亞洲醫院管理獎思考

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1創新背景及意義

1.1背景一：人才培養短視效應的反思

1.1.1缺乏中長期醫學人才儲備規劃人才培養計劃跟著院長“三年任期目標責任制”走，先后啟動一系列為期2～3年的人才培養計劃，雖取得一定的效果，但這類僅針對某一階段或某些特殊群體的中短期培養方案并沒有著眼于醫院群體結構的系統思考與架構，更缺乏對醫學人才成長成才規律性的研究與構建，重“急用”輕“培養”、重“眼前”輕“長遠”，當現有人才優勢耗盡時，后備人才將難以為繼。在這種人才觀的引導下，“論資排輩現象”將成為普遍，勢必影響良性競爭的氛圍形成。而從長遠來看，醫院人才結構性矛盾依然存在。1.1.2醫學人才的投入與產出缺乏有效考核評估醫院陷入“高”投入、“低”產出的人力資源管理瓶頸。一方面，花費力氣招來的人才由于配套機制跟不上、不能較快適應新環境、人際關系不利等多種原因導致工作效率低下。同時由于對現有人力資源的開發與利用不夠，醫院工作效率呈現事倍功半的局面。另一方面，醫院分配制度沒有完全做到員工的待遇報酬與個人業績、風險責任、技術能力、服務質量等方面充分掛鉤，還停留在根據工作量的多少來決定配置人數的層面上，未能從分工是否合理、工作流程是否科學、采用的工具與方法是否先進等因素考慮如何節約人力資本[1]。考核機制未體現公平與效率兼顧，造成醫務人員工作積極性不高，缺乏上進的動力。1.1.3醫學人力資源管理工具單一對人才成長存在以依靠工作經驗的積累代替培養的認知誤區，認為新進員工只要隨著時間推延，會逐漸適應環境并勝任工作。缺乏系統的培訓，使新員工在較長時間內能力提升緩慢，同時缺勤率、離職率居高不下。同時，醫院人力資源管理部門大多只是單純負責人員的“進”與“出”，內部的業務局限于考勤以及例行的工資增長審批等常規性工作。這種過度強調以“事”為中心,而忽視人的可激勵性和能動性，使醫院很難做到人事相宜，人力資源得不到合理配置[2]

。1.2背景二：醫院管理全球化視野的沖擊

1.2.1“亞洲醫院管理獎”的由來國內對“亞洲醫院管理獎”普遍認識不到位，一方面是因為國內對此獎的宣傳不夠，另一方面也是因為獲得該獎難度較大，國內獲獎不多（近年來，僅四川華西醫院獲過此獎）。但在亞洲各國對此獎認知度較高，亞洲著名醫院均對獲得“亞洲醫院管理獎”表示了強烈的渴望與重視。該獎是由亞洲醫院管理大會（HMA）創立，HMA由亞洲14個國家和地區的醫院管理學會與協會共同參與主辦，在每年一屆的盛會上，將評出當年代表亞洲醫院管理最新與最高水平的亞洲醫院管理獎（AH-MA）。1.2.2我國醫院管理需引入國際性課題在申報AHMA之前，無錫市第二人民醫院已獲得“中華醫學科技獎”、“中國醫院科技創新獎”、“騰飛獎”等多個國內行業和地方政府的最高獎項，但在涉足國際大獎方面還是空白。AHMA評委們不受研究機構及主要研究人員的地位及背景影響，采用嚴苛的評審標準，僅對項目本身的創新性、實效性和領先價值進行評價。對AHMA的關注使無錫二院課題組萌生了將我國先進的醫院管理理念和方法推向國際舞臺的想法。更重要的是，榮獲AHMA不僅僅意味著科研收獲和團隊榮譽，它更標志著我國醫院管理創新成果已經被國際同行所認同，并在全亞洲居于領先地位。1.2.3用國際眼光創新中國式醫院管理研究團隊在對醫院近兩年在研并取得初步成效的課題項目進行全面梳理的基礎上，充分借鑒和吸取了此前國內唯一獲此榮譽的華西醫院的做法和經驗，結合全球普遍關注的人力資源管理難題和我院在此方面所作的有益探索，著眼自我創新開發，申報了基于樹型結構理論的“醫院‘人才樹’工程的構建———提升學科帶頭人與普通員工群體素質項目”，并形成了獨特的理論創新點和科學、實用的管理工具。

