地區公司財務人員轉型策略

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摘要：當下信息技術高速發展，集團層級的財務共享模式成為趨勢。隨著財務共享服務的不斷深入，一方面企業財務人員從簡單繁瑣的工作中解脫出來，另一方面隨之而來的是企業財務人員面臨轉型。如何更專注于價值創造，充分發揮財務管理職能，是財務人員需要思考的問題。本文將以某集團下屬的地區公司為例，對共享模式下財務人員的轉型進行思考，以供參考。

關鍵詞：財務共享;人員轉型;職能轉型

一、財務共享模式對當前財務工作的影響

財務共享，是指在電子信息技術的支撐下，在統一的平臺上，按照預先設定好的統一約束規則，將集團中分散于各個業務單位，重復性高，易于實現標準化、流程化的基礎會計業務和財務流程進行重建、改造，然后集成至新的獨立運營業務單元（共享運營服務中心）進行集中處理。實施財務共享能夠進一步加強集團財務管控，集團下屬各業務單位的經濟業務處理實現了全過程電子化、財務數據透明化，在有效提高會計信息質量的同時，降低了人工與管理成本，提升了集團整體財務管理水平，有利于實現企業高質量發展。但是也不可避免地使目前財務工作的組織架構、業務實操、人員素質等方面發生了全面的變化。

（一）財務共享模式的優勢

(1)財務共享模式有利于降低集團的管理成本。集團企業業務鏈條長、建設規模大，組織機構中管理層級多，企業組織形式較為繁雜，很難做到對各業務部門的精準管理。各單位的生產經營目標通常以集團公司考核指標為導向，容易造成在管理過程中過分注重本單位短期經營目標的實現。特別是在短期目標與長遠發展目標發生沖突或矛盾的時候，會因為過多關注短期利益而對企業的中長期發展目標有所忽略。采用共享模式之后，各地區公司的業務集中到共享中心處理，在數字化技術的助推下，集成數字化資源，集團管理層可以通過共享中心對管理數據進行采集和分析，從而在集團層級整體把控財務風險。必要時，可以對各單位的財務狀況、各項預算的使用情況進行更深入的了解，真正掌握第一手資料。(2)建立財務共享模式，更加有利于集團對下屬企業的業務流程和核算要求進一步規范，在集團內部各企業實施統一的業務標準。集團企業特別是石油石化企業的產業規模都比較龐大，據筆者了解，在集團下屬諸多處在同一業務板塊的單位之中，由于單位間的業務體量、核算精度等方面不一致，即使是同一業務，處理的流程也不盡相同。在財務共享模式下，可通過統一的業務平臺，對業務流程進行改造、重建，使集團中形成適合各業務單元標準統一的業務流程，規范、減少因流程和核算不一致而造成財務信息可比性低的問題。

（二）實施財務共享模式面臨的現實困境

(1)核算移交不夠徹底。由于系統建設、企業管理需求及宣傳引導等方面的因素，導致集團中企業的核算內容向共享中心移交得不夠徹底，地區公司依然保留了業務處理的權限。特別是一些較為復雜的調整類業務，造成了地區公司寧愿自己處理，也不愿意通過平臺提交給共享中心集中處理。另外，集團開發的其他業務終端和系統，目前仍然無法全部集成到共享終端中，共享中心的人員更多采用賦權形式對服務單位的終端和系統進行訪問。共享中心的前置審核功能推行不徹底，地區公司的財務人員還需要對單據進行審核把關，未實現全面移交。(2)業財融合比較困難。在企業運行中，業務部門和財務部門是相對獨立的，業務部門在發生業務后，將單據傳遞給財務部門，由財務部門人員進行審核、核算，導致業務人員對財務知識了解不多，業務部門的人員并不需要相應的財務專業知識。在財務共享模式下，地區公司業務人員需要直接面對共享業務平臺和生澀的專業名詞。由于知識儲備和專業方向不同，在融合的過程中，財務人員需要不斷地開展培訓，才能讓業務人員掌握基本的財務基礎知識，從而熟練掌握平臺處理業務的規則，提高填單水平。

