沖突管理范文10篇

摘要：分析組織內發生的沖突，為研究信息不對稱條件下的激勵機制提供了契機，但在管理實踐中，如何在組織中維持一定水平的沖突，提升組織績效往往比較困難。本文嘗試借助博弈論觀點，對給定理性局中人即組織成員在沖突中通過其最優選擇追求個人效用最大化，最終達到博弈均衡加以解釋，并以Morgan解決模式為例，對組織沖突行為給出最優沖突解決方案，即強制下并給予民主行為。

關鍵詞：組織沖突;博弈論;最優沖突管理;Morgan模式

一、前言

全球化和戰略聯盟使得行政管理過程中的壓力和資源重新配置問題劇增。技術壓力在組織內外產生了諸如喪失隱私、信息泛濫、缺乏面對面溝通、技能窘迫或知識匱乏得不到晉升等等方面的問題。企業龐大的集中控制的組織隨之與分散的、變幻莫測的市場之間的沖突愈加頻繁。這些發生在組織結構內部和戰略層面之間的沖突，極大地影響組織的決策。

（一）國內外理論進展

現代管理科學對沖突的研究源于20世紀60年代，巴納德和西蒙都認為組織沖突長存企業內部。“在一個大型組織里要所有人為其自身的個人利益工作而采取合作的方式不大可能。”J•klly，H•Assael都認為，組織中存在沖突對促進目標顯露有積極作用。之后對組織沖突產生原因及處理研究開始獲得進展，學者們開始發現壓制沖突的傳統管理思維和方法的不合理性。LouisR•Pondy認為，壓制沖突的組織剝奪了自我調節和穩定成長的功能。60年代后，在組織管理和行為理論的研究中，都把沖突管理作為一項重要內容加以關注。如RossA•Mebber于70年代完成的《組織理論管理》、GaryJohns的《組織行為學》、Derslergary的《組織管理》和JohnM.Ivancevich和MechaelT.Martteson的《組織行為與管理》等著作，都對沖突的性質和形成原因、影響解決沖突問題的因素和解決沖突問題的途徑等進行了較系統的研究。

