連鎖商業范文10篇

連鎖經營最早產生于美國，至今已經有100多年的發展歷史。從上世紀80年代傳入我國后，連鎖經濟的發展非常迅速，尤其體現在餐飲、零售等商業領域。很多連鎖商業企業為了簡化流程、降低成本，對大多數商品實施本地化采購，這在一定程度上削弱了企業對渠道的控制，降低了連鎖經營的優勢。通過應用中央采購，可以有效的改變這一狀況，增強連鎖商業企業的競爭力。

一、中央采購的概念和內涵

所謂中央采購就是由規模較大的連鎖經營的企業總部進行集中采購，釋放訂單給供應商，協同供應商一起進行庫存管理，并將采購過程中產生的物流活動外包給專業的第三方物流的社會經濟過程。作為一種復雜的經濟活動，中央采購涵蓋了采購管理、供應商庫存管理、第三方物流等內容，其內涵主要有以下幾個方面：

1．中央采購必須達到一定規模。對連鎖商業企業來說，并不是所有的商品都必須進行中央采購。由于各門店面對的顧客需求存在差異，門店采購的商品也會有所區別。只有各門店采購的同質商品達到一定的數量，才能實施中央采購，發揮中央采購的規模經濟優勢。

2．中央采購應由企業總部統一實施。中央采購必須由連鎖經營的企業總部成立專門的部門來統一實施，而不是由某一個區域部門或某一個門店自行采購。只有這樣，才能發揮中央采購的信息和規模優勢，強化渠道管理，防止各種意外情況的出現。

3．中央采購實現了連鎖企業的零庫存。對連鎖經營的商業企業來說，庫存管理是一個難題。庫存過小，容易造成缺貨損失；庫存過大，會占壓大量資金，還要面臨庫存過期的風險。中央采購在供應鏈管理的基礎上，通過協議，主要由供應商來進行庫存管理，并保證對采購企業的及時供應。通過這種方式，連鎖企業基本實現了零庫存，而供應保證能力不但不會削弱，反而得到了加強。

一、基本概念

商業連鎖企業業務涵蓋廣，包括商品批發、零售、連鎖管理等各個業務運行環節，在銷售形式上分為線上、線下銷售。往來管理是商業企業業務發生過程中，采購商品、銷售商品、資金往來等形成的與債權人、債務人的經濟關系。本文中的下游客戶往來管理指商業連鎖企業對外銷售發貨過程中形成的一種債權往來管理。在會計管理上，就是要對這種往來管理進行全方位的分析，針對不同的業務類型使用不同的會計管理方法，結合企業業務管理，從而有效降低壞賬風險，提升會計往來運行質量。

二、公司及公司下游客戶群

維維茗酒坊有限公司成立于2007年，注冊資金5000萬，是上交所上市公司維維食品飲料股份有限公司(股份代碼600300)的全資子公司。維維茗酒坊有限公司目前以徐州為中心，在北京、西安、南京、常州、連云港均設有子公司，擁有煙酒連鎖零售店220余家。茗酒坊作為商業連鎖企業，以酒、茶、煙作為經營商品主線，下游客戶群較多，按照性質可分為：商超客戶、酒店客戶、通路客戶、名煙名酒零售店客戶、企業(政府)終端客戶、終端消費者(個人客戶)等，數量最多時非個人客戶達到5000余家，往來資金占用達到1500余萬元。

三、茗酒坊下游客戶往來管理的會計基礎

(一)做好客戶往來管理，建立和完善客戶檔案。建立和及時完善客戶檔案是客戶往來管理的基石?？蛻魴n案管理內容分為合同管理和客戶資料管理。其中客戶資料管理內容包含客戶名稱、客戶性質、客戶物理位置、客戶聯系人、客戶電話、客戶基本業務內容、客戶月度銷量等。公司往來會計科每周三對建立的客戶檔案定期更新，保證客戶信息資料的準確，提高往來管理水平。(二)定期不定期對公司業務人員進行培訓，提升業務人員往來管理水平。公司把每月20日定為業務人員培訓日，除宣傳貫徹公司文件規定、培訓業務人員業務技巧外，把往來管理作為重要內容進行重點培訓，提升業務人員的往來管理水平。在培訓會上對業務員進行簡單的記賬技巧培訓，提高和客戶業務往來對賬的準確性。(三)建立往來分析制度，防患于未然。每月15日是公司的往來管控日，公司財務部、銷售部等相關部門舉行聯席會議，分析公司往來運行出現的情況，對個別有問題的客戶實施特殊追蹤監控措施，防患呆壞賬風險；同時總結成功客戶往來管理經驗，必要時在全公司范圍內推廣實施。(四)利用現代信息工具，保證公司往來管理制度有效實施。1.公司利用現代化信息工具，購買了工作管理與業務協同軟件“紅圈通”，使業務員對每一家下游客戶進行拜訪時，對銷售商品內容、貨款回收內容、銷售政策變化等會計往來進行隨時記錄，對客戶經營狀態隨時掌握，提高公司會計往來的管控水平。2.利用公司NC全面企業管理軟件，隨時掌控客戶貨款動態，提升客戶往來會計管控水平。根據建立的客戶信用額度，對超額度發貨占款建立了報警機制。(五)建立下游客戶對賬制度，保證公司往來賬務清晰。公司每月10日對所有賒銷客戶發出“業務往來詢證函”與客戶對賬。對每家客戶的發貨、回款、促銷費用情況等業務往來內容進行核對。客戶核實后無論賬務數字是否正確均在詢證函上書面簽字，公司對于業務往來有異議的客戶進行重點核對，保證往來賬務的準確無誤。通過每月的“業務往來詢證函”對賬制度，客戶對自己的往來賬務非常明白知曉，減少和杜絕了公司與客戶之間的往來賬務摩擦，為公司與客戶以后的經濟往來結算奠定了良好的基礎。

摘要：在現代商業活動中，連鎖經營是一種具備較強先進性特點的經營模式，連鎖經營模式具有集中化、標準化和專業化等優點。但是，在連鎖經營模式的推行過程中也出現了一定的問題，本文以此為切入點展開分析，首先對現代商業連鎖經營存在的主要問題展開分析，然后圍繞這些問題提出有效對策，最終希望促進我國連鎖機構的經營健康發展。

關鍵詞：現代商業；連鎖經營；問題；有效對策

現代商業的連鎖經營是現代社會經濟發展到一定程度的產物，隨著我國社會經濟的持續進步，連鎖經營模式已經受到社會各行各業的高度關注。在經濟全球化的促動下，越來越多的連鎖企業入駐我國，與此同時，我國現代商業的連鎖經營問題也逐漸顯現。只有不斷對問題總結和改進，才能形成我國特有的連鎖經營模式及風格。

一、關于現代商業連鎖經營存在的主要問題

對現代商業連鎖經營的實際情況展開深入研究與分析，其中大多表現出精英人才儲備不足、經營規模較小、缺乏和諧經營合作、管理規范化程度較低、配送渠道規劃建設不合理等問題，下文將對這些問題做具體分析：（一）缺少具有優勢的經營規模。由于連鎖經營具有規模經營、集中采購以及統一配送等優勢，所以一旦連鎖經營的規模不具備優勢，就無法顯現出連鎖經營的特點。目前，我國國內本土的連鎖經營機構規模較小，平均經營機構不超過20家。因此，這類連鎖與經營企業存在供應數量少、商品種類少以及經營面積小等問題。當前在我國境內采用連鎖經營模式比較成功的企業有蘇寧和國美，但是這種連鎖企業并不多見，多數的連鎖經營企業都不具備這樣的規模和優勢。（二）善于經營連鎖企業的精英人才儲備不足。在現代商業經營中離不開優秀人才的加入和支持，當前我國的連鎖經營企業存在管理模式、員工薪酬管理以及地域發展的局限性問題。另外，很多連鎖機構出現了發展速度過快，后續的消費者研究、信息技術、廣告設計以及企劃、財務、管理人才配備和投資咨詢工作均跟不上進度，這些問題的解決都需要配備大量的專業人才，但是現實的連鎖企業發展卻要面臨專業人才儲備不足的問題。（三）缺少和諧的經營合作。當前連鎖企業內部和連鎖企業之間都存在一定的商業競爭關系，這些競爭表現在多個層面，既包括價格和管理水平，也包括專業管理人才的爭奪。由于競爭壓力較大，連鎖企業之間也表現出了一定的不和諧。例如，拖欠貨款導致資金鏈斷裂，很容易讓企業陷入經營困難或者破產的境地。因此，當前積極構建連鎖企業和諧真誠合作的關系十分必要。（四）管理規范化程度較低。從我國現階段商業連鎖企業的經營情況來看，其中除一些大型的商業連鎖企業管理較為規范之外，其它一些中小型商業連鎖企業普遍存在規范化程度較低的現象。在經營管理過程中，大多還局限在單體經營模式上面，自身的規模優勢未能在經營過程中得到有效發揮。從企業內部管理來看，在崗位職責分配上常表現出較多的問題。如：部分崗位的工作人員在上班期間一直處于忙碌的狀態，而其它一些崗位的工作人員在工作期間又表現得較為空閑，但是在薪酬設置、績效考核等方面沒有做出對應的調整，使得管理工作表現出較為嚴重的不公平性，降低基層崗位工作人員的工作積極性，進而影響到商業連鎖企業的整體服務質量，為企業的長遠發展帶來較大的負面影響。（五）配送渠道規劃建設不合理。當前連鎖經營企業在配送渠道規劃建設上較為常見的有三種模式：第一，連鎖企業自身構建配送中心，在企業內成立專門的配送部門，統一負責各連鎖店鋪的貨物配送；第二，由供應商進行獨立配送，連鎖企業與供貨商達成協議，由供應商在規定的時間內為連鎖門店供貨，也可通過溝通交流要求供貨商供貨；第三，由第三方企業進行貨物配送，各種配送模式在優劣勢上表現較為明顯，如：構建配送中心在初始投入上相對較多，但更有助于發揮企業的規模效應。由第三方企業進行貨物配送對企業自身管理要求較低，但規模優勢較難凸顯。而從當前連鎖經營企業配送渠道規劃建設實際情況來看，許多連鎖經營企業存在未結合自身實際情況，盲目采用配送模式，以致讓企業陷入到經營發展困境之中。如：部分連鎖經營企業自身投入較多的資金來構建獨立的配送中心，僅僅只是為了滿足自身內部的貨物配送需求，而在相應的組織管理上又缺乏完善的體系，使得其構建的配送中心運行效率較低，難以發揮出其應有的作用和效果。

