個人資源管理創新論文

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[摘要]新知識經濟條件下，基于勝任力的人力資源管理對提高企業核心競爭力具有重要作用。本文闡述了勝任力的概念及勝任力模型的構建，重點從人力資源戰略規劃、工作分析、人員選拔、薪酬體制、績效管理和培訓與開發六個方面全面論述了基于勝任力的人力資源思想創新和方法創新。

[關鍵詞]勝任力人力資源管理創新

知識經濟的時代，企業要想在激烈的競爭中脫穎而出，需要具備組織自主擁有的能夠為客戶提供獨特價值，競爭對手在短期無法模仿的企業核心競爭力。而人力資源作為企業核心競爭力的源泉與重要支撐，在現代企業管理中發揮著越來越重要的作用。隨著知識經濟時代的到來，柔性化組織結構的廣泛采用，企業所處內外環境的變化，傳統人力資源管理模式固有的局限正日益顯現出來，這時基于勝任力的研究應運而生，為現代人力資源管理提供了新的理論依據和技術方法。

一、勝任力的概念以及內涵

最早提出勝任力概念的是哈佛大學心理學教授McClelland在1973年的《測試勝任力而非智力》一文中提出的。他認為用智力測驗等來預測工作績效或職業生涯的成功，其預測的準確度比較差，因此他提出以勝任力作為評價的依據。勝任力（competency），是指“能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征。”

勝任力特征就如一座浮在水中的冰山，包括顯性和隱性兩個部分。顯性勝任力是水上部分，包括知識和技能。它是個人在工作過程中及工作結果中所表現出來的別人看的見的知識的廣度和深度等。可以根據觀察個人的工作行為和結果進行分析評價。水上素質是勝任工作和產生績效的根本保證。

水下部分是內隱勝任力，也叫做鑒別性勝任力。它是區別普通員工和優秀員工的關鍵所在。它是個人的態度、自我形象,品質、價值觀、個性等。這些個人潛在素質深藏于心,不易被人發現與比較，但同時又是左右個人行為和影響個人工作績效的內在原因。它隱藏在水下,但它又是決定人們的行為及表現的關鍵因素。

需要注意的是，勝任力的概念有三個關鍵特征:行為特征——與工作情景相關的關鍵行為，能夠把績優者區分出來的特征;情景特征——在一定的工作情景中表現出來的特征，是具有動態性的特征；績效關聯——與工作績效有著密切的聯系，甚至能夠預測員工的未來績效。

二、勝任力模型的構建

近年來，勝任力模型受到了企業界和學術界的高度重視，勝任力模型就是通過系統的工作勝任特征研究，對某一職位建立工作勝任力模型——任職者應該具備的個人素質。建立勝任力模型的程序一般包括以下步驟:

1．定義績效標準

就是要制定一套客觀明確的定性與定量的基準指標，用來衡量和判定績效的優劣程度。

2.選取分析樣本

根據第一步確定的績效標準選擇適量表現優秀的樣本和表現一般的樣本，并以此作為對比樣本。

3．獲取樣本有關勝任特征的數據資料

有許多種方式，但一般以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，一般采用問卷和面談相結合的方式。

4．信息的整理與歸類編碼

主要通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告內容進行分析，并對行為表現的復雜度和廣度水平進行編碼。

5．建立勝任力模型

對上述數據資料進行統計分析，找出兩組樣本的共性和差異特征，根據存在區別的勝任特征構建勝任力模型。

6．驗證勝任力模型

可以選擇另外兩組樣本重復上面的第三步和第四步，進行效度檢驗;也可以選擇合適的效標對所得模型進行比較、評價。

三、建立基于勝任力的人力資源管理創新

1.建立基于勝任力的人力資源戰略規劃

基于勝任力的人力資源規劃是建立在對現有人力資源盤點和人力資源供求分析上，通過對當前企業員工勝任力的狀況進行評估，按照企業對人才能力和素質的要求，對支撐未來經營戰略所需要的人力資源數量、結構和素質進行預測和制定配置計劃。

其中,人力資源數量規劃是對企業未來一段時期內對各類、各層次符合勝任力要求的人力資源數量所做的謀劃。人力資源結構規劃是企業依據其戰略和崗位勝任力模型的要求，對其人力資源進行分層或分類,理順各職類、職種人員在企業發展中的地位、作用和相互關系,以確定各類、各層次勝任力水平的人力資源配置比例。人力資源素質規劃是企業對人力資源勝任力發展水平的期望，并在分析勝任力差距的基礎上提出有針對性的勝任力提升計劃。

當企業將戰略和組織的要求落實到各職種、職類、職層員工的任職資格標準和行為標準上，并根據標準牽引員工任職能力的發展時，企業的核心能力就隨著員工的提高而逐步提升。

2.建立基于勝任力的人力資源工作分析

傳統的工作分析較為注重工作的組成要素，是一種崗位導向的分析方法。基于勝任力的職務分析是以勝任力為基本框架，通過對優秀員工的關鍵特征和組織變量的兩方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心勝任力，是一種人員導向的工作分析方法，具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。

與傳統職務分析相比,基于勝任力的職務分析具有以下顯著的特征:

