年度經營計劃范文

導語：如何才能寫好一篇年度經營計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在對再起飛公司各部門輔導的過程中，我發現有一些部門對如何制定經營計劃很感興趣，而且理解的也比較到位，有一些部門則仍抱著觀望、交功課的心態。

隨著各部門提交年度計劃截止日期一天天逼近，我愈發擔心各部門能否及時提交，提交的質量能否達到要求的目標。

事實上，我的擔心的事最終還是發生了。當我11月30日，發現只有2個部門向戰略發展部提交了部門經營計劃后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成長型企業普遍會發生的事情，還是沒能避免。我仔細看了2個部門提交的部門經營計劃書，可謂喜憂參半，其中一個部門寫得相當不錯，無論從完整性上還是從邏輯性上都非常好。但另外一個部門寫得只能用不堪入目來形容。

戰略發展部李總安排人與各部門溝通工作進度后，了解到的情況比想象中更加嚴重，竟然有大概一半左右的部門僅僅剛開始寫。雖然之前專門對各部門做了培訓，但中間因為工作忙等原因，很多部門實際上并沒有真正推進或者推進的很慢。雖然每次戰略發展部跟進時，各部門都一再回答“在推進”，但實際上很多部門僅僅希望“抱佛腳”應對。

我趕緊與戰略發展部李總討論對策，最終，我們建議董事長開會督促和強調一下此項工作。所以，12月1日，董事長緊急召開了由各部門負責人參加的年度經營計劃工作回顧會，對每個部門當前的進度一一審核，對進度嚴重落后的部門提出了批評。讓我深感意外的是，在這次會議上，有幾個部門竟然對如何開展這個工作提出了很多疑問，就好像之前壓根就不知道此事，也沒有接受過培訓和指導一樣，這完全反映了有些部門交功課的心態。其實，制定經營計劃是每個部門自己最應該關心的，很多企業和部門天天忙于救火，但從來不愿意多花一點時間做好計劃。而且，更重要的是制定經營計劃的過程，而不是最終向經營計劃委員會提交一個報告，這說明有一些部門根本沒有完全理解制定經營計劃的必要性和重要性。

幸好發現及時，通過密集地參與和指導各部門經營計劃制定會，雖有所延遲，但所有部門最終趕在12月9日完成了經營計劃書。

年度經營計劃質詢會安排在12月12日舉行。質詢會的目的是對各中心的年度經營計劃進行質詢，提出修改意見，以確保各中心的經營目標有相當的高度且實際可行，并保證公司整體戰略目標的達成。

質詢會的參與人員包括總經理、各分管副總經理、部門總監、人力資源總監、財務總監。這里特別需要說明的，很多企業喜歡總經理單獨與各個部門過計劃，其實，這是極其錯誤的，企業運轉不是靠各部門與總經理單點聯系再轉達，所有中高層共同過討論各部門計劃，有幾個好處：

便于各部門了解其他部門的工作思路和計劃，有利于站在公司全局思考問題；

了解各部門對本部門工作的要求，完善本部門計劃；

對其他部門的計劃提出建議；

對各部門需要協同的事項達成共識；

創造群策群力的團隊和氛圍。

在正式開始質詢會前，我首先講了幾個會議原則：

第一原則：質詢對事不對人；

第二原則：質詢及應答需要以事實及數據為基礎；

第三原則：與會人員對各部門的經營計劃都有質詢權，總經理對修正要求有終決權；

第三原則：領導多一些質詢，盡量開始不要直接給出自己的建議；

第四原則：質詢要有結論，理清需要跟進的各項事宜，并制定責任人和完成時間。

然后，再起飛公司花了三天半時間完成了各部門年度經營計劃的質詢工作。整個質詢會收獲頗豐，通過不斷地質詢和應答，很多工作在公司與部門間達成共識，并且產生很多非常具有創新的思路和方法。

而且為了創造群策群力的氛圍，三天時間實行聚餐制，并且約定好所有中高層以后每月聚餐一次，這個小小的舉措非常好。沒有交流的中高層團隊，是無法保證戰斗力的。

當然，整個質詢的過程中，也發現了諸多問題：

1. 計劃沒有體現戰略導向。比如公司戰略導向是提升客戶滿意度，但工作計劃完全看不到有關如何提高客戶滿意度的工作安排。

2. 計劃制定的方法存在問題。有幾個部門的經營計劃很明顯是直接找助理完成的，部門內部并沒有對整個計劃充分討論并達成一致。可想而知，這樣的計劃下發后，會產生什么結果。

3. 計劃太多，沒有體現重點。有一個事業部竟然寫了60項重點工作來闡述經營計劃，其實，這完全沒必要。特別是對于年度的經營計劃，應該有所側重，因為資源和精力是有限的，不可能針對那么工作同時發力，而且這些工作肯定有一定的分級、邏輯關系，找到最終關鍵的幾個工作就會影響整體績效。

4. 各項工作缺乏反思。很多工作沒有對過往業績成功要素或失敗點進行必要的反思和總結，所以各項工作的安排就很難看出針對性。

5. 缺少量化數據支撐。有一些工作的分解完全看不到數據，比如有一些部門制定了降低成本5%的目標，但如何降低的？在哪些環節降低？如果沒有數據支撐論證，那這個目標顯然是很難確保完成的。如果這個部門負責人是一個比較“靠譜”的人，或許他最終能完成使命。否則，絕大部分情況下，最終都會以“客觀條件所限或之前沒想到”等等原因搪塞責任，部門目標完成不了，可以通過績效懲罰，但公司的利潤沒了。

6. 工作分解不詳盡。比如銷售收入僅僅是做了季度總體計劃，但沒有按照區域、品類、客戶等維度分解，那么銷售收入的計劃很難確保完成。還有一種情況，比如營銷活動有總體策劃目標，比如多少場活動等，但對營銷活動的總類、目的、時間等沒有詳細說明，如果不說明這些，怎么能準確表達明年這個工作的策略呢？又怎能準確匹配預算呢？

7. 工作分解缺乏邏輯性。一些指標分解過于簡單，之間體現不出邏輯關系。比如通過新的營銷模式提升銷售收入10%，但并沒有對新的營銷模式進行詳細闡述，也沒表達清楚新模式是如何帶來10%提升的。

8. 工作沒有體現公司內部部門間的橫向協同性。比如，各項工作沒有說明需要其他各部門如何配合等，也可以看出，各部門在制定經營計劃時，更多是“閉門造車”，缺乏與其他部門就關鍵問題進行專題研討的意識。

