集團管理論文范文10篇

[內容提要]媒介集團化被認為是我國媒介走向世界的重要措施，“做大做強”成為大家的共同追求。但媒介集團化應該是市場經濟的產物，還是行政命令的結果，并沒有取得共識。違背新聞傳播媒介自身發展規律的集團化過程遭遇了預料之外的尷尬。集團化以后的媒介社會性質和社會地位應該怎樣確定，如何盡快掌握世界傳播市場一體化背景下的媒介集團運行規律、規則和各種慣例，成為媒介集團化能否加速進行的重要問題。

[關鍵詞]媒介集團做大做強傳播資源媒介競爭

一、問題的提出

進入20世紀90年代以后，我國新聞傳播事業的改革與發展速度不斷加快，無論是在理論上、政策上，還是在傳播實踐領域中，都提出或已經進行了許多的改革。加入WTO似乎又給已經十分火熱的新聞改革加了一把火，面對勢不可擋的外來媒體集團的挑戰，中國的新聞傳播媒體不得不作出積極的應對。大家都在思考應該采用怎樣的措施才能保證我國媒體在未來世界新聞傳播市場上應有的位置。媒介集團化就是近年來被許多人看好的積極的戰略性措施之一。如學者所說：“尋求通過建立報業集團，提高報業的經營效益、實現更快發展成為人們的共同選擇。”[1]然而，媒介集團化并沒有象原先所期待的靈丹妙藥一樣迅速解決中國大眾傳播事業所存在的問題。除少數媒介集團以外，大多數媒介集團的建立反而帶來了許多令人費解和尷尬的問題。有的媒介集團事實上成為被學者稱之為試圖同“航空母艦”抗衡的捆綁起來的小舢板。以“先做大，再做強”的思路似乎并不能在短期內解決同跨國媒介集團競爭的實力問題。媒介集團建設的實際結果同人們原先美好的愿望差距甚大。國家有關領導部門不得不放慢了審批新的媒介集團建設的速度。良好的愿望同實際的結果之間的矛盾在哪里？

二、媒介集團化的現狀和相關的研究

自從1996年國內出現了第一個媒體集團——廣州日報報業集團以后，媒體集團化就成為新聞傳播界關注的重點和熱點，人們從不同的角度、以不同的心態對新聞傳播領域的這一新生事物進行著觀察、分析、評價。尤其是當國內的媒體集團數量增加，并有了一些業績不俗的表現以后，持懷疑、否定態度的人越來越少而唱贊歌的人則越來越多。廣州日報報業集團、文匯新民報業集團、哈爾濱日報報業集團、南方日報報業集團、湖南廣電集團等媒體集團成為人們評價媒體集團成功的一個又一個例證。事實上這些媒體集團近年來的經營收入也確實有令人信服的表現，白花花的銀子令反對媒體集團化的人無話可說。畢竟是在市場經濟環境中，金錢的多少是參與競爭的實力與信心的重要表現。況且現代新聞傳播事業的發展是建立在高科技、高投入基礎上的，沒有足夠的人力、物力和財力，單靠豪言壯語和人海戰術打天下的時代已經過去了。于是，大家對建設媒介集團產生了濃厚的興趣，大有一哄而上、唯恐落后的情緒。據不完全統計，目前全國已經獲得中央主管部門正式批準成立的報業集團已近40家。[2]，此外還有一些雖然沒有獲得正式批準，但事實上已經在按照報業集團模式在運作的媒介機構，如《成都商報》除了在成都有自己的大本營之外，已經在外省建立了分支機構，甚至已經獨自創辦或同其他媒介聯辦了新的報紙，這種跨區域的經營已經有了現代媒介集團的意思。除此之外，在廣播電影電視領域、在圖書出版發行領域，[3]組建媒介集團的興趣也非常濃厚，并已經建成了各自數量不等的集團。在短短的幾年時間中，我國的大眾傳播領域似乎已經成了“集團”的天下。

