提高高校師德建設的執行力

導語：提高高校師德建設的執行力一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、理論依據

我國古代思想家很早就已經注意到了制度及其執行力的重要性?！睹献印分芯吞岬剑翰灰砸幘?，不成方圓。明朝內閣首輔著名政治家改革家張居正曾說過：天下之事，不難于立法，而難于法之必行；不難于聽言，而難于言之必效。管理有效，貴在執行。所謂執行力，是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。執行力是一個體系，這個體系至少包含三個問題：執行什么？怎么執行？誰來執行？高校師德建設工作對這個問題的回答，決定了師德建設能否切實的貫徹落實。（1）執行什么。這是對任務的要求。師德制度建設不可假大空，不能停留在虛無的“萬能制度”上，必須根據各學校的具體情況具體分析，理論聯系實際，使制度的制定能切實落實到教師具體的行為活動中去。（2）怎么執行。這是對方法的要求。從目標的確立、實施過程以及到后期保持，每個環節的運行都需要有明確的方法體系，做到事無具細。（3）誰來執行。這是對責任的要求。高校要明確師德建設的牽頭部門，主要領導親自負責，并落實到具體職能機構和人員，保證責任到人，避免出現人浮于事的情況。

二、提高高校師德制度建設執行力的措施

1.制定具有執行力的制度體系。要想制度具有執行力，那么制度本身的制定必須要具體可行。好的政策與制度本身就是“軟”的教育資源，可以產生動力，為辦學創造更多的良好機遇。

1.1建立科學完善的教師業績考評機制。高校教師職業道德評價是對教師職業行為是否遵循了職業道德規范的評議和估價。應以《高校教師職業道德規范》為依據設計師德評價指標，將師德評價結果與教師職稱評定、職務晉升、評獎評優掛鉤，“硬化”師德評價的“軟標準”，避免“考核濫用”的情況。并且采取民主公開的方式，積極建立自評、學生評價、教師互評和組織評價多角度相結合的考評機制。

1.2強化激勵機制。激勵是組織中人的行為的動力。根據馬斯洛的需求理論，在探索高校教師的師德建設時，對高校教師的個體需求進行逐層深入的分析，滿足需要并正確引導需要，同時積極尋求社會的認同，并最終達到教師自我實現的目的。在物質層面上，將激勵機制全面引入績效導向的薪酬制度中，師德評價系統與教師的評優、晉級及工資等利益機制掛鉤，讓評價工作的開展更具實效性。同時將短期激勵和長期激勵相結合，在課時酬金、崗位津貼、職稱晉升等方面，加大對關鍵人才、骨干教師的政策傾斜。在精神層面上，通過給教師榮譽、尊重或幫助教師實現自我價值等方式給予激勵，樹立先進模范典型，增強教師的尊嚴感和使命感，促使其不斷自我完善。

1.3明確懲戒機制。對于部分高校教師中出現的學術不端、育人意識淡薄、教學敷衍塞責等現象，必須制定明確的處罰規定予以懲戒。在美國，幾乎所有的美國大學教師和學生手冊中，都有關于學術誠信的具體注解和相關規定，不少大學還專門制定了“學術信譽規范”條例。對于科學研究中出現的弄虛作假行為，美國公共衛生服務部設立了一個“研究誠實辦公室”專門調查和處置那些政府資助的研究項目中的不誠實行為，并隨時公布違規者的姓名、機構、違規情節和處置決定，有效的抑制了學術腐敗現象，也明確了美國大學抵制學術腐敗的立場和決心。通過這樣的方式，可以使教師認識到師德失范的嚴重性，同時對其他的教師也能產生一定的警示作用，督促高校教師謹言慎行，從而在高校教師中真正形成學高為師身正為范的良好師德風尚。

2.明確怎樣執行的方法體系。

2.1設定目標時采用SMART法。將師德建設的整體目標逐級分解，轉換為各獨立單位的分目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個負責人員完成了自己的分目標，整個學校師德建設的總目標才有完成的希望。

2.2思考問題的過程中采用5W+1H法。管理學中著名的5W模式，最早是由美國政治學家拉斯維爾于1932年提出的，后來經過人們的不斷運用和總結，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。運用這種方法分析問題時,先將這六個問題列出,得到回答后,再考慮列出一些小問題,又得到回答后,便可進行取消、合并、重排和簡化工作,對問題進行綜合分析研究,從而產生更新的創造性設想或決策。該方法有助于思路的條理化，拒絕盲目性。

2.3改進各項工作時采用PDCA法。其基本思路是對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個循環。以上過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，實現階梯式螺旋上升。PCDA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。

3.確定責任到人的責任體系。責任不明晰會導致部門之間、人員之間出現相互扯皮推諉的現象，嚴重影響工作執行的效率，因此，要確保高校師德建設的執行力，必須分工明確，責任到人。

3.1高層領導人要發揮領頭羊的作用。團隊的“領導力”決定了團隊的執行力，執行力又作為領導力的后續，支撐領導力繼續向前。高校師德建設過程中，領導干部必須樹立勇擔重責、敢為人先的精神，在自己的崗位上盡職盡責，并且要從全局角度、職責范圍角度、執行過程角度去思考問題，使自己站得高、看得遠、想得深，把工作把握得更全面、更周到，把正在做的事做得更有條理、更有章法。

3.2中層干部要發揮橋梁作用。溝通就是生產力，溝通是管理的靈魂，有效的溝通決定執行的效率。在師德建設執行過程中，中層干部要真正發揮好上傳下達的作用，及時準確的把領導的指示傳達給執行部門，同時把執行過程中出現的問題及時的向領導反饋，保證溝通渠道的暢通。

3.3執行部門切實發揮執行的作用。執行部門作為具體負責落實的部門，要切實做到真抓實干，一抓到底，體現辦事的速度和力度。既要學會抓重點工作，克難求進，確保整體工作有條不紊地推進，也要重視抓基礎工作，把每項工作都細化為一個個看得見、摸得著、能量化、可操作、合標準的具體環節，真正把上級的決策落到實處。三、結語俗話說的好“火車跑的快，全靠車頭帶”。要想提高高校師德建設，不僅需要制度這個火車頭的有力帶動，更需要的是執行力這個鐵軌是否堅實有力的得到落實。管理理論的成效在政府和企業管理實踐中已經得到了良好驗證，相信應用于學校師德制度建設，也會收到讓人滿意的效果。

作者:趙倩 田淑卿 單位:寧夏醫科大學