制造企業范文10篇

摘要：在我國經濟發展體系中制造企業占據了重要的地位與作用，其中制造企業的全面預算管理作為企業發展中的關鍵所在，其有效性、全面性關系到了企業的整體發展。在新形勢下，制造企業需要嚴格遵循相關的戰略目標以及發展計劃，并出臺相關的預算管理體系，不斷完善，真正提高其預算管理水平。本文主要探究了現階段制造企業全面預算管理所存在的問題，并對其提出相關的解決對策。

關鍵詞：制造企業；全面預算；問題；對策

制造企業是企業眾多類型中的一種，其中制造企業資金密集，勞動力密集，且財務風險大，所以積極做好制造企業財務管理是當前極其重要的任務與內容。其中在制造企業財務管理中，預算管理占據了重要地位，但是現階段，其全面預算管理受到相關因素的影響，出現諸多問題，嚴重制約其發展與進步，所以需加以研究與分析。

一、制造企業全面預算管理所存在的問題

（一）缺乏對全面預算管理的認識。無論從宏觀角度還是微觀角度分析，均可以清楚的認識到全面預算管理是企業發展中的關鍵所在，尤其是制造企業，其預算管理更是占據重要地位，然而從當前的發展趨勢分析，因為受到多年傳統因素的影響，制造企業管理層以及執行層缺乏對預算管理的認識與了解，嚴重影響了部門人員對預算管理的認識，長此久往，與全面預算管理相關的制度也無法得到有效落實。（二）缺乏全面的預算編制。只有保證預算管理的全面性，才能真正體現出全面預算管理的作用，然而就目前的發展趨勢分析，有非常多的制造企業雖然高喊全面預算的口號，但是卻沒有將其落實到實處，其預算管理仍舊集中在生產、銷售、服務等部門，且在相關規章制度方面也有所缺失，這樣則無法真正實現全面預算的全面性，也無法將預算管理的作用充分發揮出來。（三）預算執行中缺乏協調性。對于制造企業而言，最為主要的便是資金，所以大多數制造企業資金使用規劃便是預算，雖然從某個角度分析，預算僅僅是一項計劃，并且在實際運行中也會受到諸多因素的影響，但是如果缺少預算，則無法真正提高其效率，當然正因為如此才存在彈性預算。從本質上分析，彈性預算是合理且科學的，然而因為缺乏對其認識與了解，很多情況下彈性會演變為亂彈，且預算內容也需要進行調整，這樣一來預算編制的作用不僅無法發揮，甚至還會變成一紙空談，無法將約束資金的價值充分發揮出來。（四）預算執行缺乏積極性。在預算管理中，預算執行是極其重要的組成部分，但同樣也是預算管理中的的難點。當前大多數預算執行均缺乏積極性，主要產生這種現象的原因體現在意識方面，有很多企業管理者與領導者認為預算編制是一個累贅，并且在制造企業的發展中，因為缺乏完善的激勵機制與政策，所以無法讓管理層、操作層人員將制度與自身利益相互關聯，甚至還會出現違法亂紀現象的發生。所以從整體角度分析，在制造企業的發展中，預算管理工作是存在缺陷的，如果不加以提升，那么則對企業的發展而言將造成影響與制約。

二、制造企業實施全面預算管理的對策

近年來，我國產業升級持續深入，新型裝備制造產業蓬勃發展，在市場調節和國家政策引導的雙重作用下，各制造行業產能資源日趨集中并積極參與國際競爭。面對新的形勢，傳統制造企業尤其是中小規模加工制造企業，面臨著新的困難；加上受制于融資能力、貸款政策、外貿環境等客觀因素的影響，如飼料制造行業在內的中小制造企業面臨著更為惡劣的生存環境。最近中美貿易摩擦的升級，導致玉米、豆粕等原料價格大幅上漲，使得中小型飼料制造企業面臨市場波動的巨大沖擊，愈發顯得應對乏力，部分小型飼料制造企業甚至面臨被迫停產的困局。在國家政策層面已經獲得支持的中小制造企業，作為國民經濟的重要參與者和組成部分，應該用成本控制思想的指導，優化調節自己的生產經營行為，獲得具有自己特色的競爭力，以破解眼下困局并得到更為廣闊的生存空間。