企業管理論文

隨著企業集團在中國的迅速發展，集團總部與其獨立經營單位之間價值創造活動的關系也日益引起各界關注。集團公司存在的理由在于可以通過集團總部發揮更高的價值創造功能。然而，從實際情況看，不少集團總部非但沒有創造更多的價值，反而破壞和侵蝕了整體價值，巨人集團和猴王集團等企業集團的倒閉就是其中的典型案例。

總部破壞價值的典型情況

集團總部應當創造價值，而且創造的價值應該大于成本。如果集團公司的績效不能補償其管理和組織的成本，價值就會被破壞。從企業集團在中國運行的情況看，總部破壞價值的典型情況主要表現在：

1、決策影響。總部對價值最嚴重的破壞莫過于決策失誤。由于集團總部往往通過戰略決策掌握著整個集團的發展方向，如集團應把資源投入到哪些行業，以及從哪些行業退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團帶來災難性的破壞，如巨人集團上馬巨人大廈的錯誤決策就直接導致了它的倒閉。其次是“10%與100%”的兩難問題，總部對下屬業務單位投入的力量往往比各業務單位的管理者要少得多，這樣，當總部管理者憑10%的時間來審核和改進業務單位經營者付出100%的努力所作的決策時，就很難保證不出現失誤。此外，管理層次的增加也使得經營決策程序官僚化，繁瑣而漫長，甚至貽誤商機。

2、管理失控。集團組織結構不規范，內部聯貫紐帶脆弱，母子公司關系沒有理順，集權和分權未達致均衡，經營和管理職能不分，這些“集而不團”的現象往往導致企業集團資源分散，進而削減集團的價值基礎。四川猴王集團破產前擁有近300家下屬企業，其上報總資產34.14億元，而破產后審計核實數僅為8.95億元，管理失控的情況十分驚人。

摘要：本文簡要闡述了企業集團及企業集團財務控制的內涵，以及其在公司治理中的意義。并針對企業集團仍然存在的問題，試著提出了完善企業集團財務控制的若干措施。

關鍵詞：企業集團財務控制利益交易費用

一、企業集團及企業集團財務控制的基本概念

現在企業集團不僅是企業的集合體，更重要的是要能夠“團”在一起，形成一個能夠統一指揮協調的有機整體體。從這個角度出發，半緊密層企業和松散協作型企業與其他企業關系并不密切，難于服從集團的統一指揮，從整合的角度講，在現代市場經濟條件下，企業集團包括核心企業、緊密層企業。這樣更符合企業集團的內涵。

目前，對于企業財務控制的界定有三種觀點：財務計劃實現論、財權制度安排論、財務控制新論。結合這種三種觀點，在現代市場經濟條件下，企業財務控制的定義為：以董事會為主的財務控制主體，在一定的環境下，采取一定的方式最終使資本運動相財務控制目標發展。相應的企業集團財務控制的內涵為：以集團公司為主的財務控制主體，在給定的環境下，采用一定的方式是集團資本運動鏈沿著集團公司財務價值最大化的目標發展。

二、完善企業集團財務控制的意義

一、財務管理對象的演進

財務管理是隨著籌集資金的出現而產生的，起初的職能只是籌集資金和進行簡單的分配，所以那時財務管理的對象是所籌集到的資金。到了19世紀末，工業革命的成功、生產技術的改進和工商業的發展，促進了企業集團規模的擴大，引起資金需求量的增加，籌資在企業集團運營中的地位越來越重要。籌資方式增多，發行股票和債券成為企業集團主要的籌資渠道；投資銀行、保險公司、商業銀行及信托投資公司成為企業集團籌資的主要對象，于是股票、債券作為虛擬資本在這一時期也成為財務管理的對象，財務管理的對象從資金擴展到虛擬資金（股票和債券）。二戰以后，投資管理成為財務管理的重點，建立了一系列的投資分析評價的指標，如投資回收期、投資報酬率、貨幣的時間價值等，財務管理同時也向這些指標轉移。20世紀80年代后，隨著知識經濟、網絡經濟和全球經濟的發展，傳統的財務管理已不能適應企業集團的發展需要。財務管理從傳統的財務資本管理轉向對知識資本的管理，財務信息已經成為財務管理對象之一。另外，由于企業集團受信息傳播速度加快、媒體空間擴大、產品壽命周期縮短以及無形資產投入增加等因素的影響，以高新技術為內容的風險投資在企業集團投資總額中的比重日趨上升，而高新技術產業的高風險性特點，使企業集團的投資風險不斷增加，因此，風險資本也成為財務管理的對象，并成為越來越重要的因素。

