剖析電力單位人員管理

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摘要：本文從一個基層單位人力資源工作者的角度出發,剖析企業人力資源面臨的狀況,并提出解決問題的對策,同時從培訓、配置、福利角度出發,提出改善人力資源狀況的辦法。

關鍵詞：資源;企業;電力;工作

隨著社會的進步和電力行業外部環境的影響,傳統的電力行業面臨著人才短缺、專業素質不高、積極性難以調動等一系列人力資源方面的問題。如何采取有效的措施改善人力資源狀況,為企業可持續發展奠定基礎,已成為每個電力企業高度關注的問題。

1當前人力資源存在的矛盾

我們常說企業的競爭是人才的競爭,人才是企業可持續發展的重要資源。但電力企業在發展過程中存在以下矛盾。

1.1工作量與人員數量存在矛盾。

筆者所在的企業,五年時間售電量增加40%,變電容量增加83%,如此數量的增加,而員工數量基本保持不變。也正因為企業不斷的發展,員工數量沒有增加,維持了企業較好的工資福利,但同時也使員工的工作量不斷上升,強度不斷加大,成為部門、員工抱怨的焦點。

對策:供電企業人力資源狀況是“總體趨緊、局部過剩”,具體是管理、生產崗位人員不足,服務崗位存在冗員。因此,對服務崗位,尤其是社會通用工種的年輕員工,經培訓后,向生產崗位分流;對涉及企業安全、發展的生產崗位,應確保足額配置;對管理崗位員工應按“適度從緊”的原則配置。

1.2培訓數量與培訓質量存在矛盾。

筆者所在單位每年外送培訓人均1次,自辦培訓每年60余期。經過這些培訓,員工業務卻沒有明顯提高。究其原因,存在以下主要問題:①培訓沒有考核。員工參加了培訓,但沒有考核,沒有壓力,也就沒有學習的動力。②培訓不是員工急需的知識。距離“干什么、學什么;缺什么,補什么”這種精細化培訓還有差距。③非業務培訓。

對策:開展培訓評估,進行培訓需求調查;對社會培訓,嚴把審批關;對內培訓,做到有訓必考;外送培訓后,參訓人員應負責向本專業的其他員工傳授培訓知識。

1.3人才比例與工作能力存在矛盾。

當前,各單位新錄用員工都是大專以上學歷,人才密度、人才技能比例普遍較高。但筆者不時聽到部門領導抱怨“不要給我安排多個員工,只要給我安排一個會干活的,就行”。可見,“人才”與員工實際工作能力有較大差距。

對策:加強應用能力的培訓;進行應知應會的考核;建立崗位動態運行機制。

1.4山區發展與人才競爭存在矛盾。山區電力在發展過程中存在兩種制約情況:一是人才來不了;二是人才留不住。筆者所在單位無一本科以上員工,員工知識儲備不及沿海發達地區。在山區人才的發展空間、工作、生活環境不如沿海地區,優秀的、有能力的人才爭向沿海企業。以上兩種現象,一定程度抑制了山區電力的發展。

對策:“決定一個艦隊速度快慢的不是那艘航行最快的船,而是那艘最慢的船。”總理提出的“艦隊理論”,同樣適用電力系統。應加強對非沿海地區單位政策傾斜,出臺優惠的政策吸引人才到山區工作;加強人才雙向交流;單位與單位間的人才對流等等。

2改善人力資源狀況的想法

筆者就人力資源發展,結合個人工作中的一點經驗,談談自己的想法:

2.1在員工培訓上打破“三包”:

2.1.1改變企業“包辦一切”的作法。當前企業現狀是人才結構不能滿足用人需求,好用的人搶著用、一般的人將就著用、不好用的人不用也得用。要改變企業“包辦一切”的作法,就要激發員工自主學習技能的熱情,變被動學習為主動學習。實行企業備員制,強制備員人員學習,以盡快達到上崗條件,在崗人員有危及感,不斷學習,形成爭先創優的學習氛圍。

2.1.2改變人資“包打天下”的作法。改變人才結構、提高人員素質除了要有企業重視、人資部狠抓外,部門、班組的作用是至關重要的。各部門、班組要把管業務與管人、管培訓有機結合起來。人資部在培訓經費方面予以保證,部門立足實際、依托班組、圍繞技能,加強對員工的培訓,提高員工的素質。

2.1.3改變員工“一包到底”的作法。由于企業“包辦一切”,造成了員工“一包到底”的思想。使企業存在能人忙得很、不好用的人閑得很。要建立員工考核機制,對員工技能是否符合任職條件,能否有效履行職能,要有一個明確的評判。加強員工績效考核,建立激勵與約束機制,加大績效結果應用,促進員工工作、學習積極性。

2.2在人員配置上把好“三關”:

2.2.1新進員工把好“入口關”。對新員工的招聘,一定要高起點、嚴標準,有三大好處,一是“省時”,就是省培訓時間,高素質的員工能很快掌握新技術;二是“省力”,高素質的員工能很快熟悉工作;三是“省錢”,高素質的員工,可以為企業節省大量低層次的培訓經費。

2.2.2專業人員把好“穩定關”。根據電力企業生產特點,運行、檢修等技術人員隨著工作年限的增加,對設備原理、系統流程、操作規范及相關技術的熟練程度日益提高,解決問題的能力也不斷加強,確保著設備的安全、穩定、高效地運行。辯證看待“人才流動”“一崗多能”的做法,筆者認為專業人員流動性要小。

2.2.3退休準備人員做好“培訓關”。專業人員經過多年的實踐,工作經驗越來越豐富,此時他們的精力、體力每況愈下,尤其是諸如線路維護、設備檢修等需大量體力的老員工,在即將退休前一、兩年,轉為企業培訓員,做好“傳、幫、帶”工作,可以激活大量人力資源。

2.3在員工福利上注意“三個要求”:

福利反映了企業對員工的長期承諾,眾多在企業里追求長期發展的員工,更認同福利而非僅僅是高薪。

2.3.1強制性福利要有保障。按國家勞動法律法規的規定,企業必須為員工購買養老保險、醫療保險、失業保險等。這些福利既是強制性的又是“互惠”性的,它既是對員工的保障,又是對企業的保障。這些福利是一切福利的基礎,是維護企業穩定的保障。

2.3.2自愿性福利要有選擇。電力企業在效益較好的情況下,對于小型福利,可以逐步實行,增強員工對企業的凝聚力和向心力。對于大型福利,如提供住房補貼、提供購車補貼,在了解員工需求的基礎上,可以擇優一兩項進行,以進一步增強員工的榮譽感和歸屬感。

2.3.3反對一切福利貨幣化。福利是貨幣的轉化形式,是員工工資和獎金等現金收入之外的一個重要補充。在激勵因素中,福利屬于物質性方面的內容,它不等同于薪酬。在員工婚宴上,送上鮮花;在節假日,企業領導陪員工過節。這些富有個性鮮明的福利,不僅豐富員工生活,同時賦予企業高尚的企業文化。

3總結

電力企業是技術密集型行業,同時又是國有企業,人力資源存在的主要問題與別的企業相比,既有共同點又有異同點。只有找出人力資源存在的問題,“對癥下藥”,才能把“人”開發好,企業才能可持續發展。