醫(yī)院人力資源成本限制剖析論文

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隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入，醫(yī)療服務(wù)的成本和價格、醫(yī)院的成本管理和控制已成為宏觀管理者和微觀管理者所共同關(guān)注的問題。我國改革目前的醫(yī)療服務(wù)價格體系，完善醫(yī)療機構(gòu)補償機構(gòu)的核心是降低藥品收入占業(yè)務(wù)收入的比重，建立起以成本為基礎(chǔ)的價格體系，人力資源成本是決定醫(yī)療價格服務(wù)體系的重要依據(jù)。作為醫(yī)院運營成本重要組成部分的人力資源成本，直接關(guān)系到醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益。盡管人力資源管理已得到管理理論界和實業(yè)界的普遍重視，人力資源會計研究與應(yīng)用在國內(nèi)外取得了一些重要成果，但對人力資源成本，尤其是醫(yī)院人力資源成本如何管理的研究鮮見大批成熟論文或論著出現(xiàn)。因而在實踐中，有的醫(yī)院管理者可能對人力資源投資的積極性很高，但對投資以后的收益卻沒有把握。因此，醫(yī)院人力資源的成本管理成為擺在管理者面前的一個亟待解決的課題，而解決這一課題的首要步驟就是構(gòu)建醫(yī)院人力資源成本管理體系。

一、人力資源成本內(nèi)容

人力資源，是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源成本是指通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟價值。醫(yī)院的人力資源成本包括直接成本和間接成本。直接成本主要有招聘成本、雇傭成本和離職成本等。間接成本主要有機會成本、人員短缺成本和其他負(fù)面成本等。間接成本雖然難以用貨幣來準(zhǔn)確衡量，但它的意義和價值可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于直接成本，所以重視間接成本也是非常必要的。

根據(jù)成本核算的資料顯示，許多醫(yī)院的人力資源成本占到了總成本的20-30％，在成本構(gòu)成中的比例較高。但是，人力資源成本管理并不是把人力資源成本控制的越低越好，而是要啟動、協(xié)調(diào)和促進人力資源的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使醫(yī)院所擁有的人力資源取得最大收益。

二、人力資源成本控制措施

（一）牢固樹立科學(xué)的人才觀念

要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學(xué)認(rèn)識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認(rèn)識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。

要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區(qū)，片面唯學(xué)歷選拔人才的做法，直接結(jié)果只能是導(dǎo)致人力資源成本的相對增加。只要符合崗位規(guī)范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力的，就是適用性人才。

要正確把握不同崗位的人才評價標(biāo)準(zhǔn)，切實把能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不要過于看重榮譽的光環(huán)，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。

（二）科學(xué)有效的人力資源規(guī)劃

目前，許多醫(yī)院在自身的規(guī)模和效益上的前景規(guī)劃都相對比較清晰，但對于達到相應(yīng)業(yè)績目標(biāo)而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃和投資規(guī)劃。這種制度性規(guī)劃的缺失，勢必導(dǎo)致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。人力資源規(guī)劃包括提高個體工作效率和減少冗員，尤其是通過提高員工素質(zhì)來壓縮人力資源成本規(guī)模。更有前瞻性的做法是雇傭超前性人才，或者說聘用未來型人才，這是使醫(yī)院提前跨越時代的關(guān)鍵。通過有效的人力資源規(guī)劃，實現(xiàn)醫(yī)院人員的供需平衡，一方面可以減少人員短缺成本，另一方面可以減少人員過剩成本。

（三）建立合理的組織結(jié)構(gòu)

在醫(yī)院管理上，受傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制影響，我國的部門組織，在管理模式上政府化傾向嚴(yán)重，管理多采用剛性的金宇塔形垂直層級結(jié)構(gòu)模式，偏重于直接的“人頭”管理和“指令性”管理，管理手段比較單一，醫(yī)院的組織機構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)功能等界定不清，體制上也沒有理順，需要通過改善管理流程再造來提高效率，降低醫(yī)院行政成本。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)流程設(shè)置機構(gòu)和配備相應(yīng)的人員，徹底改變臃腫的組織機構(gòu)。

首先，簡化和合并功能部門，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼職的方法，讓一個人干幾份事，壓縮醫(yī)院編制；“并”是根據(jù)醫(yī)院規(guī)模和工作量的多少將部分部門加以合并，減少部門或職務(wù)名稱；“代”表示代管，即當(dāng)醫(yī)院的某些功能不能獨立時，由其他部門或崗位代管；“托”是把醫(yī)院的某些功能委托給專職公司或機構(gòu)進行管理；“空”是醫(yī)院必設(shè)的崗位，在找不到合適人選時可以空著，一旦發(fā)現(xiàn)合適人選，立即補上。