1.3對人才培養系統工程重要性的再認識

1.3.1改變人才單一模式培養醫院“人才樹”工程破除以往人才培養模式單一、局限的弊端，針對高、中、低3類不同培養對象實施“樹形結構”的培養。三級“人才樹”培養體系的形成，促進了醫學人才成長的系統職業生涯整體規劃完善，讓每位醫學人才從自身職業生涯的第一天起至離開崗位的最后一天，均能在“人才樹”樹型成長階梯中尋找到自己的成長定位[3]。1.3.2提高人力資源管理效率實行人才分級培養和管理有助于醫院降低人員培訓成本，糾正醫務人員供需的不平衡狀態。同時能充分發揮人員的能力和客觀地評價員工的業績，為每位員工提供公平競爭機會，極大地提高員工的積極性。1.3.3有利于人才管理活動的有序化從專業技術人員起步教育、中青年學術骨干培養及高層次人才選拔等入手，既注重整體隊伍素質的提高，又突出重點人才的培養，堅持全面提升與重點培養相結合，創新人才培育、使用及激勵機制，最大限度地發揮人才潛能，在實踐中逐步探索出了一條符合醫院情況、獨具特色的人才建設之路。

2“人才樹”工程實踐及成效

醫院遵循“百年樹人”的形象愿景，參照樹形結構，創新性地提出了“人才樹”工程的構想，即：建立人才“基底—樹干—樹冠”三級培養體系。基底部的目標培養群體是普通醫務人員和新職工，以確立終身學習理念、實施全員職業養成教育為主；枝干的目標培養群體是技術骨干，以創新人才培養機制、實施推助成長計劃為主。樹冠的目標培養群體是學科帶頭人等精英，以加強能力業績考核、拓展學術輻射力為主[3]。三者間相互依存，梯式發展，協調合作。

2.1筑牢以普通醫務人員和新職工群體為主的“基底”