一、以飼料行業為實證，分析我國中小制造企業的生存現狀

一直以來，我國中小型制造企業就面臨著市場份額過低、利潤微薄、品質管控失利導致的單位成本偏高以及應收賬款風險等問題。加入世貿組織以后，面對激烈的國際競爭和全球化分工，中小制造企業賴以生存的本地市場份額也逐漸被壓縮，近期的貿易摩擦，間接導致部分依賴原材料進口的中小制造企業的原料成本大比例提高。而缺乏科學的成本控制理論指導，成本控制意識淡薄，成為了這類企業突出的共性。以下通過飼料行業的實證剖析，分析我國中小型制造企業的生存現狀。（一）產業結構升級和行業集中的背景下，中小制造企業生存空間狹小。很多本地中小企業，尤其是輻射范圍局限于省內甚至縣域經濟的中小型制造企業，面臨著嚴重的市場份額流失問題。在飼料行業，從上世紀80年代的暴利階段進入到現在的微利階段，主要受到了兩個方面原因的影響。一方面是包括玉米、豆粕在內的原材料價格大幅上漲，致使飼料生產成本提高；另一方面是因近年來養殖模式發生變化，隨著越來越多的大型集中式高效率高科技養殖場出現，導致飼料市場整體需求增速放緩，作為上游供應商的飼料行業企業的營收受到較大限制。在此種宏觀經濟環境下，很多大型飼料企業開始嘗試升級產業模式，逐漸放棄單純制造銷售飼料的產出方式，開始建立一條從飼養到養殖再到最后的屠宰深加工一體化的完整產業鏈并實現閉環，直接參與到高附加值的食品供應競爭環節。而中小型飼料企業缺乏拓展上下游產業的技術能力和資金儲備，導致其短期內難以完成產業結構的轉化與升級，損失了相當的市場份額，進而面臨停產的風險。在原料資源的爭奪層面，中小飼料企業也全面落后。以正大，海大等為代表的大型飼料企業，因其有雄厚的資金作為支撐，可以擴大原料庫存，一定程度上緩解原料價格上漲帶來的市場沖擊，保持價格優勢擴大市場份額。加上現代物流業的高速發展和各地對招商引資的重視，大型飼料制造企業可以通過快速交付和就地設廠等方式，覆蓋更為廣域的市場，蠶食原本屬于本地飼料廠的生存空間。中小型飼料企業則不論是資金還是技術上都受到巨大挑戰，市場份額不斷被壓縮，只能在夾縫中求生存。（二）中小型制造企業自身產品質量不穩定，缺乏市場競爭力。中小型制造企業由于受到資金、人員等因素的影響，生產設備落后，質量控制體系也不完善。國有大中型企業有著更為完善的檢驗機制，能更大限度地保證原料和成品的質量，再加上專業技術人員儲備充足，在技術條件上保證了產品優良率保持在高水平，在產品質量上維持了客戶黏度。以魚料為例，這塊細分市場對于膨化飼料的需求很大，但很多中小型飼料企業由于生產設備落后，又沒有充足資金對生產線進行改造升級，只能生產原始的顆粒料，無法滿足市場對精細料的巨大需求，根本無法參與這一高利潤領域的競爭。有些小型飼料廠為降低采購成本，客觀上對原料質量的把控有所松動，導入的原料存在濕度大，雜質多甚至霉變等諸多問題，加上研發技術人員的匱乏和技術積累的薄弱，存在著產品配方更新不及時、產品質量不夠穩定等問題導致的養殖效果不佳、缺乏市場競爭力等產品特征。而有的企業為了節約人工成本，聘用了兼職的化驗和技術人員主持后續的客戶服務和專業技術指導跟進，效果并不如預期。這些因素都制約了中小制造企業拓展自己的銷路與市場。（三）中小型制造企業的回款風險更大，成本控制意識淡薄。中小制造企業受制于產能局限和產品競爭力較弱等因素，無法在行業優質客戶和標桿客戶的需求中得到有效配額，這些企業為獲得生存空間和賴以生存的銷路，不得不將銷售渠道下沉。以飼料行業為例，為了拓展銷路，中小型飼料企業無法獲得大型正規養殖企業的訂單，不得不把目標客戶群體面向現金流小、法律意識淡薄、流動性大的個體養殖戶和散戶。在于這類客戶群體的合作和交易過程中，銷售環節基本上通過賒銷的方式來完成，客戶完成養殖周期，銷售出產品之后再償還貨款，而養殖業產品的銷量和價格極易受到天氣、病害等眾多不可控因素的影響，付款周期與付款準時性變得尤為不可控制，甚至導致呆賬壞賬等極端現象的出現。使得本身就對風險抵抗能力不高的中小飼料企業增加了額外的財務風險和財務成本，影響企業的正常經營。面臨銷路和回款雙重壓力的中小飼料企業，在面對原料成本上漲、應收款風險等問題時，忽視了成本控制理論與方法在增強企業競爭力過程中的重大價值，容易出現惡性循環，使企業面臨更大的困境和危機。

二、中小型制造企業成本控制不合理的現象較為普遍

造成我國中小型制造企業出現上述困難與現狀的外部環境和客觀因素有很多，尤其是對于依賴于原材料成本的制造企業而言，獲取附加值的主要方式基于對原材料的加工，原料的成本某種程度上左右著這些企業的生存基礎。面對日漸激烈的競爭環境和逐漸被壓縮的利潤空間，原材料成本和制造環節粗放導致的企業成本問題，成為了中小制造型企業對上述困局應對乏力的重要原因。成本控制將成為這些企業應對上述困局時應當重視并積極尋求解決方案的重要課題，而目前中小企業在成本控制層面存在的問題比較普遍和突出，根據對飼料行業的典型性分析，具體表現為以下幾點：（一）管理層缺乏成本控制意識，成本管理體系不夠完善。成本控制是企業針對一個時期建立的成本管理目標，通過事前控制、事中控制和事后控制，對各個影響成本的因素進行分析，進而采取相應措施，保證成本管理目標實現。通過對成本控制的理解，不難看出管理層在企業成本控制中扮演著十分重要的角色，但實際很多中小制造企業的管理層都沒有足夠重視企業的成本控制。在飼料制造行業，很多企業管理者沒有制訂相關的成本預算方案，或者只是形式上的制訂，并沒有在實際工作中嚴格執行，對成本控制沒有具體、科學的規劃。成本控制沒有發揮其在現代企業制度中應有的作用。（二）企業對成本控制缺乏科學的方法，沒有制定具體目標，實際操作中隨意性大。中小企業沒有制定系統的成本控制方法，使得企業在進行成本核算時經常采用不同的核算方法，甚至有的飼料企業為了調整利潤，擅自修改成本核算方法，使成本控制徒有其表。不科學的成本核算必定造成企業無法及時了解自身產品成本，因而無法快速針對市場的變化做出相應調整，最終降低企業市場競爭力。此外，很多中小型企業仍然沿用以前的成本核算和方法，以前的成本核算更多的注重有形資產和直接人工的成本，而包括飼料企業應收賬款和可能出現的貨款風險在內的無形資產在成本核算中的比例越來越大，企業成本核算缺乏真實性和完整性，容易造成管理者對成本的高估或者低估，不利于進行科學合理的成本控制。（三）企業會計人員素質不夠高，對成本的核算方法缺乏。現實性與科學性企業從事成本核算工作的主體是企業會計人員，一個企業的成本核算水平由該企業從業人員的素質直接決定。目前很多企業出現因為從業人員素質過低，導致企業成本核算的方法不夠科學的現象，這樣會對企業成本的及時核算帶來重大影響，進而導致企業管理者不能及時有效的進行管理決策，影響公司的盈利能力。目前，我國大多數企業采用的產品核算方法是以品種法和分步法為主，而國際慣用的產品成本核算方法是小批量、多品種的核算方式，說明我國的生產方式不符合國際需求，因而成本核算也不能與國際接軌，在一定程度上限制企業的市場份額的擴大。（四）企業對對成本控制缺乏全面科學的認識，在實際工作中沒有將成本控制落到實處成本控制不僅僅是管理者做出決策，還要加強各個部門之間的聯系，密切配合，在具體工作中對成本進行控制。例如飼料企業對存貨采用先進先出的核算方法，而倉庫管理人員在實際操作中并沒有按此方法執行，而是采用后進先出，或者是實際生產與配方不符，這些情況都會導致成本核算的偏差，甚至很多小企業認為核算的目的不是為企業管理者的決策提供依據，而是單純的為了編制報表，為了應對上級領導的檢查。對成本控制缺乏科學的認識，會影響企業管理者對經營狀況進行正確的判斷。企業成本包括直接成本和間接成本，也可以分類為原料成本、生產成本和各項費用（制造費用、期間費用和產品研發費用）。因此中小型制造企業要改變生存現狀，就必須對可控性成本采取措施，節約每分錢，合理利用每分錢，使企業立于不敗之地。