9. 部分負責人的心胸還不夠開放。雖然，我一再強調，質詢會，對事不對人，而且質詢會的目的不是為了“找茬”而是為了“找路徑”。但，仍舊有一些部門負責人無法打開心扉，這也很容易理解，畢竟以前再起飛公司從來沒有通過這樣的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度審視整體計劃。很顯然，“對立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，畢竟有部門利益也是一件好事情，大利益可以帶領團隊前進，但小利益是每一個業務單元前進的直接動力，公司所要做的是平衡大小利益點，而不是完全不保護小利益。

通過質詢會，各部門的經營計劃得到了充分討論并提出了很多完善意見。然后，再起飛公司又在12月20日召開了第二次經營計劃質詢會，最終確定了公司及部門年度經營計劃。質詢會開得非常成功，正如董事長所說：

“開完質詢會，我對明年的目標非常有信心。”

“以前，我直接下達指標的方式是錯誤的，造成上下對任務理解的不一致。”

“如果各部門不能告訴我他實現目標的方法、路徑、風險等，我就無法相信這個部門能完成目標。”

“這次會，也是對中高層梯隊的審視，我發現了一些驚喜，也明白了為何有些部門業績總是上不去。”

“我們以前也應該有這樣的討論計劃才對。”

“這是我們公司發展的里程碑事件，我看到了從游擊隊到正規軍的轉變。”

“我很高興，我第一次感受到我們中高層團隊的氛圍在改變，從對立到群策群力的轉變至關重要。”

……

董事長說得沒錯，計劃本身并不重要，重要的是計劃的過程。做計劃的目標并不是要準確地預測將要發生的事 （也不可能） ，而是要保證所有涉及影響我們未來業務的因素被討論過并被評估過。而且，年度經營計劃工作最終除了計劃書外，還有一些無形的產出，這恰恰是最重要的。

共識：我們都明白目標在哪里？實現的策略及路徑什么？核心要素是什么？都會存在哪些風險？集中資源主要做哪幾件最重要的事？

協同：我知道我必須在第一季度完成多少個店長招聘，否則營銷中心很難完成今年的開店任務，也就很難達成目標；

節拍：我們設置了一些里程碑，我們會定期定點檢討和改進；

精準：風險我們已經討論過啦，我們已經制定了針對策略；

信心：沙盤推演求證過了，我們對這次任務有十足信心；

溝通：大家群策群力，對目標進行了充分的溝通和理解；

俗話說“一年之計在于春”，我說“企業一年之計在于經營計劃”！

【成長型企業咨詢服務手記】往期連載目錄：

1 企業家的二次創業之惑 2012年6月刊

2 快速成長型企業青春期的煩惱 2012年7月刊

3 找到變革的切入點 2012年8月刊

4 不是“臨危思變”，而是“臨危思亡” 2012年9月刊

5 啟動“鷹計劃” 2012年10月刊

6 變革融冰 2012年11月刊

7 培育全員戰略及經營意識 2012年12月刊

8 戰略研討會 2013年1月刊

9 戰略制定和戰略執行，哪個更重要？ 2013年2月刊

篇2

“老年人頸動脈粥樣硬化性疾病診治中國專家建議”于2013年2月發表于《中華老年醫學雜志》，是專門針對老年頸動脈粥樣硬化性疾病（CAD）診治的建議，內容包括CAD發病特點、診斷、高危因素評估和處理、抗血栓治療、血管重建術的適應癥等。在此，就其主要內容進行介紹。

CAD的定義、發病特點

CAD是指頸動脈由于動脈粥樣硬化造成狹窄或閉塞性疾病。病變程度分4級：

病理生理特點

CAD 的病理表現與其他部位血管粥樣硬化相似。通常斑塊易形成于頸總動脈分叉處。斑塊的體積增大、斑塊破裂引發血栓形成或血栓脫落與TIA 及腦卒中的發生密切相關 。

CAD的臨床表現

CAD臨床表現復雜多樣，如側支循環代償良好，可無癥狀；若側支循環不良，可引起TIA 或缺血性腦卒中或眼部缺血綜合征發生。體檢可在頸部聞及血管雜音，但嚴重狹窄患者會檢測不到雜音。聽診的部位應在鎖骨上窩、下頜角水平胸鎖肌內緣。由于CAD常與其他的心血管疾病并存，體格檢查時應特別注意相關體征以免遺漏。

CAD的輔助檢查

實驗室檢查

實驗室檢查包括血脂、血糖、糖化血紅蛋白、同型半胱氨酸、尿酸和肌酐等血液生化檢查，血、尿常規，心電圖等。主要目的是對患者動脈粥樣硬化的危險因素和預后進行評估，以及作為預防性治療的觀察指標。

影像學檢查

1 超聲檢查 包括頸動脈彩色多普勒血流成像（CDFI）及經顱多普勒超聲（TCD）。與血管造影相比，超聲檢查的敏感性和特異性可達到85%～90%。 超聲檢查（診斷標準見表1）適用于下列人群：腦卒中高危人群；冠心病或周圍動脈粥樣硬化患者的腦卒中風險評估；頭暈或發作性黑朦患者；大腦半球性TIA患者；頸動脈有雜音的患者；CAD 患者的隨訪；CAD 患者血管重建術的評估。

2 CT或MRI ① 頸動脈高分辨MRI： 可用于評估頸動脈粥樣硬化斑塊的組成、易損性、管壁厚度、管腔狹窄程度及藥物療效等；② 頭顱CT或MRI可檢測散在的小梗死灶或大面積梗死，根據梗死部位可推測評估責任血管。

3 磁共振血管成像（MRA）或CT 血管造影（CTA） ① MRA 可提供主動脈弓、頸動脈和顱內動脈的解剖影像，也可用于血管重建術的術前檢查；② CTA 也可提供主動脈弓至Willis 環的解剖圖像，多層重建后可用來評價每條迂曲的血管。

4 DSA 是對CAD 患者進行臨床和影像學評估的金標準，可進行弓上血管、頸段血管及全腦血管造影，準確提示不同部位血管的狹窄長度、程度、形態、數目及狹窄遠端腦實質供血情況；估計腦缺血程度、確診有無夾層動脈瘤或并發其他血管性病變情況。但不能判斷斑塊成份，更不能直視觀察斑塊處纖維帽是否完整。由于DSA有創、費用高及存在一定風險，不推薦用于CAD 的篩查。

CAD的診斷

臨床出現與CAD相關的TIA或缺血性卒中的癥狀或體征；結合影像學檢查的陽性結果即有助于確立診斷。但需要與大動脈炎、頸動脈肌纖維發育不良、頸動脈自發和繼發夾層、先天性頸動脈閉塞、煙霧病等相鑒別。

