中國企業(yè)跨國并購論文
時(shí)間:2022-04-06 10:52:00
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[摘要]跨國并購作為目前FDI的主要形式,全球跨國并購掀起了新的高潮。但是,多數(shù)跨國并購的績效并不樂觀,跨國并購整合直接影響到跨國并購的成敗。中國企業(yè)跨國并購之路還處于探索階段,本文分析了中國企業(yè)跨國并購的類型,結(jié)合跨國并購整合提出了建議。
[關(guān)鍵詞]跨國并購整合中國企業(yè)
一、跨國并購及跨國并購整合
跨國并購(cross-borderM&G)是指涉及兩個或兩個以上的國家的企業(yè)并購??鐕①彽幕竞x為:一國企業(yè)(并購企業(yè)或母國企業(yè))為了達(dá)到某種目的,通過一定的形式和支付手段,把另一國企業(yè)(目標(biāo)企業(yè)或東道國企業(yè))的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下。跨國并購的形式包含跨國兼并和跨國收購。
跨國并購整合是指并購企業(yè)根據(jù)自身并購前所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展準(zhǔn)則,遵循東道國的政治、社會文化、經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境,將目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、公司文化、生產(chǎn)、營銷和人員等企業(yè)要素與并購企業(yè)的要素融為一體,通過兩家企業(yè)之間的相互作用,來實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織間的核心能力或戰(zhàn)略能力的有效成功轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累,從而達(dá)到并購企業(yè)在全球范圍內(nèi)提升核心競爭力和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)的過程。
跨國并購整合是并購成功的關(guān)鍵??茽杻?nèi)顧問公司對1998年~1999年全球發(fā)生的115項(xiàng)并購交易(含跨國并購)調(diào)查顯示:53%的被調(diào)查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗。并購成功與否不僅依靠被并購公司所帶來創(chuàng)造價(jià)值的能力,而且更大程度上依靠并購公司對目標(biāo)公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)
在跨國并購整合中,企業(yè)能力在并購與目標(biāo)企業(yè)之間的雙向轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散是實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。企業(yè)能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散可分為:經(jīng)營性資源的共享、職能技能的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散、一般管理技能的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散。
一般來說,跨國并購整合成功至少要具備以下要素:
從發(fā)現(xiàn)并購機(jī)會開始;由專門的整合經(jīng)理負(fù)責(zé);有明確的整合計(jì)劃;整合工作應(yīng)迅速進(jìn)行;進(jìn)行全方位的溝通;提出更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。
二、中國企業(yè)跨國并購發(fā)展及現(xiàn)狀
中國企業(yè)跨國并購起步較晚。從1985年開始,我國的大型企業(yè)集團(tuán),以及珠江三角洲、東南沿海地區(qū)的一些實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)才開始探索跨國并購之路。
1985年,首都鋼鐵公司投入340萬美元購買了美國麥斯塔工程設(shè)計(jì)公司70%的股權(quán)。
2001年,海爾集團(tuán)以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱廠。
2001年,萬向集團(tuán)收購美國UAI公司。
2002年,TCL集團(tuán)通過其控股的全資子公司施奈德電子有限公司,以820萬歐元收購德國SchneiderElectronicsAG的主要資產(chǎn)。
2004年,聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。
2006年,中國石油通過其全資子公司中油國際,以27.35億美元收購哈薩克斯坦PK公司67%的股權(quán)。
可以看出,中國企業(yè)跨國并購主要分為三類:
1.資源導(dǎo)向型,如首鋼、中國石油等
該類型的企業(yè)對礦產(chǎn)和能源等資源的依賴度較高,企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為取得穩(wěn)定的資源來源。
2.品牌導(dǎo)向型,如海爾、聯(lián)想等
該類型的企業(yè)著眼于打造國際品牌,企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為了提升企業(yè)品牌價(jià)值。
3.市場導(dǎo)向型,如萬向、TCL等
該類型的企業(yè)力求增加海外市場份額,企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為了開拓產(chǎn)品市場。
三、對中國企業(yè)跨國并購的建議
中國企業(yè)成功跨國并購不等于成功的跨國并購,與全球化的跨國公司相比,在整合管理經(jīng)驗(yàn)上有許多亟需解決的問題。例如,目標(biāo)企業(yè)選擇不當(dāng),盲目追求多元化經(jīng)營,缺乏跨文化管理人才和健全的信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò)等等。從跨國并購整合的角度來看,中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí),應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面:
1.并購前的目標(biāo)選擇
首先,了解企業(yè)自身核心業(yè)務(wù)的競爭基礎(chǔ)。這些競爭基礎(chǔ)包括:成本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、顧客忠誠度、物權(quán)優(yōu)勢、政府保護(hù),大多數(shù)企業(yè)通常會有一兩個競爭基礎(chǔ)。其次,合理化核心業(yè)務(wù),決定是否需要通過并購重新配置資源。再次,確定合適的兼并目標(biāo),列出潛在的目標(biāo)企業(yè),經(jīng)過篩選找出合適的并購目標(biāo)。最后,制定合理的并購計(jì)劃,同時(shí)與目標(biāo)企業(yè)建立良好的關(guān)系。
2.并購整合的范圍選擇
跨國并購的目標(biāo),可能是進(jìn)行積極的投資,可能是擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì),也可能是位于二者中間。針對不同的目標(biāo),并購整合的深度和廣度有所不同。如果是積極投資,僅需要低職能重疊的小規(guī)模整合,如抽調(diào)一些管理人員進(jìn)入目標(biāo)企業(yè)的管理層,并提高對財(cái)務(wù)報(bào)告的要求。如果是擴(kuò)大業(yè)務(wù),可能需要整合銷售渠道和客戶服務(wù)部門,而不必整合生產(chǎn)和研發(fā)部門。如果是擴(kuò)張規(guī)模,就需要高職能重疊的全面整合,如文化整合、人力資源整合等等。
3.并購整合的風(fēng)險(xiǎn)控制
除了并購整合計(jì)劃外,企業(yè)還需要制定一個應(yīng)急計(jì)劃,這是為了防范并購?fù)瓿芍蟮姆N種問題。首先,對于出現(xiàn)的問題有個大致的判斷??梢詫栴}分為三類:短時(shí)間能解決的問題、長時(shí)間才能解決的問題、不能解決的問題。第一類問題,企業(yè)可以通過集中干預(yù)來進(jìn)行解決,比如組織上的人員調(diào)整、生產(chǎn)運(yùn)營的調(diào)整、客戶服務(wù)的調(diào)整。第二類問題的出現(xiàn)也許和并購沒有直接的關(guān)系,比如全球經(jīng)濟(jì)的下滑、較高的通貨膨脹,這時(shí)企業(yè)可能需要重新制定戰(zhàn)略,調(diào)整核心業(yè)務(wù),甚至企業(yè)的轉(zhuǎn)型。而面對第三類問題,企業(yè)應(yīng)當(dāng)中止或取消并購,避免損失的進(jìn)一步擴(kuò)大。