醫(yī)院手術(shù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績效管理分析

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摘要：我國醫(yī)療服務(wù)的落實(shí)以及醫(yī)療水平的提高主要依賴公立醫(yī)院，提高公立醫(yī)院的績效管理水平，有利于進(jìn)一步解決人民看病難的問題。為充分調(diào)動手術(shù)科室人員的主動性、積極性和責(zé)任感，進(jìn)一步體現(xiàn)多勞多得、量化管理原則，本文從純手術(shù)費(fèi)用的提取以及國內(nèi)公立醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探究補(bǔ)助參加手術(shù)及相關(guān)人員的方法，以提高手術(shù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績效管理水平。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；手術(shù)；現(xiàn)狀；方法

在新形勢下，一些公立醫(yī)院無法適應(yīng)國內(nèi)的醫(yī)院經(jīng)營環(huán)境，逐漸削弱甚至失去了其公益性，為了提升公立醫(yī)院公益性，改善醫(yī)患關(guān)系，公立醫(yī)院應(yīng)該加快自身體制的改革，尋找有效提高績效管理水平的方法。這便要求醫(yī)院不僅要在優(yōu)化績效管理時(shí)注重公益性，同時(shí)也要避免醫(yī)務(wù)人員對病人進(jìn)行不合理治療的問題。因此，公立醫(yī)院改善績效管理刻不容緩，各大醫(yī)院應(yīng)該科學(xué)分析自身的內(nèi)外情況，尋找自身存在的不足，盡早完善機(jī)制，平衡好公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏。

一、公立醫(yī)院手術(shù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績效管理的現(xiàn)狀

1.管理不系統(tǒng)，績效考核為主要實(shí)行形式

公立醫(yī)院應(yīng)該擁有完整的手術(shù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，主要應(yīng)該包括四個(gè)過程：確定績效目標(biāo)、實(shí)行績效輔導(dǎo)、落實(shí)績效評估和應(yīng)用績效成果。同時(shí)應(yīng)該設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)督部門確保績效管理工作的落實(shí)。然而，很多公立醫(yī)院都以績效考核為主要施行形式，缺少其他關(guān)鍵環(huán)節(jié)，導(dǎo)致手術(shù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績效管理體系的不完整、不合理，使很多工作無法進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)和度量，降低了工作效率，削弱了工作的有效性和員工的積極性；忽視對于員工的績效輔導(dǎo)，使得員工不能獲得培訓(xùn)和提升，不利于員工績效的改善；缺少相關(guān)的反饋機(jī)制，不能充分發(fā)揮績效管理的促進(jìn)作用。

2.缺少完善的績效管理組織體系，績效考核覆蓋面窄

只有完善績效管理組織體系，才能更好實(shí)現(xiàn)績效管理。很多公立醫(yī)院擁有專門的績效辦公室，績效管理辦公室從財(cái)務(wù)科、人事科抽取人員參與，院黨委主要負(fù)責(zé)建立健全管理制度、確定績效指標(biāo)，管理工作的實(shí)施全部由績效辦進(jìn)行。然而，把手術(shù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績效管理的任務(wù)全部交給人力資源部門顯然是不合理的，應(yīng)該組織多個(gè)部門共同參與管理工作。應(yīng)該讓財(cái)務(wù)科與人事科進(jìn)行直接管理，同時(shí)組織護(hù)理部、醫(yī)務(wù)科、服務(wù)中心、科教科等多部門共同參與，并充分發(fā)揮醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)作用，完善上級統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機(jī)制。手術(shù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績效考核覆蓋面窄，還體現(xiàn)在院內(nèi)普通職工的參與積極性低下。一線醫(yī)務(wù)人員獲得信息的主要方式是文件獲取，再加上工作壓力大、任務(wù)重，導(dǎo)致很多職工沒有時(shí)間去具體了解和學(xué)習(xí)自身崗位的績效考核方法，使績效考核停留在表面，無法發(fā)揮其全部的作用。另外，管理者確定的指標(biāo)也未必能夠適合醫(yī)院內(nèi)所有的職位特點(diǎn)。

3.績效交流不充分、反饋工作不到位

對于手術(shù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的績效管理，很多參加手術(shù)及相關(guān)人員都不太了解，有相當(dāng)一部分人員不明白自身崗位的重要考核指標(biāo)，這個(gè)問題的發(fā)生主要源于績效管理部門的反饋工作落實(shí)不到位，導(dǎo)致很多員工只能通過非正式途徑獲得相關(guān)的信息。績效交流不充分、反饋工作不到位，不但違反了績效管理中以人為本的準(zhǔn)則，還會大大降低員工的積極性和主動性，降低績效考核的實(shí)用性。