其次，實行扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織結(jié)構(gòu)是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式，能根據(jù)需要迅速做出調(diào)整。扁平化組織結(jié)構(gòu)中最高決策層直接面對一個個的團隊，中間層次取消，讓管理者、決策者直接面對操作者，直接接受操作者的反饋信息，從而有效地控制人力成本。

再次，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通過組織調(diào)整和崗位設(shè)置。為員工施展才干提供相應(yīng)的平臺和發(fā)展空間，充分調(diào)動員工的主觀能動性，減少員工間的內(nèi)耗，提高人力資源成本的使用效益。

（四）提高員工素質(zhì)，控制人員流動

要對員工進行合理有效的培訓(xùn)、開發(fā)，這實際上就是對醫(yī)院人力資產(chǎn)所進行的一項長期投資，以實現(xiàn)其未來的增殖。醫(yī)院對人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)要有全面的計劃和系統(tǒng)的安排，針對醫(yī)院內(nèi)不同層次的人員進行相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)。如對中層以上管理人員，主要進行管理理論、決策和領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)；對學(xué)科帶頭人，要根據(jù)學(xué)科發(fā)展及專業(yè)力量薄弱環(huán)節(jié)，有計劃地送到國內(nèi)外指明院校重點培養(yǎng)；對中初級專業(yè)技術(shù)人員，主要進行系統(tǒng)的規(guī)范化學(xué)習(xí)及技術(shù)操作技能的培訓(xùn)。

就管理效率來看，醫(yī)院內(nèi)外適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉(zhuǎn)效率，對增強醫(yī)院活力有很大的好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻會給醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)帶來消極影響。在市場經(jīng)濟條件下，人員的穩(wěn)定是相對的，流動是絕對的。但流動必須控制在一個相對合理的范圍內(nèi)，員工隊伍的流動分為一般員工的流動和人才的流動。對于醫(yī)院來講，一般員工的流動不會帶來多大的影響，最可怕的是人才出現(xiàn)異常流失，導(dǎo)致知識資產(chǎn)外流，大量核心技術(shù)被帶走，醫(yī)院容易形成“知識孤島”或“諸侯割據(jù)”的局面，導(dǎo)致整體協(xié)調(diào)困難和效率下降。因此，針對這一現(xiàn)象，就要建立相應(yīng)的管理制度和相應(yīng)的激勵機制，采取切實有效的措施，建立一套管理辦法和激勵方案，保證人才隊伍的相對穩(wěn)定。

（五）實行靈活的薪資分配制，控制成本

對于不同的人力資源，可以根據(jù)收益與費用配比的原則，結(jié)合資源的稀缺性，實行靈活的分配制度。對于醫(yī)院這種專業(yè)技術(shù)人才聚集的部門，必須建立向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜的靈活的分配制度，在專業(yè)技術(shù)人員中可以實行年薪制、科研成果的利潤比例提成制、節(jié)約成本獎勵制等多種分配制度。薪酬體系的設(shè)置既要考慮社會平均薪資水平、同行業(yè)平均薪資水平，又要考慮醫(yī)院行業(yè)特性、崗位設(shè)置情況，既要考慮員工個體的期望薪資，以便吸引人才、留住人才，又要考慮醫(yī)院經(jīng)濟承受能力、成本效益。公務(wù)員之家

（六）有效的績效評估與考核

經(jīng)濟學(xué)中有一個80∶20效率法則，它體現(xiàn)了少的投入可以得到多的產(chǎn)出。運用這一理念，在管理活動中就應(yīng)充分調(diào)動關(guān)鍵因素——人的主觀能動性，以決定整個醫(yī)院的效率、產(chǎn)出和盈虧。績效考核要以全成本核算管理為基礎(chǔ)，在全成本核算實施方案中嚴(yán)格控制非業(yè)務(wù)性開支，有效降低醫(yī)院和科室的運行成本。通過建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度和嚴(yán)格有效的考核淘汰制度，會大幅減少人力資源的使用成本和其他不必要的負(fù)面成本，同時還有助于提高醫(yī)院的整體社會效益和經(jīng)濟效益，是人力資源成本控制的重要保障。

市場經(jīng)濟條件下，隨著人口老齡化的加劇、新的醫(yī)學(xué)知識和技術(shù)不斷涌現(xiàn)、患者對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量期望的不斷提高，醫(yī)院作為最復(fù)雜社會組織管理和運營的難度也越來越大。醫(yī)院的管理者們必須把加強人力資源管理和控制人力資源成本放在醫(yī)院管理的重要位置，更新觀念，積極完善醫(yī)院的人力資源管理與開發(fā)機制，以最終達到增強現(xiàn)代醫(yī)院的綜合實力。