三、中小企業成本控制的主要方法及具體措施

【摘要】采購管理流程作為企業日常經營采購的一個重要管理流程其任務是要保證企業日常經營中所需物質能夠有效和及時得到供應。采購部門制定采購管理流程的一方面是與各部門配合提高產品質量和送貨的準時度以及在這個過程中對采購物品進行各部門之間的流程核定、采購計劃和采購預算的編制，另一方面在合理選擇供應商和資金周轉方式上有著明顯的提高和改進，由此帶來的效益是庫存數量在生產運營過程中的合理配置和運營成本的降低。企業采購管理流程的制定與不同行業之間的不同的管理方式有著直接的關系，因此在制定采購管理流程中要注重與行業的管理方式保持協調性才能對采購效率有著本質上的影響，制造企業的管理有著其不同于服務企業的采購流程，對制造企業采購管理流程的再造是研究和探析其存在問題的前提下對采購程序的梳理和改進設計。

【關鍵詞】制造企業；采購；管理流程；再造；方法；應用研究

優化制造企業采購管理流程從而使得制造企業運營成本和制造成本同比下降是提高制造企業競爭力和運行效率的重要方法，制造企業發展的過程與其企業結構的擴張有著密切的聯系，企業結構臃腫的表現便是部門之間的聯動性與企業適應成本關系的變化有著根本的矛盾，在制造企業發展的過程中精簡成本是實現經驗利潤和轉型改革的重要方法方式之一，采購活動作為其經營活動的組成部分在經營成本比例中的大小直接決定了制造企業的市場競爭力，因此制造企業在再造采購流程的過程中最主要的就是將采購管理層次做到有效的降低以減少具有重復特征的審批流程，這是本文研究制造企業采購管理流程再造的一個主要方法[1]。

1制造企業采購管理流程再造的前期準備

在各行各業凡涉及到管理流程再造的前提和基礎便是對其現有管理流程的整合梳理、分析研究從而發現現階段管理流程中出現的漏洞和不足[1]。在此基礎上進行與同行業間的對比研究或者應用新型的技術手段改革現階段管理流程中存在的難點和問題。制造企業的采購管理方式有著其行業的單一性和運營模式的樣板性，因此在制造企業采購管理流程再造的過程中也有著具體表現出來與制造企業管理屬性和企業結構相適應的特點，這個特點在制造企業采購管理流程前期準備表現出來的主要是明顯階段性和計劃性。首先是制造企業的管理者提出再造采購流程的設想與構思并在此前提上要求采購部門負責人進行再造機會的調研和參考行業間的成功經驗或者對當下最先進的管理方式進行評估；其次制造企業各部門管理者和采購部門負責人對前期調研準備完成的各類管理流程方案進行選擇和分析，這個階段的實施代表著制造企業采購管理流程再造開始啟動，采購管理流程再造啟動的工作準備中又包含了采購流程再造小組的建立、采購流程再造的方案確定和批準再造的預算、企業內部部門之間的需求明細劃分和外部采購供應商的需求調研、由企業股東或者管理層對企業采購流程再造小組設立績效目標和考核方式；在完成采購流程再造啟動的工作準備后對采購流程的設計中又包含了采購流程初稿的審核和研究、管理流程以及審批流程的人力資源結構設計方案、對采購管理信息技術系統分析和設計。制造企業采購管理流程再造前期準備的階段性和計劃性的具體劃分取決于制造企業的組織架構和經營模式，因此要在前期準備中注重對企業組織架構和經營模式進行分析研究才能科學有效的在前期準備過程中對階段性和計劃性這兩個特征進行正確的把握和應用[2]。

2制造企業采購管理流程再造與管理學和信息技術學的內在關系及應用方法

摘要：本文從制造企業存貨成本控制管理的重要性進行簡要分析，從對制造企業的存貨成本管理進行實時跟蹤；使制造企業的信息交流更加暢通；有效地整合企業的價值供應鏈三方面ERP給制造企業帶來的新變化進行分析，提出將存貨成本管理規范化，制定管理制度；進一步完善存貨成本管理核算體系；引進信息技術，科學化存貨成本管理的成本控制方法，旨在提高制造企業的經濟效益。