二、積極發展現代商業連鎖經營企業的有效對策

“養虎計劃”實施細則

（一）“養虎計劃”的內涵“養虎計劃”通過“（1+8）×5”的多通道職業發展路徑，和“入營計劃”、“成虎計劃”、“強虎計劃”、“威虎計劃”、“神虎計劃”五個階段，將人才培養的各個層次貫穿起來，全方位培養商之都后備管理人才。其中將職業發展通道劃分為經營管理和專業技術雙重“主干”職業通道，同時充分考慮員工由專業而復合的成長規律，將專業技術通道細分為8個“支通道”：行政（法務）管理、人力資源管理、財務管理、工程管理、信息技術、營銷策劃、規劃設計、電子商務。在這8個通道內，針對公司不同級別的員工，建立了一套系統的人才選拔、評估、培養、任用、激勵機制，從新近員工的入職培訓、能力提升到后期的高端人才梯隊培養方面，建立了一套完整的體系。（二）“養虎計劃”的意義和目標按照“相馬”為主，“賽馬”為輔的方針，堅持“公平、公正、公開”的選人原則和“把合適的人放到合適的崗位上”的用人思想，從為企業打造一支年輕化、知識化和專業化團隊的要求出發，商之都堅持以推行“養虎計劃”為契機，從制度建設、招聘配置、員工培訓、績效考核等方面進行了大力創新，建立了員工發展的多通道路徑，不僅能夠有效地選、育人才，更能有效的用、留人才，保障了商之都人才儲備庫的建立。通過“養虎計劃”的推行，商之都會搭建起覆蓋每個層級員工的能力素質模型，建立起配套的任職資格體系，明確各崗位的知識、經驗和技能水平，從而建立起制度完善、體制健全、方法科學的人力資源管理系統。（三）“養虎計劃”的措施“養虎計劃”作為一套完整的人才培養體系，從人才的選拔、培養、任用、激勵方面建立了一套科學嚴謹的實施方案，本著對員工負責的態度，力求涵蓋員工發展的各個階段。1．人才的選拔和評估。借助人才勝任特征模型，人力資源部借助進行座談、問卷調查、實地訪談等工具，在運用數據分析工具的基礎上，根據每個級別員工的實際發展情況，抽取和構建了級別序列的員工勝任特征模型，并編制了《人才綜合素質評價表》，組建了人才評價中心，從綜合素質、業績考評、發展潛力等方面建立了一套標準化、程序化的選拔和評估體系。候選人員只要進入評價流程，會有一套完整的考核體系來確保對員工進行360度考核，確保無空缺考評，保證評價的公平公正性。2．人才的培養。按照分類培養的原則，在“養虎計劃”體系內，細分成“入營計劃”、“成虎計劃”、“強虎計劃”、“威虎計劃”、“神虎計劃”五個階段，每個階段會根據員工能力發展狀況，堅持“內部培養為主，外部培養為輔”的培養方針，重在心智訓練和貼身輔導。通過建立基于勝任特征模型的人才學習模式，引入時代光華ELN學習平臺和內部導師制度，從知識補充、技能訓練等方面，鍛煉員工的調研能力、學習能力、領導能力、創新能力和業務技能。為了更好地讓員工將知識和實踐相結合，商之都創新性的建立了以培養心態為目標的訓練組合，借助項目研究、輪崗鍛煉、對外實戰交流等方式，顯著提升了培養人才的綜合處理事務能力。3．人才的任用和管理。對于通過培養達到公司預期能力提升的人才，商之都會定期更新公司的人才戰略庫，這批人進入到公司的戰略儲備庫后，會獲得優先晉升的權力。如果與其能力相匹配的崗位出現空缺，便能夠第一時間給予其晉升和鍛煉的機會，如果沒有空缺崗位，見習任職也能夠起到先鍛煉、檢驗，后放手使用的目的。按照多渠道鍛煉人才的方針，商之都把輪崗制度落到了實處，連鎖店之間和各崗位之間人才流動充分證明這種輪崗制度能夠全方位的提升員工各方面的素質，將其打造成復合型人才，能夠提升在各種環境下的工作能力。4．人才的激勵。商之都在“養虎計劃”體系內，建立了一套全方位的、基于物質激勵和精神激勵相結合的激勵體系。為了能夠讓員工將個人利益和部門利益統一，提高員工的歸屬感，公司建立了個人績效和部門績效相結合的考評方式，在個人系數的基礎上增加了部門考評系數的權重，這樣員工在平時工作過程中，會主動協調個人利益和集體利益的沖突，充分維護部門利益；在精神激勵方面，公司會主動讓員工參與公司愿景和目標的制定，讓員工切實感受到公司和自身發展的同步性，通過職業輔導和個人職業發展討論，讓員工認識到自身的不足和發展潛力，主動揚長避短，激發自我要求發展的主動性，并引導其對自身目標進行逐步的分解并落實到日常工作中。不僅如此，商之都還通過業績考核和人才評鑒等措施，不斷強化員工發展愿景。

“養虎計劃”實施成效

“養虎計劃”從全面實施以來，迄今已設有十個班，超過500人進行了各階段的分類培養，組建和完善內訓講師隊伍和內部測評師隊伍，對25位內訓講師進行了考核并續聘26位內訓講師，選派了30名相關人員參加了中國注冊測評師培訓，打造了一批“養虎計劃”實施所需的內訓講師和內部測評師人才。從階段性成效來看，“養虎計劃”的實施成果顯著，員工參與積極性較高，借助網絡大學、外聘講師、技能操作等方式，提高了員工素質，增強了企業管理水平，激發了企業經營管理內生活力：（一）轉變了員工學習方式，改善了人才組織環境“養虎計劃”的實施，首先改變了員工傳統以自我學習為主的學習方式，通過班級形式，結合各種培訓資源，支持和鼓勵員工借助內部培訓、外部培訓、技能培訓、知識共享等方式提升自我素質。如此一來，既促進了商之都人力資源管理的發展，又在促進員工理論知識提高的同時，增強了員工的業務能力，拓寬了員工的學習渠道，開拓了員工學習的事業，促進了員工的學習效率。其次，通過商之都組織的各種培養活動，員工在組織基礎上能夠清晰了解組織發展戰略和與之相對應的組織能力要求。通過“養虎計劃”，商之都集合了企業的各方面資源，從培訓資源、人員資源等方面，為人才發展創造了良好的空間和氛圍。（二）通過強化人才培訓，提高了人才素質“養虎計劃”通過完善的崗前、崗位及業務能力培訓，從各個層面對員工進行全方位的培訓，建立了一套系統的培訓課程，提高學員理論水平的同時，注重實際崗位需求技能的培訓?！梆B虎計劃”通過引進時代光華ELN學習平臺，開設了在于增強學員調研能力、團隊領導、創新能力、業務技能的相關課程，學員通過網上學習，可以自主掌握學習進度，通過內外部講師的培訓，可以掌握相關崗位業務技能和創新能力。多渠道培訓增加了員工眼界的開拓，通過前期學員培訓效果考評追蹤，我們可以發現，這些學員能夠將培訓知識有效地和自身崗位相結合，整體素質得到了很大提升。（三）明確了人才培養定位，建立了系統人力資源理念“養虎計劃”在對人才培養全過程策劃分析的基礎上，明確了人才培養目標、人才規格、課程架構體系和具體課程設置，明確了以培養連鎖門店實用型中高層管理者的目標，緊緊圍繞目標培訓者所需要的管理技能進行培養。從專業后備人才選拔、連鎖企業管理專業理論知識和連鎖門店運營管理操作技術培訓、人才的任用和考核到人才的激勵和跟蹤管理，“養虎計劃”樹立了基于現代管理理念的人力資源理念和思路，從而極大地促進了用人措施的轉變，確保了商之都人才梯隊的建設，為商之都“十二五”規劃提供了人才資源。（四）推動了人才的動態管理，激發了企業內生活力商業連鎖企業人才流動率高，知識更新換代快。因此，確保人才的不斷層是維持企業不斷發展的基礎。通過“養虎計劃”引入進入競爭機制，實行崗位輪換后，人人都能上能下，能進能出，推動了商之都人才戰略儲備庫的動態管理，確保了人才的實時更新，強化了員工的自我學習意識，在企業內部形成了一種奮發向上的精神面貌，讓全體員工都能得到平等的晉升和發展機會。通過全程公平公開的選拔、培訓、評價、任用機制，商之都組建了一個開放性的人力資源系統，促使人力資源向不斷合理、優化的方向發展，人員素質不斷提升，極大激發了內部經營管理的活力。

