沖突管理探究論文

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摘要：分析組織內發生的沖突，為研究信息不對稱條件下的激勵機制提供了契機，但在管理實踐中，如何在組織中維持一定水平的沖突，提升組織績效往往比較困難。本文嘗試借助博弈論觀點，對給定理性局中人即組織成員在沖突中通過其最優選擇追求個人效用最大化，最終達到博弈均衡加以解釋，并以Morgan解決模式為例，對組織沖突行為給出最優沖突解決方案，即強制下并給予民主行為。

關鍵詞：組織沖突;博弈論;最優沖突管理;Morgan模式

一、前言

全球化和戰略聯盟使得行政管理過程中的壓力和資源重新配置問題劇增。技術壓力在組織內外產生了諸如喪失隱私、信息泛濫、缺乏面對面溝通、技能窘迫或知識匱乏得不到晉升等等方面的問題。企業龐大的集中控制的組織隨之與分散的、變幻莫測的市場之間的沖突愈加頻繁。這些發生在組織結構內部和戰略層面之間的沖突，極大地影響組織的決策。

（一）國內外理論進展

現代管理科學對沖突的研究源于20世紀60年代，巴納德和西蒙都認為組織沖突長存企業內部。“在一個大型組織里要所有人為其自身的個人利益工作而采取合作的方式不大可能?！盝•klly，H•Assael都認為，組織中存在沖突對促進目標顯露有積極作用。之后對組織沖突產生原因及處理研究開始獲得進展，學者們開始發現壓制沖突的傳統管理思維和方法的不合理性。LouisR•Pondy認為，壓制沖突的組織剝奪了自我調節和穩定成長的功能。60年代后，在組織管理和行為理論的研究中，都把沖突管理作為一項重要內容加以關注。如RossA•Mebber于70年代完成的《組織理論管理》、GaryJohns的《組織行為學》、Derslergary的《組織管理》和JohnM.Ivancevich和MechaelT.Martteson的《組織行為與管理》等著作，都對沖突的性質和形成原因、影響解決沖突問題的因素和解決沖突問題的途徑等進行了較系統的研究。

相比西方管理學者的研究，國內管理學界對企業或其他組織沖突的研究尚處于起步階段，80年代后期港臺學者開始相關研究，從創新角度得出了一些具有時代特征的觀點。如“缺乏沖突的團體容易陷入群體思考模式的陷阱?！薄捌髽I領導應該刻意維持良性沖突的產生，利用沖突激勵組織進步?！钡鹊?。賴明正對組織變革中利益沖突和組織學習之間的關系進行了實證研究，提出在追求競爭力提升的同時,原先企業內利益均衡的態勢也隨著組織的變革而有所不同。胡文琦、范慶玉從分銷渠道的角度對沖突關系進行了分析；張繼征對企業轉包過程中的沖突行為進行了評價并提出解決方法；張勇、張玉中分析了企業組織間沖突策略選擇的影響因素；李霄、徐中和則利用博弈論對沖突管理的策略方法進行了推演等等。

（二）對沖突理論演進的簡要評述

沖突（conflict）是指兩個或更多相關聯的主體，因互動行為所導致不和諧的狀態。是個體對外部環境做出的過激反應，體現了決策意愿的個人化。

按照西方沖突理論，沖突過程一般分為五個階段，即潛在的對立或不一致、認知和個性、行為意向、行為和結果。第一階段也稱為沖突的成因，一般概括為三類：溝通、結構和個人因素。認知和個性化階段是指個體對沖突有知覺存在，并且個體有了情感上的投入。行為意向介于一個人的認知、情感和外顯行為之間，它指的是從事某種特定行為的決策。行為階段則是沖突雙方公開地試圖實現各自的愿望。結果階段就是沖突對組織績效影響的最后結果，即是功能正常還是功能失調的結果。激發功能正常的沖突是沖突管理的一項重要內容，當沖突出現的時候談判是解決沖突比較好的辦法。

組織內部成員之間面對一定的環境條件，在一定的規則下，同時或先后，依次或多次，從各自允許的行為或策略中進行選擇并加以實施，并從中各自取得相應成果的過程構成了博弈論決策個體的特征。發生在組織內部的沖突則是由對立的目標、態度、行動所導致的組織內部或組織間的非合作博弈行為。本文試圖引入博弈論觀點，對給定理性局中人即組織成員在沖突中通過其最優選擇追求個人效用最大化，最終達到博弈均衡的現象加以文本解釋，尋找沖突管理各方合理策略下博弈的解，從而建立最優沖突管理方案。

