法則告訴人們一個(gè)道理，即在投入與產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結(jié)果之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績(jī)；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。

說(shuō)明了什么是“80/20效率法則”，接下來(lái)討論如何把這一法則所內(nèi)涵的理念和規(guī)律運(yùn)用于組織人力資本管理活動(dòng)之中。這一問題要從認(rèn)識(shí)和行動(dòng)兩方面來(lái)考慮。

在認(rèn)識(shí)方面，管理者必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。人力資本以人為載體。使用權(quán)主體只能間接控制，無(wú)法直接支配。運(yùn)用權(quán)主體具有永久的唯一性。人力資本的使用效率，完全由載體個(gè)人勞動(dòng)努力的供給決定。（王建民，2001.5；2001.12）

其次，人力資本是最重要的生產(chǎn)要素。不僅因?yàn)樯a(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展對(duì)人力資本要素需求的比例不斷擴(kuò)大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。

第三，人力資本完全可以通過(guò)管理方式的改變而提高使用價(jià)值和價(jià)值。在一種“游戲規(guī)則”下默默無(wú)聞的“平庸之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。“游戲規(guī)則”就是制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。制度是資本，是生產(chǎn)力的創(chuàng)造者。通過(guò)構(gòu)建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。

第四，“80/20效率法則”適用于人力資本管理。實(shí)踐表明，一個(gè)組織的生產(chǎn)效率和未來(lái)發(fā)展，往往決定于少數(shù)（比如20%）關(guān)鍵性的人才。對(duì)一個(gè)股份制企業(yè)組織而言，從董事會(huì)的角度考慮，關(guān)鍵人才一般包括以下人員：

（1）CEO、CFO[④]等高級(jí)的管理人員；

（2）開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；

（3）高級(jí)研究與開發(fā)（R&D）人員；

（4）具有創(chuàng)造發(fā)明高級(jí)技能型人力資本的技術(shù)、工藝及制度設(shè)計(jì)人員；

（5）其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。

認(rèn)識(shí)是重要的，但不是目的。認(rèn)識(shí)的目的在于行動(dòng)。知道什么樣的人對(duì)組織具有關(guān)鍵作用不費(fèi)吹灰之力。但是，要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、激勵(lì)、使用、保持、優(yōu)勝劣汰這“關(guān)鍵少數(shù)”，如果路數(shù)不對(duì)、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，恐怕也無(wú)濟(jì)于事。

下面五項(xiàng)行動(dòng)建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。

之一：精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員。

所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實(shí)際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。人力資本無(wú)色無(wú)味、無(wú)形無(wú)態(tài)、無(wú)影無(wú)蹤，本來(lái)就難以“發(fā)現(xiàn)”，更何況是對(duì)特定組織具有關(guān)鍵作用的人力資本？為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導(dǎo)致價(jià)值損失的風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風(fēng)險(xiǎn)越大。招聘CEO、CFO等“最關(guān)鍵”的高級(jí)管理人員，可以委托專業(yè)“獵頭公司（HeadHunter）”進(jìn)行。為此需要付出的服務(wù)費(fèi)可達(dá)所獲人才年薪的25%，甚至35%。盡管費(fèi)用不低，但對(duì)組織來(lái)說(shuō)還是比親自操作來(lái)得方便、保險(xiǎn)、便宜。2002年6、7月間，國(guó)內(nèi)媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬(wàn)落戶民辦高校”，不到三個(gè)月因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”等原因被解聘的新聞。[⑤]假定校方（山東外事翻譯學(xué)院）和“哈佛博士（陳琳）”動(dòng)機(jī)純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個(gè)典型案例。由此給雙方帶來(lái)的損失，要大于使用“獵頭”服務(wù)的成本。CEO、CFO等以下層次“關(guān)鍵少數(shù)”，主要以組織中的人力資源部門在內(nèi)部市場(chǎng)和外部市場(chǎng)“發(fā)現(xiàn)”為主。有多種方法與技術(shù)可供參考。申請(qǐng)表考察、測(cè)試、面談是三種常見的方法。能力測(cè)試、操作技能測(cè)試、身體技能測(cè)試、人格測(cè)試、興趣測(cè)試、成就測(cè)試、工作樣本測(cè)試等，是常用的測(cè)試類型。招聘面談需要經(jīng)過(guò)準(zhǔn)備、實(shí)施、評(píng)估三道程序。面談的方法有非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和結(jié)構(gòu)化等多種類型。