高危因素評估

包括不可干預的危險因素：如性別、年齡、遺傳因素。可干預的危險因素如高血壓、糖尿病、血脂異常、吸煙、代謝綜合征、肥胖、高同型半胱氨酸血癥等。

冠心病評估

頸動脈狹窄>50%被視為冠心病的等危癥，因此對于影像學檢查有明顯頸動脈狹窄的患者，應同時評估是否患有冠心病。

CAD 的治療

治療原則包括針對基礎病因的非藥物和藥物治療，以及針對局部病變的治療。

非藥物治療

包括戒煙、運動、低脂、低糖、低鹽飲食，補充纖維素和飲水。

高危因素的控制

1 血壓的控制 ①無癥狀CAD 合并高血壓的患者，推薦降壓治療的靶目標在140/90mmHg以下；②重度狹窄或有相關缺血癥狀且合并高血壓的患者，初始降壓目標值應不低于150/90mm Hg ，降壓靶目標要以改善或不加重相關腦缺血癥狀為前提；③CAD 血管重建術圍術期：收縮壓>180 mm Hg禁忌手術，建議術前將收縮壓控制在160mm Hg 以下，以減少顱內出血風險和過度灌注綜合征，術后7d 內血壓較術前下降25%～30%為宜，但以不發生低血壓相關的腦缺血癥狀為前提；④CAD患者發生急性腦卒中時的降壓原則參照急性腦卒中診治指南進行。

2 血脂的控制 ①缺血性腦卒中的CAD患者目標LDLC為≤70mg/dl（1.8mmol/L）或較治療前下降50%；②其他CAD患者目標LDLC≤100 mg/dl（2.6 mmol/L）。

調脂藥物首選他汀類藥物；如服用高劑量他汀類藥物患者LDLC仍不達標，或不耐受他汀類藥物治療者，加用或換用膽酸結合劑、煙酸或膽固醇吸收抑制劑，但合用期間建議應密切監測肝功能與肌酸激酶。

3 合并糖尿病患者的血糖控制 ①目標糖化血紅蛋白≤7.5%，建議積極飲食控制、運動、降糖藥物控制血糖；②目標LDLC接近或低于70mg/dl ；③無禁忌證的患者服用他汀類藥物調脂治療；應但注意：在有效控制血糖過程中避免大幅度血糖波動，特別應盡量避免低血糖，尤其在圍術期。

4 控制其他危險因素 如高同型半胱氨酸血癥，建議適當補充葉酸。

抗血栓治療

1 抗血小板治療 ① 診斷明確且無無禁忌證的CAD 患者，建議服用阿司匹林75～150 mg/d或氯吡格雷75 mg/d 用于預防缺血性心腦血管事件；② 對于有頻發的腦缺血或TIA癥狀的CAD患者，建議服用阿司匹林75～300 mg/d 或氯吡格雷75 mg/d。③ 對于已經單用一種抗血小板藥物，但仍頻發作缺血性癥狀的CAD患者，建議短期阿司匹林75～150 mg/ d 加氯吡格雷75 mg/d雙聯抗血小板藥治療，病情穩定后改為單藥。④ 最近3個月內有腦梗死的患者，不建議氯吡格雷與阿司匹林聯用。抗血小板藥物的選擇應遵循個體化治療原則，除按上述建議外，還需要考慮患者的危險因素、耐受性、藥物費用及其他臨床特征。2 抗凝治療 ① 不論是否伴有癥狀均不建議抗凝治療；② 合并急性缺血性腦卒中者，建議按照腦卒中相關指南治療，早期不建議使用抗凝藥治療缺血性卒中。確需抗凝的患者建議有條件時行腦MRI成像檢查；③若有抗凝治療適應證如：心房顫動、人工心臟瓣膜植入術后等，建議服用劑華法林，

血管重建術

血管重建術包括頸動脈內膜剝脫術（CEA ）和頸動脈支架成形術（CAS）。

有關C E A 治療的3項（ECST、NASCET、ACAS）具有里程碑意義的隨機對照研究證實了CEA可有效降低癥狀性或無癥狀性的頸動脈重度狹窄患者的腦卒中風險。基于這些試驗，盡管對于無癥狀的高度狹窄患者CEA 治療還存在爭議，但CEA已經成為標準的治療方法。

1 CEA適應證 圍術期手術風險低的中重度狹窄（>50%）的有癥狀患者或無癥狀的重度狹窄（≥70%）患者均推薦考慮行CEA 治療。

2 CEA禁忌證 ① 合并嚴重的心、肺、肝、腎功能障礙難以承受手術和（或）麻醉；② 急性期腦卒中；③ 重度腦卒中，伴有意識障礙；④ 頸動脈閉塞>24 h ，頸動脈顱內段閉塞；⑤ 頸動脈輕度狹窄（

3 CAS適應證 ① 有癥狀、血管狹窄≥50%，內科治療無效且介入治療并發癥風險中低度的患者 ；② 有癥狀、血管狹窄≥50%，CEA 圍術期內科風險較高患者 ；③無癥狀、血管狹窄程度≥80% 且因頸部解剖高風險不適宜行CEA 的患者；④急性動脈溶栓后殘余狹窄者 。

篇3

關鍵詞：經營計劃 預算 管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）01（a）-0175-01

經營計劃管理和全面預算管理作為公司經營管理的手段，目的都是為了提升企業控制水平、優化資源配置、提升企業經濟效益、保證企業經營戰略。但是在實際管理活動中，許多管理人員并未真正理解經營計劃和全面預算管理，將兩者混淆，實際上，兩者之間既有區別，又有聯系，針對企業經營計劃、全面預算管理兩者的區別和聯系，作者談談自己的認識，不當之處敬請指正。

1 經營計劃和全面預算管理的定義

經營計劃是在企業經營策略的基礎上，對企業生產經營活動和所需的各項資源，從時間和空間上進行具體的統籌安排形成的計劃體系。解決的是5W2H的問題，即做什么、為什么做、何時去做、在何地做、誰去做、如何做、需要的代價，簡單的說就是目標、責任、時間、措施、資源的問題。

全面預算管理是指在一定時期內對與公司存續相關的投資活動、經營活動和財務活動等方面的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。是以貨幣形式綜合反映經營目標，控制經營活動，保障決策目標順利實現的各種具體預算的有機整體。

2 經營計劃和全面預算管理的不同點

（1）表現形式不同。經營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現為經營目標、經營活動以及主要應對措施等。而預算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數字化”的計劃。

（2）側重點不同。經營計劃側重于企業戰略、經營目標，涵蓋經濟指標和非經濟指標，目的在于提高企業的競爭力；而預算將各項經營活都可以用數字化指標進行量化，側重于經濟指標，目的是降低成本，提高企業經濟效益。

