集團多元化經營研究論文

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[摘要]企業多元化經營成功需要許多特殊條件和選擇，首當其沖的，是戰略目標定位問題。本文擬探討企業集團如何準確確立多元化經營目標的實務問題。

[關鍵詞]集團戰略多元化經營目標范圍經濟核心能力

多元化經營，歷來有成功和失敗兩種迥然不同的結果。成功的海爾集團、失敗的巨人集團，還有，重新回歸主業的首鋼集團、聯想集團，均令人嘆息不已。企業多元化經營成功需要許多特殊條件和選擇，無數實踐證明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要緊的是必須戰略目標定位準確。本文擬深度分析企業集團如何準確確立多元化經營目標的實務問題，為和諧經濟管理獻計獻策。

企業由于經營環境、擁有的資源、自身能力以及所處的發展階段的不同，因而其多元化的動機就不同?？偟恼f來，多元化經營的戰略目標如下圖所示：

一、戰略性——戰略性行業轉移目標

當企業從事的現有行業處在衰退期階段，企業為了避免“死亡”，就必須進行多元化經營。這種情況下的戰略目標是實現戰略性行業轉移，即通過進入新的行業，企業逐步從現有行業中撤出，并將“生命線”建立在新行業領域中。

實現戰略性行業轉移目標的多元化經營以現有行業衰退為充分條件，其結果有兩種：一是進入新行業后，企業同時在原行業和新行業領域經營，但原行業比重逐漸下降，而新行業比重逐步上升；二是進入新行業后不久，企業徹底放棄原行業經營，集中資源來經營新行業。

二、戰術性——戰術性發展目標

這是與戰略性轉移相對的戰略目標，其特征是：

1.可選擇性。即其戰略目標可為也可不為，而戰略性轉移目標大多是無選擇性的，否則企業將會進入“死亡期”。

2.局部性。企業為實現這個目標的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰略性轉移的多元化經營則是資源投入較大和很大，具有全局性。

3.“不以成敗論英雄”。這類經營活動成功最好，但即使失敗了，對企業總體的影響也不大；但戰略性轉移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業總體的命運。

三、范圍經濟——“2+2>4”目標

范圍經濟，是指企業同時經營多個行業時，會產生比單一行業經營更多、更大的經濟效益，即通常所說的“2+2>4”的效果。這類經濟效益產生的原因在于諸行業間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協同”）效應以及企業內部具有未利用資源的客觀性。

范圍經濟作為多元化經營的戰略目標，往往是由許多子目標所組成的:

1.充分發揮企業技術裝備能力。

2.充分利用原材料和副產品。

3.共享技術，以節約研究與開發費用。

4.利用企業已建立的品牌形象和銷售網絡，降低新產品進入市場的費用。

這類多元化經營活動的典型行業是石油化工、普通化工、冶金工業等。這些行業的企業一體化程度較高，垂直鏈較為完整，因此決定這類行業的企業較為容易通過多元化經營來實現范圍經濟的戰略目標。

四、核心能力——提高或獲取目標

技術的爆炸性發展使得企業不可能僅憑有限領域內的服務和產品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領域以外的產業，通過多元化經營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力。

以提高核心能力為目標的多元化經營通常有兩種形式：一是通過現有核心能力在新行業領域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業領域獲取新的核心能力，再將現有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。當企業尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業也可將獲取核心能力作為多元化經營的目標。這個目標的設定及經營活動的展開應該考慮到企業現在經營行業與新行業的關聯程度。一般而言，關聯程度越高，其獲取核心能力的目標實現的成功率就越大。同時，新行業的選擇不應超出設定的核心能力存在的行業領域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現。五、風險性——分散風險目標

當企業現經營的行業由于市場、技術等變化導致經營風險加大時，企業通常采取多元化經營來實現分散風險的目標。

如何通過多元化經營來分散風險呢？其中一個至關重要的問題是新行業的選擇，但是我們要注意行業間的關聯性。

很多研究證明，多元化經營與風險的降低沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。認為“多元化經營一定可以分散風險”是不正確的，問題的關鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經營。

六、成長性——加速企業成長目標

這一目標強調的是企業資產、經營和盈利規模的擴大，而并不賦予企業明確的產業發展方向。在這一目標下，企業的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現資本的快速增值。當企業現有市場容量達到飽和或產品競爭力不強時，企業只有通過多元化經營方可實現其成長的目標。而在其他條件下，實現企業成長目標的方式是多種多樣的，例如，國際化、專業化、垂直一體化、多元化等。

七、增長性——培育企業新增長點目標

任何行業都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業步入成熟、即將衰退的時候，企業就必須思考兩條道路，一條是通過技術上、市場上、管理上的不斷創新，使行業從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業引導到別的新興行業，用現有的資源創造未來的現金流入。多元化經營目標就是要在恰當的時候，將企業引入更具發展潛力的行業而脫離原來趨于飽和、衰退的行業。

八、存在性——挖掘企業現有資源和優勢目標

這一多元化經營目標是基于各產業間的相似性，這種相似性使得企業的資源和優勢能拓展到現有產業之外并得到充分利用。各產業之間的資源與優勢共享體現在企業品牌、現成技術、研發實力以及市場運作等方面，企業可以把其在品牌、技術和市場等方面的優勢拓展到其他經營產業，以規模經濟降低多元化經營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導入其生產的洗衣機、電視機、空調、電腦等產品上，發展成為中國首屈一指的家電制造商。聯合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經驗，以及在應用化學方面的技術積累，在全球的個人護理、清潔和食品領域都贏得了市場。

利用現有資源和優勢這一戰略目標意味著企業的多元化經營戰略是兼顧內外的：對內，充分分析和挖掘自身優勢并有意識的通過多元化經營使這種優勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優勢和市場需求有機結合起來。自身優勢分析是利用現有資源和優勢這一戰略目標的基礎，不能脫離自身優勢而去談市場機會，否則企業就偏離了根本的戰略目標，很容易滑入自己毫無優勢可言的細分市場。

綜上所述，企業在選擇多元化經營戰略時，首先應考慮給多元化經營確定合適的戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導著企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個合適的多元化經營戰略目標，企業在競爭多變的市場環境中就很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。合適的戰略目標才是最好的，謹以此文與企業管理家共勉。

參考文獻:

[1]李明玉:《延長民營企業生命周期之路》.立信會計出版社，2007

[2]張宏生等:《經濟與統計文獻選讀》.立信會計出版社，2008

[3]陳淑亭等:《企業所得稅法一點通》.立信會計出版社，2008