然而，即使經(jīng)過(guò)了多道程序、使用了多種方法與技術(shù)精挑細(xì)選，也不能保證每次招聘均萬(wàn)無(wú)一失，更不能保證所甄選的員工日后個(gè)個(gè)稱心如意。好在普遍實(shí)行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關(guān)鍵少數(shù)”的甄選質(zhì)量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。舉例來(lái)說(shuō)，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。古語(yǔ)說(shuō)得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之璧，不必采于昆侖之山。”（南朝宋·劉義慶《世說(shuō)新語(yǔ)·言語(yǔ)》）廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關(guān)鍵少數(shù)”的正確選擇。此外，千軍易得，一將難求，為求得一員大將，還需要睜開“伯樂眼”，靜心守侯，等待“千里馬”的到來(lái)。這就像一句古詩(shī)描寫的意境：“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。”（宋·辛棄疾《青玉案·元夕》）

之二：千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊(duì)。

發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合起來(lái)，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團(tuán)隊(duì)（teams）。建立團(tuán)隊(duì)，就是要把“每個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度和價(jià)值交織在一起，創(chuàng)造出一個(gè)內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)。”[⑥]團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)具有緊密、完整、協(xié)調(diào)特征，通常可以產(chǎn)生大大優(yōu)于離散個(gè)體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)正逐步成為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)活動(dòng)主流的工作方式。

一個(gè)組織的存在與發(fā)展，取決于多種內(nèi)生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個(gè)最重要的環(huán)節(jié)貫徹團(tuán)隊(duì)精神，落實(shí)團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制，無(wú)論對(duì)于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。

首先是團(tuán)隊(duì)決策。這是成功的第一步。“一言堂”、“家長(zhǎng)制”、“一把手說(shuō)了算”，是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的決策方式。這種方式，不止流行于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期。時(shí)至今日，在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、價(jià)格制度和權(quán)力平衡結(jié)構(gòu)尚未建立或不完善的國(guó)有壟斷部門、事業(yè)單位、私營(yíng)企業(yè)、官僚化的“群眾團(tuán)體”中，甚至在一些學(xué)術(shù)團(tuán)體中，仍然普遍存在著決策權(quán)高度集中的現(xiàn)象。決策權(quán)高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。

眾所周知，政府曾經(jīng)在保持原有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不變的情況下，對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)行“放權(quán)讓利”、“擴(kuò)大自主權(quán)”政策。政策所導(dǎo)致的直接變化，就是企業(yè)決策權(quán)的擴(kuò)大和集中；許多大型企業(yè)書記、經(jīng)理或懂事長(zhǎng)、總經(jīng)理職務(wù)由一人擔(dān)任。由于產(chǎn)權(quán)制度不配套，致使由個(gè)人所壟斷的決策權(quán)被濫用。許多人以權(quán)謀私，追求權(quán)力“租金”最大化；更有人把企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)往境外，造成了國(guó)有資產(chǎn)的大量流失。目前，高等學(xué)校正在發(fā)生類似過(guò)去國(guó)有企業(yè)“放權(quán)讓利”、“擴(kuò)大自主權(quán)”模式的改革。在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不變的情況下進(jìn)行這樣的改革，隨著校長(zhǎng)、院長(zhǎng)、系主任在招生、專業(yè)設(shè)置、教職工崗位聘任等方面權(quán)力的擴(kuò)大，難免不會(huì)發(fā)生濫用權(quán)利、以權(quán)謀私行為。明晰產(chǎn)權(quán)邊界，建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡的決策團(tuán)隊(duì)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。

同樣，在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營(yíng)銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)工作方式的收益必然大于非團(tuán)隊(duì)方式。技術(shù)、工藝與產(chǎn)品創(chuàng)新，是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素。在知識(shí)分類全面精細(xì)化和勞動(dòng)分工高度專業(yè)化的今天，單打獨(dú)斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質(zhì)人力資本，建立高效率研發(fā)（R&D）團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化合作博弈機(jī)制，是組織實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。公務(wù)員之家版權(quán)所有

之三：鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的必要條件。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進(jìn)和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過(guò)程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝，但實(shí)際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和（或）運(yùn)用技術(shù)與工藝的人，即組織中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。

人力資本有自學(xué)習(xí)功能和使用的價(jià)值增值性。但是，人力資本的自學(xué)習(xí)活動(dòng)，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價(jià)值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴(kuò)大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競(jìng)爭(zhēng)力。