（3）編制依據不同。經營計劃編制主要是企業戰略計劃、組織架構、市場標準和內部標準。而全面預算編制依據是基于公司戰略的經營計劃。

（4）編制的流程不同。經營計劃的編制是自上而下、自下而上反復的；而全面預算的編制時自下而上、自上而下編制的。

（5）編制的方法不同。經營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預算管理的編制方法根據公司經營情況的不同，可以采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。

（6）分類不同。經營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環保計劃、采購供應計劃…按照廣度可以分為戰略計劃、作業計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預算管理預算體系可以分為業務預算、資本預算、資金預算及財務預算四個部分。

（7）具體程度不同。經營計劃比較宏觀，經營計劃的細化和落實需要依靠預算，因此預算較經營計劃相比是更加細致具體。

3 經營計劃和全面預算管理的相同點和聯系

（1）最終目的相同。兩者作為企業內部管理工具，目的都是為了實現公司戰略目標，提升公司運營質量，提高公司管理水平，提高公司經濟效益。

（2）前后關系：計劃是預算的基點和前提，預算是計劃的細化和落實。公司應先編制經營計劃，再根據經營計劃，編制全面預算。

（3）平衡關系：經營計劃通過財務測算，預估經營活動效果和效益，公司整體評價經營計劃和預算是否滿足戰略管理目標. 平衡資源匹配和投入產出，是公司投資決策重要依據之一。

（4）和諧關系：經營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標.是落實戰略的重要環節，也是年度工作業績的主要依據.預算銜接經營計劃，將計劃分解細化，用會計專業語言組合，明確化和嚴謹化經營計劃，發揮其計劃，約束，激勵的多重作用.兩者是統一并存，互不矛盾的。

（5）配合關系：年度經營計劃與全面預算管理相互配合，才能形成完整的計劃與預算管理作用，全面預算管理只有建立在嚴謹細致的年度計劃書基礎上，預算才能真正做實，管用。

4 經營計劃和全面預算管理中的誤區

4.1 誤區一：經營計劃管理、全面預算管理、績效管理各自獨立、相互分割

三者都是為了公司經營戰略服務的，目的都是為了提升公司管理效益和經濟效益，但是在企業實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節的，導致各專業之間不能實現無縫銜接，無法實現企業管理的相互促進、相互制約，導致三個管理的應用效果大打折扣。

4.2 誤區二：經營計劃管理、全面預算管理是相關主管部門之間的問題

許多人員認為，經營計劃管理、全面預算管理就是計劃部門、預算（財務）部門的事情，和自己沒有關系，素不知，計劃和預算的編制過程都需要各單位的深入參與，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現低投入、高產出，在預算和計劃的執行過程中才能做到心中有數。而全面預算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業務管理為基礎的預算，缺少業務的支撐預算是無法實現的。

4.3 誤區三：重結果忽視過程

經營計劃和預算是由董事會決議的，大多數企業的決策層在審批的時候，多數以結果滿意度作為是否批準的依據，造成了形式主義，不符合計劃和預算管理的基本要求，導致計劃和預算在實際過程中無法執行。

4.4 誤區四：重編制而忽視執行

重視計劃和全面預算的編制過程，但是在執行過程中，往往忽視其過程，忽視執行過程中的偏差分析和偏差控制，導致待結果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預算編制不準，而對于企業本身來說，內部抱怨已經為時已晚。

5 相關建議

經營計劃和預算兩者在一起互相促進、互相互補，不同的企業之間可能對于經營計劃和全面預算都有不同的分界點和運行模式，這是因企業而異的，但是最終目的都是為了企業戰略服務。

（1）正確認識經營計劃管理和全面預算管理在企業中的作用。經營計劃管理和全面預算管理是企業經營的一種手段，而并非經營的目的，不能為了計劃預算而計劃預算。

（2）保證計劃的可執行性和各項專業計劃的可匹配性，是編制可執行預算的前提。

（3）強化經營計劃管理、全面預算管理、績效管理三方面統一，做到“公司需要什么，就要重點保證、考核什么“，只有三個管理方向一致，方可保證公司共同的目標，實現1+1+1>3，這就要求三個部門或者專業之間要互相溝通。

（4）計劃預算不是一成不變的，是可以調整的。計劃預算調整是計劃預算管理中的一個重要環節，在執行過程中，可能許多事情不會按照我們預想的方向進展，對此必須有坦然的心態，不斷修正計劃，并隨之修正預算。

（5）好的計劃和預算不是主觀設定的，而是通過逐步改善形成的，在執行過程中，要強調PDCA循環，不斷提高公司計劃管理水平。

篇4

構建銀行分支行經營計劃管理體系的必要性分析

(一)從分支行的職能定位看,在商業銀行的“總行―分(支)行―基層營銷部門(或網點)”的三級組織機構模式中,分支行處于銀行機構的中間層面,是銀行整體計劃管理工作的關鍵環節。一方面,分支行配備的專職計劃管理部門或崗位,使其具備了研究和解讀總行整體經營計劃思路的專業能力;另一方面,分支行緊貼基層營銷單位和市場的機構特性,也為其開展符合市場和自身實際的動態計劃管理創造了實踐優勢。因此,充分發揮分支行在計劃管理中的作用,構建分支行經營計劃管理體系必然對銀行整體計劃管理工作的提升舉足輕重。

(二)從分支行的組織結構看,目前分支行一般采用條塊結合的管理模式,而完善、清晰的計劃管理體系的建立可以幫助分支行進一步強化統一管理,厘清職責分工,促進業務聯動,從而更好地發揮條塊管理模式的交叉優勢和機制活力。

(三)從分支行的基層情況看,分支行基層經營單位機構眾多,且分布廣泛,各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設置、競爭環境等各種軟硬件條件差異較大,因此,分支行計劃管理體系的建立有利于了解基層實際,提高計劃管理的科學性和有效性;有利于建立差異化的經營計劃分解體系,提高后續考核評價工作的公平性和合理性;有利于實現指標下達和資源配置的平衡關系,從而發揮各類資源的最大效能。

構建銀行分支行經營計劃管理體系的總體目標

從上述必要性分析出發,分支行計劃管理體系構建的總體目標可以概括為“上傳下達,內外結合”,即:“向上”,全面分析和領會總行整體經營計劃思路和意圖,提高計劃管理的統一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基層經營單位實際,實現計劃管理的差異化和精細化;“對內”,適應分支行自身管理模式和激勵制度建設的需要,推進經營計劃的集中管理和交叉聯動;“對外”,把握區域經濟特點和市場變化規律,強化經營計劃的后續跟蹤和動態管理。