二、織內沖突的博弈特征

使用嚴謹的數學模型研究沖突對抗條件下最優決策問題的理論稱博弈論。如果一個博弈存在一個戰略組合，任何參與人要改變這一戰略組合都可能導致降低自身的效用水平（或只能保持原有的效用水平），因而任何參與人都沒有積極去改變這一戰略組合，這一戰略組合稱為該博弈的納什均衡。沖突之所以發生可能是利益相關者(stakeholder)對若干議題的認知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致。

沖突發生在復雜的組織內部，存在組織戰略行為中的沖突加劇了博弈頻次。Libby認為，組織是成員之間存在心理上相互依存關系的非簡單個人集聚。組織具有相互依存、協作、分工和權威階層的特征。［1，2］博弈論中的決策個體與微觀經濟學中的個體決策相比，博弈中的決策是相互依存的，即考慮了各個決策個體之間的相互影響。

基于事物矛盾性的認識，組織沖突假設辨證表現在：（1）沖突是不可避免的；（2）沖突對變化而言是不可或缺的要素；（3）只要對沖突進行很好的管理，其對全局效用的促進是正相關的；（4）充分利用沖突為對于集團組織結構和戰略目標實現是有利的。沖突使組織內部產生了問題，但也為組織興奮提供了必要的激勵條件。在組織沖突中，決策個體不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于其他決策個體的選擇，各個決策個體之間的相互影響在博弈決策中被充分考慮，個體的效用函數不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于其他決策個體的選擇，個體最優決策μi(S)，是他人效用函數的函數μ3i(S)=μ(μ1(S)，μ2(S)，…，μi-1(S)μ，μi+1(S)μ，…，μn(S))(設i為博弈中的局中人，i=1，2，…，n；si表示局中人i的策略，S=(s1，s2,…,sn)表示n個局中人的決策向量，μi(S)記為局中人i的效用函數。從一定意義上講，博弈論研究的是存在相互外部性條件下的個體決策問題，組織沖突同樣是一次或多次相同外部條件下個體與個體、個體與組織、組織與外部環境間博弈的最優策略選擇。［3］

三、一般性組織內沖突的原因及影響

Creighton,Moore,Amy,Bisno分別探討沖突的根本原因，并歸納為：（1）程序沖突(proceduralconflict)。流程上發生問題，在責任權限模糊時可能發生角色沖突。［4］（2）資料或資訊沖突(dataorinformationconflict)。爭奪稀缺資源引發沖突。（3）價值判斷沖突(valueconflict)。隨著組織不斷擴大，交流機會和次數減少，成員對所在組織的歸屬意識得以增強，組織內競爭和文化相斥成為沖突的原因。（4）利益沖突(interestconflict)。報酬體系公平性導致的沖突。感覺到報酬體系中存在著不公平或發生偏離的情況，小集團間或人際關系上可能出現沖突。（5）關系沖突(relationshipconflict)。工作中的依賴關系導致的沖突。（6）情緒沖突(emotionconflict)。源于心理承受力、能力差異導致的沖突。研究和掌握容易導致沖突的原因的考慮方法，比防止非生產性沖突發生或者把非生產性沖突限制在最小化范圍內更重要。

沖突結果是長程的，回避沖突和掩蓋沖突同樣能導致消極和懈怠的狀態產生。Kast和Rosenzweig即強調不應忽視沖突在促進改革的積極的角色與功能。而沖突管理則是以系統、科學的方式來消除認知與價值差異等障礙，以達成協議的過程。其目的在沖突過程中減少可能的或是不必要的傷害，以促進有利沖突雙方的結果。［5］沖突管理的目的也是在均衡博弈不利于解決沖突困局情況下，采取合作態度尋求最優解。

四、組織內沖突管理——對Morgan模式的一個博弈理解

運用博弈觀點闡釋組織沖突管理的難點就在于局中人所參與的每次博弈或多次博弈的得益。理性行為人往往從自身最優策略選擇出發以實現自身利益為目標參與博弈。

（一）Morgan的五種選擇

GarethMorgan在其《組織印象》(ImagesofOrganization)中，說明在組織管理者在面臨沖突時，可進行的五種模式選擇（見圖1）。沖突的消除從自我主張與協調性兩維度考慮。自我主張性是指當事人使自身利益關系得到滿足的意圖；而協調性則是使他人的利害關系得到滿足。據此可以把解決沖突的方法分為五類：（1）強制型：為利益堅持競爭，并以自身最優策略完全實現為目的，顯示威力和強制力；（2）和解型：放棄自身利益做出讓步，重視雙方關系維持而不是競爭，也許不得已唯命是從；（3）回避型：雙方都不輕易將其真實意愿外露的對策，沒有信息交換；（4）姑息型：相互妥協處理沖突，即與其唯命是從，不如擇機達成共識；（5）合作型：完全理性行動，基于充分合作雙方共同決定尋找最優策略并采取行動。合作通常被視為解決沖突的最佳方案。