關鍵詞：ERP系統；制造企業；存貨

成本控制ERP系統利用科學的理念與技術實現對企業的管理。目前，企業的現代化發展離不開ERP系統，應用ERP系統不但可以對企業的各個部門進行管理，還能有效結合自身的發展狀況，增強企業在激烈的市場外部環境中的競爭力，進而改善企業的成本管理，提高企業的經濟效益。

一、制造企業存貨成本控制管理的重要性

存貨的主要含義就是指制造企業在生產過程中生產的產品，是耗費的材料及還未出售的產品的統稱。在制造企業的經營過程中，存貨在企業的流動資金的占比較大，導致制造企業的資金缺乏流動性。因此，在制造企業的運營過程中加強對存貨成本的管理勢在必行，企業可以通過有效地降低存貨的成本，給企業帶來更高的經濟效益。就我國大部分的制造企業的現狀來看，存貨成本占據總資產高達30%，甚至高達40%，因此，有效的控制存貨的成本可以從根本上促進制造企業的發展。在企業內部構建完善的成本控制體系，可以有效地協助會計核算庫存，為企業的重要決策提供依據。利用合理高效的成本管理方式，減少經營產品的積壓，促進企業的經營活動。

二、ERP系統給制造企業存貨成本管理帶來的新變化

[摘要]目前國際原油價格呈現下跌現象，對機械產品的制造業有著更大的影響，因為制造業產品是小批量生產，制作過程繁雜，對生產周期、工藝要求等均存在一定的影響。鑒于制造業工藝要求高、生產周期長等特點，讓越來越多的企業明白成本管理在機械制造企業的重要性顯得更加重要。通過從制造企業成本管理進行分析，發展其存在管理理念需要更新、員工的成本管理意識不強、成本管理基礎十分薄弱等不足，應從成本管理理念、成本管理控制方法和制度建立等方面進行有效的解決，進而從源頭上提升企業的核心競爭力。

[關鍵詞]制造企業；成本管理；管理理念；管理基礎

制造行業是一個以離散制造業加工模式為主的行業。其特點不同于其他的行業，市場變化快、產品種類多、產品結構多，加工技術復雜，生產流程長，外部協作等都是其突出特點。所生產的產品，根據用戶現場工作條件的需要，以客戶的需求作為出發點，是組織生產的關鍵參考點。隨著市場競爭的不斷發展，中國相關制造企業已經進入了低利潤時期，有些企業甚至出現無法盈利情況。因此，企業的成本管理在其中發揮著極其重要的作用。加強成本管理能夠更加快速的減少生產成本，增加利潤，在企業的商業戰略中占有關鍵地位，它可以從源頭上提升企業的核心競爭力。

一、制造企業成本管理存在的問題

(一)管理理念需要更新。成本管理領域的生產受到了很大的限制，成本管理的重點是節約和降低直接成本和費用。常規企業管理只注重投產后生產過程的成本管理，忽略了成本管理中控制產品開發的早期階段，銷售和售后服務的后期階段，即忽略了成本管理的輸入和輸出，從而導致成本管理的無效性。理論和實際生產不能集成，并不能發揮其在提高企業經濟效益中的作用。新的成本管理理念應倡導從成本效益的角度，通過提高產品技術含量，提高產品的質量和功能，從而增加利潤，使企業在未來取得更大效益。(二)員工的成本管理意識不強。在企業成本管理中，很多員工沒有充分參與整個生產的全過程控制。大多數人認為成本管理是財務人員和生產經理的問題。生產部門和員工只負責產品生產，不關心生產成本的耗費。事實上生產一線的員工是最能發現成本浪費的人，他們對成本控制最能提出有效建議。企業缺乏有效的激勵機制來提高員工參與生產中降本增效的積極性，員工無法直接體會到成本節約帶來的好處，從而導致企業喪失了獲取成本控制有效建議的機會。(三)成本管理基礎十分薄弱。第一，成本計算方法落后，沒有積極引入先進的成本計算方法，仍舊停留在非常傳統的成本計算方法上。第二，成本信息不集中，因為對大部分的生產、供應、營銷人來說，資金和商品是由不同的部門去領導的，成本信息十分分散，由于統計的方法不一致，導致成本數據信息存在很大的偏差。第三，成本核算的管理是扭曲的，白手起家的零部件的工藝定額管理體系不足，主要原材料、直接人工工時、備件消耗、能源消耗限額并不完美，單位成本耗用管理不到位。少數企業為了調節利潤，對產品的成本分配是不正確的，胡亂占位置，沒有規律與計劃。第四，成本管理缺乏統一的標準，管理質量和水平隨人員的技能和職業道德的差異而存在差異。雖然企業制定了各種不同的管理體系和管理規則，但是所實現的效果也有所不同。由于標準的不一致，成本核算不及時、數據缺乏準確性，缺乏參考價值，因此，成本管理無法在企業里更好的實現控制。第五，管理層缺乏復合型人才，對生產技術、工藝管理和作業成本管理不熟悉，難以有效控制生產作業的浪費。難以從生產中挖掘潛力，降低生產經營成本，并尋找更有效的成本控制的方法和路徑。

二、制造企業成本管理運行模式探討

本文作者：郭永輝工作單位：鄭州航空工業管理學院

引言

航空制造企業是知識密集、技術密集、資金密集的高科技企業,是國防事業的柱石。它肩負著維系國家安全和帶動經濟發展的雙重責任,是體現綜合國力的主要戰略性產業。然而,由于歷史原因我國航空制造企業自身的創新能力不足,研發創新多屬仿制、跟蹤型。如何提高航空制造企業的創新能力,仍是一項十分緊迫而重要的任務。隨著經濟全球化、分工專業化以及科技的快速進步,合作創新作為從外部獲取技術創新能力和競爭優勢的重要戰略,日益被航空企業所重視。航空制造企業屬于軍工企業,具有國防性質,其合作創新不同于一般企業的合作創新,影響其合作創新成功的關鍵因素也有別于一般企業的合作創新。本文基于社會網絡分析方法(SocialNet-workAnalysis,SNA),研究航空制造企業合作創新的影響因素,力圖為該類型特殊企業的合作創新提供重要的理論決策支持。