未來設想

“養虎計劃”作為商之都實施戰略人力資源管理的嘗試，雖然取得了一定的成果，但在實施過程中也存在一些瑕疵。因此，下一步的重點是以“養虎計劃”為契機，借助“養虎計劃”實施經驗，全面建設商之都戰略人才培養體系。下一步的人才培養將根據公司戰略規劃逐步分解到每一階段的培養目標，將人才培養和公司戰略緊密結合起來，促進人才培養和財務部門、營運部門、審計部門、電子商務部門等部門的聯動，根據部門個性化人才需求建立標準化的人才培養模式，并在這些職能部門的配合下，制定并推行人力資源戰略，確保人力資源管理與公司戰略相一致，建立一套基于公司發展戰略的薪酬、績效、激勵、開發體系。同時，重點推進員工知識管理、文化管理，通過知識管理促進員工知識共享，提高員工自我學習能力，通過文化管理促進人才培養氛圍和人才組織忠誠度，建立可復制模式的人才培養體系。

摘要：商業連鎖企業對現代流通企業的推動、商品流通的現代化以及傳統商業模式的改革創新起到了至關重要的作用。然而伴隨企業規模的日益擴大，會計核算與財務管理水平是目前最值得探討的話題。為了提高商業連鎖企業的財務管理和會計核算水平，本文從商業連鎖企業的財務管理和會計核算存在的意義、問題、解決措施著手，提出了解決對策。希望可以為相關領域的研究提供有價值的參考意見，推動商業連鎖企業財務管理與會計核算工作的開展。

關鍵詞：商業連鎖企業；財務管理；會計核算

商業連鎖企業對于我國的市場經濟的發展起到極為重要的作用，傳統的商業行業的不斷轉型對其造成一定的的沖擊與影響，而商業連鎖企業要想在日益激烈的市場經濟競爭中，保持持續的發展態勢，就必須加強對商業連鎖企業的財務管理與會計核算的研究，解決其財務管理與會計核算存在的問題尤為重要。

一、商業連鎖企業開展財務管理與會計核算的意義

1.提高資金利用率和利用價值

商業連鎖企業的最大經營優勢主要來自于他的連鎖經營所具有的規模效應。商業連鎖企業在經濟市場上和其他商業經營實體相比具有較強的競爭力，主要是由于商業連鎖企業所走的是和傳統商業所截然不同的商業模式、在這種商業模式下，使得流通行業具有現代化和高效化的特點，流通行業在這一模式下發展必然更加快速和迅猛。在進行連鎖化經營和市場開拓的過程中，企業的資金鏈條不可避免的被拉長，而在資金流向方面也會出現分散。商業企業開展財務管理和會計核算需要將企業財務信息及會計信息進行匯總綜合，建立起企業經營管理的宏觀數據庫，在這樣大數據分析的背景下開展聯合式財務管理與會計核算有助于加強資金分析能力，從宏觀的視角上分析各個連鎖企業及分公司的財務經營共性及共有問題，從而提升資金的利用率以及利用價值。

