家族式企業核心競爭力論文

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［摘要］傳統觀點認為，家族公司只是在一國經濟工業化的初期十分流行，隨著工業化和經濟發展，隨著企業組織的進化，家族公司會逐漸地消亡。但在現實社會中，家族公司比比皆是。中國的家族企業還處在發展階段，如何解決家族企業在發展過程中的問題，正是本文要討論的內容。

［關鍵詞］家族企業；企業文化；核心競爭力

家族企業是指同一家族至少有兩代以上參與公司的經營管理，并且這種兩代銜接的結果使公司的政策和家族的利益與目標有相互一致的關系。家族企業的一個核心特征是家族所有和家族控制，即企業所有權和經營權合一。家族企業這種類型的企業形態主要出現在東亞與東南亞國家的華人企業中并由此產生了獨特的家族治理模式。有數據顯示，東亞各國和地區最大的15家家族控股公司的市值占其國內生產總值的比例分別為：中國香港84.26％、馬來西亞76.2％、新加坡48.3％、菲律賓46.7％、泰國39.3％、印尼21.5％、中國臺灣17％、韓國12.9％、日本2.1%。即使在歐洲，也有四成的企業是家族企業，而在68％的歐洲企業中，主要行政人員來自控股家族。家族企業在全世界都普遍存在。

核心競爭力一詞，首次出現于1990年由C·K·普拉哈德和G·哈默在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文。所謂核心競爭力，是指一個企業獨具的、支撐企業持續處于競爭優勢的能力。它是包含在企業產品中的人才、技術、管理、文化等因素的總和，它需要相應的物質條件和運行機制的支持。

我們注意到，家族企業在規模比較小的時候，往往發展會很快，但到了需要進一步擴大規模的時候，往往就會出現各式各樣的問題。筆者認為關鍵在于家族企業沒有形成有利于自己發展的企業文化，而血緣文化嚴重地制約著家族企業的發展。我們的調研資料表明，很多的家族企業在成長初期由于面臨著極大的發展風險，其家族成員會全力以赴地為了企業的發展而不斷地努力，但是一旦企業發展到一定的規模，以前所掩蓋的血緣矛盾就會突現，就會成為影響家族企業再發展的關鍵因素，例如家族成員因利益分配上的糾紛而形成的對立。四川新希望集團是中國目前最大的民營企業，也是一個家族式企業。在企業發展到相當規模時，發生了家族內部的爭斗，四兄弟各自獨立。浙江十大發明企業家之一的祝強的企業在如日中天的時刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產分割為由訴至法院，把祝強推上被告席；還有家庭成員與企業員工因利益上的偏倚形成的對立。企業的發展壯大，不僅僅依靠家族單方面的努力，而是管理人員、技術人員及員工共同努力的結果。許多領導者沒有認識到這一點，以為是自己獨創天下，因此不僅不能善待企業的一般員工，而且不能給予高級管理人員合理的報酬。當高級管理人員在自己的付出得不到相應回報的情況下，將可能攜手下有能力的員工另覓高枝，造成企業人才的流失，將會給企業的正常運作帶來危機。家族式管理，最怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業內部出現了對立的利益群體，中堅力量反戈一擊，再堅實的大廈也會瞬間土崩瓦解。

有數據表明，國內的家族企業的平均壽命是6.5年，就我們已有的調研數據來看，目前我國的家族企業還普遍處于發展初期，起點低，底子薄，整體層次不高，競爭力比較薄弱。我國大多數企業還有一個特征，起伏波動比較劇烈。同樣在西方，家族公司也是很常見的一種企業形式，但不同的文化背景使得同樣的企業形成的前景卻完全不同。西方的企業里以制度為準則，而親情是松散的，甚至短暫的；而中國家族企業這種緊密的血緣親情關系是不可能用制度來代替的，在家族企業中很難看到有完善的制度，因為中國人認為制度代表著不信任，而人情的價值恰恰就是信任。因為沒有制度，沒有共同認可的價值標準，對資本、對分工、對貢獻都沒有明確的認定與衡量，所以家族企業發展到一定規模后容易走向分裂。

家族企業面臨的問題主要是發展到一定程度之后如何傳承和發展的問題，我們可以從杜邦公司的發展過程中看出一點啟示。杜邦可謂百年企業，長期以來一直被公認為杰出的家族企業，由家族控制和管理的時間長達170年。杜邦公司于1802年創立，皮埃爾及其兄弟們通過控股公司的復雜網絡保持著對公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理著公司。直到20世紀30年代，公司董事會中高層經理的人數才開始超過杜邦家族成員，到了70年代公司正式由專業管理層接管，成為經理式企業。杜邦公司的200年持續發展，是與杜邦家族不斷進行企業制度創新分不開的。為了公司的發展，他們識勢變革，吸收了現代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結構與現代企業治理結構的有機結合。杜邦公司通過家族權威者的訓導，要求所有家族成員必須都能共同遵守某些規則。其中一條規則是，除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會被勸退離開企業的管理層。杜邦公司對其家族中的男性成員給予進入公司管理層的起步工作“特權”，在其工作5年后由4~5位家族長者對其表現做出評價，對于在10年后難以成長為高級管理人員的，就會勸其退出公司管理層。堅持這一制度的結果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤的較大份額，但基本上不參與重要的經營決策和管理。盡管由于皮埃爾堅持以上制度曾一度引發過激烈的家族斗爭，但正是這種制度的忠實執行和不斷完善，才保證了杜邦公司能夠吸引更多的人才，奠定了企業長期發展的基礎。如今杜邦家族成員中大部分也都成為優秀的經理人員，但只有五六人列席公司的董事會，一人進入高層管理。筆者析此案例認為，杜邦公司已經形成了自己獨有的企業文化，由此也可以認為良好的企業文化是解決家族企業發展問題的關鍵。