構建銀行分支行經營計劃管理體系的具體方法

(一)把握經濟脈搏,科學確定整體目標

首先,年度整體目標的確定工作宜早不宜遲。一般而言,分支行應在每年第4季度開始次年經營計劃制定的準備工作,著手研究宏觀經濟和貨幣政策的變化態勢,收集區域經濟和重點客戶的相關信息,分析自身業務發展的潛力和困難,確定次年業務發展的重點,以便盡早落實年度計劃的制定和下達工作,防止因計劃下達過遲,導致基層單位年初出現觀望等待的不利局面。

其次,年度整體目標的確定應建立在充分的調研基礎上。尤其是對區域經濟的研判和對基層單位的實地調研工作必須做實做細,不能單純地依賴指標計算模型,更不能簡單地采用一刀切的增長要求,必須在對基層實際充分調研的基礎上進行業務計劃的制定工作,因為對市場實際最為敏感的往往是各基層營銷單位,必須讓他們暢所欲言,才能把握市場動態,制定出貼合實際的計劃目標。

另外,計劃目標的確定應口徑簡明、重點明確,以便營銷一線快速地了解計劃的核心意圖。過于繁復的指標口徑可能使目標傳遞的效果大打折扣,而過于分散的指標體系則無法突顯經營重點,同時也可能對后續考核評價的公平性帶來難度。

(二)明確職責分工,強化計劃集中管理

銀行分為公金、個金、外匯、信用卡、電子銀行等各個業務條線,各條線管理部門都會制定條線業務的年度發展規劃,應當說,條線管理部門的專業性使其年度業務規劃的制定具備了一定的科學性,但在此基礎上,分支行更應明確計劃制定和管理的主管部門,從而更好地收集匯總各條線的信息,實施計劃的集中管理。

一般而言,分支行的計劃財務部(或支行的資產負債管理崗)應當成為計劃集中管理的主管部門。計劃主管部門的工作不是簡單地將各條線目標匯總后,照搬下達,一方面,必須明確業務重點,根據自身實際,平衡好各類業務不同的增長要求;另一方面,計劃財務部門應當結合在資源配置、績效考核、數據統計等其他工作上的實際情況來梳理年度指標體系,其中,對于暫無法明確實現統計和考核的指標不宜下達,同時,非核心業務指標可以通過專項獎勵等其他方式來激勵,不宜全部納入指標體系,以免弱化核心目標。

(三)結合管理模式,明確計劃落實對象

指標的下達應與分支行的管理模式緊密契合,做到分工明確、橫向聯動、縱向支撐。第一,指標的下達應與分支行基層單位的專業化設置相匹配,應依據基層營銷部門(或網點)專業化分工(或功能設置)的差異,設定不同的指標體系;第二,計劃指標的設定應注重促進不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業務聯動,如公私業務聯動、本外幣業務聯動、網點和客戶經理的營銷聯動等,以確保各類客戶資源的共享,鼓勵各條線間的業務轉介;第三,指標的下達應充分發揮分支行條線管理的優勢,通過采用業務管理部門與條線業務指標掛鉤的方式,發揮其對條線業務的縱向支撐作用,如分支行的公金、個金、外匯等營銷條線的業務管理和推進部門,其部門負責人的考核均應與全轄條線業務指標完成情況掛鉤。

(四)建立量化模型,有效分解計劃指標

銀行基層營銷單位的機構眾多,且歷史情況和軟硬件條件差異很大,因此,在指標的分解上,必須逐一梳理相關因素,建立比較科學的量化模型。比如,在營銷部門的指標分解上,可以綜合其人員、客戶、區域特征、歷史情況、業務派生和專業化分工等相關因素,并使之量化,從而逐步建立各經營單位的實力評價體系,而在網點發展指標分解上,則可以綜合考慮網點的開業年限、功能定位、客戶經理配備、業務規模和歷史增長等因素,并逐一量化,建立網點發展指標的分解體系。指標分解的科學性可以有效的激發營銷單位的業務拓展潛力,同時也關系到后續考核工作的公平性,因此,指標分解模型的建立必須不斷改進,逐年完善。

(五)優化激勵措施,實施計劃考核評價

一是要根據崗位和工作要求差異,采用不同的指標考核掛鉤比例。比如營銷單位負責人的考核應與計劃指標完成情況緊密掛鉤,以督促基層管理者強化層級管理,確保計劃目標的有效落實;而對客戶經理的考核,則采用個人業務貢獻度考核為主、團隊指標掛鉤考核為輔的方式,以處理好客戶經理個人業務拓展和團隊目標實現的平衡管理;再如對網點的指標考核,則應與網點營銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經營模式的轉變等各項工作共同推進,逐步加大網點與計劃發展指標的掛鉤力度,循序漸進,分步驟實現網點從操作終端向營銷終端的轉型。

二是應根據指標項目的不同難度和要求,區分評分、加分、扣分項,進行考核。如對存、貸款、中間業務等核心業務指標,應納入評分項,明確考核要求;對年度新增的指標項目或部分聯動轉介業務,可以采用加分項,鼓勵業務推進;對不良貸款等質量指標則可設定為扣分項。

三是應加強計劃目標進度的跟蹤和考核,確保計劃有序、均衡發展。比如對計劃進度的考核可以采用按季的方式(數據統計等基礎工作比較成熟的分支行可以按月),從而加強計劃的進度控制,同時對各指標項目的評分應設定適度的封頂比例,以鼓勵營銷單位各項指標能均衡、科學發展,避免指標“一枝獨秀”。

(六)搭建信息平臺,落實計劃跟蹤反饋

為促進計劃進度的有效完成,必須搭建相關的信息反饋平臺,以幫助各級經營者和一線人員及時、準確地了解計劃完成情況。一方面應通過分步驟推進數據集中管理,更好地明確數據統計的職責、口徑、流程、時間節點等,并逐步建立業務數據和指標考核結果的反饋機制,形成按日、月、季、年的完整的經營報告體系,做到按“日”及時報告,按“月”匯總分析,按“季”綜合回顧,按“年”全面總結;另一方面,應通過建立營銷協調會、經營分析會等定期會議溝通機制,及時、全面地匯報經營計劃的完成情況,集思廣益,梳理下一階段計劃推進工作的重點和措施。

(七)緊貼業務發展,推進計劃動態調整

篇5

受 聘 人 姓 名：

受聘人家庭地址：

受 聘 人 職 務： 酒店副總理

一、聘任期

本合同為期2年，自 年 月 日起生效，至 年 月 日止。

應聘地為中國 省 市。

二、試用期

自本合同簽字之日生效起，受聘人將有為期六個月的試用期（試用期含在聘用期之內），試用期滿后，將根據受聘人在試用期間的表現來決定受聘人是否被續聘，酒店將會在試用期滿前十日內用正式文字通知受聘人。