摘要：分析組織內發生的沖突，為研究信息不對稱條件下的激勵機制提供了契機，但在管理實踐中，如何在組織中維持一定水平的沖突，提升組織績效往往比較困難。本文嘗試借助博弈論觀點，對給定理性局中人即組織成員在沖突中通過其最優選擇追求個人效用最大化，最終達到博弈均衡加以解釋，并以Morgan解決模式為例，對組織沖突行為給出最優沖突解決方案，即強制下并給予民主行為。關鍵詞：組織沖突;博弈論;最優沖突管理;Morgan模式一、前言全球化和戰略聯盟使得行政管理過程中的壓力和資源重新配置問題劇增。技術壓力在組織內外產生了諸如喪失隱私、信息泛濫、缺乏面對面溝通、技能窘迫或知識匱乏得不到晉升等等方面的問題。企業龐大的集中控制的組織隨之與分散的、變幻莫測的市場之間的沖突愈加頻繁。這些發生在組織結構內部和戰略層面之間的沖突，極大地影響組織的決策。（一）國內外理論進展現代管理科學對沖突的研究源于20世紀60年代，巴納德和西蒙都認為組織沖突長存企業內部。“在一個大型組織里要所有人為其自身的個人利益工作而采取合作的方式不大可能。”J•klly，H•Assael都認為，組織中存在沖突對促進目標顯露有積極作用。之后對組織沖突產生原因及處理研究開始獲得進展，學者們開始發現壓制沖突的傳統管理思維和方法的不合理性。LouisR•Pondy認為，壓制沖突的組織剝奪了自我調節和穩定成長的功能。60年代后，在組織管理和行為理論的研究中，都把沖突管理作為一項重要內容加以關注。如RossA•Mebber于70年代完成的《組織理論管理》、GaryJohns的《組織行為學》、Derslergary的《組織管理》和JohnM.Ivancevich和MechaelT.Martteson的《組織行為與管理》等著作，都對沖突的性質和形成原因、影響解決沖突問題的因素和解決沖突問題的途徑等進行了較系統的研究。相比西方管理學者的研究，國內管理學界對企業或其他組織沖突的研究尚處于起步階段，80年代后期港臺學者開始相關研究，從創新角度得出了一些具有時代特征的觀點。如“缺乏沖突的團體容易陷入群體思考模式的陷阱。”“企業領導應該刻意維持良性沖突的產生，利用沖突激勵組織進步。”等等。賴明正對組織變革中利益沖突和組織學習之間的關系進行了實證研究，提出在追求競爭力提升的同時,原先企業內利益均衡的態勢也隨著組織的變革而有所不同。胡文琦、范慶玉從分銷渠道的角度對沖突關系進行了分析；張繼征對企業轉包過程中的沖突行為進行了評價并提出解決方法；張勇、張玉中分析了企業組織間沖突策略選擇的影響因素；李霄、徐中和則利用博弈論對沖突管理的策略方法進行了推演等等。（二）對沖突理論演進的簡要評述沖突（conflict）是指兩個或更多相關聯的主體，因互動行為所導致不和諧的狀態。是個體對外部環境做出的過激反應，體現了決策意愿的個人化。按照西方沖突理論，沖突過程一般分為五個階段，即潛在的對立或不一致、認知和個性、行為意向、行為和結果。第一階段也稱為沖突的成因，一般概括為三類：溝通、結構和個人因素。認知和個性化階段是指個體對沖突有知覺存在，并且個體有了情感上的投入。行為意向介于一個人的認知、情感和外顯行為之間，它指的是從事某種特定行為的決策。行為階段則是沖突雙方公開地試圖實現各自的愿望。結果階段就是沖突對組織績效影響的最后結果，即是功能正常還是功能失調的結果。激發功能正常的沖突是沖突管理的一項重要內容，當沖突出現的時候談判是解決沖突比較好的辦法。組織內部成員之間面對一定的環境條件，在一定的規則下，同時或先后，依次或多次，從各自允許的行為或策略中進行選擇并加以實施，并從中各自取得相應成果的過程構成了博弈論決策個體的特征。發生在組織內部的沖突則是由對立的目標、態度、行動所導致的組織內部或組織間的非合作博弈行為。本文試圖引入博弈論觀點，對給定理性局中人即組織成員在沖突中通過其最優選擇追求個人效用最大化，最終達到博弈均衡的現象加以文本解釋，尋找沖突管理各方合理策略下博弈的解，從而建立最優沖突管理方案。二、織內沖突的博弈特征使用嚴謹的數學模型研究沖突對抗條件下最優決策問題的理論稱博弈論。如果一個博弈存在一個戰略組合，任何參與人要改變這一戰略組合都可能導致降低自身的效用水平（或只能保持原有的效用水平），因而任何參與人都沒有積極去改變這一戰略組合，這一戰略組合稱為該博弈的納什均衡。沖突之所以發生可能是利益相關者(stakeholder)對若干議題的認知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致。沖突發生在復雜的組織內部，存在組織戰略行為中的沖突加劇了博弈頻次。Libby認為，組織是成員之間存在心理上相互依存關系的非簡單個人集聚。組織具有相互依存、協作、分工和權威階層的特征。［1，2］博弈論中的決策個體與微觀經濟學中的個體決策相比，博弈中的決策是相互依存的，即考慮了各個決策個體之間的相互影響。基于事物矛盾性的認識，組織沖突假設辨證表現在：（1）沖突是不可避免的；（2）沖突對變化而言是不可或缺的要素；（3）只要對沖突進行很好的管理，其對全局效用的促進是正相關的；（4）充分利用沖突為對于集團組織結構和戰略目標實現是有利的。沖突使組織內部產生了問題，但也為組織興奮提供了必要的激勵條件。在組織沖突中，決策個體不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于其他決策個體的選擇，各個決策個體之間的相互影響在博弈決策中被充分考慮，個體的效用函數不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于其他決策個體的選擇，個體最優決策μi(S)，是他人效用函數的函數μ3i(S)=μ(μ1(S)，μ2(S)，…，μi-1(S)μ，μi1(S)μ，…，μn(S))(設i為博弈中的局中人，i=1，2，…，n；si表示局中人i的策略，S=(s1，s2,…,sn)表示n個局中人的決策向量，μi(S)記為局中人i的效用函數。從一定意義上講，博弈論研究的是存在相互外部性條件下的個體決策問題，組織沖突同樣是一次或多次相同外部條件下個體與個體、個體與組織、組織與外部環境間博弈的最優策略選擇。［3］三、一般性組織內沖突的原因及影響Creighton,Moore,Amy,Bisno分別探討沖突的根本原因，并歸納為：（1）程序沖突(proceduralconflict)。流程上發生問題，在責任權限模糊時可能發生角色沖突。［4］（2）資料或資訊沖突(dataorinformationconflict)。爭奪稀缺資源引發沖突。（3）價值判斷沖突(valueconflict)。隨著組織不斷擴大，交流機會和次數減少，成員對所在組織的歸屬意識得以增強，組織內競爭和文化相斥成為沖突的原因。（4）利益沖突(interestconflict)。報酬體系公平性導致的沖突。