醫院科室成本控制探析

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摘要：5S管理法是一種先進的管理模式，包括整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）五個項目，在它基礎上有更多的衍生物，包括6S等等。本文從泛5S管理法的簡介出發，把泛5S管理法與醫院科室的具體情況結合，探析泛5S管理法在醫院科室成本控制的運用。通過分析我們發現，其泛5S體系的構建，對醫院科室成本控制有積極的正向作用，值得進一步研習和推廣。

關鍵詞：泛5S管理法；科室；成本控制

1泛5S管理法的簡介

5S管理法最初是起源于日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。當時的5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓”。當時只推行了前兩個S，其目的僅為了確保作業空間的充足和安全。到了1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對整個現場管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S的熱潮。5S即5套流程的英文首字母，包括整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）五個項目[1]，5S對于塑造企業的形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創造令人心曠神怡的工作場所、現場改善等方面發揮了巨大作用，是日本產品品質得以迅猛提高行銷全球的成功之處。而隨著世界經濟的發展，5S管理法被各國所借鑒運用，5S已經成為管理的一股新潮流。5S廣泛應用于制造業、服務業等改善現場環境的質量和員工的思維方法，使對象能有效地邁向全面質量管理，對材料、設備、人員等生產要素開展相應活動。同時，5S管理法也被逐漸改良改進，根據單位進一步發展的需要，有的單位在5S的基礎上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的企業甚至推行“12S”，但是萬變不離其宗，都是從“5S”里衍生出來的，是在其基礎上進行更多元素、更多維度、更多方法以及解讀的加入，都可以稱之為泛5S管理法。例如在整理中要求清除無用的東西或物品，這在某些意義上來說，就能涉及到節約和安全，具體一點例如橫在安全通道中無用的垃圾，這就是安全應該關注的內容。

2泛5S管理法與醫院科室的結合

隨著醫療改革的不斷深入，各項物價政策的調整，粗放型成本管理模式已明顯不適應時代需求[2]，實行成本核算與控制，有效利用醫療衛生資源，增強市場競爭力，從而實現醫院的社會公益職能和提高經濟效益，是醫院經濟管理中迫在眉睫的一項工作[3]。而作為科室成本控制的管理者和決策者，積極尋求一種易于實行、快速見效且能維持持久效果的管理方法來控制成本、改善醫療服務水平是醫院經濟管理中一項迫在眉睫的工作，而且該項工作有著幫助醫院實現社會公益職能和提高經濟效益的雙重意義。因此，用較為先進的泛5S管理法代替原先粗放的核算和控制模式，具有非常積極的意義。眾所周知，醫院實行成本控制的目的是通過對醫院和醫療服務成本的控制和管理，更新醫院經濟管理的觀念，提高醫院全體員工的成本意識，減少浪費，從而提高醫院的社會效益和經濟效益，增強醫院在市場經濟下的競爭能力。醫院的成本控制與每個科室分不開，而科室的成本控制與科室每位員工分不開。泛5S管理工具恰恰是需要全員參與的有效載體，利用泛5S的管理理念與科室的成本控制目標有效結合，使科室在成本控制中取得較好的成果，在有效管理科室物品資源成本的同時也節約了人力成本，若能將此項目在全院推廣，必然會取得廣泛支持。

3泛5S管理法在醫院科室成本控制的運用

我們知道，任何管理政策的落地，絕對不可能是一蹴而就的。因此，我們應該進行充分的論證、詳實的計劃和落在實處的布局。因此，這個管理體系構建分為4步走：組織培訓、計劃階段、準備階段、實施階段。 3.1組織培訓。在導入階段，聘請相關專家到醫院授課，進行現場指導，對5S管理的概念、實施方法等進行詳細講解，讓科室的醫護人員熟悉5S管理的內容，提高醫護人員的認識，自覺將5S管理運用到成本控制上。3.2計劃階段。在實施之初，先就考評細則、檢查頻次及獎懲措施等制訂相應的規定，對本科室的所有區域及物品實行5S管理?？剖野?S管理融入每一次檢查工作，保證科室所有的醫務人員都接受實戰的訓練。此外，檢查的頻次和頻率根據每個區域檢查結果的不同而隨機調整。3.3準備階段。成立5S管理小組，科主任擔任組長，以民主推選的方法選出各個區域的負責人，組成項目管理團隊，對最容易堆積物品的區域實行5S管理，做到人人參與，責任到人。在科室的公共場合放置5S管理的學習材料和知識要點。每次例會上，動員科室所有的人員利用業余時間進行相關學習。3.4實施階段。（1）整理：科室在整理階段將所有物品進行分類，分為要與不要兩大類，要的物品安排合適的儲存地點，并進行有條理的擺放。同時，對所有不必要的物品進行登記，與其他?？七M行調劑，避免物品的浪費，并對完全無用的物品進行及時處理。（2）整頓：對整理后留下的必要物品進行細化的分門別類，根據大小和數量，選取合適的地點，分別采取合適的容器，并做上明確的標簽。對所有常用的物品進行可視化管理，對于難于清點的細小物品，在容器上設定上下限，從而最大限度地提高工作效率，減少物品積壓；并且在一定程度上控制科室的固定成本。（3）清掃：對于整頓的結果要經常進行巡視與檢查，來維持整頓的結果。與此同時，每次將檢查的結果公布在科室的公布欄上，反饋給組長與各小組的組長，對于其中的不足進行進一步的整改，不斷完善。（4）清潔：把科室所有需要點交和領用的一次性耗材管理列入各班的常規職責，保證以上的工作流程實行制度化和規范化的管理。另外，對流程中存在的問題進行全面的分析，將其中成熟的部分列入崗位職責和行為規范。（5）素養：通過各種可行性手段，比如科室例會、專題會議等，提高全體醫務人員的節約理念；積極培養每一位醫務工作者良好的節約習慣，并嚴格遵守各項規章制度。每個月對科室的庫存物品進行清點，努力做到無死角、無物品積壓、無不用物品存在。

4小結

作為一種管理方法，泛5S理論應是工作的一部分，而不是工作之外的事情，最終目的是革除每一位工作人員的馬虎之心，使其養成良好的工作習慣。因此，5S管理是一種常態化工作，而不是階段性工作[4]。這種理念應貫穿于整個工作之中，而不是為了應付檢查而做。實施5S管理時，必須嚴格和堅持，以形成堅不可摧的凝聚力、約束力和向心力，從而對團隊產生積極的作用。

參考文獻

[1]溫大翠,何述萍.5S管理在護理管理中的應用[J].護理實踐與研究,2010,7(3):75-77.

[2]湯明蘭,董峻,胡丹.公立醫院成本控制與管理[J].現代醫院,2012,12(9):123-126.

[3]王明華.醫院成本控制與管理研究[J].中國衛生產業,2012,9(5):162-163.

[4]侯彥博.5S現場管理法在企業管理中的應用研究[J].科技信息,2011(36):124.

作者:袁雅琴 單位:成都市第二人民醫院