4.績效管理信息系統(tǒng)不完善，信息應(yīng)用有待提高

當(dāng)今世界是信息化的世界，信息技術(shù)的發(fā)展給醫(yī)院績效管理工作帶來了極大的便利，通過制度手段和信息手段的結(jié)合，根據(jù)醫(yī)院自身情況開發(fā)合適的信息化系統(tǒng)，通過系統(tǒng)進(jìn)行績效數(shù)據(jù)的獲取、管理和輸出，能夠極大提高績效管理的效率和準(zhǔn)確度。然而一些公立醫(yī)院并沒有認(rèn)識到信息系統(tǒng)的重要性，忽略了信息技術(shù)給管理帶來的機(jī)遇。很多公立醫(yī)院關(guān)于手術(shù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績效管理的信息系統(tǒng)要么還未開發(fā)，要么陳舊落后，這無法滿足醫(yī)院越來越高的管理要求，也無法優(yōu)化工作環(huán)節(jié)、提高績效管理效率。

二、提高手術(shù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績效管理水平的方法

1.從手術(shù)費(fèi)中提取一定金額補(bǔ)助相關(guān)人員為充分調(diào)動手術(shù)科室人員的主動性、積極性和加強(qiáng)責(zé)任感，進(jìn)一步體現(xiàn)多勞多得、量化管理原則，醫(yī)院可以從純手術(shù)費(fèi)中提取一定比例數(shù)額，補(bǔ)助給參加手術(shù)及相關(guān)人員，具體辦法如下。

（1）補(bǔ)助范圍。凡直接參與住院手術(shù)過程的醫(yī)護(hù)人員和手術(shù)病人所在科室的護(hù)理人員享受手術(shù)補(bǔ)助，外請專家、進(jìn)修人員、實(shí)習(xí)人員不享受手術(shù)補(bǔ)助。

（2）補(bǔ)助提取辦法。將手術(shù)分為兩大類，即日常手術(shù)和加班手術(shù)。日常手術(shù)是指正常工作時(shí)間段內(nèi)安排的手術(shù)；加班手術(shù)是指午、夜時(shí)間段內(nèi)入住并緊急安排的急癥手術(shù)和周六、周日安排的所有手術(shù)(具體起始時(shí)間：周六午班至周日夜班結(jié)束)。日常手術(shù)，按該手術(shù)純手術(shù)費(fèi)的3%提取。加班手術(shù)，按該手術(shù)純手術(shù)費(fèi)的8%提取。顯微外科手術(shù)，日常手術(shù)按該手術(shù)純手術(shù)費(fèi)的8%提取；加班手術(shù)按該手術(shù)純手術(shù)費(fèi)的12%提取。體外循環(huán)手術(shù)按該手術(shù)純手術(shù)費(fèi)的20%提取。器官移植手術(shù)按該手術(shù)純手術(shù)費(fèi)的20%提取。介入手術(shù)，日常手術(shù)按該手術(shù)純手術(shù)費(fèi)的6%提取；加班手術(shù)按該手術(shù)純手術(shù)費(fèi)的10%提取。

（3）麻醉科與手術(shù)科室分成比例。局麻手術(shù)，麻醉科與手術(shù)科室的比例為28。硬膜外（含神經(jīng)阻滯）麻醉手術(shù)，麻醉科與手術(shù)科室的比例為37。靜脈復(fù)合麻醉（含全麻）手術(shù)，麻醉科與手術(shù)科室的比例為46。體外循環(huán)手術(shù)，麻醉科與手術(shù)科室的比例為55。手術(shù)科室內(nèi)手術(shù)人員與護(hù)理人員分成比例為82。

（4）發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。麻醉科護(hù)士長依據(jù)手術(shù)補(bǔ)助提取辦法，通過專門微機(jī)程序統(tǒng)計(jì)計(jì)算和分配手術(shù)科室與麻醉科的補(bǔ)助額，各手術(shù)科室、麻醉科再分配到具體工作人員。具體標(biāo)準(zhǔn)如下。其一，手術(shù)科室主刀與助手之間分成比例。當(dāng)有一個(gè)助手時(shí)主刀與助手分成比例64；當(dāng)有兩個(gè)助手時(shí)主刀與第一助手、第二助手分成比例532；當(dāng)有三個(gè)助手時(shí)主刀與第一助手、第二助手、第三助手分成比例4321；當(dāng)有四個(gè)助手時(shí)主刀與第一助手、第二助手、第三助手、第四助手分成比例4320.50.5。其二，手術(shù)室麻醉師、器械護(hù)士、巡回護(hù)士之間分成比例。當(dāng)麻醉師、器械護(hù)士、巡回護(hù)士人員為111時(shí)，其分成比例為532；當(dāng)麻醉師、器械護(hù)士、巡回護(hù)士人員為211時(shí)，其分成比例為主麻、助麻、器械護(hù)士、巡回護(hù)士人員比例為4231；當(dāng)麻醉師、器械護(hù)士、巡回護(hù)士人員比例為212時(shí)，其分成比例為主麻助麻器械護(hù)士主巡回護(hù)士助巡回護(hù)士比例為32311；當(dāng)麻醉師、器械護(hù)士、巡回護(hù)士比例為312時(shí)，麻醉師、器械護(hù)士、巡回護(hù)士比例為321.52.50.50.5；主持工作的麻醉科護(hù)士長享受護(hù)理補(bǔ)助的平均數(shù)(此補(bǔ)助由醫(yī)院負(fù)擔(dān))；麻醉科機(jī)動護(hù)士享受護(hù)理補(bǔ)助的平均數(shù)(源于麻醉科的手術(shù)補(bǔ)助)。