三、受聘人職責

在聘任期內受聘人將接受董事長、總經理的委托，遵守酒店已有的各項店規店紀，履行您作為酒店主管經營副總經理 職務的職責，完成酒店確定的任務。

1、必須完成酒店董事會規定的年度經營利潤指標。20__年至20__年度的經營利潤指標主要指數是2000年、2001年、2002年（18980605.48元/2000年、16609988.11元/2001年、14742452.59元/2002年）連續三年平均年度經營利潤，即16777682.06元。成本費用中不計折舊，不計投資利息，不計按照中華人民共和國財務會計有關制度規定的資本重置投資。

2、在總經理辦公會議的統一領導下全權管理分管部門和經營場地的所屬全體員工，做好員工的在崗培訓，依據酒店已有規定行使對員工的獎罰權力。

3、受聘期間，負責所有經營部門和經營場地的設備設施的維護和保養，使之始終保持在良好狀態以保證酒店經 營活動的正常運營。

四、受聘人的工作條件

1、為支持受聘人順利完成年度經營計劃的各項任務，酒店將提供正常經營費用和成本以外的2000年、2001年、2002年連續三年資本重置投資的平均數的資金用于部門經營場所的經營設備、設施的改造更新。

2、為支持受聘人完成董事會委托的職責范圍內各項管理任務，酒店將會盡最大可能給予受聘人負責經營的其他各種外部環境的社會關系的支持和配合。

3、為了支持受聘人作為酒店高級管理負責人行使管理職能，酒店董事會只批準年度經營；批準部門經理級人員的任命、獎罰；批準3萬元以上的固定資產的購買、淘汰；其他財務、工程方面的責任另由董事會委托專職其他高級管理人員負責以外的任何事項均無需董事長、總經理批準。

五、受聘人待遇

1、受聘人將實行年薪制，完成年度經營計劃指標（利潤指標為主要考核依據），履行已承擔的受聘人職責，將發放年薪萬元（含稅），如果未能完成年度經營計劃指標，尤其是未能完成年度利潤計劃指標，將以已完成利潤為基數按比例發放年薪。如完成年度經營利潤90%，則發放年薪的90%.超額完成經營計劃利潤指標部分，酒店將按比例給予獎勵。即超額完成10%以內，酒店將另外給予受聘人超額部分30%的獎金由受聘人個人支配；如超額完成11%至20%酒店則將另給予受聘人超額部分40%的獎金由受聘人個人支配；如超額完成21%以上，酒店則將給予受聘人超額完成50%的獎金由受聘人個人支配（稅后提取。）由受聘人個人支配的獎金亦可由受聘人認為需要分配給其他主要協助工作的同事。

2、酒店將為受聘人和其它員工一起辦理當地政府規定辦理的有關保險。

3、酒店將為受聘人提供完善的生活條件，如：專用辦公室、客房套房住宿，可在各餐廳工作用餐（不含酒水）

4、可享受每年一次的二十天有薪探親假及雙程經濟倉機票，配偶及未滿十八歲的子女每年可來酒店一次探親，居住時間可在三個月之內，同時可提供雙程經濟倉機票。

5、可享受酒店為受聘人提供的醫務治療，如遇重病需要住院治療，經酒店醫生和董事長同意，可到指定的醫院住院治療，所發生的醫療費用酒店負責報銷70%，其余部分自理。

6、如果因工負傷按政府有關規定執行。

六、合同終止

1、試用期滿，如不能繼續聘任，則發放相同于年薪的十二分之六的工資以示聘任合同終止。

2、合同期間，如果受聘者因嚴重失職造成經營混亂，酒店財務受損，或有觸犯刑律、治安處罰條例行為，或被當地司法機關、追究，則聘任合同終止。酒店不發放年薪但將根據情況給予適當生活補貼。

3、受聘人累計住院治療九十天以上（含九十天），累計非假日請事假離店三十天以上（含三

十天），聘任合同終止。酒店將根據受聘人受聘時間折成年薪按比例發放。

4、如果在合同生效之日起試用期內，受聘人提出辭職，需償還公司在受聘人開始到任時提供給的，自受聘地至酒店的機票/火車票/船票的費用。此外，凡屬未完成合同期而提出辭職的，公司將不負責受聘人返回受聘地的費用。

5、酒店如需中途解散本合同，需提前十天通知受聘人，并在受聘人辦理完各種離職手續后，支付受聘人相當于受聘人離職當年的全部年薪及相當于50%年薪的獎金。（稅后提取）

七、此合同未盡事宜應遵守酒店（員工作冊）所制定的規章制度。

聘用單位： 受聘人：

某大酒店

董事長簽字： 受聘人簽字：

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關鍵詞：煤礦 經營管控 預算 研究

一、煤礦企業全面預算及經營管理的含義

煤礦企業進行全面預算是指根據經營生產指標（原煤產量、挖掘進尺等）對經營生產計劃和經營費用進行預算和控制，對成本指標進行責任分解，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，實現對企業經營管理的控制。煤礦經營管理模式現代煤礦企業依據內部市場化經營管理模式，對生產經營單位實行工作量收購制，依據核定的材料、配件、電費、設備租賃費及工資等內部市場收購價格，對生產單位的產量進尺和生產服務單位的服務量實行逐級收購。收購費用作為各部門單位的應收入，各單位的材料、配件、電費及工資等費用由產量進尺及工作量確定，材料、配件等由各單位通過煤礦企業內部市場進行購買。生產單位的工資和材料配件費用由實際工作量確定，職工收入取決于本單位的任務完成情況及個人工作量多少。

煤礦經營管理組織體系為了切實提高企業經營管理水平和內部市場化運行效率，構建全面預算管理體制，煤礦企業實行行政管理維度和經營管理維度雙重管理。行政管理維度是將企業各職能單位進行劃分，由礦長、書記、總工程師、生產礦長、機電礦長、安全礦長等領導分別管理，如礦長負責礦辦、企管科、人事科、調研室等部門的管理，總工程師負責總工辦、計劃科、通風科、地測科等部門的管理，安全礦長負責安監處等部門的管理。經營管理維度是為提高經營管控水平，在現有機構組織架構的基礎上，成立經營管理領導組、經營管理辦公室及經營管理組。經營管理辦公室負責全礦生產成本預算管理，各經營管理組在經營管理辦公室的領導下開展本單位的預算工作，現有機構劃分為10個經營管理組，分別為：生產經營管理組、機電經營管理組、供應經營管理組、電力經營管理組、運輸經營管理組、通風經營管理組、回收復用經營管理組、經費經營管理組、勞資經營管理組、能源經營管理組，主要從財務預算、生產經營指標、管理經費指標進行礦井的經營計劃管理。