就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。【摘要】連鎖經營這一新的商業經營方式和組織形式自二十世紀九十年代初引入中國以來，至今已有10多年的發展歷程，雖起步較晚，但發展卻很快。本文首先闡述了連鎖經營的概念及其實質，并簡要介紹其在我國的發展現狀。同時，指出目前我國連鎖經營中存在的一些問題，并以此為基礎進一步探討解決的對策，以促進我國商業連鎖經營企業的健康發展?！娟P鍵詞】商業連鎖經營對策1【Title】Astudyonthecountermeasureofsoundlydeveloping【Abstract】Itis10yearssincethechainmanagementasanewbusinessmanagementandorganizationformshasbroughtintoourcountryintheearly1990s.Itislaterinourcountrythaninwesterndevelopedcountries,butitdevelopsveryfast.Thispaperelaboratestheconceptandspiritofchainmanagementandbriefintroducesthedevelopingconditioninourcountry.Meanwhile,itindicatessomeproblemsinourchainmanagement.Furthermore,thepaperexploresthecountermeasuresrefertotheseproblemsinordertosoundlydevelopingourbusinesschainmanagement.【Keywords】business;chainmanagement;countermeasure【文獻綜述】幾個世紀以來的工業革命，使得工業化生產達到了很高的程度，大批量生產體制已成為主要的生產方式，并且日益發達。受社會生產的影響，社會消費方式也發生了顯著的變化，呈現出分散化和社會化的特點。一方面，工業化、大批量的生產體制使制造商能夠提供消費者所需要的任何產品，但受規模生產的影響，產品具有大批量、同質化的特點；另一方面，在可支配收入增多條件下的消費需求越來越向個性化、分散化方向發展，消費層面不斷擴大。這種生產與消費發展的矛盾加劇了工業化對流通領域的依賴，推動流通企業進行組織創新和經營創新。連鎖經營是適應社會化大生產的要求，建立在社會化大流通基礎上的新型組織形式與經營方式。它既適應了工業大批量生產體制的要求，能大量地向工業企業采購商品，促進生產的良性發展；又適應了分散、社會化消費的特點，通過遍布各個城區零售網點，就近就便滿足消費者的各種購物需求，并通過實行規范化管理，統一經營模式，克服了經營地點分散帶來的管理不便。一、論文的寫作目的及現實意義連鎖經營在我國已顯示出了良好的發展勢頭，但是也應該看到，我國的連鎖經營是在一個不完善的市場經濟條件下展開的，由于經濟體制、市場環境、經濟實力及管理水平等因素的制約，也暴露出諸多問題，如傳統管理體制的制約、產權關系不明確、規范化程度低和管理基礎薄弱，等等。如何解決這些問題，規范行業，促進我國商業連鎖經營企業健康發展，提高經營管理水平，提高整體效益，提升競爭力，這是擺在我們面前的一個巨大課題。對連鎖經營在我國發展前景的展望及對連鎖經營這種模式的深入了解，使我們感到振奮。我們熱切地期盼著它在中國能健康成長，被關注、被擁護，而非被溺愛、被誤解。同時，希望更多的有識之士來關注連鎖經營，促其健康、規范發展。二、理論研究現狀（一）國外對于連鎖經營機理的研究一般用專業分工理論、規模經濟理論、交易費用理論以及產業組織理論等來解釋。分工理論的創始人亞當?斯密認為，專業分工大大促進了社會的進步和經濟的發展。它的經濟性體現在不僅可以節省勞動時間，提高勞動生產率，而且可以降低管理工作的復雜程度，提高管理效率。連鎖經營企業依據其營運程序和作業特點所形成的大項分工，即連鎖企業的采購、庫存、配送、經營、促銷等環節的分工，能夠大規模、高效率地組織商品購銷。同時，它根據組織結構模式和管理模式，實行企業內部的專業分工，通過總部與分店的職能劃分，實現了決策與作業、決策與管理的分工。這些都促進其實行規范化、標準化管理，從而確立企業在市場競爭中的優勢。規模經濟理論認為，在一定條件下，企業的長期平均成本隨著生產或經營規模的擴大而下降，這就是規模經濟，否則，就是規模不經濟。連鎖經營是規模經濟的原理在流通領域的運用。這種經營方式的規模經濟特征體現在隨企業的連鎖擴張，市場份額不斷擴大，經營成本不斷降低，從此確立企業的規模經濟優勢，取得良好的規模效應和社會效應。美國經濟學家科斯研究發現：市場交易并不是像古典經濟學研究中所假設的那樣，交易費用為零或忽略不計，而是要耗費大量成本的?？扑拐J為企業是一個科層組織，它與市場之間是一種相互替代的關系，當交易行為由企業來完成比由市場進行耗費成本低時，這種交易行為將被內部化到企業中去，反之則由市場調節。所以，交易費用的節約是企業與市場能否相互替代的根本原因。連鎖經營就是將市場的交易活動變為企業內的行為。它實現了產供銷一體化和批零一體化，符合現代化、大企業運行機理，既節省了交易費用，又節約了流通費用，使連鎖企業擁有低成本運行的絕對優勢。同時，隨著連鎖分店的增加和商品交易額的擴大，雖然交易費用總量增加了，但單位交易成本卻是下降了，即交易費用遞減。產業組織理論的核心是分析企業內部結構（產權結構、組織結構）和企業外部的市場結構（行業或市場集中度、進入壁壘等）對企業行為的影響，以及如何保證企業行為的優化，實現較高的市場績效。其研究的基本框架是：市場結構——企業行為——市場績效（這是后期的結構主義或產業組織理論所構造的框架）。連鎖經營就是實現企業結構合理化的一條有效途徑。企業通過采用連鎖經營，擴大企業規模，從整體上提高企業規模水平、組織化程度。通常表現為企業數量減少，市場集中度提高，從而使企業間有效競爭增強，市場競爭向有序化發展，實現企業結構的合理化。同時，由于連鎖經營本身也是一種經營方式，包含著現代的經營思想、經營技術、管理方法，如果說一個企業從“硬件”上實現了規模的擴大，從“軟件”上實現了管理水平的提高，那么，勢必會產生良好的經濟效益。個體經濟效益水平的提高，將促進整體效益水平的提高，意味著產業市場績效的提高。（二）針對目前我國連鎖經營中存在的問題，我國學者紛紛提出解決對策：浙江省社會科學院經濟研究所查志強在其撰文《我國連鎖經營的現狀與對策》中指出，政府應加強對連鎖企業的政策扶持，在一些具體措施，比如連鎖網點的布局，資金投向上給予政策支持，扶持企業發展。同時，打破條塊分割的傳統管理體制，完善連鎖經營法規，促進連鎖經營企業健康、有序發展。針對我國商業連鎖經營企業門店少，缺乏規模效益的問題，張德良、孫繼義在其文章《我國連鎖經營策略的研究》中指出連鎖企業可以以股份制的形式聯合組建規模更大的企業集團，或兼并、收購實力不強、規模弱小的連鎖企業；以知識產權為紐帶，采取特許、自由連鎖等形式，組建全國性的連鎖集團。這樣既可解決資金不足的問題，又能迅速擴大規模，取得規模經濟效益。我國商業連鎖經營企業配送中心建設普遍落后，南京大學趙世勇指出，配送中心的建設必須走配送共同化和社會化的發展道路，真正發揮配送中心在流通體系中的中心樞紐作用。同時，他也指出必須加快連鎖經營專門人才的培養和軟、硬件設施的開發利用，提高連鎖經營企業規范化程度，提高現代化管理水平。三、本文主要觀點及該課題的趨勢預測（一）文章主要觀點目前我國連鎖經營中存在的問題主要有：（1）認識上的誤區。這主要是對連鎖經營的概念、特征認識不清以及過于強調追求規模而忽視其內在要求，導致經營失敗。（2）傳統管理體制嚴重制約著連鎖經營的發展。（3）產權關系不明確。（4）工商關系不和。（5）連鎖經營企業忽視質量管理，導致商譽不強，缺乏經營競爭力。（6）連鎖經營企業門店少，缺乏規模效益。（7）規范化程度較低。（8）配送中心建設落后，嚴重制約連鎖經營的發展。（9）管理基礎薄弱。針對這些問題，本文在綜合我國學者觀點的基礎上，比較詳盡地提出了解決對策，以促進我國商業連鎖經營企業的健康發展。（1）加強對連鎖經營企業的政策扶持。（2）積極推進產權制度改革，加強規?；虡I連鎖企業的培育。（3）擴大連鎖企業經營規模，提高經濟效益。（4）加強連鎖企業配送中心的建設，走配送共同化和社會化的發展道路。（5）加快連鎖經營專門人才的培養和軟、硬件設施的開發利用，提高連鎖經營的現代化管理水平。（6）啟動連鎖商業企業自有品牌創建工程，增強消費者的忠誠度。（7）發展多種業態的連鎖經營。（8）完善連鎖經營法規，發展中介服務組織，促使連鎖企業有序競爭，健康發展。（二）趨勢預測國外連鎖經營主要有正規連鎖、自由連鎖、特許連鎖三種形式。但隨著經濟的發展、社會的進步，當今世界商業連鎖經營發展出現一些新動向：趨勢一：在連鎖經營的三種形式中，以特許連鎖發展最為迅速。