感覺到報酬體系中存在著不公平或發生偏離的情況，小集團間或人際關系上可能出現沖突。（5）關系沖突(relationshipconflict)。工作中的依賴關系導致的沖突。（6）情緒沖突(emotionconflict)。源于心理承受力、能力差異導致的沖突。研究和掌握容易導致沖突的原因的考慮方法，比防止非生產性沖突發生或者把非生產性沖突限制在最小化范圍內更重要。[1][2][][]沖突結果是長程的，回避沖突和掩蓋沖突同樣能導致消極和懈怠的狀態產生。Kast和Rosenzweig即強調不應忽視沖突在促進改革的積極的角色與功能。而沖突管理則是以系統、科學的方式來消除認知與價值差異等障礙，以達成協議的過程。其目的在沖突過程中減少可能的或是不必要的傷害，以促進有利沖突雙方的結果。［5］沖突管理的目的也是在均衡博弈不利于解決沖突困局情況下，采取合作態度尋求最優解。四、組織內沖突管理——對Morgan模式的一個博弈理解運用博弈觀點闡釋組織沖突管理的難點就在于局中人所參與的每次博弈或多次博弈的得益。理性行為人往往從自身最優策略選擇出發以實現自身利益為目標參與博弈。（一）Morgan的五種選擇GarethMorgan在其《組織印象》(ImagesofOrganization)中，說明在組織管理者在面臨沖突時，可進行的五種模式選擇（見圖1）。沖突的消除從自我主張與協調性兩維度考慮。自我主張性是指當事人使自身利益關系得到滿足的意圖；而協調性則是使他人的利害關系得到滿足。據此可以把解決沖突的方法分為五類：（1）強制型：為利益堅持競爭，并以自身最優策略完全實現為目的，顯示威力和強制力；（2）和解型：放棄自身利益做出讓步，重視雙方關系維持而不是競爭，也許不得已唯命是從；（3）回避型：雙方都不輕易將其真實意愿外露的對策，沒有信息交換；（4）姑息型：相互妥協處理沖突，即與其唯命是從，不如擇機達成共識；（5）合作型：完全理性行動，基于充分合作雙方共同決定尋找最優策略并采取行動。合作通常被視為解決沖突的最佳方案。Morgan解決模式構成了非合作博弈的條件。博弈的過程就是各個理性的博弈方（當事人）選擇自己決策的過程，當各博弈方都不愿或不會單獨改變自己策略的策略組合存在時，或者說為了極大化自己的盈利（或效用），每一個局中人所采取的策略一定應該是關于其他局中人所取策略的最佳反應。［6］納什均衡說明沖突管理也必須符合這樣的規律：按照你愿意別人對待你的方式來對待別人，但只有基于他們也必須按同樣方式行事。（二）沖突博弈的困境解釋現實組織內沖突發生時由于缺乏互釋的溝通，當事人雙方處于對立面時必然表現為一種“囚徒的兩難選擇”。困境中每一方在選擇策略時都沒有“共謀”，他們只是選擇對自己最有利的策略，而不考慮組織福利或任何其他對手的利益。也就是說，這種策略組合由所有參與人的最佳策略組合構成。沒有人會主動改變自己的策略以便使自己獲得更大利益。個人理性與集體理性的沖突，各人追求利己行為而導致的最終結局是一個“納什均衡”，也是對所有人都不利的結局。［7］雙方在合作與抵制策略上首先想到自己，這樣他們必然要陷入回避。只有當他們都首先替對方著想，或者相互合謀時，才可以得到最完美的和解。組織內集團利益沖突中，局中人心態構成博弈困境。前者希望沖突解決以部門利益最大化為終極目標，后者想打破這樣的均勢，博弈的結果可能出現Morgan模式，諸如強制推行，單方和解，雙方逃避或相互妥協幾種解決方案。那么通過怎樣的渠道才能在沖突人之間建立合作的基礎，使局中人一定程度上能夠站在對方的視角考慮問題，從而走出囚徒困境，最大化實現雙方利益。而客觀上，正當的逐利心態構成了人們正常與主要的行為動機。當沖突管理試圖通過法律或者道德維系良好的社會秩序時，必須正視這種心態在各種博弈過程的深刻影響與具體作用。（三）最優沖突管理——強制下民主配合制度創新組織沖突多是個人目標實現與組織強調經濟決策者的個人理性,強調不完全信息、不完全競爭條件下的經濟分析，強調決策個體之間的相互影響和相互作用等外部性,強調通過規則、機制和制度的設計和優化在個人理性得到滿足的基礎上達到個人理性和集體理性的一致。根據有關沖突的研究，無論是業績優異的公司管理者，還是業績差的公司管理者，解決沖突的考慮首先均為合作型。然而次優方案的選擇就差異很大，前者多采取強制姿態，而后者多采取姑息對策，由此可以導出最為有效地解決沖突的方法是強制的并以合作型為支持。由于合作型是采取基于民主解決問題的開放交流形式，可以說強制力下并給予民主的行動是解決沖突的最為有效的方法。［8］這也說明經濟的博弈均衡并不一定是帕雷托最優的，個人理性和集體理性可能存在著矛盾和沖突，對于這種矛盾和沖突，不在于否定個人理性，關鍵是通過設計一種制度的創新，建立起一種新的使得在滿足個人理性的基礎上能夠達到集體理性的機制。Rummel認為沖突過程從平衡與不平衡中間移動，達成一種平衡。同時沖突關聯利益人的關系也未必是全然相互競爭的，在運用沖突管理的原則與方法時，反而通常存在競爭與合作的混合關系，貫穿如：（1）對事（或問題）不對人；（2）重視利益而非堅守立場；（3）尋求互利的方案；（4）兼顧主、客觀評估標準等態度，追求整合協商談判（integrativebargaining），所謂的雙贏（win-win）才有機會。［4］但納什均衡博弈論由于僅關注個體行為的合理性。不可避免的是它在解決組織沖突中的局限性，博弈論描繪出困境，卻難以解決困境。納什均衡博弈論也不能從根本上保護博弈各方的利益，博弈不能帶來共贏，卻可能造成共輸（simultaneity-loss）。［9］參考文獻：［1］DEBORAHM.KOLB，JUDITHWILLIAMS.Breakthroughbargaining［M］.HarvardBussinessReview,2001：89~97.［2］STEPENIEOVERMAN.Makefamily-friendlyinitiativesfly［M］.HRFocus,1999：14.［3］莫燕，周建中.基于博弈論的企業技術創新對策研究［J］.技術經濟2002（7）:10-12.［4］弗雷德•魯森斯.組織行為學［M］.王壘,譯.北京：人民郵電出版社，2004.［5］汪明生,朱斌妤.沖突管理［M］.北京：九州出版社，2001.［6］劉仁軍.組織沖突的結構因素研究［J］.南開管理評論，2001（4）:30-33.［7］張維迎.博弈論和信息經濟學［M］.上海：上海三聯書社，上海人民出版社，2002.［8］武田耕一.人與組織［M］.王艷萍,譯.大連：東北財經大學出版社,2005.［9］LEIGHTHOMPSON,ERIKAPETERSON,SUSANE.BRODT.Teamnegotiation:anExaminationofintegrativeanddistributivebargaining［J］.JournalofPersonalityandSocialPsychology,1996,70（1）:66-78.