2.1.1制訂衛技人員系統培訓“人才樹”考核管理辦法將全院所有在職醫、藥、護、技人員納入辦法管理對象，并按不同學歷提出不同的培訓與考核實施細則。即：每個專業技術人員從進入醫院到退休，每年都必須有明確的本專業領域學習規化和考核要求，主要包括：科研成果、學術論文、專業寬度與深度、技術能力等，形成統一的規范要求，擇定統一的聘用條件，建立統一的考核標準，落實統一的獎懲機制，各類人員按照各自對應的《無錫市第二人民醫院衛技人員系統培訓與考核實施細則》進行培訓和實施考核，并作為年度考核的重要內容，凡年度和任期內考核未達到要求者，不得晉升和聘任高一級專業技術職務，并取消當年申報各類先進和評優的資格。該考核辦法將醫療、護理、職稱晉升及科學研究等方面的日常考核、培訓以及晉升和獎懲有機地納入其中，對相關聯的工作進行有效融匯和整合，形成全院一體化管理辦法，使每位醫學人才都能在此找到階段性的培養定位以及成長過程中的不同要求定位[4]。2.1.2強化新職工3年規范化管理入院3年時間是醫學畢業生從醫學理論學習進入臨床實踐的重要轉折階段，是培養新職工的職業道德素質、臨床業務水平以及科技創新能力的基礎階段。醫院專門成立新職工規范化教育管理辦公室，負責入院3年內醫、藥、護、技人員的一切日常事務管理工作，包括輪轉安排、業務培訓、理論考核、技能考核、勞動紀律、醫德醫風、24小時住院制執行等管理。住院醫師每周一至周五需在院集中參加“晚自習”，并隨時參與夜急診及夜間手術觀摩，周期學習結束后都要進行出科考試。此外，還規定每月必須完成讀書筆記1篇，每季完成譯文1篇、論文文獻綜述或病例報道1篇等。醫院還通過定期舉辦各種業務講座、外語學習、技術觀摩、教學查房等多層次、多形式的教育途徑，每年進行技術比武、業務考核、三基考試及病歷展評等活動。通過嚴格的管理，醫院新職工規范化培訓工作取得了一定成效，2009—2013年，共培訓新職工439人次，組織理論及技能講座124次，夜自習494次，參加夜急診觀摩184場次。近3年，江蘇省住院醫師規范化培訓第一階段、第二階段理論考試通過率為全市綜合性醫院前列。2009年至今，這批新職工已獲國家自然科學基金立項2項、南京醫科大學科研立項16項、市級科研立項8項；獲得江蘇省新技術引進獎二等獎4項、市科技進步獎2項；100余篇，其中SCI10篇、中華系列期刊20篇。2.1.3在全院確立“終身學習”的理念針對專業技術人員的職業生涯的螺旋式上升、持續充實和自我發展的特性，醫院為全體醫務人員提供不斷更新知識的機會。醫院自2004年起開設每月1次的“早、晚讀”課，全院中高級職稱人員和初級職稱人員分別利用早上上班前和晚上下班后1小時進行業務學習。先后邀請工程院院士、國內知名院長和學者、相關專業的醫學專家教授來院授課，從醫院管理、科研攻關、前沿技術、設備使用等多方面進行介紹，拓展了醫務人員的學術視野。10年來共舉辦早讀課179場次，參學人員5.5萬人次；舉辦晚讀課90場次，參學人員1.59萬人次。2008年起醫院在“早晚讀”取得顯著成效的基礎上，又開展了“季讀課”，即每季度開展1次針對院內典型死亡病例的討論，邀請省內知名專家進行點評，不遮丑，不怕丟臉。如醫院在對一起心臟手術病人死亡病例進行討論，一般都認為死因是低排綜合癥，但經院內、院外多層次深入點評，最后認為還應當與并行循環時間、術前準備、手術配合等相關，并提出了5條整改措施，為今后開展類似手術提供了借鑒。經過多年精心培育和提煉，一種以“追求卓越，永續創新”為主導的學習文化氛圍逐漸形成。近3年，醫院共獲各類國家、省、市科技類成果獎19項，省新技術引進獎39項，省、市各類科研立項課題146項。發表著作6部，論文2982篇，其中SCI75篇、中華系列期刊280篇、國家核心（統計源）以上期刊1078篇。2010年，突破性獲得行業最高科技獎項———“中華醫學科技獎”首個衛生管理獎，2011年、2013年又先后兩次榮獲中國醫院協會“醫院科技創新獎”，2012年榮獲無錫市政府最高科技獎———“騰飛獎”。

2.2強壯以技術骨干群體為主的“樹干”

