結合需求公平實施激勵論文

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編者按：本文主要從對預期理論的基本認識；預期理論對員工激勵的指導意義進行論述。其中，主要包括：預期理論是一種較有影響力的激勵理論、預期理論是由美國心理學家和管理學家弗隆首先提出，也叫期望值理論、用一個銷售實例來解釋預期理論、假設銷售經理再次修改競賽規則、預期理論揭示了當一個人被要求采取某一特定的行動時，他會經歷多方面的評價過程、首先要給企業員工設置切實可行的工作目標、讓員工確信達成目標后可以得到實實在在的額外利益、利益必須是高效用的、獎勵要適度和公平、在激勵員工的過程中，要注意和員工的溝通等，具體請詳見。

預期理論是一種較有影響力的激勵理論。預期理論認為，預期、認知、評價是激勵過程中的三個要素，一項激勵是否有效，取決于被激勵對象的預期、認知、評價是否足夠高，只要其中一項不夠高，激勵的效果就會打折扣。這對員工激勵具有重要的指導意義。

一、對預期理論的基本認識

預期理論是由美國心理學家和管理學家弗隆首先提出，也叫期望值理論。該理論側重于激勵的過程。預期理論將激勵分解成一些小的環節，根據預期理論，假如一個人被某一特定的方案所激勵，則該激勵過程一定包含以下因素：一旦某人被要求完成某一特定的任務，他必然會對付出一定水平的代價后將會達到特定業績的可能性做出心理評價，該心理評價被視為“他的預期”；一個人同樣會對一定的業績將導致的預計收益的可能性做出心理評價，這就是“他的認知”；最后，他還要評價收益的凈值，這被稱為“他的評價”。

現在用一個銷售實例來解釋預期理論。一名銷售經理決心提高公司下個季度的銷售量。目前，共有50名銷售人員為她工作。要實現既定目標，她發動一場銷售競賽，任何銷售員只要在下個季度將其銷售數量提高50％，就將贏得一個可供兩個人免費去九寨溝度假一周的旅行機會。然而，銷售人員為取得現有的銷售量必須付出較高的代價——平均每星期工作60小時。在本例中，“努力”是為了增加銷量而必須付出的代價；“業績”是提高50％的銷量；“收益”是去九寨溝旅行(積極的“評價”)。在這個例子中，銷售人員的“認知”(業績和收益之間的關系)相對來說是高的，因為他知道，假如他能將下個季度的銷售數量提高50％，他就能夠去九寨溝。銷售人員的“評價”(收益的凈價值)卻可能高也可能低。現假設某個銷售人員真的非常想去九寨溝，并且自我感覺良好，不對額外的工作時間感到煩惱，他就有積極的“評價”。“預期”(即努力和業績之間的關系)將有可能非常的低，因為銷售人員已經付出較大的努力以達到現有的業績水平。這位銷售人員完全可能認為他無法再投入足夠的努力去實現50％的增長目標，他認為這簡直是天方夜譚，在這種情況下，由于預期很低，盡管他有很高的評價，他仍不會被銷售競賽所激勵。

現在對這個例子作個小小的改動。例如，銷售經理重新設計競賽規則，第一位做到將下季度銷量提高10％的銷售人員可以獲得免費去九寨溝旅行的機會。這時銷售人員的預期(努力和業績之間的關系)將比前面的更高，因為提高10％的銷量的可能性要大很多。然而認知(業績和收益之間的關系)則明顯低了，因為只有一個人將贏得這一幸運的機會，去九寨溝的機會大大的減少了。至于銷售人員的“評價”是高是低，要看銷售人員本身是不是很想去九寨溝。假設銷售人員從來沒去過四川，更沒去過九寨溝，一直對九寨溝非常向往，那么“評價”會很高；但是如果銷售人員已經去九寨溝旅游過多次了，九寨溝對他已經失去吸引力，則“評價”就會很低。

最后，假設銷售經理再次修改競賽規則，規定提高銷售數量10％的前15名銷售人員都有機會去旅行。1／3的銷售人員將贏得機會去九寨溝，這時“預期”和“認知”都比較高。然而，假設大多數銷售人員家庭都有幼小的孩子，他們認為花時間和自己的家庭成員在一起更重要，增加工作負擔則意味著比現在(平均每星期工作60小時)有更少的時間與家人在一起。此外，因為每個銷售人員只能得到兩張免費票，這就意味著他們的孩子必須另外付費。這些消極因素可能使九寨溝旅行看起來麻煩多于價值。這樣銷售競賽的激勵作用依然不大。