趨勢二：連鎖加盟店的數量將逐年激增，同時各種形式的連鎖加盟行業也將不斷涌現。品牌嫁接活動已開始在特許經營領域普遍出現，合作雙方的品牌吸引力和營銷活動給雙方帶來了更多的商機。大的特許品牌與小零售商的合作以及小的特許品牌與大零售商的合作開始出現。趨勢三：區域性連鎖公司的興起。連鎖總公司在一些大的地區，選擇幾個區域性連鎖公司，在該區域內授權其執行協助加盟店的訓練、經營管理、促銷等本應由連鎖總公司來發揮行使的職能。趨勢四：集中相關行業而組成的連鎖企業購物商場或多種行業集成式連鎖所組成的連鎖城將崛起。趨勢五：連鎖經營與電子商務的整合。我國連鎖業大發展的條件也已逐步成熟。目前，在我國大中城市和沿海經濟發達地區，便利店、超市、品牌專賣店作為一種新的購物方式已逐步普及。據統計，在今后的一段時間內，連鎖經營必將成為我國商業發展的新的增長點，并將逐步占據零售業、服務業的相當比重，今后我國連鎖經營的競爭將是品牌的競爭。隨著我國經濟的發展，連鎖經營企業向大型化、綜合化多功能發展，從數量增長轉為集約化增長。獨具特色的集餐飲、購物、娛樂、服務等多功能于一體的購物中心，會成為城市功能設施的一個重要組成部分。除正規連鎖外，自由連鎖和特許連鎖也會有較大的發展壯大。就業態而言，除百貨店、超市、便利店、快餐店以外，折扣連鎖、倉儲連鎖、服務業連鎖也會快速發展。連鎖行業將更為廣泛，并可能有部分企業向海外市場進軍，發展成為國際連鎖。從趨勢上說，我國零售市場最終將由連鎖業主導，因而我國連鎖經營的前景相當光明。[1][2][3]就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾?！菊摹窟B鎖經營是指流通領域行業中若干同業店鋪，以共同進貨或授予特許權等方式聯結起來，實現服務標準化、經營專業化、管理規范化、共享規模效益的一種現代經營方式和組織形式。連鎖經營是現代大工業發展的產物，是與大工業規?；纳a要求相適應的。其實質就是把現代化工業大生產的基本原理應用于商業流通領域，達到提高運作能力和規模經營效益的目的。它改變了過去那種購銷一體、柜臺服務、單店核算，主要依賴經營者個人經驗和技巧決定銷售的小商業經營模式，在擴大經營規模的同時，提高商業組織化水平；復雜的商業活動分解為像工業生產流水線上的每個環節那樣，使之相對簡化，提高經營效益，實現規模效益，從而解決了分散經營與規模效益的矛盾、規模效益與專業化的矛盾，同時也為在企業內部實行買賣分離創造了條件，使企業能把更多的精力集中于商品的銷售。一、連鎖經營的產生及在我國的發展連鎖經營最早發源于美國，從1859年創立第一家連鎖店“大西洋與太平洋茶葉公司”始，到目前連鎖經營已有一百四十多年的歷史。在工業發達國家，連鎖經營取得普遍成功，自20世紀60年代以來，一些新興的工業國家和地區也先后引進連鎖經營，70～80年代，連鎖商業伴隨著電子計算機技術在日本得到了空前發展，并與亞洲地區經濟的發展同步，在新加坡、韓國、泰國、臺灣和香港等國家和地區迅速普及，從而使商品流通領域產生了一場革命，推動了流通產業的發展和現代化，促進了經濟發展。國外連鎖經營存在的形式主要有以下三種：1.正規連鎖（RegularChain）。指同屬于一個資本的多個店鋪，在同一總部集權性管理機構統一領導下，進行共同經營活動。總部對各店鋪擁有完全的所有權和經營權，進行集中領導，統一指揮，實行人、財、物、產、供、銷等方面的統一運作，包括統一店面、統一裝飾、統一進貨、統一定價、統一管理、統一核算、統一稅賦、統一營銷策略等。pp2.自由連鎖（VoluntaryChain）。指零售企業在保持各自獨立性的前提下聯合而成的連鎖經營。總部和各店鋪間是協商和服務關系，統一訂貨和送貨、統一使用信息、統一廣告宣傳、統一銷售戰略。各店鋪擁有所有權、核算權和一定的經營自主權，按銷售額或毛利的一定比例向總部上交加盟金。pp3.特許連鎖（FranchiseChain）。指由專利、特殊品牌商品或管理技術的有償轉讓而形成的連鎖經營。總部與加盟店簽訂合同，特別授權加盟店使用自己的商標、服務標記、商號和其他為總部所獨有的經營技術，在同一形象下進行商品銷售及服務活動。總部擁有經營權，具有總體銷售計劃制定、業務指導、廣告促銷、統一進貨、物流組織、教育培訓等職能。各加盟店對所屬店鋪擁有所有權，承擔總部所規定的義務，按銷售額或毛利的一定比例向總部支付特許權使用費?？偛颗c各加盟店以特許合同作為連鎖關系的紐帶。與國外相比，我國的連鎖經營起步較晚。1984年深圳百佳超市落戶深圳蛇口，成為我國第一家中外合資的連鎖超市，而1990年底由廣東省東莞糖酒公司創辦的美佳連鎖超級市場，則是內地首家國有連鎖超市。我國連鎖經營的發展有兩個明顯的階段：第一階段是1995年以前，企業自發的按照連鎖方式進行經營運作，而不是政府號召推動；1995年3月，中國連鎖經營協會在上海召開了連鎖企業座談會，由此，我國連鎖業進入了第二個發展階段，即政府的強力推動與企業市場化內在發展需求相結合。二十世紀九十年代初，我國才正式開始連鎖經營的探索與實踐。我國連鎖經營數量增長快，地區分布廣，業態結構多，以直營連鎖為主，所有制形式多元化。在業態結構上以“便民、利民、為民”為宗旨，著重發展便利店、超級市場等其它業態專業店、倉儲式商店。目前我國連鎖店有以下七種類型：一是超市連鎖店，主要經營蔬菜、食品、副食品、日用小百貨、冷熱飲；二是便民連鎖店，店鋪多設在居民住宅區，營業時間較長，主要經營糧油制品、副食品、冷熱飲；三是精品專賣連鎖店，主要經營國內外名品，如服裝、鐘表、黃金飾品等；四是大型百貨連鎖店，主要經營百貨類，營業面積均在萬平方米以上；五是生產資料連鎖店，主要經營汽車及配件、建材、五金工具等；六是快餐連鎖店，主要提供標準化、系列化、大眾化的餐飲服務；七是服務連鎖店，包括旅館、彩擴、洗染、家庭服務等行業。在連鎖形式上以直營連鎖為主，較為成熟企業將把特許經營作為主要發展方式。在所有制形式上，國有流通企業成為連鎖經營的主體，集體、私營、股份制、外資等其他資產主體的連鎖企業比例呈現逐年增加的趨勢。統計數據表明，到2002年，我國連鎖企業門店總數達到16986個，銷售總額達到2465億元。同時，在發展連鎖經營的實踐中，涌現出一批較具實力的連鎖商業公司，如上海華聯、聯華超市公司、北京伍富、東莞美佳超市等，它們勇于探索、敢于創新、積極開拓，對全國連鎖經營的健康、迅速發展起到了示范、榜樣的作用。二、目前我國連鎖經營中存在的主要問題連鎖經營在我國的發展時間短，與國外成熟的連鎖經營相比，我國連鎖經營有很多不規范的地方，存在著諸多的問題和矛盾。(一)認識上的誤區這主要表現在兩個方面。一方面是理論界的一些學者、新聞媒體對我國連鎖經營一味地強調追求規模，而忽視了連鎖經營的內在要求。例如，有的學者過于強調我國連鎖經營因規模小、速度慢，效益才上不去，甚至以開多少間店鋪作為小型與大型企業之分，或者認為開到了理論上認可的店鋪數量就一定能達到規模效益，結果這種把連鎖店的數量作為經營目標之一而盲目發展的做法，由于人才、技術、管理等各方面的問題沒有得到相應地解決，僅開了幾個店鋪就導致困難重重。另一方面，連鎖經營企業對連鎖經營的概念、特征一知半解。一種觀點認為：連鎖經營是指經營同類商品的一群商店屬于同一個企業集團所有，每家門店都是這個集團的構成單位，業務經營均由總部控制的商業組織形式；另一種觀點認為：連鎖經營是指在同一個行業內由某一零售公司控制的商店集團。第一種觀點只說明了連鎖經營的性質和基本特征，但缺乏連鎖的目的與達成目的的方法。更重要的是其中存在一個錯誤認識：經營同類商品的一群商店屬于同一個企業集團所有。從實踐來看，除正規連鎖外，自由連鎖和特許連鎖中的每個商店均不屬于同一個企業集團所有，因此這種觀點不妥。第二種觀點除了表明連鎖經營的性質以外，對其基本特征、目的等均未作說明。同時也存在一個錯誤：即它是由零售公司控制的商店集團。事實上，有的連鎖商店是由批發商或廠商進行控制的。因此此種觀點亦欠妥當。此外，在一些虧損企業眼中，把連鎖經營認為是“一連就靈”，不顧企業自身條件和市場環境特點而盲目上馬，一旦進入這種誤區，令人擔憂的局面就會不可避免地發生。（二）傳統管理體制嚴重制約著連鎖經營的發展我國現行條塊分割的行政管理體制對發展連鎖經營十分不利。由于舊的行政管理體制的束縛還沒有完全解除，連鎖經營跨行業、跨區域發展絕非易事。許多連鎖企業的發展主要局限于在本行業、本區域這個“貝殼里”，跨行業、跨地區的連鎖經營尚較少出現，無法根據連鎖的本質要求實行統一管理，很難形成合理布局和合理規模。這種人為的封鎖，說到底是地區、部門、行業分割的利益剛性。各地區、各行業的主管部門往往各行其是，在區域或部門內部實施連鎖經營，從社會總體來看，造成重復投資，經濟上極不合理。如一些與居民日常生活密切相關的生活必需品的連鎖店，其經營品種不會有較大的差別，但如果各地區、各部門只為自身利益著想，一哄而上，盲目連鎖，就有可能造成各連鎖店都得不到足夠的市場份額，由此形成各連鎖企業各開各的店鋪，各家都難以有更大實力擴大規模，連鎖店雖遍地開花卻都難以實現應有的經濟效益。