摘要:組織中的沖突是一種普遍現象，沖突的有效管理對組織生存和發展具有重要作用。文章在參閱相關文獻的基礎上，對有關沖突管理策略的理論進行了梳理，并且作了相應的評論，最后提出沖突管理策略未來可能研究的方向。

關鍵詞：沖突；沖突管理；沖突管理策略

一、引言

近百年來，人們對組織沖突的認識有著三種不同的觀點，即沖突的傳統觀點、人際關系觀點和互相作用觀點。沖突的傳統觀點認為，沖突是不利的，沖突會給組織造成消極的影響，因此應該盡可能避免，而管理者有責任消除組織中的沖突。人際關系的觀點認為，沖突必然而不可避免地存在于所有組織之中，應該接納沖突，并認識到沖突可以給組織帶來好處。現在普遍接受的是沖突的辯證觀點——相互作用觀點。該觀點認為，過于融洽、安寧、合作的組織容易對變革的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，因此領導的任務是維持適度的沖突，當組織內部沖突太多時，應設法盡力消除沖突，當組織內沖突太少，應通過各種方式適度地激發沖突，以維持組織的生命力。盡管以上三種觀點對沖突的認識存在差異，但是有一點是共同的，即組織中沖突是一種普遍的現象，應該對沖突進行管理。沖突管理是一個過程，是一個系統模式。整個過程包括沖突的診斷、沖突的干涉、沖突管理的效果和沖突結果反饋四個階段。沖突管理策略，是沖突雙方在面對沖突時采取的行為傾向。在沖突的干涉階段將運用到沖突的管理策略，而且沖突管理策略的選擇和運用是決定沖突管理是否有效的關鍵。