煤礦經營管理指標體系在雙重維度經營管理組織機構的基礎上，建立礦級、經營管理組級、部門級III級經營管理指標體系。依據礦級經營管理指標體系以產量或進尺單價收購各部門單位的工作量，將生產經營費用分解到各經營管理組，各經營管理組根據預算，收購各單位工作量，將成本指標分解至各部門單位。

二、基于預算的煤礦經營管控數字化系統模型

（一）系統目標

結合企業調研的實際情況，在構建基于全面預算的煤礦經營管控體系的基礎上，設計經營管控數字化原型系統，通過本系統，預期實現以下目標：

1.健全經營計劃管理體系，落實企業戰略目標建立包括經營目標、經營計劃、經營過程控制、經營狀況反饋、監控預警、數字化分析在內的整套經營管理數字化系統，形成一個完整的PDCA（Plan-Do-Check-Act）閉環，戰略目標通過經營計劃加以固化與量化，計劃的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程，從而促進戰略目標實現，提高經營管控水平；

2.全業務經營計劃，體現“全面管理”思想覆蓋所有經營環節的經營計劃體系，超出傳統財務預算的范疇，而是覆蓋財務、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預算；實現銷售、生產、采購、費用等業務計劃及損益表、資產負債表、現金流量表等財務計劃結果的編制、上報、審批與生效。

3.控制資金，降低成本通過多種控制規則進行合同、借款、付款等經營事項的事前、事中過程控制，有效控制資金支出，降低經營成本，控制的結果作為業績考核依據。

4.監控經營過程，建立標準規范通過經營過程分析與監控，及時發現經營管理中的問題，實現數據的分級共享與監控。建立統一數據標準、統一數據口徑、統一操作模式、統一數據源的規范的經營管控系統，建立基礎數據信息庫，為經營分析、控制及決策提供數據支持。

（二）流程設計

煤礦企業經營管控數字化系統是應用網絡化平臺來輔助企業實現經營管理的精細化管理，貫穿企業的決策管理層、調度層、監控層、生產層，引導企業將預算編制得更為合理化、規范化，為后續預算的執行控制及其分析提供了相應的控制依據、控制標準和相關的對比數據。

（三）功能設計

煤礦企業經營管控數字化系統功能以預算體系設置模塊和年度預算編制模塊為核心，還包括系統設置、我的任務、經營過程、經營預警、經營分析、管理看臺等模塊。其中，系統設置模塊實現框架、應用、機構、角色和人員的管理；我的任務模塊實現系統的工作流程管理；預算體系設置模塊實現組織體系、指標體系等的初始化，支持自定義多級經營計劃組織和多級經營指標體系，并進行業務分類；預算編制模塊實現經營生產計劃和經營費用計劃的年度、月度計劃編制，支持銷售、生產、采購、庫存、投資、籌資、資金等全業務經營計劃及財務計劃的編制，支持多維度、多度量的經營計劃審批流程；經營過程模塊實現經營過程的資金支付控制和經營過程的數字化反饋；經營預警模塊實現對生產和經費使用的監控；經營分析模塊是對生產圖表、費用圖表、部門圖表以及經營趨勢的預測和分析，管理看臺模塊實現對系統業務指標數據的綜合查詢管理。

（四）軟件設計

系統采用基于J2EE的B/S4層體系開發實現，應用基于WebServices（即能使得運行在不同機器上的不同應用無須借助附加的、專門的第三方軟件或硬件，可相互交換數據或集成。）平臺構建的面向服務架構（SOA）設計，SOA通過以服務的方式和完備定義的接口能屏蔽服務自身的復雜性和異構性限制，可有效解決分布式環境下系統的開發實現問題。后臺數據庫采用SQLserver（即數據庫管理系統）實現數據的集中式管理，采用HTTP協議進行數據通信。

三.煤礦企業經營管控數字化系統實現

基于上述研究，課題組進行了面向煤礦企業的經營管控數字化系統的開發工作，并在企業初步實施應用，效果良好。實現礦級經營生產年計劃的預算編制、審核及下達功能。

四、結論

通過系統的調研、設計、開發、實施，驗證了該模型，結果表明：該系統能夠切實提高煤礦企業經營管控水平，實現生產組織最優化，成本消耗最低化，管理程序最簡化，提升企業核心競爭力，為打造安全和諧數字化品牌煤礦提供強大支撐。

參考文獻：

[1]周光霞.淺談基于內部控制的財務風險管理.經營管理者.2013（1）.

[2]張鶴松.煤礦企業生產成本核算.

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財務總監崗位職責(超聲波科技公司)

1.負責組織公司的會計核算和成本費用控制工作。

2.負責主持財務報表及財務預決算的編制工作，監督各分公司的運作符合財務規范。

3.根據公司中、長期經營計劃,組織編制公司年度綜合財務計劃和控制標準。

4.負責對工商、稅務、銀行等部門事物的協調處理。

5.負責財務部日常行政管理工作。

6.協助總經理制定財務規劃。

財務總監崗位職責(電子公司)

1.在董事會和總經理領導下，總管公司會計、報表、預算工作。

2.負責制訂公司利潤計劃、資本投資、財務規劃、銷售前景、開支預算或成本標準。

3.制定和管理稅收政策方案及程序。

4.建立健全公司內部核算的組織、指導和數據管理體系，以及核算和財務管理的規章制度。

5.組織公司有關部門開展經濟活動分析，組織編制公司財務計劃、成本計劃,努力降低成本、增收節支、提高效益。

6.監督公司遵守國家財經法令、紀律，以及董事會決議。

財務總監崗位職責(加油站)

1.根據公司發展戰略，構建公司財務管理體系，規范和優化財務流程、財務制度，并監督落實。

2.根據公司年度經營計劃，組織編制年度財務預算并進行月度控制和調整，負責公司年度財務決算;負責編制公司的中長期發展財務規劃。

3.負責公司、部門和項目的會計核算，控制公司的費用支出，對資金進行合理調配;負責月度資金計劃的上報審批，分析下屬分公司的資金預算執行情況，監控分公司的費用支出;管理、監督和審查對銷售分成及銷售費用的核算與撥付工作;保證公司財務安全。

4.管理、監控、指導各地分公司、分支機構的財務運行。

5.及時向公司管理層提供財務報告、必要的財務分析和預測處理方案，準確、及時地反饋公司財務狀況，為公司管理層的決策提供財務方面的支持和建議。

6.負責財務體系組織建設與團隊管理。

財務總監崗位職責(科技公司)

1.根據公司的發展現狀，全面負責管理集團及下屬公司的財務和會計核箅工作并給予財務、會計、稅務咨詢和指導。審核和監督所屬企業的財務計劃、現金流量計劃報告和資金狀況;并操作公司融資和有關資本運作。

