深化高校組織結構改革探討論文

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摘要:大學組織結構改革是目前高等教育中的一個熱點。計劃經濟模式下的高校組織模式已經不能適應信息時代的要求。組織結構的調整必須根據高校自身的實際情況，才能有利于高等教育的健康發展和辦學效益的提升。

關鍵詞:高等教育組織結構院系調整

20世紀90年代以來，我國高等教育進行了自1952年院校結構大調整后的又一次大的改革。除了在高校人事制度、分配制度、管理體制、辦學體制等方面進行了大量的改革外，高校內部組織結構改革—學院制改革也在探索進行，如撤并院系和管理部門，加強院系合作;組建民辦二級學院。這些改革在一定程度上提高了高校的適應能力和辦學效率，改進了人才的培養模式。但并沒有從根本上觸動高校封閉分割式的內部組織結構。組織結構的變革是高等教育改革的基礎，無論是拓寬專業口徑，柔性專業設置，還是加強學科間的合作，發展邊緣學科，或是增強高校的應變能力，都需要我們對高校內部組織結構進行重新審視。

一、改革前的高校組織模式及其缺陷

1952年高校院系調整后形成了大學一系一教研室的高校組織結構。在當時計劃經濟條件下，將大學按學科分成許多系，系內設專業，教學計劃以專業為核心，按專業招生，大學按照國家以經濟建設部門所需人才要求為依據制定專業目錄，按照教會學生從事某一職業的技能為目標劃分專業，按教育行政部門審定的專業或學科劃分系級單位，教師按所研究的學科附屬于各個系，專業設置理工分家，它將教師和學生都局限于一個專業、一個學科和一個系中，既嚴重限制了教師視野和思維，學生知識面狹窄，跨專業繼續學習的能力低下。這種組織結構在本質上是一種計劃體制的組織模式，它在當時特定的條件下速成培養國家建設急需的人才上起到了重要的作用。但這種組織結構使行政權力貫穿整個管理鏈并占據主導地位，學校機構龐大，管理層次多，等級明確，職能部門和各系、教研室各自為政。這種封閉管理，在信息社會已顯得落后而不適應。

二、學術權力在高校組織中的地位

高等學校不同于其它社會組織的本質特征在于它的學術性。高等學校作為由生產知識的群體構成的學術組織，除了存在行政權外還存在著另一種權即學術權，它是大學權力結構中很重要的二個方面。學術權在大學里決非只是單純影響學校的學術事務，而是應該擁有全面參與決策的權力。隨著科學的發展，每個專業領域的判斷越來越依賴于握有專業知識的專家教授，正是這些專業知識授予了專家、教授學術權力，并因此而強有力地影響著學院和大學的決策過程。在中國，教授按規定享有一定的經濟、生活待遇，而沒有賦予其影響學校發展的參與決策權力。目前學術權與行政權在高校中還沒有形成以院系為橫向、學科為縱向的矩陣組織結構。

從表面上看這次高校體制改革是高校在組織結構上的重組、更新，實質上是高校中學術權和行政權的再次分配。如何處理好行政權和學術權之間的關系，促進高校的進一步發展是改革的一個核心問題。實行學院制管理，核心權力必須真正下放，給學院更多的活力，給廣大教師、研究人員提供一個自由發揮的空間。

三、院系結構調整中的問題

20世紀90年代以來，我國高校紛紛對自己的院系結構進行了大刀闊斧的改革。但許多改革仍停留在表面，在快速變化的環境面前不能直接通過開放性的資源重組來迅速適應環境的變化，只能通過增加新的學院和中心的方式對環境的變化做出反應。在經費緊張時，只能通過緊縮舊學科來增設新學科，進而影響各個學科的發展。

隨著科技的發展，技術間和學科間的聯系日益緊密，許多技術通過交叉綜合，才能產生新工藝、新材料、新技術。許多綜合性問題也需要多學科相互合作才能解決。而現行的高校組織結構，人為地割裂了學科之間的聯系，削弱了高校的整體科研能力和學術水平，嚴重影響了邊緣學科的發展。傳統的系已成為阻礙教師進行跨學科研究的障礙，迫切需要大學打破學科界限和專業壁壘，文理滲透，培養知識面廣、能力強、綜合素質高的通才。

四、美國高校院系結構改革的啟迪

自上世紀80年代以來，美國研究型大學在大學層面和教師個體層面進行了一系列改革，如引人大學評估機制，以學生為中心等。許多大學對傳統的系進行改革。改革的模式主要有四種:一種模式是保留系，但遵循師資共享的理念，重新界定系的內涵并對其進行重組，學校將部分研究任務交給二級學院，學院根據需要可以組織各專業的專家，形成一種快速反應機制，更好地適應研究任務的需要，并使教師從學術合作中受益。第二種模式也是保留傳統的系，但遵循資源共享和職能優化的思路，將目前各系的職責進行分解，多個系成立共同的業務中心，將各系原來獨立承擔的諸如人事、預算等業務集中到中心處理，系里只保留聘任教師、決定任期、晉升等基本決策權，使系將精力主要放在學術方面。第三種模式是取消系，將相鄰的學科進行重新整合，建立部或學院，教師在部或學院內任職，不再被永久地分配到某一特定的學科，組成各種項目委員會來負責運行基于傳統學科的學位計劃，形成大學一部(學院)項目委員會式靈活結構，將設備和師資更好地整合起來，消除不同學科間合作的系際障礙。第四種模式是取消所有的系和學院，只任命學科教授，并將教師以項目委員會的方式組織起來，原來由各系承擔的學位培養項目交由項目委吳會負責，形成大學一項目委員會結構。在這種結構中，系和學科間的壁壘被徹底消除，教師可以自由地進行任何學科的研究，從而促進不同研究領域的學者和不同學科間的合作，消除邊緣學科的發展障礙，提高管理效率。應該說，美國高校在大學組織結構改革方面的這些探索，是十分有遠見的。這些改革對于消除組織惰性，打破專業間、系間和學科間的壁壘，充分利用設備和教師資源，增加大學的適應能力，促進邊緣學科的發展都具有十分深遠的意義。

五、大學管理模式的選擇

高校院系結構調整從組織結構改革人手，抓住了改革的根本。許多高等教育的改革取向，如打破學科界限，促進文理滲透等，表面上看是改革教育模式的問題，但從操作層面上看則是改革組織結構的問題。由于教育、科研活動的特點與機械化大規模生產具有巨大的差別，因此不同層次和類型的大學宜根自身的特點采取不同的組織結構管理式。

一般來說，以教學為主，科研實力相對弱的應用型大學則宜采用較緊密的組織形式，如大學(學院)—系—教研室，在這種模式下，可以采取學校職能部門協調的式，進行各學科間相互協作，完成教學、科研任務;

大學—學院—系、所，大學—學院—學科是教學和科研實力比較強的教學研究型及綜合性大學實行的兩種管理模式，這種模式采用相對松散的組織管理方式，可以給教師、研究人員提供一個自由發揮的平臺。

新合并的大學以及處于轉型期的大學，多采用大學—學院—學系與大學—學系、所、部、中心并存的模式，因為大學處在轉型之中，管理模式的并存和混合是必然的，但隨著轉型期的結束，這種并存和混合的管理模式應該逐漸萎縮，而選擇另一種適合自己的管理模式。

總而言之，院系結構改革不僅僅是表面上的結構調整，最重要的是管理者思想上對資源重新組合的理解。即使形式上院系結構進行了改革，

符合現代大學的要求，但管理上仍然沿用計劃經濟體制時代的管理思想是無法達到預期的改革效果的。