有資料表明，在中國現階段存在著一種情況，即企業競爭力指數最高的企業（比如最高值為100）中，家族企業所占的比重是最高的，但是競爭力指數為40~50和10~20之間的企業中，也是家族企業所占的比重同樣也較高。這說明在我國家族企業有其存在的空間和頑強的生命力，但是如何擺脫家族企業發展中的各種制約和風險，筆者認為關鍵在于從企業發展初期就開始建設中國特色的企業文化——企業家族式治理結構與現代企業治理結構的有機結合。

企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤，也是企業核心競爭力的外在表現。一個企業的發展動力及凝聚力都來自于企業文化。技術是一個平臺，沒有可以繼承的企業文化，企業的生命力可能會是有限的。何似龍的《管理學——理論與實務》中認為管理具有下述文化屬性：第一，受社會根本政治、經濟制度制約所產生的屬性；第二，受具有歷史延續作用的傳統文化(主要指民族精神、思維方式、主體價值取向和社會心理)制約所產生的屬性。因此要想創立中國特色的企業文化必須得從中國固有的文化環境來考慮。

宏基的創立者施振榮認為目前我們國家在企業管理方式上美國觀點占主流，施感言：“如果我們完全照搬美國企業的模式，我們只能成為三四流的企業”。筆者認為不同的管理應有不同的文化背景作支撐。中國的文化特色決定著血緣宗法目前還依然存在并在一些管理領域起著決定作用。因此，我國的家族企業應當像杜邦公司那樣為了企業的長期發展去建設一個有利于企業傳承和發展的企業文化。

塑造良好的企業文化，筆者認為應從以下幾個方面著手：

一、改變已有的治理模式，建立現代企業制度，吸引優秀人才加盟

家族治理模式的基本特征首先表現在所有權與控制權配置家族化，企業所有權與經營權沒有實現分離，企業與家族合一，企業的主要控制權在家族成員中配置(家族治理模式模型如圖1所示)。

在企業發展的初期，家族集權制在正確的領導下，能夠發揮出最大的效率，促進企業的發展；但是一旦企業發展到一定規模后，這種治理結構的瓶頸就會顯現出來。家族企業內部治理機制，是以血緣為紐帶的家族成員內的權力分配和制衡為核心的。雖然很多大型家族企業都建立了股東大會、董事會、監事會和總經理辦公會等組織和相應制度，逐漸向規范的現代公司制靠攏，但家族集權特征仍很突出。這一方面表現在董事會成員、經營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征，另一方面則表現在企業決策方式的以家族內部的個人決策為主。雖然存在董事會、股東會，但家族主導型治理模式的重要決策仍是以企業家個人決策方式為主，董事會、股東會的決策功能沒有得到發揮。在以家族成員的身份來界定權利的制度安排下，個人的價值不取決于個人的能力和努力程度，而在于個人的組織身份。這就使得公司員工的人力資源得不到有效的發揮，有時由于這種絕對控制權的管制還會使得公司的員工，特別是家族外的員工更是缺乏主動性與創造性，從而使得公司員工的內在潛能受到嚴重壓抑。如果將杜邦公司的發展模式應用到中國家族企業的治理中，從而來實現中國家族企業的可持續發展，同樣必須有一個有才能的家族領導來不懈地堅持和努力，排除家族內部的分歧和矛盾，來建立現代企業管理制度下的企業文化。

二、在掌握控制權的前提下，逐步分散股權，建立一個員工持股的企業

家族企業的家長制管理還存在很大的現實問題和隱患。一方面，企業領導在企業和家族中的絕對權威使領導者變得自負，排斥其他人員的正確意見；另一方面，出于對上層的妥協和迎合，公司內部也容易產生“意見一致”的決策惰性，由此容易導致企業決策缺乏科學論證，容易出現決策失誤。因此，只有分散股權，吸收各方面的意見，才能使得決策更具有科學性。

三、在吸引外來人才加盟的同時，重視家族企業內部人才的培養

我們可以看到很多的家族企業的繼承者因為生活的安逸而喪失父輩的那種奮發向上、開拓創業的精神，不能推動企業繼續發展壯大，甚至可能會阻礙了企業壯大發展。因此一個家族企業的持續發展還必須依靠第二代和第三代，甚至繼往開來的繼承人，所以家族企業要持續發展還要解決企業繼承人的培養問題。從杜邦公司的例子我們可以看到這一點的重要。

以上只是筆者認為可使家族企業形成良好企業文化的途徑，但從這些途徑來看，我們可以看到家族企業的發展由于其特殊的所有制結構，使得在這些途徑實現的過程中都不可避免地體現著家族企業領導者的意志，這也加大了企業文化在形成過程中的人為風險，這也是家族式企業短命的原因。如果一個家族企業能夠持續健康發展，往往表明這個企業的領導者是一個有才能的企業家。企業家的才能往往決定著一個企業的發展方向。

主要參考文獻

［1］陳書政.論企業核心競爭力［N］.東方煙草報，2003-05-19.

［2］何似龍.管理學理論與實務［M］.北京：水利電力出版社，1995.

［3］周璐.哈佛專家：企業的核心競爭力是人力資源和知識管理能力［EB/OL］.千龍新聞網，2004-09-24.

［4］芮明杰.現代企業持續發展理論與策略［M］.北京：清華大學出版社，2004.