專用性人力資本，可以通過(guò)挑戰(zhàn)性實(shí)際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓(xùn)”兩條途徑來(lái)獲得。在鍛煉與培訓(xùn)過(guò)程中，應(yīng)該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應(yīng)（Pygmalioneffect）”[⑦]的作用，即要相信、鼓勵(lì)、支持、肯定受訓(xùn)員工。常對(duì)他們說(shuō)：你行！你能做到！你一定會(huì)成功！事實(shí)證明，此法可以大大激勵(lì)員工取得顯著的培訓(xùn)績(jī)效。

在鍛煉與培訓(xùn)過(guò)程中，更應(yīng)該注意成本-收益分析，爭(zhēng)取收益最大化。如果人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實(shí)現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應(yīng)”，即使強(qiáng)者更強(qiáng)；如果組織對(duì)于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實(shí)現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應(yīng)該在強(qiáng)化人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時(shí)，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”——把鍛煉與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)集中于某一位或某幾位員工。因?yàn)槿肆Y本質(zhì)量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標(biāo)，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術(shù)或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。

投資“關(guān)鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權(quán)實(shí)現(xiàn)機(jī)制，防止人員流失所帶來(lái)的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資（與接受組織安排的出國(guó)進(jìn)修、在職專向技能培訓(xùn)的成員事先簽訂合約），履約使用，違約賠償，應(yīng)該是組織維護(hù)收益權(quán)的最佳選擇。

之四：有效激勵(lì)，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動(dòng)力。按照人力資本產(chǎn)權(quán)理論家的觀點(diǎn)，組織通過(guò)市場(chǎng)交易招募到員工，是獲得了在合約期內(nèi)以一定代價(jià)使用員工人力資本的權(quán)利。獲得了使用權(quán)，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來(lái)的效用。人力資本由唯一的主體（載體本人）直接控制、具體操作，任何載體之外的權(quán)利主體（包括所有權(quán)主體），只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價(jià)值和使用價(jià)值，必須使得載體本人感受到有強(qiáng)度的激勵(lì)，產(chǎn)生努力工作的動(dòng)力。

激勵(lì)根源于需要。當(dāng)行為主體的需要未滿足時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)心理緊張，進(jìn)而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，去尋找能夠滿足需要的目標(biāo)。目標(biāo)一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。[⑧]然而，人的需要是無(wú)限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會(huì)產(chǎn)生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵(lì)的因素越復(fù)雜。

“關(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論（HierarchyofNeedsTheory），[⑨]應(yīng)該是達(dá)到最高和次高層次的需要——自我實(shí)現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機(jī)會(huì)，才可能產(chǎn)生有效激勵(lì)。這些條件或機(jī)會(huì)主要包括：

（1）獲得榮譽(yù)、提升地位、受到尊重；

（2）分享決策權(quán)、管理權(quán)；

（3）進(jìn)修、提高業(yè)務(wù)水平；

（4）確定的、令人滿意的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；

（5）發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

之五：優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊(duì)。

對(duì)組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，即實(shí)行優(yōu)勝劣汰制度。

保持組織員工的流動(dòng)性十分必要。有二位美國(guó)學(xué)者，從理論上對(duì)員工流動(dòng)的必要性作了較有說(shuō)服力解釋。一位是心理學(xué)家勒溫（K.Lewin）。他提出了“場(chǎng)論”，認(rèn)為個(gè)人的工作績(jī)效B，是個(gè)人的能力和條件P，以及個(gè)人所處環(huán)境E（個(gè)人的“場(chǎng)”）的函數(shù)：B=f（P，E）。個(gè)人與環(huán)境之間一般總有一個(gè)從相互“適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的發(fā)展過(guò)程。由于個(gè)人無(wú)法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會(huì)因?yàn)樯贁?shù)個(gè)人而發(fā)生改變，因此，當(dāng)適應(yīng)程度下降至不適應(yīng)程度時(shí)，新的環(huán)境無(wú)論對(duì)于個(gè)人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲（Katz）。他在大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上提出了“組織壽命學(xué)說(shuō)”。他發(fā)現(xiàn)，1.5—5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識(shí)”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動(dòng)。數(shù)年流動(dòng)一次，一生流動(dòng)7—8次是合理選擇。[⑩]

“流水不腐，戶樞不蠹”。以績(jī)效考核為依據(jù)，對(duì)“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團(tuán)隊(duì)實(shí)行末位淘汰制或者按比例（比如5—10%）淘汰制，同時(shí)，不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進(jìn)而保持組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。