小議知識型員工績效管理的問題與對策

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摘要：知識型員工在企業發展不可或缺，居于非常重要的地位。在全面提升企業績效的同時，如何對知識型員工進行績效管理，拓寬知識型員工成長通道，成為企業人力資源開發與管理工作的一項重要內容。本文以廠為例，就如何加強知識型員工的績效管理，進行初步探討。

關鍵詞：知識型員工績效管理問題對策

1知識型員工的績效評價內容

1.1知識型員工的特性：知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人，他們與傳統的員工不同，具有自主性、個性化、多樣化和較強創新精神等特點。這個群體員工的個性特點主要有：首先，掌握專業知識，在工作中有較強的自主性；其次，深知自身價值來源于所掌握的知識，對自己專業的忠誠度往往會高于對組織的忠誠度；第三，追求自我價值的實現，具有較強的知識更新愿望；第四，成就感較強，愿意接受挑戰性工作，需要擁有較大的自主權與決定權；第五，較易重新選擇職業和崗位，發展的空間與選擇的空間都比較寬廣。

1.2知識型員工績效評價內容構成：知識型員工的利益相關者(包括員工自身)，對績效產出的要求和關注內容各不相同，心理預期表現也有所不同。總的看，可以歸結為對工作成果的關注、工作行為的關注和個人知識、能力的關注。因此，對于知識型員工的績效評價內容，應包含三個方面，即基于工作產出的成果指標、基于組織文化和氛圍的行為指標、基于知識和能力提升的積累指標，具體如圖1所示。參與績效評估的主體，應涵蓋直接上級、同事、服務對象(或工作關聯者)、所在的組織和員工自身。

2知識型員工績效管理存在的問題

2.1組織績效指標與員工績效指標關聯度不高：根據XX廠績效管理體系要求，公司下達的次年利潤指標、經濟技術指標、質量指標和費用指標等，通過年度組織績效會議和工作研討會，每年年底分解到二級單位(部、車間、中心)，形成各單位的年組織考核指標；各二級單位依照管理層次再具體分解到班組、技術組，最后分解到相關員工，形成員工的年度績效指標。但在實際工作中，企業部分知識型員工的績效指標，在制定之前缺乏有效溝通或面談，也缺乏與各利益相關者的溝通，導致組織績效與個人績效關聯不緊不密。

2.2績效指標可操作性不強：實現考核目的，績效指標必須明確、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的盡可能流程化。但在實踐中，員工績效計劃偏重于定性和日常工作，考核指標比較模糊，難以進行定量考核，再加上知識型員工貢獻的知識、技能附加值難以量化，給部分員工造成績效指標完成好壞與考核結果關系不大的印象，導致一些知識型員工制定績效計劃時，存在應付了事的情況，缺乏針對性。

2.3績效檢查難以融入績效管理體系：上級部門進行的績效檢查與考核，管理責任大多要落實在基層單位專業技術管理人員身上。由于近年來安全及生產形勢變化，各種臨時性檢查逐步增加，且各項檢查的組織和牽頭部門各不相同，有的是獨立進行，有的是聯合檢查，相互之間溝通不太充分，檢查內容及發現的問題也難免重復。結果是，一些從事基礎工作的知識型員工面對各種檢查經常感覺疲于應付，對五花八門的考核結果也感到無所適從，難以有機融入員工績效管理體系之中。

2.4績效考核結果激勵性應用不夠：按照績效管理體系目標設計，績效考核結果主要用于員工評先選優、崗位調整、培訓、晉升等。但在實際操作過程中，考核目標設置不夠清晰準確，考核結果往往是定性描述，難以準確反映員工的真實績效，也很難把獎懲直接與考核結果聯系起來。特別是對于那些具有強烈成就需求的知識型員工，缺乏能夠滿足個性需求的績效考核結果，僅僅依靠簡單的物質獎懲，難以激發其工作熱情和持續進取的積極性。

2.5適合知識型員工的績效管理辦法相對單一：在XX廠員工績效管理體系中，雖然對一般員工和知識型員工從目標設計、績效管理過程以及結果應用等方面都做了區分，但管理思路與知識型員工特性聯系不緊，管理方法不夠豐富多樣，也缺乏針對性和實效性。在考核指標上，知識型員工的行為考核指標比一般員工降低10%，業績指標提高10%(知識型員工行為指標結果占總結果比例為30%，業績指標占70%；一般員工行為指標占40%，業績指標占60%)，單純的比例調整還難以反映知識型員工的個性化需求與較高心理預期。另外，績效計劃制定及結果運用，與知識型員工的職業生涯規劃結合得也不夠緊密，知識型員工難以通過績效管理來識別上升空間及晉升階梯，起不到應有的激勵作用。