1傳統的合作創新成功影響因素研究

合作創新影響因素研究主要涉及單因素和多重因素研究兩個方面。單因素研究方面,Cullen等認為良好的伙伴關系有利于企業間合作創新[1]。Gulati指出企業合作的利益與績效在很大程度上由所賦予的網絡資源及其在網絡中的位置所決定[2]。張克英等對合作創新中知識產權風險因素進行了分析[3]。程金林等對信息溝通因素研究后,認為信息溝通因素對合作創新具有重要作用[4]。對單因素的研究盡管對合作創新有一定價值,它忽視了與其它因素之間的整體協同作用,缺乏綜合性與系統性。多重因素研究方面。Littler通過對多個行業調查后認為,各種因素對合作產品創新影響程度的強弱順序依次是合作伙伴未盡合約承諾、協商交流、公平分配問題、相互關系、合作支持和相互信任等[5]。Marxt等將合資企業的合作創新成功因素歸納為結構、文化和風險[6]。Rothwell識別了合作創新成功的多重因素,包括良好的內外溝通和市場定位、管理團隊的承諾及開放性、保持企業的彈性、發展創新文化等[7]。孫利輝等分析了研究合作組織后,得出影響合作創新的主客觀因素。客觀因素有市場機制、專利制度、科技和產業政策。主觀因素有企業創新戰略、伙伴選擇、組織設計、信息共享和合作過程協調[8]。陳勁等采用問卷調查和統計分析相結合的方法,對于基于相對閑置資源的企業合作創新項目績效的主要因素進行了實證分析[9]。多重因素研究考慮了多個因素之間的協同效用,研究結論具有一定普適性。但是,現有研究沒有關注行業特性以及行業間的差異,很難對航空制造業這一特殊類型的合作創新起到有效指導作用。

2航空制造企業合作創新影響因素理論模型

［提要］基于財政部2017年修訂并的《企業會計準則第14號———收入》，本文從四個核心方面對比新舊收入準則的差異，對新收入準則的實施給制造行業帶來的影響進行闡述，并提出相關建議，以期對新準則的順利銜接提供幫助。

關鍵詞：新收入準則；核心變化；制造企業

一、引言

為了與國際財務報告準則的修訂保持持續趨同的狀態，財政部相關機構于2017年7月5日財會（2017）22號文件《企業會計準則第14號———收入》（以下簡稱新準則），這是我國企業會計準則體系修訂完善、保持與國際財務報告準則持續全面趨同的重要成果。同時，新收入準則取代了《CAS14——收入（2006）》和《CAS15———建造合同》（以下簡稱舊準則），這對制造企業相關業務的會計確認和計量會產生質的改變。對于制造企業來說，每一個制造工程作為一個獨立的會計主體，以及在施工方面的流動性，分階段的項目結算以及較長的生產周期，都使得其收入確認具有特殊性和復雜性，如何在制造企業中執行新收入準則所要求的會計核算成為一個關鍵問題。本文通過對比新舊準則的差異研究對制造企業的影響，就制造企業如何應對新收入準則的變化提出見解。

二、新準則修訂的主要內容

2017年7月5日財政部的準則修訂公布中，新收入準則共有八章，包括總則、確認、計量、合同成本、特定交易的會計處理、列報、銜接規定、附則，且分為了四十五個條例，并且提出與舊準則完全不同的確認框架，提出了全新的“五步法模型”，分別是識別客戶合同、識別履約義務、確定交易價格、分攤交易價格和確認收入，歸納起來核心內容有以下四點：（一）收入確認的模型統一化。舊準則的有關收入和建造合同在某些情形下不夠明確，可能導致相似的交易卻采取不同的收入確認方法，進而影響了企業的財務狀況和經營成果，而不便于行業內的對比。新收入準則就“某一時點”還是“某一時段”確認收入提供了具體的指引步驟，并要求采用統一的收入確認方法來規范所有與客戶之間的合同產生的收入，從而提高了會計信息的可比性。對比表如表1所示。（二）收入確認時點的判斷標準以控制權轉移替代風險報酬轉移。舊收入準則由于區分了銷售商品收入和提供勞務收入，且強調商品所有權的主要風險和報酬轉移給購買方時才可以確認商品的銷售收入，這樣的標準往往在實務中難以區分和判斷，故新收入準則打破商品和勞務的界限，要求企業在履行合同中的履約義務，即客戶取得商品（服務）控制權時確認收入，這樣可以更合理地反映收入的確認環節。（表2）（三）對多重交易安排的合同提供更明確的指引。舊收入準則沒有提出相關的指引來解決現實生活中多重交易安排的合同，而新收入準則要求企業在合同開始日就對合同進行評估，識別合同的單項履約義務，并按照各自履約義務的相對比例將交易價格分攤，進而在履行單項履約義務時確認收入。對比如表3所示。（表3）（四）對某些特定交易的收入確認和計量給出明確的規定。新收入準則明確了八種不同類型的特定交易的會計處理，這些規定可以更好地幫助企業規范指導其實務操作，進一步提高會計信息的可比性。