預期理論揭示了當一個人被要求采取某一特定的行動時，他會經歷多方面的評價過程。這種評價的結果將決定激勵方案是否最終有效。簡單的說，激勵過程是由預期、認知、評價這樣一個激勵鏈條構成的，不能出現薄弱環節。一項有效的激勵，必須要“三高”——即“預期”、“認知”和“評價”都較高，這項激勵才是有效的。否則的話，只要其中有一項是低的，激勵便缺乏吸引力，不能收到應有的效果。

二、預期理論對員工激勵的指導意義

應該說預期理論是一種非常適用的激勵理論，但在實際運用中要使之真正發揮作用，必須從它的構成要素——預期、認知、評價三個方面做文章，防止出現瓶頸。具體來說，要注意以下幾個方面：

1首先要給企業員工設置切實可行的工作目標，使員工明白企業對他們的期望，從而使員工對完成自己的工作任務有一個良好的預期。比如可以根據員工個體的差異，如性別的差異、年齡的差異、工作特點的不同，設置不同的目標，不能搞“一刀切”。目標既要有一定難度，經過努力才能達到；同時，又要具有可行性，經過努力可以達到。

2要讓員工確信達成目標后可以得到實實在在的額外利益。而且這個利益要具體，不能太籠統、太模糊。比如企業可以采用“目標管理”的方式，把企業的目標分解到個人，同時，制定操作性強的、切實可行的考核實施細則。在細則中明確規定員工達成了目標應得到什么獎勵，沒有達成的話要受到什么懲罰，由什么部門來考核，由什么部門來執行。

3利益必須是高效用的。也就是說，企業對員工所承諾的利益，必須能解員工的燃眉之急。比如馬上兌現獎金，或者解決員工的住房問題、或者是休假、或者外出旅游、或者升職等等。而不能華而不實，諸如口頭表揚、拖欠獎金不兌現等等。這里有一個問題需要注意，什么樣的利益對員工來說才是高效用的，使員工能產生積極的評價?比如，員工在職業生涯的不同成長階段，他們對同一獎勵方案的評價可能不同。一個剛參加工作的員工可能更需要金錢的激勵；一個三十歲的人，升職對他的誘惑可能更大。又比如，對于不同文化背景的員工，同一激勵方案產生的效果差別會很大。總之，要掌握這樣一個原則，就是要在激勵的過程中充分考慮到員工的現實需求。這一點，馬斯洛的需求層次理論可以作為一個重要的指導原則。

4獎勵要適度和公平。對員工的獎勵太小，員工沒有興趣，認為不值得；獎勵太大，成本太高，員工會認為有“意外”的收獲，不利于企業的持續性激勵。而且，尤為重要的是，獎勵要公平，要與員工的付出相適應。其基本原則應該是付出的多則得到的多，付出的少則得到的少。員工習慣于將自己投入的努力和結果相比，并且與其他人的這個比率相比較。假設這兩個比率相等，不論個人實際上是否獲得更多，情況都是相同的。例如，假設一個推銷員知道，另一個推銷員掙得的是他的1.5倍，同時，他也清楚另一個推銷員對工作所投入的時間比他多50％，這種情況會被認為是公平的。然而，假如這兩人投入相同的時間，對方卻獲得1.5倍的報酬，則會被認為不公平，并且對雙方都造成消極影響。被克扣的一方認為，這樣的情形當然不公平，他感到沒有向前的出路；對另一方來說，不公平的所得意味著他無須增加努力便可以比別人多得報酬。在不公平報酬的情形下。對任何一方而言，由于不公平的分配，報酬的激勵意義都被降低了。換句話說，報酬高于公平水平和低于公平水平都將被人視為無激勵意義。

5在激勵員工的過程中，要注意和員工的溝通。為此，要建立有效的信息反饋渠道。企業只有充分了解員工、認識員工，才知道他們在想什么，才知道他們能勝任什么樣的工作，可以達成什么樣的目標，最希望得到什么樣的報酬和獎勵。也只有這樣，才會有較高的預期、認知和評價，激勵才能真正發揮作用。

事實上，任何一種單一的理論，激勵的指導作用都是有限的。以上的分析中，實際上還涉及到了另外兩種比較有影響力的激勵理論——美國心理學家和管理學家馬斯洛的需求層次理論以及美國心理學家和行為學家亞當斯的公平理論。企業在以預期理論作為激勵的指導原則的時候，必須結合員工的實際需求，必須堅持公平原則，這樣才能較好地對員工實施激勵。