3加強知識型員工績效管理對策建議

3.1鼓勵和支持知識型員工參與制定績效指標：制定績效指標時，要明確知識型員工的崗位職責，使其充分了解所在崗位在整個組織中所處的地位、承擔的工作職責、工作范圍、管理權限以及必須具備的工作能力。在此基礎上，要求知識型員工參與到績效指標的任務分析中，讓他們結合自己的崗位職責，明確自己在完成組織績效中所應承擔的工作任務、需要與利益相關者的協作關系以及任務完成的效果對整個組織績效所產生的影響，等等。由于知識型員工理論分析及邏輯思維能力更強，無論在制定年度績效指標還是月度績效指標時，都會將個人績效指標和組織績效指標進行對比分析，他們的有序參與對于企業制定績效管理指標很有幫助，有利于企業制定出更為合理的績效指標計劃。

同時，知識型員工的直接上級應該及時給予指導，將組織績效目標與個人績效目標有機結合起來。知識型員工的績效計劃應包括以下主要內容：明確的任務；任務預期的結果及時限；達到目標的原則、方針和行為限度；相互的協作關系及可供知識型員工使用的物力、技術和組織資源；評定績效的標準與考核實現；以及針對評價結果設定的下一步行動措施和獎懲等。經過與知識型員工之間的充分醞釀、多次溝通，有效解決組織績效目標與員工績效目標關聯度不高的問題，進一步增強知識型員工績效考核的可操作性。

3.2科學設置績效考核體系：結合目前知識型員工績效管理體系中存在的不足，要探索建立更加適合知識型員工特點的績效管理體系模型，具體如圖2所示。

在新的績效管理體系模型中，要充分考慮知識型員工的特性，以及各項特殊心理預期，設立涵蓋以結果為導向的成果性考核指標、以尊重職業生涯規劃的學習成長性指標、以培養對企業忠誠度為核心的態度指標，以及行為指標和各種臨時指標，形成具有較強針對性的指標體系。其中，成果性指標要兼顧到組織績效和個人績效，充分考慮到員工各利益相關者期望，以及與知識型員工充分溝通基礎上達成的；學習成長性指標則充分考慮到通過個人學習，提高自身知識積累的同時，對其他員工或同事的指導與幫助，同時結合個人職業生涯的設計和需求，增加對能力提升的考核；在態度指標中，以對企業忠誠度考核為核心，兼顧到對團隊協作以及業績工作積極性的考核；臨時性指標中，將各類臨時性的考核結果，根據重要性等篩選歸類。

3.3進一步發揮績效考核的激勵作用：

據國外研究結果，知識型員工關注的前四個因素依次為：個人成長(占總量34%)、工作自主(占總量31%)、業務成就(占總量28%)和金錢財富(占總量7%)。按照需求層次理論，運用績效結果對知識型員工激勵時，要運用物質激勵手段，更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發展的需要。目前，在有限的自主獎勵范圍內盡量做到公平、公正和公開的同時，注重增加“隱性薪酬”，即給績效考核結果優秀的知識型員工，提供不能以量化的貨幣形式的表現獎勵措施。如為完成工作提供各種優越的便利措施，外出培訓的機會，提高個人名望的機會(宣傳報道等)，協助建立良好的個人關系，建立相互配合的工作環境，以及特殊情況下的個人表彰等。其中，結合知識型員工自身特點和職業規劃的需要，提供培訓機會尤為重要，不僅有利于調動把握知識和技術能力的積極性和主動性，更是提高其自身能力，為職務晉升和提高技術創新能力提供幫助。

3.4加強績效管理專項培訓：

績效管理的實施與績效的持續改進，需要全員共同參與才能完成，而不僅僅是考核組織者或部門的事情，并且實施情況的好壞與管理者的管理素質和態度有著直接的關系。因此，最直接改變績效管理走形式或收效甚微的辦法是：一方面對績效考核責任人進行培訓，講解績效管理的理念、目的、常用的工具及方法，改變其傳統思維模式和行為方式；另一方面對被考核責任人即知識型員工進行培訓，使他們了解員工績效管理不僅提高組織績效，提升企業文化，創造良好的工作關系和環境；而且認識到績效管理提供一個公平展現個人能力的平臺，使工作績效得到認可，有利于規劃和實現自己的職業生涯，實現個人能力的提升和自我價值的實現。

總之，對于知識型員工的績效管理不能簡單機械地照搬其他企業模式，也不能等同于一般員工的績效管理，必須結合企業自身知識型員工的特性和企業發展過程中形成的企業文化，設立合理的績效管理體系，才能充分發揮員工績效管理作用，真正吸引人才、留住人才、激勵人才，推動企業持續健康和諧發展。