一、我國汽車企業發展現狀我國汽車工業起步晚、起點低、規模小、技術落后、產業結構不合理，改革開放以來雖有較快發展，但與汽車生產大國相比差距明顯：單從絕對產量來看，我國2003頭6個月共生產銷售汽車200多萬輛，全年預計超過400萬輛，盡管相比去年同期增長了30，但全國總產量尚不足國際汽車巨頭通用公司的年產量。我國已經加入WTO，按照我國對于汽車行業的承諾，到2006年，我國汽車整車進口關稅水平將降至25，零部件降至10，并且逐步取消一些諸如進口配額等非關稅保護政策，國內汽車行業將直接面對開放的國際市場，這對于我國尚屬幼稚的汽車產業來說，將是一個非常嚴峻的考驗。針對我國汽車企業的現狀，汽車企業要在國際汽車巨頭的沖擊下立于不敗之地，唯一的出路只能是盡快發展壯大企業實力，不僅做到規模大，更重要的是實力要強。2002年，我國汽車行業進行了大規模的兼并重組，我國三大汽車集團一汽、二汽以及上汽均舞出了大手筆，一汽收購天汽并與日本豐田公司進行合作；二汽則與日本日產公司進行全面合資計劃，組建東風日產汽車有限公司；而上汽則兼并收購了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集團的產品線更加完善，已初具我國“汽車航母”的雛形。我國汽車工業的差距，除了規模上的差距，更重要的制造技術以及管理技術上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整體來說，當前我國汽車行業普遍存在下述管理問題：·生產規模偏小，尚未形成規模化生產；·市場信息不靈，生產預測數據不準；·設計新產品周期長，不能適應快速變化的市場需求；·生產過程中在制品多，原材料、中間產品甚至產成品庫存量大，占用大量流動資金；·企業各部門業務處理和信息交流不暢通，周期長、效率低、誤差率高；·與原材料、零配件的供應商以及外協廠商的溝通和質量控制不到位，影響產品交貨期以及產品質量；·成本核算工作不細，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控制成本；·雖已建立遍布全國的銷售及售后服務網絡體系，但整個網絡體系效率不高，信息反饋不及時，缺乏現代信息技術支撐體系；·以客戶為中心的先進管理思想未能全面深入人心；·難以進行產品及關鍵零部件的追溯；2003年中國汽車行業協會的政策報告中已經明確提出將汽車招回制度引入國內汽車行業，這樣勢必要求汽車制造企業具備成品及關鍵零部件的追溯能力。如何解決上述管理問題，如何面對實力雄厚的競爭者，如何適應多變的市場，如何運用現代化的管理和技術手段降低管理成本、提高企業競爭力，是中國汽車行業需要面對和思考的問題。發達國家汽車行業的經驗證明，信息技術的廣泛應用和發展將為企業降低采購、營銷成本，減少庫存、優化庫存結構，拓展銷售渠道、提高服務效率提供可能，是汽車企業增強競爭實力、融入經濟全球化格局的必由之路。二、汽車制造企業流程與ERP需求分析汽車企業管理的重點是隨著汽車行業的發展而不斷變化的。在汽車行業發展初期，汽車生產的組織形式是按庫存生產，那時汽車品種非常單一，例如20世紀20年代福特公司只生產單一的黑色T型車，此時對于汽車企業管理的重點在于如何提高產品質量、擴大企業的生產能力以及提高勞動生產率。而到了21世紀的今天，隨著人們生活水平的提高，人們對于汽車的消費需求更加注重個性化特點，汽車生產完全由過去的以產品為中心轉變為以客戶為中心，汽車企業的生產組織形式也由過去的按預測生產轉變為按預測加訂單的生產組織形式，甚至有些先進的汽車廠家已經做到完全按訂單生產。對于現代汽車企業來說，管理的重點在于快速響應客戶的訂單需求、準確合理的排產計劃以及精確的成本控制，詳細來說，汽車企業的管理需求主要在于以下幾個方面：(1)采購、庫存、生產、財務四個業務環節應緊密銜接、數據信息及時充分共享，才能最大程度的避免盲目采購、庫存成本增加、生產過剩(或跟不上)等現象的發生。(2)采購計劃的編制、請購申請、供應商的選擇及考核、采購人員的評價考核、合同的擬訂及簽訂、采購合同的執行等等這些構成了一個現代化企業的采購業務的整個過程，而采購作為一個企業業務循環中的一個環節，就必須具備以下特點才能使采購環節更好的服務于生產等其他業務環節：采購計劃的制定要有據可循；供應商的選擇體系要完善合理；采購合同的執行要有條不紊；采購部門進貨提前量的控制；采購資金的占用要有計劃而不盲目；(3)庫存管理是汽車制造企業非常重要的一個環節，汽車的零件成千上萬，因而對于汽車企業的庫存管理更顯重要，要做到使成千上萬種物料的賬物相符、降低庫存、減少資金占用、同時避免物料積壓或短缺，則現代化的汽車企業的庫存業務應具備以下特點：能隨時得知某種物料的收、發、存狀況；及時得知需要盤點的物料及盤點結果；隨時能對現存的物料進行生產配比的模擬預算；在保證生產的前提下，最大程度的降低庫存；應和財務部門緊密銜接，形成高效的過賬措施；庫存物資根據重要性不同，按照企業追溯制度要求，建立物資的庫存批號。(4)生產計劃環節是汽車制造業企業的核心，也是整個企業管理最煩瑣和最難管理的環節。生產計劃的制定要求能適應不同的生產模式，特別是能否成功處理按定單裝配與按訂單設計，這也是考驗一個ERP產品功能是否強大的重要指標，為了滿足個性化生產的需要，需要采用精益生產的方式。這對于企業的內部管理、設備與控制系統的能力及人員素質都是一個非常大的挑戰。一個現代化的汽車制造業企業要想使自己的生產嚴密有序的進行，其生產的業務體現上則應有以下特點：·汽車市場需求的預測數據及銷售合同數據能夠及時準確地轉化為主生產計劃數據；·根據主生產計劃、原材料及零部件的庫存量、在制量、采購合同量由系統產生物料需求計劃，大大提高計劃編制的效率與準確性；·根據生產計劃及生產能力的比較，能夠保持均衡生產；·降低生產過程中的物料消耗、避免產生廢品造成浪費；·推行JIT及時生產和看板管理，減少在制品、減少物料庫存甚至實現某些項目的零庫存以降低成本；(5)營銷管理·能夠建立分布廣、效率高、市場信息反饋靈活的汽車銷售網絡，從而實現對整個分銷網絡的管理，對分銷點銷售定單的匯總以及對產品的分銷調撥管理等等；·增強企業對汽車銷售市場需求的應變能力，盡快縮短新產品開發周期以適應市場靈活多變的需要；·做好產品售后服務并對來自用戶的質量反饋及時處理；(6)成本核算與控制是汽車制造業企業管理的主要核心內容之一。