剖析高校責任預算管理運用策略

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摘要：隨著我國高等教育的發展，高校實行更嚴格更精細化的預算管理是必然趨勢。將責任預算的一些方式和方法應用于高校預算體系改革，為高校預算精細化管理開辟了新途徑。高校預算精細化管理應更加重視責任的落實，圍繞高校辦學目標，在全員參與的基礎上，通過行之有效的審查程序，再輔以責權明晰、賞罰分明的執行方法，確保預算的執行效率。

關鍵詞：高校預算改革；預算精細化管理；責任預算

伴隨著我國政治經濟體制改革和現代化的發展進程，高校在收入不斷提高的同時，管理權進一步得到下放，高校粗放式的發展逐步過渡到全面內涵建設，舊的高校預算管理已不再適合當今管理的要求。為迎合社會不斷發展，培養高等人才，做好高校的各項管理工作，更進一步完善高校的預算管理工作，提高預算控制的水平，使得高校預算精細化管理日益迫切起來。本文將責任預算的方式方法引入高校預算體系管理，更精細化地實施內部管理，圍繞高校辦學宗旨、發展目標、規劃和方針政策等，實施更嚴格更有效的預算控制的措施。

一、高校預算精細化的原因和目標

高校的預算工作是將一個高校所承擔的人才培養以及科研等事業責任具體化、指標化，使之成為具體目標和控制的數字標準，并在高校預算體系下進行規劃、控制和考核。高校的預算工作是高校內部控制的工具和方法之一，是財務管理工作的核心工作，是事業計劃及任務全面完成的有力保證。

隨著近幾年來財政投入規模的不斷擴大和招生人數的不斷上升，一方面高校收入在穩步增長；另一方面支出的種類和結構更加復雜化。從而給高校預算工作提供了更充裕的調控空間，但也對預算管理提出了更高要求。當前高校預算管理體制和管理模式普遍存在成本效益觀念淡薄，預算編制內容不夠完整，預算執行性不強，激勵機制不健全等問題。

如何提高管理水平、更好地發揮資金的作用、滿足高校日常運作需要和平衡高校未來發展的資金需求，提高高校的核心競爭力，就要重視預算的科學性，吸收采用先進的管理理論和方法精細化預算，以達到對復雜的教學科研等活動進行科學的預測、決策、組織、安排和控制。預算的精細化成為擺在高校管理層面前的越來越緊迫的命題。精細化管理的本質就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，促使高校的各項運作實現最優化，有效提高高校的社會適應能力和競爭力。

二、責任預算的概念和內涵責任預算（ResponsibilityBudget）的概念來源于企業財務管理。

責任預算是以責任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預算。責任預算是責任中心的奮斗目標，也是對責任中心進行考核的依據。責任預算的特點在于突出責任，是根據權責關系對預算所進行的分解與落實。預算責任的分解與落實，要通過建立適當的財務管理模式、規范的業務流程、預算控制和配套激勵措施，將預算責任真正落實到位，進而達到強化各責任主體受托責任的目的。

責任預算的內涵包括：一是以責任中心為主體，將總預算在各責任中心之間層層分解而形成各責任中心的預算，責任中心是“權、責、利”相結合的統一體，行使的權力和所承擔的責任是可控的；二是各責任中心自行列示各自的預算指標，由下而上，層層匯總，最后由專門機構或人員進行匯總和調整，確定總預算；三是突出管理責任，使各責任中心明確各自的預算目標，通過各層責任中心預算目標及考核目標的實現保證組織整體目標的實現，是一種由下而上的，層層匯總、協商的預算編制程序。

三、責任預算在高校預算明細化管理中的具體應用措施

由上述分析可見，在高校中實施精細化預算管理，不僅要編制全面預算，而且要編制各個部門的責任預算，從而形成一個完善的責任預算管理體系。

一個完整的責任預算體系是一個復雜而龐大的系統，要實現完整的責任預算的控制功能只能借助于計算機信息系統。對于目前的研究而言，尚未有大量成熟的針對高校責任預算管理的軟件可以應用，無疑提高了責任預算應用入門的門檻。其實，預算管理工具相當復雜，其復雜性不在程序或結構方面，而是在對相關概念的理解方面。要應用責任預算，關鍵還是先要領會責任預算的本質和內涵，并不一定馬上應用其具體的方式方法。在充分理解應用責任預算的基礎上，實施部門預算精細化管理的幾點措施如下。