就有關沖突的研究文獻來看，沖突管理策略的相關研究是大多數專家學者熱衷于探討的話題。綜觀理論界的研究，我們大致可以將其分為兩條主線：一是僅局限于沖突雙方之間，在面對沖突時所采取的策略研究；二是沖突雙方突破彼此的界限，讓雙方之外的“第三者”來管理沖突的策略探討。

筆者在對以往研究成果歸納總結的基礎上，對前人關于沖突管理策略模型的研究進行了梳理和評價，并且提出了未來可能研究的方向。

當前中國公共沖突管理方式面臨的困境

所謂“沖突”，是指相關各方由于意識到利益、目標、信念或期望的對立而導致的對抗的意愿或行動。所謂“公共沖突”，可以被定義為那些事關公共利益的沖突。它既包括那些直接圍繞著公共事項而產生的沖突，也包括那些圍繞私人事項而產生但其發展影響到公共利益的沖突。在一個日益多元化的社會中，公共生活中的沖突是難以避免的。但沖突并不只具有負面的功能，它也具有某些正面的功能。例如，多元化的沖突可以防止社會整體性分裂；可以作為“安全閥”防止大規模破壞；可以暴露關鍵問題，創造新的解決方案，作為動力促進新機制的產生；可以作為平衡機制有助于社會的維系；可以提供更多備選方案，預防潛在風險；可以促進深度交流，促進相互理解。因此，沖突管理的任務，并不是一味地壓抑沖突，而是設法抑制沖突的負面作用，發揮沖突的正面作用。在中國社會轉型的過程中，政府面臨越來越多的公共沖突。但政府面臨的真正問題，并不僅僅是沖突數量的增多，而是沖突管理方式的轉變。面對這種新的形勢，各級政府都在探索公共沖突管理的有效途徑和方式，并做出了許多改變和有益的嘗試。但從近些年群體性事件發生頻率來看，目前中國的公共沖突管理還面臨著一些亟待解決的問題。

一、強調應急管理，忽視常規管理

當沖突升級為大規模的暴力對抗形式時，應急管理是必不可少的。但當沖突還處于和平的對抗方式時，則需要常規管理。有效的常規管理，可以防止更多的沖突升級為大規模的暴力。但目前在面對各種沖突時，普遍存在強調應急管理而忽視常態管理的傾向。沖突管理的過度應急化，一方面會導致將本來可以常規化管理的沖突激發為暴力對抗沖突，另一方面會使那些本可以通過常規化化解的沖突累積成大規模的暴力對抗沖突。

二、強調表達渠道，忽視互動平臺

表達渠道是沖突各方表達訴求所需要的合法通路。互動平臺是沖突各方之間進行觀點交流和利益整合的場所。有兩種主要的互動平臺，一是交流平臺，一是整合平臺。前者旨在保障溝通、消除誤解；后者則主要負責整合利益、促進合作。表達渠道的功能是信息匯集和壓力疏泄。但它同時會產生沖突放大和態度“極化”的效應。而交流平臺的功能，不僅在于能使問題聚焦，而且可以修正誤解、限制極化和開放視野。利益整合平臺則進一步在各種互不相容的主張背后，尋求可以相容的利益；區分那些不可妥協的利益和可以妥協的利益，從而縮小利益對抗的范圍；并通過合作尋找新的解決方案，來發現那些使沖突各方都可接受的共贏方案。表達渠道與互動平臺之間存在著依賴和互補的關系，二者的發展必須保持相對的平衡。如果表達渠道的開放不能輔之以相應的互動平臺，就會使表達渠道的負面效應被放大，最終導致不得不對表達渠道加以大幅度的限制。但中國目前在表達渠道和互動平臺的建設方式上存在著失衡，即在強調開放表達渠道的同時，互動平臺的建設卻相對滯后。這種失衡導致了負面效應的放大，最終影響政府的威信。