成本分析與成本考核，是對影響企業成本變動的各種技術經濟因數及其影響程度做出定量的描述和定性的說明，它既為下一時期的成本預測、決策和控制提供了新的數據依據，同時也為前一時期成本計劃執行情況做出了全面的總結，以反映企業成本管理水平，并對企業內部各級單位成本管理的成績或失誤進行責任獎懲。成本控制的重點是事前預測并通過事后核算修正預測數據為以后提供更精確的預測。為了能夠為事后核算提供精確的數據用以修正事先的預測數據，需要能夠提供實際成本實時統計的功能；為滿足管理上的要求，成本核算與控制系統應具有以下特點：可分批、分步進行結賬作業；將成本要素細分，分別求算；人工權數、費用權數的設定維護；可計算各期間各成品、半成品及在制品的實際成本；可提高各項管理報表；三、RS10汽車行業解決方案在對汽車行業管理需求進行科學分析以及多年來對汽車企業ERP解決方案的實踐基礎上，北京機械工業自動化所軟件中心推出了基于汽車行業的RS10/ERP汽車行業解決方案，RS10/ERP汽車行業專業版分為五大管理體系：物料管理體系、制造管理體系、客戶關系管理體系、財務成本管理體系、企業信息門戶及系統集成管理體系。(1)客戶關系管理體系RS10汽車行業解決方案的客戶關系管理體系的目標是使原本“各自為戰”的市場推廣人員、銷售人員、售后服務人員協調一致，提高客戶的滿意度、忠誠度，在維持有價值的現有客戶的同時，不斷尋找新市場和新渠道，使企業能夠有效地吸引潛在客戶，最終幫助企業縮短銷售周期、降低銷售成本，增加銷售收入。客戶關系管理體系包括市場管理子系統、分銷管理子系統及售后服務管理子系統等。(2)物料管理體系物料管理體系是強調從供應商到客戶物流的時間性和成本性管理，包括采購—采購貨運—庫存—制造—分銷配送—零售—服務等生產經營整個過程中的全面物資供應活動。并在整個活動中進行時間—成本優化集成控制，在最小的成本費用前提下，達到最佳的物資供應。物料管理子系統包含工程數據管理子系統(EDM)、物資供應管理子系統(PM)、電子供應管理子系統(EPM)、銷售管理子系統(OM)以及庫存管理子系統(INV)。對于現代汽車企業來說，隨著電子商務技術的發展與應用，電子采購已經逐漸成為汽車企業新型的采購模式。另外物料的批號管理也是汽車企業的獨特要求，汽車行業的批號管理與藥品生產企業的批號制度不同，汽車零部件的批號管理，不僅是企業內部控制庫存的要求，更重要的是外部客戶對其質量跟蹤的要求。批號追蹤功能把物流、訂單和批號緊密聯系起來，從客戶接受到的產品可以追蹤到客戶訂單、生產班組、原材料來源和供應商批號等，同時也可以從原材料追蹤到用于哪些產品的生產，這些產品發貨給哪些客戶，做到產品質量跟蹤有的放矢。對于企業內部來講，批號功能使計算庫存帳齡的有力工具，系統可以隨時提供庫齡分析報告，對清除呆滯庫存和移動緩慢的庫存提供可靠依據。(3)制造管理體系制造管理體系是RS10汽車行業解決方案的重中之重，現代汽車行業的發展已經進入了上下游廠家之間分工協作的產業鏈共同發展模式，企業之間的競爭不再是單個企業之間的競爭，而是整個產業鏈之間的競爭。對于汽車整車廠商來說，大量的零部件采取外購、外協，由專業供應商供應的方式；世界各大汽車廠商都建立了自己比較完善的專業零配件供應體系，整車廠商目前主流的制造模式采取的是大批量流水裝配制造模式。主需求計劃主生產計劃物料需求計劃外購/批量自制能力需求計劃車間任務管理車間作業管理產品產出計劃投產順序優化產品日進度計劃生產線日進度計劃供應看板生產看板領送料計劃庫存管理采購管理外購中短期計劃計劃執行圖2:RS10/ERP汽車行業JIT與MRP混合制造模式流程圖適應于汽車行業此種生產制造模式，在經過為國內多家汽車整車生產制造企業提供ERP解決方案的實踐基礎上，我們提出了MRPIIJIT混合的汽車行業解決方案，如下圖2所示，主要包括主需求計劃管理子系統(MDS)、主生產計劃管理子系統(MPS)、物料需求計劃管理子系統(MRP)、能力需求計劃管理子系統(CRP)、車間任務管理子系統(PAC)、車間作業管理子系統(SFC)以及準時生產管理子系統(JIT)。(4)財務成本管理體系企業的生產經營過程是物資運動與資金運動的統一。企業管理也就是從物資運動和資金運動兩個方面同時進行管理，而對資金運動的管理最終是財務管理的任務。財務管理系統的作用就是對企業資金運動進行全面的管理，也就是通過對資金流的監督和控制，實現對企業生產經營活動的綜合性管理。它的內容包括：財務的賬務管理和各種財務核算如銀行存款、現金的管理，銷售收入及利潤管理，材料的核算，應收/應付賬款管理，固定資產管理等。RS10—汽車行業解決方案提供了實際成本與標準成本相結合的成本管理模式，分別核算各種產成品、半成品的標準成本與實際成本，通過實際成本與標準成本的對比分析，找出成本的中的關鍵變化因素，為企業管理者進行成本控制與成本管理提供決策支持。改變成本核算方法，為了較為準確的核算各種產品及零部件的成本，RS10提供了逐步結轉的方法，按照產品的成本物料清單結構，從原材料開始向上歸集，一層層的核算實際成本。材料的消耗不再按定額進行核算，而是按照實際發生的情況進行歸集，以了解產品的各個組成部分真正的成本構成，為銷售決策提供真實依據。(5)企業信息門戶(EIP)及系統管理體系RS10/EIP企業信息門戶(EnterpriseInformationPortal)，是企業統一的信息訪問平臺，把企業內外各種相對分散獨立的信息組成一個統一的整體，企業管理者和員工能夠通過統一的渠道訪問和分享所需的信息，同時增強了企業員工之間的信息交流，加強了企業的團隊的協作及提高了企業信息共享層次。RS10/EIP滿足企業信息的不同要求，用戶可以更方便、更快捷地獲得所需的信息，它讓信息找人，而不是人找信息，這是在信息爆炸的今天防止企業和用戶被信息淹沒的最佳方案。企業信息門戶(EIP)主要包含四大部分：辦公自動化、信息中心、報表中心及知識管理。