Morgan解決模式構成了非合作博弈的條件。博弈的過程就是各個理性的博弈方（當事人）選擇自己決策的過程，當各博弈方都不愿或不會單獨改變自己策略的策略組合存在時，或者說為了極大化自己的盈利（或效用），每一個局中人所采取的策略一定應該是關于其他局中人所取策略的最佳反應。［6］納什均衡說明沖突管理也必須符合這樣的規律：按照你愿意別人對待你的方式來對待別人，但只有基于他們也必須按同樣方式行事。

（二）沖突博弈的困境解釋

現實組織內沖突發生時由于缺乏互釋的溝通，當事人雙方處于對立面時必然表現為一種“囚徒的兩難選擇”。困境中每一方在選擇策略時都沒有“共謀”，他們只是選擇對自己最有利的策略，而不考慮組織福利或任何其他對手的利益。也就是說，這種策略組合由所有參與人的最佳策略組合構成。沒有人會主動改變自己的策略以便使自己獲得更大利益。個人理性與集體理性的沖突，各人追求利己行為而導致的最終結局是一個“納什均衡”，也是對所有人都不利的結局。［7］雙方在合作與抵制策略上首先想到自己，這樣他們必然要陷入回避。只有當他們都首先替對方著想，或者相互合謀時，才可以得到最完美的和解。

組織內集團利益沖突中，局中人心態構成博弈困境。前者希望沖突解決以部門利益最大化為終極目標，后者想打破這樣的均勢，博弈的結果可能出現Morgan模式，諸如強制推行，單方和解，雙方逃避或相互妥協幾種解決方案。那么通過怎樣的渠道才能在沖突人之間建立合作的基礎，使局中人一定程度上能夠站在對方的視角考慮問題，從而走出囚徒困境，最大化實現雙方利益。而客觀上，正當的逐利心態構成了人們正常與主要的行為動機。當沖突管理試圖通過法律或者道德維系良好的社會秩序時，必須正視這種心態在各種博弈過程的深刻影響與具體作用。

（三）最優沖突管理——強制下民主配合制度創新

組織沖突多是個人目標實現與組織強調經濟決策者的個人理性,強調不完全信息、不完全競爭條件下的經濟分析，強調決策個體之間的相互影響和相互作用等外部性,強調通過規則、機制和制度的設計和優化在個人理性得到滿足的基礎上達到個人理性和集體理性的一致。根據有關沖突的研究，無論是業績優異的公司管理者，還是業績差的公司管理者，解決沖突的考慮首先均為合作型。然而次優方案的選擇就差異很大，前者多采取強制姿態，而后者多采取姑息對策，由此可以導出最為有效地解決沖突的方法是強制的并以合作型為支持。由于合作型是采取基于民主解決問題的開放交流形式，可以說強制力下并給予民主的行動是解決沖突的最為有效的方法。［8］這也說明經濟的博弈均衡并不一定是帕雷托最優的，個人理性和集體理性可能存在著矛盾和沖突，對于這種矛盾和沖突，不在于否定個人理性，關鍵是通過設計一種制度的創新，建立起一種新的使得在滿足個人理性的基礎上能夠達到集體理性的機制。

Rummel認為沖突過程從平衡與不平衡中間移動，達成一種平衡。同時沖突關聯利益人的關系也未必是全然相互競爭的，在運用沖突管理的原則與方法時，反而通常存在競爭與合作的混合關系，貫穿如：（1）對事（或問題）不對人；（2）重視利益而非堅守立場；（3）尋求互利的方案；（4）兼顧主、客觀評估標準等態度，追求整合協商談判（integrativebargaining），所謂的雙贏（win-win）才有機會。［4］但納什均衡博弈論由于僅關注個體行為的合理性。不可避免的是它在解決組織沖突中的局限性，博弈論描繪出困境，卻難以解決困境。納什均衡博弈論也不能從根本上保護博弈各方的利益，博弈不能帶來共贏，卻可能造成共輸（simultaneity-loss）。［9］

參考文獻：

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［9］LEIGHTHOMPSON,ERIKAPETERSON,SUSANE.BRODT.Teamnegotiation:anExaminationofintegrativeanddistributivebargaining［J］.JournalofPersonalityandSocialPsychology,1996,70（1）:66-78.