摘要：我國是公共危機事件的多發國家。自然災害、公共安全突發事故以及公共衛生災害等公共危機給我國的政治生態、社會生態和經濟生態帶來了嚴重破壞。公共危機的有效應對離不開公共危機管理，條塊關系作為我國基礎性組織結構性關系，其所構成的國家行政管理體系是中國公共危機管理實施的基礎。然而由于條塊分割本身的缺陷，公共危機管理的有效實踐受制于條塊沖突所帶來的組織僵化、管理脫節、效率低下等一系列問題。本文通過對姚溝鎮公共危機管理案例的分析，探討了基層條塊沖突對于社會公共危機管理所帶來的困境，從不同的視角提出了解決的可能之道。

關鍵詞：公共危機管理；條塊沖突；條塊關系

一、案例概況

姚溝鎮位于長江下游，長江支流貫穿全鎮而過，將3.4萬畝耕地面積一分為二：約三分之一位于外護地帶；另三分之二位于長江大堤內圩地區。正是由于這樣特殊的地理位置，姚溝鎮經常爆發洪澇災害。2004年七月，長江下游水位超過警戒線，危及姚溝鎮。為了排查隱情，安排全鎮防汛、排澇工作，姚溝鎮政府建立了臨時小組。鎮長帶頭，將全鎮的主要黨政領導都安排在防汛抗洪的臨時崗位上。其中，姚溝鎮財政所程所長負責文興洲的防汛工作。姚溝鎮財政所在姚溝鎮是一個地位特殊的機構：自2000年以來，財政所的隸屬關系經歷了從“縣管”到“鎮管”再到“縣管”的多次變化。2000年以前，鎮財政所接受縣財政局的垂直管轄，人事任命權也在縣財政局；2000至2003年，鎮財政所又劃歸地方鎮政府管理，人事任命權下劃；2003年至今，按照“縣財鄉管”體制改革要求，鎮財政所又劃歸縣財政局管轄，各權隨之上劃縣財政局。七月十二號，程所長接到通知，要求他第二天出席全縣各鄉鎮財政所會議，探討縣財政管理體制改革的方案，不得缺席。然而十三日文興洲發現一處防汛險情，鎮長要求負責文興洲防汛抗洪的程所長立刻前往排查險情。面對兩難抉擇，程所長即刻聯系了縣財政局局長說明了災情的緊急，然而局長態度強硬，不容拒絕，并且指出程所長只應該服從上級部門縣財政局的指揮調度。

二、中國公共危機管理“條塊沖突”困境

中國的條塊結構指的是地方各級政府的職能部門在縱向上由上級業務主管部門垂直管轄，不同層級的“條條”職責同構從而保證管理的統一性；在橫向上接受本級地方政府的管理，與同一層級的“塊塊”協調聯動處理地方事務。其中“條條”是指縱向上的各層級政府中職責同構的職能部門；“塊塊”是指從中央到地方各層級的地方政府。在本案例中，“條條”對應的是縣財政局以及鎮財政所；“塊塊”對應的是鎮政府。（一）“雙重從屬制”阻礙職能部門發揮效用。分割式的指揮體制給公共危機管理帶來了矛盾和沖突。在政府實際運作過程中，縱向上管理權劃分不清、橫向上事權劃分不清致使地方職能部門面臨雙重領導：在縱向上需要接受“條條”垂直管轄；在橫向上又要在“塊塊”的指揮下和其他職能部門協作聯動。雙重領導不利于公共危機管理的統一指揮調控，尤其是當兩者的指令不一致時，職能部門就會面臨兩難的抉擇。在本案例中，一方面，財政所要接受財政局下達的“開會”命令；另一方面，財政所又要完成鎮政府的“防汛”任務，這就是財政所所面對的條塊沖突。（二）不合理的人事任免權劃分導致職能部門“瞻前顧后”。長期以來，我國的人事任免機制缺乏法制化和制度化，“人治”色彩濃重。上級領導往往能夠決定下級的政治前途。因此，下級部門負責人有時難以反抗上級所作出的決策。同時，領導干部選拔任用的監督機制尚不完善，上下級職能部門存在沆瀣一氣、徇私舞弊等現象。職能部門在面對對上負責與對下負責的矛盾時，往往出于維護自身利益的考量選擇對上負責。在本案例中，鎮財政所受到縣財政局管轄，按照規定程所長只需對上負責。但是如果程所長選擇去開會，卻有可能造成人民生命財產的重大損失。（三）條塊分割制度難以消化公共危機管理需求。公共危機的突發性、緊急性和高度不確定性等特點要求公共危機管理組織應該具備靈活變通的執行能力。然而，條塊分割結構本身決定了其組織僵化、效率低下和管理脫節等問題的存在，導致其在應對公共危機時難以實現資源的合理配置和信息的有效傳遞。不止如此，在危機管理的過程中，雙重領導的條塊前后難以遵循統一意志行動：我國在危機的應急響應階段時常采用行政首長負責制來實現部門的協同調度。然而在其他階段，由于缺乏統一領導，條塊之間往往難以實現聯動。