【摘要】在制造業服務化的趨勢下，中國裝備制造業急需探索一條符合國情的新型制造之路。因此，裝備制造企業發展模式需要向服務化轉變，而制造模式的轉變需要企業內外部運行模式的轉型。本文著重從內外部運行方式角度對中國裝備制造企業服務型制造提供了思路。

【關鍵詞】服務制造內部運行模式生產者服務

據聯合國工業發展組織的統計數據顯示，中國制造業增加值占世界制造業的比重在2006年達到了14%，首次在總量上超過日本，中國躍居為僅次于美國的制造業大國。但相當一部分中國制造企業還停留于單純制造階段，與世界制造強國相比，還處于落后地位，這種局面不利于國內制造企業海外戰略的實施。在客戶需求復雜多變和競爭日益激烈的市場環境下，制造企業不僅要完成一件產品的基本功能，而且還要適應服務型制造的客觀趨勢，向客戶提供優質和完整的整體方案，其中服務占據著關鍵地位。

大凡工業發達國家普遍具有較強的客戶服務意識，其裝備制造業對服務的認識及范圍不斷拓展，已把服務視為創造價值的重要源泉。隨著制造層次的不斷升級，其中的服務內涵與外延也經歷了不斷的變化，服務已深入產品周期的整個過程，金融等服務已被眾多制造企業用來增加附加值。在全球利潤空間下降的情況下，國外裝備制造企業越來越依靠通過提升服務品質來擴大增值空間。

一、相關文獻綜述

在服務化的具體運作模式方面，Quinn（1992）對波音公司、Berger和Lester（1997）對服裝制造商等的研究發現，很多制造企業開始提供“顧客化產品”，這可以看作是服務增強的一種具體模式。

面對危機，制造業企業如何獲取企業發展所需的資金，支持生產經營發展已成為當務之急。制造業企業需要努力拓寬融資渠道，通過融資方式創新，最大限度地獲得銀行、政府、風險投資的融資支持。

1我國制造業企業融資現狀

1.1制造業企業融資缺口大

自2007年以來，央行推行了一系列緊縮性的貨幣政策，使得制造業企業的信貸份額大量減少，2008年第一季度各大商業銀行貸款額超過2.2萬億元，其中只有約3，000億元流向制造業企業，僅占全部商業貸款的15％，比上年同期減少300億元，在市場上流動性總體水平減少情況下，制造業企業獲取融資的數額相應減少、融資成本增加。與此同時，能源原材料價格上升導致企業成本加大、人民幣升值導致出口成本增加、新實施的《勞動合同法》導致用工成本增加等，都加大了制造業企業的經營困難。相當一部分制造業企業面臨資金鏈斷裂等困難，根據國家發改委制造業企業司的統計結果顯示，僅2008年上半年就有6.7萬家制造業企業倒閉。2008年下半年。金融危機在全球范圍內擴散，商業銀行為了防范風險，減少不良資產率，在貸款投向上會更加向大型企業特別是大型國有企業、上市公司傾斜，從而進一步擠掉制造業企業的貸款份額。為了緩解制造業企業融資難，2008年底央行對制造業企業的信貸規模全國性商業銀行調增5％，地方性商業銀行調增10％，一定程度上增加了制造業企業的資金供給，但仍難以填補制造業企業巨大的融資缺口。

1.2制造業企業融資成本高

一方面在2007年以來6次上調存貸款基準率的作用下，金融機構各期限人民幣貸款利率繼續上升，貸款利率提高將導致利息支出的增加、財務費用增加，提高了制造業企業融資成本；另一方面在金融危機影響下，雖然央行建議各商業銀行增大對制造業企業的貸款額度。商業銀行基于風險控制的考慮更偏向于大型企業，這就意味著制造業企業難以從正式金融渠道獲取資金，許多制造業企業不得不從非正式金融市場尋找高成本資金。相關調查表明，在溫州民營企業資金來源中，約30％—40％來自民間融資。目前，非正式市場利率至少在10％以上，在一些經濟發展水平不高的地區，借貸市場的利率已達20％—30％，甚至更高。制造業企業融資成本壓力很大。