（1)更強調績優者的關鍵特征，包括個體特質和行為特征，注重完成任務的能力而不是完成了什么任務。

（2)更關注與企業戰略導向相結合，強調與組織的長期發展相適應。

（3)更關注該工作崗位的優異表現（績效)及能取得此優異表現（績效)的人所具備的勝任特征和行為。

（4)更容易被任職者所接受，因為工作要求是從績優者的關鍵行為和關鍵特征中提煉出來的，故任職者能夠在工作要求中看到組織的期望，也容易讓任職者明確工作的目標。

3.建立基于勝任力的人員選拔

傳統人力資源的人員選拔依據主要是知識與技能的考核，但是基于勝任力的人員選拔依據的是優異的績效以及能取得此優異績效的人所具備的勝任特征和行為。要求企業選拔的人員不僅要具備該崗位績優者的勝任特征，還應當具有與組織匹配的勝任特征。也就是說選拔的員工應當是不僅能做好當前工作的人，還是具有與組織匹配的內隱特征的人。

因為處于冰山結構中水上部分的知識和技能，是相對易于改進和發展；位于冰山結構中部的態度和價值觀，自我形象，對其進行改進和發展具有一定的困難，但還是通過培訓等努力能夠改善；處于冰山結構中最底層的個性、品質，和內驅力、社會動機，則難于評估和改進，所以它是最具有選拔經濟價值的。因此，選拔人才時，應根據崗位勝任力模型及標準，重點考察應聘者內隱特征，以及在過去所表現的能力，預測應聘者的未來表現，以此做出是否錄用的決策。

4.建立基于勝任力的績效管理體系和價值管理體系

勝任力模型主要通過設定標準區分優秀與普通，正好適用于績效評估體系，將績效突出者和績效平庸者區分開。值得注意的時，績效考核包括兩個指標，績效目標和能力發展目標。

績效目標是指和經營業績掛鉤的目標，能力發展目標是指那些和提高員工完成工作和創造績效的能力有關的目標。企業在績效評估時，應從目標的完成、績效的改進和能力的提高三方面來進行考核。同時，績效考核的設計應對員工的貢獻和勝任力潛能；目前的價值和對組織長遠發展需要的重要性；短期績效和長期目標應做出平衡。

建立與知識型員工的需求相配合的價值管理體系：一是價值評價體系，二是價值分配體系。

價值評價是指對員工的勝任力潛能和貢獻進行評價，幫助員工開展職業生涯規劃，提高員工的終身就業能力。價值分配是指在價值評價的基礎上，通過設計多元的價值分配形式來回報員工對企業的貢獻，滿足員工的需要。

5.建立基于勝任力的薪酬體制

傳統的薪酬管理方式更強調個體取得的結果和過去的績效。而基于勝任力的薪酬體制的依據是該員工為企業創造的價值。這一價值不僅包括員工現階段所創造的，還包括其未來能持續創造的價值。其中，員工的持續創造力會對企業的長遠發展起到關鍵的影響作用。勝任力模型就是為企業衡量員工現在與今后為企業創造價值的能力的一種工具。基于勝任力的薪酬管理的立腳點是個人和企業的未來發展和持續的價值創造，而不僅僅是目前能夠創造多少價值。

薪酬的確定主要包括員工承擔某一任職角色所具備的條件和在工作中所表現出來的能力。基于勝任力的薪酬不僅包括技能報酬，還包括能力報酬。技能報酬更多的與業務和工作相聯系，能力報酬更多與員工適應當前崗位和未來要求的綜合能力相聯系。

6.建立基于勝任力的人力資源培訓與開發系統

傳統企業培訓需求來自當前工作要求，大多數面向適應崗位要求的技能培訓。基于勝任力的培訓需求則來源于組織和崗位當前和未來發展的潛在需要。基于勝任力分析設計的培訓是對員工進行特定職位的關鍵勝任特征的培養，通過培訓增強普通績效員工取得高績效的能力、適應未來環境的能力和勝任力發展潛能。

基于勝任力的員工培訓與開發系統有以下特點：

（1)有針對性。培訓的主要依據是績優者的關鍵技能特征，由于崗位要求不同，績優者的關鍵特征應也會有所區別，因此基于勝任力的培訓應該使培訓項目更有針對性。

（2)權衡分析成本使培訓效益最大化。基準性勝任力特征即顯性勝任力特征，是對勝任者基礎素質的要求，通過培訓容易達到；鑒別性勝任力特征即隱性勝任力特征是區別表現優異者與表現平平者的關鍵，但難度大，培訓需要的時間和花費的成本大。企業需要做好權衡，不能一味地加大成本來提高員工勝任力。

（3)具有戰略性。基于勝任力的培訓和開發不僅僅需要提高員工對崗位的勝任能力，更需要將勝任力的培訓放在整個組織的框架下，從戰略層面上滿足企業在今后的發展中對人力資源勝任力的要求。

四、結語

勝任力的研究為人力資源管理的多項工作提供了新的切入點和視角。隨著知識型員工隊伍的不斷擴大，基于勝任力的人力資源管理模式應用范圍會不斷拓展。在我國的人力資源管理實務中，勝任力模型已得到了不斷的推廣，大大提高了企業的核心競爭力；但受各種條件的限制，勝任力模型在管理實踐中的應用還需進一步完善和開發，這種新管理模式效能的發揮也有賴于企業形成更柔性化的組織結構，建立基于勝任力的企業文化，并提供各方面的配合與支持。

總之，基于勝任力的人力資源管理是未來人力資源管理發展的必然方向，為我們打開了一個全新的視野，我們需要結合自身國情和企業實際來協調各種資源，不斷探索，使個人能力、崗位要求、組織需要達到動態的平衡；使基于勝任力的人力資源管理模式發揮最大效用。

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