（5）手術(shù)補(bǔ)助的管理與發(fā)放。手術(shù)室建立健全手術(shù)登記制度和管理制度，負(fù)責(zé)日常手術(shù)和加班手術(shù)的分別登記(附登記表)，一式四份，月底分別報(bào)分管院長、院長和財(cái)務(wù)科領(lǐng)取補(bǔ)助，一份留存?zhèn)洳椤Ｊ中g(shù)補(bǔ)助費(fèi)專款專用，不得挪作他用，不得平均發(fā)放。如發(fā)現(xiàn)上述情況，醫(yī)院將追回或停發(fā)補(bǔ)助。

（6）手術(shù)補(bǔ)助中的相關(guān)問題。復(fù)雜手術(shù)或復(fù)合傷病人，需要多科協(xié)助手術(shù)，按該專業(yè)手術(shù)純手術(shù)費(fèi)相應(yīng)比例提取（以手術(shù)收費(fèi)單為準(zhǔn)）。手術(shù)過程中，改變麻醉方法，按改變后的麻醉方式計(jì)算。手術(shù)操作遇有困難請上級醫(yī)生會診并參加手術(shù)時(shí)，被邀請醫(yī)生為主刀。外請專家手術(shù)補(bǔ)助，根據(jù)手術(shù)人員安排順延一位（即第一助手為主刀）。

2.發(fā)揚(yáng)醫(yī)院文化的積極作用，提升工作人員的主動性和積極性

醫(yī)院文化具有極其強(qiáng)大的凝聚力，是醫(yī)院工作人員在長期的工作中所形成的精神財(cái)富，其體現(xiàn)了為患者服務(wù)的宗旨，體現(xiàn)了良好的工作氛圍、規(guī)范的操作流程、完善的規(guī)章制度和以人為本的服務(wù)理念。因此，公立醫(yī)院績效管理部門應(yīng)當(dāng)提高對醫(yī)院文化建設(shè)的重視程度，加強(qiáng)醫(yī)院文化的宣傳與培育，定期組織員工了解、學(xué)習(xí)醫(yī)院所具有的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)，鼓勵(lì)員工嚴(yán)格按照醫(yī)院的規(guī)范辦事，自覺維護(hù)醫(yī)院的規(guī)章制度，把醫(yī)院文化融入醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略和日常經(jīng)營，從根本上促進(jìn)員工提高自身認(rèn)識，自覺轉(zhuǎn)化為行動，自覺學(xué)習(xí)并遵守績效管理辦法，進(jìn)而強(qiáng)化績效管理的效果。

三、結(jié)語

我國醫(yī)療事業(yè)正處于迅速發(fā)展的時(shí)期，因此要加強(qiáng)公立醫(yī)院的績效管理，盡可能減少或者避免出現(xiàn)快速發(fā)展過程中的常見問題。筆者從我國公立醫(yī)院的現(xiàn)狀出發(fā)，分析了公立醫(yī)院績效管理的常見問題，主要有管理不系統(tǒng)，績效考核為主要實(shí)行形式；缺少完善的績效管理組織體系，績效考核覆蓋面窄；績效交流不充分、反饋工作不到位；績效管理信息系統(tǒng)不完善，信息應(yīng)用有待提高。根據(jù)現(xiàn)存的問題，筆者主要從兩個(gè)方面提出了解決方法，包括從手術(shù)費(fèi)中提取一定數(shù)額補(bǔ)助相關(guān)人員；發(fā)揚(yáng)醫(yī)院文化的積極作用，促進(jìn)人員自覺行動。希望從以上的分析中，可以為有關(guān)單位以及工作人員提供些許的幫助，以改善手術(shù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績效管理。

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作者:李松森 單位:壽光市人民醫(yī)院