（三）產權關系不明確產權關系不明確，影響連鎖經營規模效益的發揮，產權表明企業財產的歸屬關系，是企業取得經濟效益的動力基礎，而經營形式是企業借以獲得利潤的載體。連鎖經營形式所產生的規模效益主要來自公司的資本實力，來自產權所有者對資產增值、擴張欲望的內在動力。而我國的連鎖經營，大多建立在產權模糊的基礎上，嚴重影響了連鎖經營的發展動力。不但束縛了現有經營者的手腳，而且沖減了企業加入連鎖店的內在動力。產權不清造成了我國連鎖業的不規范發展，制約了連鎖經營規模效益的實現。（四）工商關系不和長期以來，我國的工商關系一直處于“產品旺銷商求工，平銷滯銷工求商”的不正常狀態，造成雙方同床異夢、彼此算計的局面，大家都未得到最大限度的雙贏經濟效益，更無法形成長期穩固的合作關系。近幾年來，買方市場的形成更使得工商關系變得一邊倒：商品代銷已成普遍現象，商業風險基本由供應商承擔。而供應商們也不愿任人宰割，他們一方面在商品價格上做文章，以彌補代銷的成本，另一方面則伺機發威反客為主。連鎖經營企業應深刻認識這種扭曲關系的弊端，盡可能為供應商分憂，以求得共生共榮。（五）連鎖經營企業忽視質量管理，導致商譽不強，缺乏經營競爭力連鎖商店的質量包括三個方面，即商品質量、購物環境質量和服務質量。目前我國經營食品及日用雜品的連鎖店的質量管理水平，無論與國內大型零售商店相比還是與發達國家的商業企業相比，其差距都很大。我國許多連鎖商店都不同程度地存在著一些類別品種的食品周轉期過長，商品超過保質期，假冒偽劣商品、“三無商品”時有出現。購物環境及服務質量也存在一定問題。一般處在商業區的連鎖店的購物環境相對好一些，處在居民區的店容店貌差一些。一些店鋪出租柜臺經營生肉和蔬菜，衛生差，管理不善，影響整體形象。非定量包裝食品的衛生狀況令人擔憂。出入口設計，存取包的程序，對顧客有無偷竊行為的監督措施，結算及差錯率，為顧客提供特殊服務等，都沒有完全做到科學、合理、方便、周到，或者說有些做得較差。質量管理水平的高低直接關系到企業的商譽、企業形象、吸引顧客的力度，影響銷售數量和經濟效益，進而決定企業的競爭力和健康發展。（六）連鎖經營企業門店少，缺乏規模效益從國際上連鎖經營的情況來看，國際通行的連鎖經營的起始規模一般要在10家門店以上?，F在世界上的那些大的連鎖經營企業往往都是一些龐大組織系統。例如，美國沃爾瑪公司到2002年已擁有各種形式的連鎖店4000多個，銷售額達到2445億美元。巨大的規模經營產生的規模效益，正是國外一批大型連鎖企業長盛不衰的重要原因。從我國的情況看，連鎖企業要15家以上的店鋪才有規模效益。可是目前國內多數連鎖企業大多只有10家以下的門店。這樣，由于分店過少，集中進貨帶來的成本降低及價格優勢就無法實現，各店之間的商品調劑也難以進行，必然影響規模效益的實現。而造成連鎖網點過少的原因，主要是由于目前我國企業的自有資金都比較少，企業取得貸款也較為困難，而設置網點的費用又太高。資金的不足，使得企業進一步擴大規模，拓展市場十分艱難，從而出現了“不上規模沒效益，要上規模沒資金”的兩難局面。（七）規范化程度較低連鎖經營一般來說，必須做到統一市場、統一配送、統一商店標識、統一經營策略、統一服務規范、統一廣告宣傳和統一銷售價格等。這些統一的目的有利于店名、店貌、商品、服務的標準化，采購、配送、銷售、決策、經營的專業化，商品購銷、信息處理、廣告宣傳、職工培訓、管理規范一致化。而我國由于缺乏這方面的權威的理論指導和在實踐中的盲目冒進，或搞“拉郎配”式的強行連鎖，或搞只圖虛名，不講實質的連鎖，其結果是普遍存在著標準化低、規范性差的問題。許多連鎖企業做不到統一進貨，沒有獨立的配送中心和服務方式，甚至有些連鎖企業總部與分店之間沒有建立任何經濟業務聯系。其結果，當然無法取得連鎖經營所特有的批量大、價格低的優勢，更談不上實現集約化、規范化經營。（八）配送中心建設落后，嚴重制約連鎖經營的發展連鎖企業的配送中心是連鎖經營的核心。配送是連鎖經營的中心環節，它一端連著廠商，另一端連著店鋪，處于中心和樞紐地位。理論上講，各連鎖店不設倉庫，由統一配送中心按每日售貨品種進行補給。目前我國連鎖企業配送中心建設滯后突出表現在：（1）統一配送率不高；（2）配送規模較??；（3）配送技術落后，效率低下。多數連鎖企業機械化水平低，計算機應用很有限，離國外以機電一體化、無紙化為主要特征的配送自動化、現代化相差甚遠。有的店連集中進貨也做不到，經營上相當分散；多數店沒有獨立的配送中心，或既有的配送中心難以高效運作；機送中心建設與信息系統建設滯后，已成為制約連鎖企業發展的瓶頸。配送中心的配送效率低，倉儲管理自動化程度低等硬件問題還普遍存在。（九）管理基礎薄弱這一方面的突出問題是運作不規范，真正懂得連鎖經營的專業人才太少，管理水平落后。人才缺乏已成為我國連鎖業發展的一大障礙，目前在我國已經發展的連鎖店中，除了部分中外合資企業和一些大公司比較規范以外，大部分都存在不規范的問題，嚴重制約了連鎖經營的發展。這些問題主要表現為：組織設置、職能分工不合理，缺乏科學化；專業人才缺乏，一些企業的人員素質普遍偏低，使得制定的規章制度本身存在較大的缺陷，管理水平自然跟不上去，另一些企業雖然起點較高，但由于從業人員水平參差不齊，導致公司的制度無法真正實施，公司的發展戰略與經營方法缺乏溝通，員工跟不上連鎖經營形式的發展；商品結構不合理，定位不準確，商品檔次、購物環境、陳列方式千篇一律等，缺乏創新；經營不靈活，效率低下。三、進一步發展我國連鎖經營的對策由上可見，雖然連鎖經營在我國發展迅速，但卻存在諸多問題，怎樣把連鎖經營引向健康發展的道路，這就要借鑒發達國家發展連鎖企業的成功經驗，結合自身實際，按照連鎖經營發展的內在規律辦事。針對我國連鎖經營的現狀，要進一步完善、發展我國連鎖經營應采取以下對策：（一）加強對連鎖經營企業的政策扶持連鎖經營作為一種組織經營方式，其選擇權屬企業，政府不能越俎代庖。但企業在發展連鎖經營的起步階段，往往力量薄弱，資金短缺，沒有一定政策措施的支持，單純靠其自然發展很難取得成功。這就需要政府在客觀上創造條件，為發展連鎖經營的企業提供一定的政策扶持。特別是當前我國正處于體制轉軌時期，行業分割和地區分割對連鎖經營的輻射性擴展仍有較大的制約，迫切需要各級政府予以解決。在資金投向上，銀行貸款應集中扶持一些經濟和社會效益明顯的連鎖企業，使其形成規模，既能更好地滿足人們生活之需，又能增強其競爭力和吸引力。對在全國有影響力的連鎖企業集團，應通過國家貸款鼓勵它們跨地區、跨行業拓展，使它們成為我國流通市場的中堅力量。對配送中心的建設可采取政策性貸款扶持，使其能更好地為連鎖企業實現規模經濟服務。在連鎖網點的布局方面，建議地方政府把連鎖經營的發展納入商業發展規劃及城市總體規劃予以考慮。中心城市的發展規劃必須考慮各類不同零售商業業態的有序發展和有機結合，并把發展連鎖作為重點進行宏觀指導。在城市總體規劃中，舊城改建及居住小區的新建應為連鎖企業留出一定的空間，并把連鎖網點的布局、業態結構的發展、配送中心的建設作為一項公益事業來對待，在營業用房設計、施工過程中盡可能地考慮連鎖企業的特殊要求。（二）積極推進產權制度改革，加強規?；虡I連鎖企業的培育首先，必須堅決切斷企業和國家之間的多種相互依賴關系，把企業完全推入市場，真正貫徹優勝劣汰原則，以硬化預算約束，強化風險制衡，轉化經營機制，促使其行為合理化、長期化。其次，對國有商業企業實行股份制改造，以明確產權主體，劃清產權界區，把企業追求的多元目標集中在通過市場競爭實現利潤增長和資產增值上，從而建立起“利潤——風險”相平衡的連鎖商業運行機制。再次，應在體制和政策上突破“三不變”的限制，消除市場封鎖和行業壁壘，大力發展企業資產的有償轉讓，逐步建立產權市場，通過企業法人間的相互參股、控股以及兼并、租賃等形式，發展跨地區、跨部門、跨所有制的橫向經濟聯合，培育實力雄厚而又活躍的商業連鎖企業。（三）擴大連鎖企業經營規模，提高經濟效益連鎖經營在市場經濟中的強大生命力，取決于其能否取得規模經濟優勢，實現規模效益。從國外連鎖經營的經驗和我國的實踐來看，連鎖經營要顯示出優勢必須有一定數量的成員店鋪。如美國和國際連鎖商店協會規定，連鎖經營的最低店鋪數量為11家。從上海等地連鎖公司的成功經驗看，一般在開業2～3年內達到15家左右的門店，公司才開始產生效益。然而，國內多數連鎖商業網點不僅規模小，而且只有“店”，而不成“網”，經營分散、成本高、效益低、流量有限。因此，必須從企業資產重組入手，以規模經濟手段構建有效競爭的市場結構。具體措施有：（1）鼓勵較有實力的連鎖企業以股份制的形式聯合組建實力更強、規模更大的企業集團。一部分未能充分把握連鎖經營實質的企業已陷入困境，結合現狀，為這些企業的出路考慮，鼓勵有實力的企業將其兼并，進行資源的重新優化配置。對于大量分散的小企業、小商店，可以用改、轉、租、賣等多種形式，允許其自主聯盟、自主選擇加盟伙伴。這樣既解決了資金不足的問題，又解決了規模小的問題，同時也打破了區域的局限性。（2）以資產為紐帶，組建一批跨地區、跨行業甚至跨國界經營的具有綜合功能的大型連鎖企業集團，鼓勵工業、商業、銀行相互持股，實現資源優勢互補。