一、沖突主體的沖突管理策略

1．二維度沖突管理策略模型

在沖突主體管理策略這一領域的研究中，最早也是最具有影響力的專家當屬Blake和Mouton，他們第一次把對沖突的研究從一維空間(即把沖突分為競爭性沖突或合作性沖突)轉向了二維空間。

1964年，Blake和Mouton首次提出處理人際沖突分類模式。他們將橫坐標定義為“關心人”，縱坐標定義為“關心生產”，從而區分了五種沖突管理策略：問題解決(problem-solving)、平滑(smoothing)、強制(forcing)、退卻(withdrawal)和均分(sharing)。

美國行為科學家Thomas對該模型作了進一步解釋。他認為發生沖突以后，參與者至少有兩種可能的反映：關心自己和關心他人。其中“關心自己”表示在追求個人利益過程中的武斷程度；“關心他人”表示在追求個人利益過程中的合作程度。于是就出現了五種不同的人際沖突管理策略。

后來，Rahim、Wall及Canister使用和Blake、Mouton及Thomas相似的概念，重新定義了橫坐標和縱坐標，五種管理策略的名稱也有所改變，但是大都仍然沒有擺脫兩維度的研究范式(見表1)。

摘要沖突是組織內部普遍存在的現象，對沖突的管理是組織的重要工作。首先界定了沖突和沖突管理，從根本性、直接和具體三方面原因分析了沖突的根源，并且考察了沖突和組織績效的關系，認為沖突的類型和沖突的水平影響組織的績效。最后分析了傳統文化影響下我國沖突管理存在的問題，并提供了一些問題解決的對策。

關鍵詞沖突沖突管理傳統文化

1沖突、沖突管理的涵義及其普遍性

1.1沖突、沖突管理的涵義

本文試圖探討的是組織內部沖突的問題，是關于組織內部人與人之間、人與群體之間、群體與群體之間沖突的問題，而非其他。為了不至于陷于定義的糾纏之中，同時符合本文試圖研究的范圍，借用組織行為學權威斯蒂芬·P·羅賓斯的定義，沖突是一種過程，當一方感覺到另一方對自己關心的事情產生不利影響或將要產生不利影響時，這種過程就開始了。

沖突管理是組織管理的重要組成部分，主要涉及三個方面內容，即沖突的預防、沖突的處理和沖突的利用。在過去的管理學文獻中，經常可以看到“消除沖突”等類似的字眼，這種觀點只看到沖突的破壞性。筆者認為，人類活動的相互依賴性必然產生沖突，沖突不能消除，即便消除沖突有可能，但消除沖突并不是組織的目標或者是說沒有沖突并不是組織的最佳狀態，故而選用“管理”一詞。

編者按：本論文主要從沖突管理與高校課堂管理；高校課堂管理；高校課堂的沖突管理；當前高校課堂管理存在的不足及實施沖突管理的必要性等進行講述，包括了課堂評價標準與評價實施相脫節、課堂內容未來適應性不夠強、教師忽略課堂教學中情感的作用、課堂問題行為不能很好處理、轉變課堂評價標準，為課堂實施沖突管理創造良好的環境等，具體資料請見：

【論文關鍵詞】課堂管理沖突管理不足建議

【論文摘要】課堂是學校實施教學的陣地，不同層次的教育應針對自身的課堂目標對課堂實施不同的管理方式。對于居于高中以上教育層次的高校而言．其課堂教學具有不同于基礎教育教學的特點，筆者認為對高校課堂實施沖突管理是建立有效課堂的重要策略。

一般而言．高校的培養目標可以概括為為社會培養能勝任社會工作的人才。高校課堂是實施人才培養計劃的重要陣地．但當前高校課堂管理中存在一些問題，使高校這一目標不能更好的實現。針對高校課堂管理存在的問題，筆者從沖突管理這一角度進行探析．認為高校課堂應是沖突之下的和諧課堂．這能有效實現教學目標。