（一）在高校引入責任預算目標管理的概念，為精細化預算提供明確的引導目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。在責任管理系統中，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。任何管理者均應該通過目標對下級進行管理，當最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。圍繞高校人才培養的總目標，層層細化成工作中的小目標，形成一個較為完整的目標體系。體系中既包括長遠的規劃，也包括中期目標及短期目標。明確的目標有助于將責任具體化，健全預算管理機制，為進一步將責任指標化做好基礎。

（二）建立適用的成本效益分析方法，為精細化預算提供量化標準精細化的管理必須借助于成本效益分析來實現。成本效益分析法是通過比較項目的全部成本和效益來評估項目價值的一種方法。成本—效益分析作為一種經濟決策方法，將成本費用分析法運用于高校的各種計劃決策之中，以尋求在決策上如何以最小的成本獲得最大的效益。簡單說來，一方面是“開源”，另一方面是“節流”。當然，高校辦學注重的是社會效益而不是經濟效益，雖然許多的成本和效益無法清晰地計量，但只要有投入和產出，高校的管理就蘊藏著成本效益管理的豐富內涵。比如說以生均成本、生均收入作為核算和比較的基礎，就不失為一種好的方法。成本效益管理是高校的一項全員、全過程、全方位的管理，建立在成本效益分析基礎上的精細化管理能夠優化管理流程、提高效率。

（三）健全預算管理機制，強調預算制定的參與性，為精細化預算管理構建制度基礎成熟的高校預算管理體制中，作為最高層的預算編制委員會和基層預算執行部門和院系之間必須有相應的溝通，自上而下的預算編制與至下而上的編制相結合，以加強預算編制基礎性工作。要實現預算精細化，就要將其標準化和制度化管理，常用的做法如“二上二下”預算編制法?！耙簧稀边^程中責任中心自行列示各自的預算指標，再層層匯總和調整形成總預算；預算管理委員會經初步討論，將高校“一下”總預算在各責任中心之間層層分解而形成各責任中心的責任預算；責任中心在“一下”的基礎上進行完善和加工，再遞交預算管理委員會討論“二上”；經預算管理委員會最終討論后的“二下”，為正式執行的預算。采用類似的方法，讓基層單位參與預算制訂工作，更利于調動基層單位參與管理的積極性，更科學的編制預算，減少以至杜絕浪費，也更利于預算的理解和執行，在高校內部營造良好的預算管理氛圍。

（四）積極探索收入和支出預算績效考評，為精細化預算制定評價方法預算管理控制系統的構建要實行績效管理控制的創新，建立與預算管理控制相對應的績效管理機制，要體現和反映個人和部門作為預算執行者為高校整體預算控制所創造的價值。當然，高校的主要社會職責是高等人才培養。從投入產出的角度來說，高校的產出具有重大的社會效益，但并不能用經濟指標方便地來衡量。

也就是說，高校的各項指標是不能單憑經濟指標來衡量的，要做到責、權、利相結合，就必須有相對應的對目標多元的量化方法。比如培養的學生人數，課時數，科研成果，獲獎數量等等。當這些目標完成后，應該及時予以評價，將評價結果與部門或者個人的收益與預算完成情況掛鉤，根據評價情況適當給予獎勵或處罰。在細化的預算中，如某責任中心為費用責任中心，年終決算時累計為學校節省了相當數量的費用，在預算管理委員會進行評價后，可以根據事先訂立的相關比例對該節省的費用提成給予一次性獎勵。

隨著我國高等教育的發展，高校實行更嚴格更精細化的預算管理是必然趨勢，傳統的高校預算體系將面臨革新，將責任預算的一些方式和方法應用于高校預算體系改革，為高校預算精細化管理開辟了新途徑。高校預算精細化應更加重視責任的落實，圍繞高校辦學目標，在全員參與的基礎上，通過行之有效的審查程序，再輔以責權明晰、賞罰分明的執行方法，確保預算的執行效率。

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