在投資管理時期，財務管理中資金的運用被分為兩部分：企業集團內部的資金運用和企業集團外部資金的運用。企業集團資本流動、延伸到企業集團外部，財務管理的對象從企業集團內部運用的資本擴大到企業集團外部投資對象運用的資本。進入20世紀80年代后，財務管理進入跨國財務管理階段，由于高新技術的發展和計算機的出現，企業集團的經營更加復雜。尤其是通信技術的迅猛發展縮小了企業集團間的距離，國際市場向企業集團敞開了大門，跨國公司發展迅速，財務管理也隨之發生了變化，從管理本國資金發展到管理多國資金，投資、籌資都開始國際化，財務管理的對象也延伸到國外資金。

財務管理對象是隨著企業集團競爭環境的改變而變化的，從有形的資本到無形的資本，從單一的資本金到虛實結合的多維度資本，還有不確定性帶來的風險資本。總之，財務管理的對象已由單一的要素發展到多要素的結合，并從企業集團內部擴展到企業集團外部，對象的內涵越來越豐富，不斷擴大，新的對象不斷出現。

二、財務管理方法的演進

財務管理方法是企業集團財務管理者在進行籌資管理、投資管理、利潤分配中所采取的方法。

一、集團企業稅務風險管控的意義

（一）避免法律處罰以及由此帶來的財產損失和聲譽風險

集團企業往往具有資產規模大、品牌價值高的特點，經過長時間的發展，歷經風雨形成了良好的企業形象和較高的品牌知名度。如果發生稅務違規并被政府部門或者外部媒體知曉披露，不僅會受到相應的財產處罰，還會喪失原有的稅收優惠資格，面臨更加嚴厲的監管，更重要的是對品牌聲譽帶來不可估量的負面影響。從一定意義上講，稅務合規就是為企業間接創造價值，從嚴管理稅務就是創造生產力。

（二）在項目決策中通過科學合理的稅務籌劃實現企業價值增加

科學合理的稅務籌劃對于集團企業來說是非常重要的。集團企業往往有很多需要決策的項目，比如是否應該兼并收購某一虧損企業、在某一市場設立一個子公司還是分公司等等。有很多看似可行的項目在充分考慮稅收因素后結果可能會導致企業價值減少，同樣的也有很多看似不可行的項目在充分考慮稅收因素后是會帶來企業價值增加的。所以，稅務籌劃會在一定程度上影響集團企業的價值，甚至會影響集團企業的市場地位。

（三）營造合規經營的企業文化，有利于企業的長遠發展

一、我國房地產集團資金管理存在的不足

(一)房地產集團的資金管理手段相對落后

目前，房地產集團財務會計記賬工作基本使用財務軟件，但這些軟件大都是只具有一般的財務記賬功能，沒有合同管理，預算管理，成本控制，財務分析，項目管理等各個方面的管理軟件。金融信息化業務的實施，模塊功能少不能滿足管理的需要。如果沒有必要的軟件和硬件的支持，是不能跟上現代企業財務管理發展的腳步的。

(二)房地產集團的投資決策不夠科學

由于前幾年的房地產行業比較火。回報率也比較高，這使得一些房地產集團只注重利潤的獲得，而忽視了行業發展的周期性關系和一些潛在的風險，造成企業對未來的評估存在的不足，在進行一些投資時比較盲目，缺乏一定的合理性，這使得房地廠商不能按預期收到投資的匯報，使得企業的投資很難收回。