（三）實施共享模式對集團內企業財務管理的影響

(1)工作內容方面。實施了財務共享模式后，一定程度上改變了企業傳統的財務管理模式和財務管理體系。筆者所在的地區公司目前礦權涵蓋了5個省份，單位員工總數不到500人，財務人員僅16名，分散在4個核算點，負責地區公司內8個責任中心、一個全資子公司的財務管理工作。在共享模式實施之前，財務人員每月除完成報表外，僅處理單據就高達2000余筆。實施共享模式后，大量的核算業務、報表編制等均交給財務共享中心完成，將財務人員從原本繁重的工作中解脫出來，可以更好地關注企業日常運營，更多地參與成本投資管控、經營分析、提質增效等管理工作。(2)人員素質方面。共享模式下，通過系統算法等工具，建立標準模板直接推導憑證，財務共享平臺對業務的搭載能力進一步增強。通過業務線的切分，設置多樣化的核算場景，可以處理涵蓋地區公司經營管理過程中的各類經濟業務活動。同時，對地區公司財務人員素質也提出了更高的要求，財務人員不僅需要學會操作多個財務信息系統，還要具備豐富的財務管理經驗，更要對企業發展戰略有充分認識，才能不斷優化自身的綜合能力，以滿足企業發展所需要的綜合實力。

二、實施財務共享后財務人員轉型的必要性

(1)從外部環境來看。財務會計轉型管理會計，是當前我國會計領域發展的必然趨勢，是企業管理的必然要求。通過財務共享，將會計核算等基礎工作集中起來，基于流程再造和信息系統整合，最終提升會計核算業務的處理效率和質量，將一些標準化比較強、重復的工作交由共享中心來做，可以一定程度上減輕財務人員具體核算工作量，讓他們有更多時間和精力參與到企業管理中去，用財務的專業優勢在經營管理活中提供決策支持。從而將企業中財務目標與生產目標及企業戰略目標這三者有機統一，最終實現財務為企業增值的目的。(2)從企業內部來看。企業實施財務共享，改變了財務管理的傳統模式。財務部門作為企業的重要管理部門，轉型后，將不再只是承擔一些核算工作，而是要與企業業務部門進行充分結合，實現業財融合，管理向基層延伸，管理向業務延伸，更多關注企業高質量發展問題，合理優化資源配置。(3)從人員自身發展來看。隨著信息化技術的不斷發展，財務共享模式的應用不斷深入，財務業務進一步融合，企業中實施的財務管理內容也在一定程度上發生了改變。財務人員的工作內容逐漸被信息技術所取代，如果財務人員不能及時更新自身的知識體系，那么將不能滿足企業的發展需求和自身的職業發展需求。所以，為了適應新形勢，財務人員需要主動進行轉型，做好長遠的職業規劃。

三、財務共享模式下財務人員轉型的策略

(1)財務管控模式轉型。形成以企業發展戰略目標為引領，管理財務為主體，共享業務平臺為依托，地區公司與財務共享中心聯動的財務管控模式。一是優化調整崗位設置，實現功能聚焦。推進組織機構改革和崗位優化重組，減少具體核算崗位，增加稽核把關和財務管理崗位，從頂層設計入手，將管理活動進一步細化切分，明確各自的職責。二是充分依托共享系統，加強基礎管理。將業務移交給財務共享中心處理，并不意味著地區公司是將會計核算、基礎規范和審核把關職責剝離出去，反而提出了更高的要求。企業要在共享框架下進一步加強在基礎工作、流程優化、效率提升，以及會計核算業務標準化、規范化、智能化等方面的建設，獲取準確及時的會計信息，在企業進行生產經營決策時提供支撐，體現財務人員的專業價值。(2)財務職能轉型。地區公司應突出成本管理、提質增效和合規管理，持續在預算、成本、資產、稅務等方面提升管理效率。一是要促進業財融合，形成互補良好氛圍。充分利用班組核算、季度經濟運行分析等平臺，讓業務、財務部門全程共同參與，發揮聯動效應，共同解決生產經營中的問題。二是要改變預算管理方式，優化考核方式和資源優化配置。充分結合生產經營情況編制切實可行的預算，制定具有合理性、引導性的預算目標，以“橫向到邊、縱向到底”的原則，將預算目標逐層分解，保證壓力的傳遞，嚴考核、硬兌現，充分發揮預算在企業資源配置及目標引導方面的重要作用。三是要實施精細管理。牢固樹立“一切成本皆可降”的理念，充分運用提質增效等管理方法，真正有效把握住成本控制的關鍵節點，通過柔性運行和剛性控制，最終實現預定經營目標。(3)財務人員轉型。針對地區公司當前人員和崗位不匹配問題比較突出的情況，一方面建立高效的財務績效評價體系，把崗位職責、崗位標準、工作評價方法充分融合，根據工作態度、工作完成質量等多維度分層次進行評價，并定期對表現突出的財務人員進行表彰。另一方面需要不斷強化員工培訓，從而推動團隊學習，持續提高財務人員的專業水平，以適應不斷提高的管理需求。

作者：施磊 肖磊 秦濤