（3）以知識產權（如著名商標、商號、商品等）為紐帶，通過采取特許、自由連鎖等形式，回避擴大規模的體制障礙，組建一批全國性的連鎖集團。（四）加強連鎖企業配送中心的建設，走配送共同化和社會化的發展道路配送中心是連鎖經營的核心，連鎖經營的幾個統一中最重要的“統一進貨、統一配送、統一價格”是靠配送中心來具體實施和保證實施的，所以連鎖企業中配送中心的建設顯得尤為重要。我國連鎖企業配送中心的建設，不能盲目攀比國外豪華的配送中心，應根據各地區物流水平因地制宜，適時發展。具體運籌應把握以下幾點：（1）在配送中心的建設上，要有長遠眼光，統一規劃，集中部署，以低成本、高效率的原則，分階段實施。（2）政府部門應加強物流基礎設施的現代化建設，首先對各大城市物流中心、倉庫、集裝箱中轉站以及碼頭、鐵路、航道的規劃與建設，為配送中心的建設創造有利的外部條件。（3）連鎖企業應該重視配送中心設備設施的投入，積極采用新技術和現代化的機械設備，加強配送中心信息網的建設，不斷推出配送中心的現代化管理。（4）實施連鎖配送中心的共同化與社會化。從國外的經驗來看，連鎖經營的發展必然走向共同化和社會化。實行連鎖經營的配送社會化可以采取三種典型的模式。第一種模式是連鎖企業將100%的配送業務委托給其他專業性社會化的物流公司或配送中心來承擔，連鎖企業專門進行連鎖店的賣場管理和營銷。第二種模式是連鎖企業自辦配送中心，承擔本企業的全部配送業務，配送設施若自用有余，剩余的配送能力向社會開放，為社會提供配送業務。第三種模式是連鎖企業承擔50%以下的配送業務，50%以上由專業物流公司或配送中心承擔。這類企業擁有一部分配送設施，可以滿足本企業部分配送需要，因各種原因又不愿擴大自身配送中心規模，便委托專業配送中心完成其余的配送業務。（五）加快連鎖經營專門人才的培養和軟、硬件設施的開發利用，提高連鎖經營的現代化管理水平連鎖企業的經營管理較之傳統的商業管理具有范圍廣、難度大、要求嚴、技術含量高的特征，它要求管理者具有較高的素質。要使連鎖企業的管理目標和各項具體操作規范得以實現，必須培養和造就一大批連鎖經營的專門人才。為此，一方面是出國考察和學習國外的先進經驗以及總結和借鑒國內成功連鎖企業的經驗和管理辦法；另一方面是依托大中專院校，通過“送出去，請進來”等多種形式加強對連鎖企業各類人才的培訓，提高員工的素質。另外，有關院校應開設與“連鎖經營”相關的課程，為連鎖商業準備后續人才。此外，加快電子計算機、收款機、條形碼管理系統、銷售時點管理系統（POS）、商業信息網絡等硬件設備和管理系統的研究開發和利用，不斷提高商品管理、財務管理、物流管理及整個流通產業的技術含量，加強計算機技術在連鎖經營中的開發和利用，提高流通效率，降低物流成本。（六）啟動連鎖商業企業自有品牌創建工程，增強消費者的忠誠度連鎖商業所面臨的顧客群往往是某一特定區域的消費者，我國消費者在購物選擇中普遍把品牌作為關注重點，具有較強的“認牌選購”心理，品牌一族已成潮流。在此情況下，連鎖經營企業應該開發自有品牌。國際上所有大型連鎖企業，都有一定比重的自有品牌商品。英國的馬獅公司被稱作沒有工廠的制造商，它的“圣米高”品牌極富盛名；日本大榮公司的“節約”牌商品深受家庭主婦的青睞，該品牌商品的銷售額占大榮公司總銷售額的40%左右；家樂福集團擁有的“家樂福”品牌也深受用戶信賴。我國發展較成功的商業企業可借鑒上述公司的經驗，創建自己的品牌。通過準確的信息，利用自己的網絡優勢和商譽，提供質優價廉、適銷對路的商品和良好的服務，在顧客中樹立自有品牌形象。這樣就可以極大地培養顧客的品牌偏好，使他們總是樂于來商家購買那些獨家經營的商品，在目前商家競爭激烈的情況下，在一個城市或一個地區易于形成自己的產品消費群及生產群。當然，目前我國連鎖經營企業因受發展規模的限制，可能暫時還無法全面啟動自有品牌創建工程，但應有意識地開展這方面的創新活動。比如，可以尋找一些中小型生產企業，在控制商品質量的前提下，買斷全年產量，采取合作方式的后向一體化策略，進而建立自己的品牌。（七）發展多種業態的連鎖經營眾所周知，德國是連鎖企業發展比較成熟和比較成功的國家。在德國，連鎖經營的發展已深入到幾乎所有的零售業和服務業，連鎖經營方式有效地綜合利用了社會資源，推動各行各業規模發展，連鎖店各種業態的發展已開始進入成熟期。目前，我國連鎖企業門店擴大形式主要是正規連鎖，行業主要以零售百貨業為主。我國由于還是發展中國家，資金不足嚴重地制約著經濟的發展，國有企業正處于轉制過程，尚未真正走出困境，私有企業還不強大，發展連鎖商業不能完全效仿發達國家的做法，應努力與本國實際相結合，走有中國特色的連鎖多業態發展之路。我國在推動連鎖店發展的過程中，可適時地把連鎖經營的方式延伸到超市和便利店之外的業態之中去，加快流通業的現代化和規?；M程。一般來說，我們可以通過正規連鎖、自由連鎖、特許連鎖等方式推動連鎖經營多種業態的發展。自由連鎖為數較少，它是各店保留單個資本所有權的聯合經營，比較有名的是北京京化快餐公司。正規連鎖和特許連鎖目前發展勢頭較快，尤其是特許連鎖，它主要存在于餐飲業和時裝業之中，如肯德基、狗不理、佐丹奴等。對一些取得規模效益的連鎖店來說，下一輪的目標應把發展加盟店作為主要連鎖方式。目前我國還處于連鎖業發展的初級階段，而國外連鎖企業已進入中國市場，憑借其實力雄厚、規模大和管理先進等優勢，使我們的一些連鎖企業陷入困境。從這一點上來說，我們在向國外連鎖巨頭學習，發展多種業態連鎖經營的同時，也應在一定程度上對國外這些大型連鎖店的進駐進行適當的限制，以保護我國大批的中小型連鎖店和新興連鎖業態企業，讓它們有一段成長期。（八）完善連鎖經營法規，發展中介服務組織，促使連鎖企業有序競爭，健康發展結合我國的實際情況，通過實踐總結經驗，盡快制定、完善商業連鎖經營標準、管理條例、服務規范等法規，努力同國際慣例接軌，做到有法可依。除了國家立法以外，地方也可以在自己的權限范圍內制定相應的法規、條例，逐步完善具有中國特色的連鎖經營法規。此外，積極培育連鎖經營協會和特許連鎖協會以及律師事務所等有關市場中介組織，推動我國連鎖業的健康、規范發展。[1][2][3]就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。結束語連鎖經營作為一種現代化的商業經營方式和組織形式，在我國社會主義市場經濟體制下，具有極強的生命力和廣闊的發展前景。它把資本生產經營的規模化要求同現代消費的分散化特點有機地結合起來，從而創造了既不違背零售商業本質要求，又能實現大規模經營的現代零售形式，使流通從適應生產的要求，轉變為帶動生產發展的動力，加速了傳統商業向現代化商業的轉變，成為中國流通業的一個里程碑。但與此同時，我們也要看到，我國連鎖經營的發展還不成熟，還不完善，它還存在著不少問題。因此，在發展具有中國特色的連鎖經營過程中，必須結合我國實際，認真學習借鑒發達國家的成功經驗，牢牢把握好連鎖經營的發展方向及趨勢，積極引導連鎖企業合理布局分店，規范經營管理，大力推進企業的兼并聯合，組建跨地區、跨行業、跨所有制的大型連鎖集團，積極為連鎖企業在中國加入WTO后的進一步發展，為國內企業跨出國門，走向世界奠定堅實的基礎。【參考文獻】[1]盛洪.分工與交易[M].上海三聯書店.上海人民出版社，1994年[2]羅納德?科斯.企業、市場與法律[M].上海三聯書店，1990年[3]馬建堂.結構與行為——中國產業組織研究[M].中國人民大學出版社，1993年[4]國內貿易部.全國連鎖經營發展規劃.1995年6月26日[5]李薇薇.連鎖經營原理與實務[M].中華工商聯合出版社，1996年[6]趙盛斌.商業連鎖經營與管理[M].企業管理出版社，2001年[7]李大軍.連鎖經營與計算機管理[M].清華大學出版社，2002年[8]劉安，黃江明.連鎖商店組建與運作[M].中國人民大學出版社，1996年[9]劉培松.連鎖營銷.湖北人民出版社[M]，2000年[10]李品媛.連鎖經營機理新探[J].商業經濟，2000，（8）[11]王婉珍.立足消費需求、發展連鎖商業[J].商貿經濟，2001，（3）：9[12]王欽，徐玉德.連鎖經營：實現我國流通產業現代化的必然選擇[J].商貿經濟，2002，（12）[13]戴安琨，寇建亭.關于發展連鎖經營的幾點思考[J].華東經濟管理，1997，（6）：5[14]李曉紅.發展連鎖經營的對策研究[J].商業研究，2000，（4）：112[15]劉星原.WTO下我國零售業亟帶解決的問題與連鎖化發展戰略[J].當代經濟科學，2000，（3）：49[16]陳晶瑛.中國零售業連鎖經營與國際接軌探索[J].消費經濟，2000，（4）：14[17]張德良，張繼義.我國連鎖經營策略的研究[J].商業經濟與管理，1999，（12）：23[18]趙世勇.我國連鎖商業的發展方向及對策研究[J].商業企業管理，2000，（2）：16[19]查志強.我國連鎖經營的現狀與對策[J].商業企業管理，2000，（3）：44[20]徐寧寧.我國連鎖經營的發展[J].財貿研究，2000，（7）：20[1][2][3]