(三)房地產集團的融資形式比較單一

一、集團公司的風險管理模式

從法律上看，集團公司的從屬企業擁有獨立的法律人格，能夠以自己的名義從事經營活動，獨立地享有民事權利，承擔民事義務。從屬企業作為企業集團的一分子，其經濟行為要服從企業集團整體利益的需要，要接受母公司對其管理理念、原則、方法的干預和管控。集團管控通常有以下三種管控模式：

1.戰略管控型。母公司利用控股權支配從屬公司重大決策和經營活動，追求資本增值和區分戰略板塊、業務板塊的多元化發展。

2.財務管控型。母公司通過資本運營手段指導、監控從屬公司，對從屬公司的經營計劃和執行過程不過多關注，以實現財務目標為終極目的，以財務指標考核、控制為主要手段。

3.運營管控型。采用運營控制型管控模式的集團，對集團資源高度集中、企業經營活動的統一并優化。從戰略規劃到實施，從生產經營活動到業務管理，都要納入集團管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運營管控型是最集權的管控模式，而財務管控型又是最分權的管控模式，而戰略管控型則介于兩者之間。隨著集團管控管理模式的不斷演變，有的集團又將戰略管控進一步細化為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

二、組織架構和發展戰略風險管理

近年來，各地紛紛組建各種類型的企業集團，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業務為紐帶通過相互參股形成的關聯企業聯盟。隨著市場經濟體制完善和發展，企業集團這種企業組織形式也將越來越普遍。但由于企業集團經營環境、業務范圍的變化，面對嶄新的法人治理結構、擴大了的經營規模、陌生的產品和市場，經營理念、管理方式也必須相應改變。采用什么組織形式、如何實現有效控制、怎樣保證經營目標的實現等問題往往是集團管理層首先要解決的。

在企業集團的各項專業管理中，大量的內部控制活動需要通過財務會計系統來落實，許多重要的管理數據需要通過財務會計系統來反映，幾乎所有的經營決策都離不開財務會計系統的支撐。而在我國的許多企業，特別是國有企業，基礎管理薄弱、財務管理混亂、會計信息失真的現象還比較普遍。因此，如何實現有效的財務控制、達到財務管理目標，往往又是企業集團管理的重點和難點。

正是由于財會系統在企業管理工作中所處的重要地位和發揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監督力度的途徑。

一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足

基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業改革和發展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，行政、事業單位暫且不說（2000年9月,財政部、監察部已聯合下發了《關于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統管會計人員、資金結算和會計核算工作，融會計服務和監督管理為一體的"零戶統管式"；財政和主管部門通過行政發文向國有企業委派財會主管的"主管委派式"；財政部門或國資部門聯合向國有企業和國有控股企業委派財務總監的"財務總監制"；企業集團把會計從內部分離出來統一辦公的"集中辦公式"；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規范會計行為、體現會計監督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業加強經營管理，提高經濟效益方面發揮了一定作用。

但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業監督中的作用，過分地強調對下屬企業和單位的監控，使財會人員的定位產生偏差，難以充分發揮其專業特長為企業提供更加深入的服務和指導。有些模式還使財會人員凌駕于企業之上，把內部會計監督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業自身管理職能的發揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產經營接觸面的縮小，財會同業競爭加劇，個人的升遷與發展受到了一定影響；由于經常處在企業的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設"。

我國企業財務管理的發展應該說是走過彎路、付出了相當的代價的。在計劃經濟時代，我國的企業管理與財務管理不是以追求企業效益為目標，收益分配是在“按勞分配”制度下的平均主義。改革開放以后，特別是1993年，黨中央十四屆三中全會明確提出了國有企業的改革方向是“建立現代企業制度和實行科學的企業管理（財務管理）”，財務管理才被重視起來。目前，國有企業正在加快企業改制工作。單一的國有企業正朝著投資主體多元化的股份制混合型經濟形式發展，經營者與企業職工持股使國有企業和廣大員工真正成為一個命運共同體[1].