2.2.1啟動“結對子”培養計劃在歷經筑牢“基底”的培養之后，一部分醫學人才已成長為中青年技術骨干，成為了醫院發展的中堅人才力量。為突出這類人才的成長需求，滿足不同專業的發展方向需要，醫院先后實施了青年人才“青藍計劃”、“啟明星計劃”及“普仁青年學者”等培養方案，以3年為1個培養周期，確立院內及院外“雙導師”結對培養計劃，并針對不同培養目標提出了不同的培養目標和任務，如對思想政治素質、業務能力、學術水平、論文、科研、獲獎、綜合素質等都作了量化規定和考核獎懲辦法。以上一周期的“青年人才培養啟明星計劃”為例，培養對象在思想政治素質、臨床業務技能和科研等方面均有不同程度的進步，有12人晉升為主任醫師，41人晉升為副主任醫師，9人通過深造成為博士，16人成為碩士，25人走上管理崗位，共991篇，其中核心期刊123篇，中華系列期刊22篇，SCI10篇。完成省、市級科研成果獎項或醫學新技術引進獎43項。在新一輪20名“普仁青年學者”和24名“普仁醫學人才”培養計劃實施過程中，先后已有7人走上科室副主任崗位，8人走上科室主任助理崗位，5人已取得博士研究生學歷，另有3人正在攻讀博士研究生學歷。2.2.2設立“科研崗”，提升能力為更好地推進醫、教、研一體化建設，醫院借鑒國際轉化醫學前沿領域的研究成果，在市內率先建立了以臨床醫學與基礎研究實驗相互依存的“轉化醫學中心”實驗平臺，根據臨床需求配備了先進的儀器設備。同時，以省市重點專科、普仁醫學人才和博碩士等“樹干”對象為重點，專門為其設立了“科研崗”，并從時間、經費、待遇等方面給予較大的支持和保障。2012年起，醫院對獲得博士學位的人才每年給予2萬元重點人才科研補貼，連續3年發放，確保提升此類人員的科學研發能力。目前“轉化醫學中心”正在開展和承擔的各類國家、省、市科研項目計30余項。2.2.3定期“送出去”進修學習按照重點培養與普遍提高相結合的原則，落實因才施策的培養措施，為中青年學術骨干在學習培訓、業務帶教、科研經費、上崗鍛煉等各方面提供特殊支持，并通過崗位實踐、在職進修、交流合作等多種途徑，不斷提高培養對象的整體素質和水平。近年來，醫院共選送中青年技術骨干100余人次赴外進行為期3個月至1年不等的專業進修學習，其中選送4批計44名人次分別赴美國、加拿大、意大利、德國、日本等國家的國際性醫療機構作中長期學術研修。

2.3營養以學科帶頭人為主的“樹冠”

2.3.1加強醫院人才隊伍頂層建設醫院在無錫市醫管中心“首席醫師”的基礎上，以遴選“臨床首席專家”、“無錫二院名醫”等作為培養目標，加快人才隊伍頂層建設。對入選條件作出嚴格的規范，外邀上海仁濟醫院專家進行現場評審，凸顯科學、公開、公正原則，評選出專業能力強、學術造詣深、業內認可度高的醫學領軍人才。該創新舉措把發揮專家的專業優勢放在首位，以提高其積極性，培養其對醫院的忠誠度[5]。醫院現有1名學科帶頭人被確認為省級醫學領軍人才，3名學術骨干被確認為省級醫學重點人才；3名專家為無錫市“首席醫師”，4名專家為院級“臨床首席專家”，11名專家為“無錫二院名醫”；5名學術骨干入選無錫市醫院管理中心“導師制”培養對象，10余人獲得了博士學位。2.3.2推行核心人員“年薪制”薪酬改革自2004年起，醫院在全市率先推行了學科帶頭人等核心人員“年薪制”薪酬管理改革，確立了一系列準入機制、管理及淘汰機制，對內部核心人員起到了一定的激勵作用，對外部人才產生了“筑巢引鳳”效應，充分體現分配與責任、技術、管理、業績、貢獻以及勞動強度掛鉤，重點向高風險、高技術、高貢獻崗位傾斜，充分發揮分配的激勵功能，最大限度地調動專業技術隊伍核心群體的積極性，同時也留住了學科帶頭人、醫療骨干等人才，為醫院可持續發展增添了后勁。2.3.3積極探索人才“軟著陸”模式國際性人才是醫院開展國際交流合作的人才保證，而國際交流合作又能促進國際性人才的成長[6]。醫院樹立領軍醫學人才“不為我有，但為我用”的思想觀念，主動“走出去”挖掘和吸引人才，并通過人才“軟著陸”、“星期天工程師”、“聯強結對”等靈活的方式，先后與多家國外著名醫學研究機構和科學研究專家建立暢通、高效的學術交流關系，開通了一條聯合培養人才的“國際通道”。同時，邀請世界各地的高水平專家來院會診、手術、講學及科研課題合作等學術活動，先后有瑞典卡羅林斯卡大學醫學院、美國哈佛大學醫學院、英國倫敦大學瑪麗皇后學院、澳大利亞墨爾本西部心臟中心等國際知名醫學院校的專家來院交流，以此促使專業技術人員在國際高水平的交流中提升專業素質。