一、沖突管理與高校課堂管理

1、沖突管理

摘要:以多項目設計管理理念為指導，通過分析設計院多項目管理中進度、資源配置以及項目變更的沖突，探討應對沖突管理的對策，以期運用沖突管理對策優化多項目設計管理模式，提高多項目管理效率，保證多項目設計質量。

關鍵詞:沖突管理，多項目設計，設計院

設計院是工程項目設計的龍頭單位，其設計質量對項目的成敗至關重要。無數的項目實例證明優秀的工程設計有助于提升項目的建設效率，提高工程的建設質量。但設計院的管理工作模式通常是多項目同時開展，多項目設計中產生的時間、人員、資源沖突難以避免。因此，優化多項目設計管理模式是設計院的管理工作的重中之重。基于多項目管理設計理念，分析設計院在多項目設計中產生的主要問題，并結合設計工作實踐，運用多項目設計管理新理念來優化設計管理模式，以期解決多項目沖突問題，節約項目成本，提高工程設計質量。

1設計院多項目設計中存在的問題

為了提高效率、縮短項目周期，設計院往往會涉及多個項目的設計和管理工作同時進行的情況。在多項目設計實際工作中，通常會出現許多問題，例如多個項目的設計時間安排相沖突、設計團隊調配相沖突等問題。因此在工程設計中需要設計團隊結合實際情況，利用先進的多項目管理理念合理調整設計安排，保證項目順利進行。以下具體闡述多項目設計中存在的問題。1．1多項目進度制定不合理。凡事預則立不預則廢，在設計院進行多項目設計管理工作的過程中，制定多項目設計計劃，合理安排設計進度是設計團隊的首要任務。在實際設計工作中，設計團隊往往忽視項目計劃安排，接到設計任務后，不了解單一項目的工作量，不了解多項目整體設計安排，一味按照上級安排完成任務。缺乏全局意識和規劃意識是進行多項目設計的重要誤區。因此設計人員需要綜合多項目工期安排，細化各項目的設計流程使設計工作更加有跡可循，提高設計計劃的執行性和科學性。1．2多項目資源配置不平衡。設計院有嚴格矩陣式的管理結構，同時進行多項目設計時，資源配置不合理是設計管理中常見的問題。設計院的多項目設計工作涉及多個工程建設項目的全過程，常常會出現多種資源配置沖突。比如項目經理為多個項目負責人，項目經理分身乏術導致項目整體進度緩慢;多個項目中，項目負責人和職能經理工作內容重復，導致管理混亂無序;不同項目間資源共享導致資源分配沖突。在實踐設計管理中只有精確分析沖突原因，針對性解決問題，才能實現有序合理的進行多項目設計。1．3多項目變更管理不合理。項目設計變更是指設計院針對實際施工中出現的問題，對原設計進行修改，以達到設計方案和實際現場切合的目的。啟動變更的原因多種多樣的，除了實際施工條件的不確定性，會啟動變更程序外，人為因素如設計人員工作失誤導致設計變更;市政施工要求的不斷細化也會引起設計項目變更;在施工單位遇到技術瓶頸時也會引起項目變更。在設計規劃實施中，一旦出現問題需要及時變更設計圖紙，在多項目設計進行的同時，應當綜合分析考量項目的合理性，避免隨意變更的現象，減少設計沖突的發生。

2設計院多項目設計沖突管理中的進度管理優化舉措

摘要：隨著社會的發展，經濟進步迅速，國內的一些市場因管理等問題出現了混亂的狀況，如果一些產業不盡快地提升自己的競爭力就會被社會所淘汰。但是國內的市場營銷理論不明確，因此就需要對營銷的渠道進行深刻的分析，進一步的加強國內的營銷市場，由此一來在營銷的過程中市場也變得格外的重要，在這迅速的市場里，營銷渠道是一個連接生產和消費兩大群體的重要橋梁。本文就對市場的不同種類，及其出現的原因進行了深刻的探討，提出問題并給予解決方案制定獨特的管理策略，進而給業內人士一個參考。

關鍵詞：市場營銷；營銷渠道；管理分析；營銷沖突

一、市場營銷渠道沖突的意義及發生原因

（一）營銷渠道沖突的意義

之所以叫作市場營銷渠道沖突，是因為在營銷渠道中，某一利益主對其他多個利益主所實行的經濟行為不滿，認為自身的利益受到了損失，從而引發的各個利益主之間的利益沖突，其產生的根本原因是各個利益主之間存在著利益差異！從而對其他同行間的直接傷害或者間接傷害，這就造成了不同的營銷渠道的沖突。

（二）沖突產生的原因