一、新經濟時代的財務管理

隨著經濟全球化和高新技術的發展，新經濟時代已經來臨，并帶來了許多全新的機遇和挑戰。形成并發展于工業經濟時代的財務管理在許多方面已顯示出不適應性。目前，理論界提出的網絡經濟、知識經濟和全球經濟都是新經濟時代表現出來的重要特征。企業財務管理的發展必須與新經濟的基礎相適應，這使得傳統的財務管理必須有新的發展。

1.1財務管理的內容新經濟時代的財務管理內容將由籌集資金發揮企業的規模效益為主轉向籌集知識發揮企業的知識效益為主，企業經營離不開資本，資金是資本，知識也是資本，新經濟拓寬了資本的內涵，知識成為發展經濟的重要資本。

1.2財務管理的主體新經濟時代的財務管理主體將由實體化轉向虛擬化，財務管理主體是財務管理為之服務的特定組織實體，是一定的社會經濟形態下具有獨立的物質利益的經濟實體，這種實體是有形的、相對穩定的。但是在新經濟時代，隨著網絡技術的飛速發展、電子商務的日益推廣，出現了網上虛擬公司這樣的企業形式，而這些虛擬公司往往只是一種動態的、短期的戰略聯盟，合作目標完成后迅速解散，從而使財務主體顯得虛擬化、模糊化。

1.3利潤分配的方式

【摘要】稅務管理是財務管理體系中的一個重要組成部分。筆者從稅務管理工作的實踐經驗出發，結合集團公司母子關系的組織方式，就集團公司稅務管理的組織分工、稅務登記、稅務核算、納稅申報及發票管理等七個方面概要介紹集團公司稅務管理的主要內容，以期提高稅務管理工作水平，有效降低企業運營成本。

【關鍵詞】集團公司；稅務管理；內容

集團公司是企業發展到一定階段后形成的組織結構模式，一般由母子公司構成，研究其稅務管理工作，有效降低稅負并規避涉稅風險有著重要意義。筆者認為，集團公司稅務管理主要有以下七個方面：稅務管理組織分工；稅務登記、稅務核算及納稅申報；稅務報告及檔案管理；財產損失申報和所得稅匯算；稅務審計及稅務稽查；稅務籌劃；稅務管理的獎懲辦法。集團公司稅務管理的主要任務是：稅務政策及法規研究，提供咨詢服務；及時收集、稅收法規；建立健全稅務管理規章制度；研究會計、稅務制度的差異，處理好二者關系；做好稅務籌劃，降低運營成本。集團公司稅務管理的基本原則：貫徹執行國家稅收法規和財務規章制度；正確處理國家、企業及職工之間的利益關系；遵守國家稅務政策，打造公司誠信納稅形象；維護集團公司的整體利益，協調好公司與稅務部門的關系。下面從七個方面論述集團公司稅務管理的主要內容。

一、稅務管理組織分工

大中型集團公司根據需要，可設立專門的稅務管理機構，隸屬于集團財務部，集團本部及各子公司應設立專職人員負責稅務管理工作。集團公司稅務管理職責：制定和完善集團公司稅務管理規章制度；制定審核各類經濟業務的稅務處理流程；服務、指導、協調、監督各單位的稅務管理工作；對子公司的稅務籌劃工作進行論證并促進實施；建立與稅務部門良好的溝通渠道，形成和諧的稅企關系；負責集團本部的納稅申報及日常稅務管理工作。子公司稅務管理職責：執行集團公司稅務管理制度及流程，對本單位的各類經濟業務進行稅務審核；負責本單位的稅務登記、稅務核算及申報；負責稅收優惠政策的運用及籌劃；負責本單位稅務管理的基礎工作；對本單位各項經濟業務涉稅問題進行把關，在重大經濟業務活動發生前與集團稅務部門協商溝通和匯報，防止出現重大涉稅問題。集團公司和各子公司其他業務部門應配合財務部門制定業務流程中的稅務處理流程，并執行稅務處理流程的規定。

二、稅務登記、稅務核算、納稅申報及發票管理