【摘要】連鎖經營這一新的商業經營方式和組織形式自二十世紀九十年代初引入中國以來，至今已有10多年的發展歷程，雖起步較晚，但發展卻很快。本文首先闡述了連鎖經營的概念及其實質，并簡要介紹其在我國的發展現狀。同時，指出目前我國連鎖經營中存在的一些問題，并以此為基礎進一步探討解決的對策，以促進我國商業連鎖經營企業的健康發展。

【關鍵詞】商業連鎖經營對策

【Abstract】Itis10yearssincethechainmanagementasanewbusinessmanagementandorganizationformshasbroughtintoourcountryintheearly1990s.Itislaterinourcountrythaninwesterndevelopedcountries,butitdevelopsveryfast.Thispaperelaboratestheconceptandspiritofchainmanagementandbriefintroducesthedevelopingconditioninourcountry.Meanwhile,itindicatessomeproblemsinourchainmanagement.Furthermore,thepaperexploresthecountermeasuresrefertotheseproblemsinordertosoundlydevelopingourbusinesschainmanagement.

【Keywords】business;chainmanagement;countermeasure

【文獻綜述】

幾個世紀以來的工業革命，使得工業化生產達到了很高的程度，大批量生產體制已成為主要的生產方式，并且日益發達。受社會生產的影響，社會消費方式也發生了顯著的變化，呈現出分散化和社會化的特點。一方面，工業化、大批量的生產體制使制造商能夠提供消費者所需要的任何產品，但受規模生產的影響，產品具有大批量、同質化的特點；另一方面，在可支配收入增多條件下的消費需求越來越向個性化、分散化方向發展，消費層面不斷擴大。這種生產與消費發展的矛盾加劇了工業化對流通領域的依賴，推動流通企業進行組織創新和經營創新。連鎖經營是適應社會化大生產的要求，建立在社會化大流通基礎上的新型組織形式與經營方式。它既適應了工業大批量生產體制的要求，能大量地向工業企業采購商品，促進生產的良性發展；又適應了分散、社會化消費的特點，通過遍布各個城區零售網點，就近就便滿足消費者的各種購物需求，并通過實行規范化管理，統一經營模式，克服了經營地點分散帶來的管理不便。

〔關鍵詞〕發展;連鎖經營;優勢連鎖經營的理論優勢；連鎖經營的物流管理優勢進行論述。其中，主要包括：改進傳統商業，提升流通產業競爭力，推進流通現代化、優化資源配置連鎖經營的“八個統一”是基本的要素、提高市場占有率連鎖經營要想實現規模效益、強化企業形象良好的企業形象可以給企業帶來巨大的收益、提高競爭實力連鎖經營的各分店在資產和利益等方面的一致性、降低經營費用連鎖經營企業以顧客自我選購、自我服務的經營方式為主、引導生產領域連鎖經營企業通過擴大規模而增加效益企業在各處設立分店、保護消費者利益要做到顧客至上、連鎖經營物流的系統化、連鎖經營物流的合理化、連鎖經營物流的標準化、連鎖經營的核心—配送中心等，具體請詳見。

「摘要〕本文從兩個方面探索了連鎖經營的優勢，指出發展連鎖經營可以完善商業經營機制，提高工作效率和經濟效益，增強企業的競爭力，因此，發展連鎖經營勢在必行。

所謂連鎖經營，是指在流通領域中，若干同業商店以統一的店名、統一的標志、統一的經營方式、統一的管理手段連接起來，共同進貨、分散銷售，共享規模效益的一種現代組織形式和經營方式其實質是把現代化的大生產的原理應用于商業流通領域，達到提高協調運作能力和規模效益的目的發展連鎖經營，可以改變我國商業中陳fl!的經營觀念，落后的經營管理模式，改變低效率的物流運作方式，完善經營機制，為商業企業的經營管理注入新的活力可以促進大流通、帶動大生產，改進傳統商業，提升流通產業競爭力，推進流通現代化，從而提高企業工作效率和經濟效益，增強競爭力連鎖經營在我國沿海地區和部分大、中城市已經起步，而且發展速度逐步加快，日益顯示出其經營優勢已成為我國零售業、餐飲業和服務業普遍應用的經營方式和組織形式，并加快向汽車、醫藥、煙草、家居建材、加油站等多業種滲透，顯示出廠強大的生命力和發展潛力。

連鎖經營的優勢是明顯的，主要表現在理論和物流管理兩個方面:

一、連鎖經營的理論優勢

1、優化資源配置連鎖經營的“八個統一”是基本的要素:統一店名，統一進貨，統一配送，統一價格，統一服務，統一廣告，統一管理，統一核算實現這些統一，就使商業企業在經營管理方面互相協調起來，因而有利丁資源的配置，使得企業資源共享，不會出現浪費現象，既節約廠費用，又提高}一作效率和效益

為了全面了解我區連鎖企業經營情況，更好的促進連鎖企業的發展，現將有關調查情況報告如下：

一、基本情況

近年來，我區在各級領導和有關部門的大力支持下，連鎖企業建設有了較快的發展，市場占有率顯著提高，呈現出良好的發展勢頭。截止20*年6月底，我區規模以上連鎖企業7家，其中民營企業2家，在用配送中心7個，連鎖門店290個，其中直營連鎖門店96個，加盟連鎖門店184個。營業面積96390m2，其中直營門店面積為：87700m2，從業人員1201人，2007年度銷售總額69382萬元。20*年1-6月份營業額為42568萬元。

二、經營存在問題

我區連鎖經營起步較晚，與發達城市相比還有很大差距。隨著連鎖企業的發展，跟不上城市發展的需要，又面臨著比較激烈的市場競爭，矛盾日益突出，具體表現在以下五個方面：

1、基礎設備滯后。我區連鎖企業網點建設一直缺少投入，大部分網點門面破舊，設施落后，特別是配送中心建設，配送車輛少，庫房面積小，設施條件差，跟不上連鎖網點發展的需要，尤其是民營連鎖企業更為突出，沒有固定配送中心場所，靠租賃經營，跟不上市場形勢的發展，更新改造任務相當繁重。

連鎖經營作為一種新型的商業組織模式和經營方式，展現了其強大的競爭力和發展能力，在世界范圍內得到了迅速的發展，成為現代商業的主流模式。但在其發展過程中，越來越多地呈現出了與房地產的關系，不但在房地產的經營中廣泛采取了連鎖經營的方式，而且在連鎖商業中，房地產經營已成為連鎖企業的主要收入渠道，麥當勞公司的收入90%來自于房地產經營，我國發展最快的大型連鎖商業國美電器和蘇寧電器，均通過房地產輔助其擴張，甚至創造出了“商業﹢地產”的經營模式。因此，連鎖經營中的房地產戰略是一個值得研究的新問題。

連鎖經營的概念及特征

（一）連鎖經營的概念

一般認為，一個企業（或企業集團），以同樣的方式、同樣的價格，在多處同樣命名的店鋪里，出售某一種（或某一類、某一品牌）商品或提供某種服務，這種經營模式即稱之為連鎖經營。連鎖經營是一種新型的經營方式和組織形式，是商業制度的創新，被譽為零售業的“第三次革命”。

自1859年美國出現第一家連鎖企業——大西洋與太平洋茶葉公司后，連鎖經營得到了迅速的發展，在歐美國家，連鎖經營占到整個零售商業的60%-70%，銷售額占90%。美國連鎖大王“沃爾瑪”公司，其銷售額已連續七年超過美國通用和微軟公司，成為世界500強企業的第一名。

（二）連鎖經營的特征