3思考

3.1遵循了醫學人才個體成長及職業規劃的客觀規律

從時間軸上看，醫學人才的成長與樹木的成長過程一樣，都歷經了發芽、成長、開花結果，最終具備輻射周邊的能力。醫院“人才樹”工程的意義，恰恰在于讓每一個新入院的醫學人才都能在此“人才樹”上找到自己的精確定位，明晰自己的努力方向，明確自己的成長過程中的每一步要求。醫學人才的成長是一個緩慢、有序而漸進的過程，只有那些有著清晰的職業規劃、明確的發展目標、踏實有效的學習工作的人，最終才能成長成為位于樹冠頂點的人才。

3.2詮釋了醫院不同層次人才成長的結構模型

從空間軸上看，醫學人才群體的分布是一個“樹”形結構分布狀態，既有位于“基底”的新職工和初級職稱人員，也有著成長為“樹干”的技術骨干。同時也有著發揮著其影響力的“樹冠”型的學科帶頭人，這三個方面的人才是構成醫院人才結構的主體，缺一不可。但同時看出，這三方面醫學人才的成長又是不斷隨著時間發展而遞進的。每一個群體都對應著醫院“人才樹”工程的每一個定位和努力方向，從而形成一種人才群體進步的發展趨勢。

3.3形成了因人而異的科學管理工具

醫院管理僅有先進的管理理論是不夠的，還需要一個科學的管理工具來承載。“人才樹”體系的誕生，最早起源于醫院管理者對人才培養過程的反思，為管理找到了工具。沒有工具、抓手的管理流于理論，屬于粗放式，找到工具的管理才是有用的管理。無錫二院的“人才樹”工程用一個形象的“樹”型結構表達出人才成長在時間和空間上的內在準則，既尊重了作為個體人才發展的客觀規律，也尊重了作為群體人才共同發展的客觀規律；既兼顧“點”的要求，又體現了“面”的集中訴求。針對不同的對象，醫院形成了不同的有效管理工具和管理手段，如“早、晚讀課”制度、新職工規范化管理辦法、“首席臨床專家”遴選標準、“年薪制”模式、“結對子”助推計劃等，為進一步推進“人才樹”工程的實施起到了較好的規范、控制、測量和評估作用，從而將員工整個執業生涯的職業教育按年限系統化、明晰化，按照樹狀管理來進行的，更為精細。

3.4滿足了“普適性”和“可持續性”原則

“人才樹”工程雖為無錫二院的一項創新成果，但它絕不僅僅是一個孤立的樣本，同樣適用于每個醫院。我們認為，這一模式遵循了醫學人才個體與群體成長的客觀規律，符合任何一個團隊的人力資源管理規律和人才成長的發展規律，在所有的醫院都可以推廣實施。同樣，在此基礎上，如何更進一步地細分各層次人才、更系統地完善個人成長軌跡、形成更科學的管理工具等，都具有持續改進和再創新的意義。

4小結

人才是醫院發展的核心競爭力。醫院管理者的作用，不僅在于人盡其才，還在于更好地挖掘人才、引導和培養人才。因而，建立和完善人力資源精細化和系統化的管理體系，用澆灌樹木的耐心和努力，來培養和發掘人才，醫院的發展才能形成“一樹成蔭，眾木成林”的人才濟濟的可持續發展格局。反之，沒有科學、合理的人力資源管理體系，醫院管理現代化就成為無源之水、無本之木。

作者：易利華工作單位：無錫市第二人民醫院