2.審核集團公司及所屬企業各項財務報表的合規性并給予業務指導，進行所屬企業的財務分析、最終決策和落實工作。

3.就集團重大經營計劃和投資項目提供財務分析并參與最終決策和落實。

4.對集團公司重大經營性、投資性、融資性的計劃和合同以及資產重組和債務重組方案進行審核。

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關鍵詞：規劃；儲備；計劃；一體化

1.管理理念及策略

1.1以規劃為引領，實現規劃的歸口管理。將各類規劃歸口到發展策劃部管理，相關業務部門協同配合，建立權責明晰、分工合理的規劃管理機制。

1.2以儲備管理庫為平臺，實現規劃計劃的有機銜接。強化職能部門審查職能，對項目的可行性、必要性、資金預算、實施方案進行嚴格審查，一方面讓計劃編制更加嚴謹合理，另一方面計劃下達后項目可以迅速投入實施。

1.3以計劃為支撐，實現資源的有效配置。以綜合計劃為基礎，立足全公司，統籌各專業口計劃，強化計劃的總體平衡和統籌協調，實現資源的高效配置，注重計劃管理的實施效果及持續改進能力。

2. 管理目標

突出規劃的引領作用，實行規劃歸口管理；構建大儲備項目管理平臺，覆蓋各經營領域；完善和拓展綜合計劃管理體系，實現計劃的“統一編制、統一上報、統一調整和統一下達”，并加強計劃執行跟蹤分析和過程通報，真正實現計劃落實。

圖1：“大規劃—大儲備—大計劃”管理模式

3.主要流程說明

3.1“大規劃”管理流程

3.1.1各專業部門，根據發展要求統計評估和差距分析，制定本專業的發展規劃，并提出項目需求。

3.1.2將各專業規劃涉及到的項目納入“大儲備”管理系統，由發展策劃部根據項目輕重緩急，和年度投資計劃，逐步安排實施。

3.1.3將各專業的發展規劃、發展項目建設分別通過年度計劃、季度計劃、月度計劃逐步細化，統籌把握全公司發展節奏。

3.1.4通過統計評估，分別以月度、季度、年度、階段性總結的形式分析發展差距、把握發展方向，明確下階段發展重點。

3.2“大儲備”管理流程

3.2.1項目申報單位每季度首月5日前將項目方案及投資建議報送相關職能部門（即各項目子庫維護單位）。

3.2.2相關職能部門（即各項目子庫維護單位）審定通過后，于當月30日前列入公司項目庫。

3.2.3每年7月5日起，由相關職能部門（即各項目子庫維護單位）對入庫生產項目進行重新審定及動態平衡，并報送儲備管理領導小組審批。

3.2.4項目儲備管理領導小組審批通過后，于7月31日前將項目上報重慶市電力公司投資項目儲備庫。并作為向公司申報下一年度投資計劃的主要依據。

3.2.5公司下達項目投資計劃后，將項目從儲備庫轉出。

3.2.6各子項目儲備庫管理單位應于每月10日前將本月子項目儲備庫維護更新情況（包括項目的入庫及轉出情況、方案及預算調整、公司計劃上報情況等內容）報送發展策劃部，發展策劃部應在每月20日前向全公司進行儲備項目動態管理信息。

4．“大計劃”管理流程

4.1計劃編制：由發展策劃部牽頭開展，以公司發展戰略規劃、三年發展滾動規劃為依據，從儲備項目庫中提取具備實施條件的項目，根據項目的輕重緩急，遵循資源配置最優原則，編制下一年計劃，未完成項目初審并進入儲備項目庫的項目，原則上不列入計劃。

4.2計劃分解：公司綜合計劃及企業負責人年度績效目標下達后，制定詳細的指標計劃、工程計劃、重點工作計劃，制定進度計劃，并以年度目標責任書的形式分解下達到各個部室中心。

4.3計劃監控：以月度生產經營計劃的形式進行計劃執行情況進度控制。每月20日各部室中心根據年度重點工作任務排程及指標、工程里程碑等分月計劃，編制本月生產經營計劃；每月25日左右召開計劃平衡會，對月度生產經營計劃進行審查平衡，并分析總結上月計劃執行情況；經公司審查通過后，下達月度生產經營計劃，并對上月計劃執行情況進行通報和考核，并報人力資源部進行績效兌現。

5.評估與改進

5.1評估方法

5.1.1通過“大規劃”業務的整合，借助統一規劃工作架構，在本次的“十二五”規劃修編過程中，優化平衡項目庫。

5.1.2“大儲備”體系建立起覆蓋全經營區域的項目儲備平臺，目前，生產等八個儲備項目子庫完成了第一批次的項目上報工作，從項目申報情況來看，實施方案、項目預算更加詳實準確，在今年非修計劃申報發揮了重要作用，計劃編制的準確性和及時性明顯提升。

5.1.3借助“大計劃”工作機制，計劃統籌平衡能力明顯增強，計劃上報模式由過去各職能部門對口公司專業部門上報轉變為“先入庫、后上報”的管理模式，計劃編制具有更嚴謹的數據支撐，通過項目輕重緩急排序進行有效取舍，確保資源優化配置。2011年在“大計劃”管理模式的推動下，全公司重點工作完成率、職代會任務完成率、“一規劃五工程”措施兌現率均達到了100%，有效保證了規劃落實和全計劃口徑的實施過程監管。

5.2存在的問題

由于僅在二季度進行了第一批次儲備項目申報，目前儲備項目庫項目存量較小，項目資金需求僅為2012年投資總額的40%左右，離年度投資計劃申報要求還有較大差距。

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業務“任脈”：從預測到計劃

以預測體系為源頭的計劃體系是整個企業均衡發展的前提保證，根據預測體系做出的計劃體系是公司均衡發展的指導和基礎。

企業的預測來源于兩個方面，一是市場環境變化的因素，二是企業內部追求的目標。預測是通過對戰略的分析和客觀歷史事實和現狀進行科學的調查和分析，對于企業管理來講，一個有效的預測能夠為企業計劃的制定提供基礎性依據。

企業計劃管理的過程包括結合戰略的銷售預測、銷售計劃、主生產計劃、物料需求計劃、采購計劃和生產計劃、物流計劃、分銷資源計劃等環節。一個企業經營的脈絡就是一個企業有效計劃管理的脈絡，主要包括以下四個方面。

第一，企業戰略的制定，首先需要企業管理者根據行業內部和外部需求，通過顧客調查、銷售員估計、經濟趨向關系、技術進步和輿論等手段提前預測出準確的企業產成品信息，進而根據產成品信息制定年度經營計劃和具體的銷售計劃。

第二，企業的銷售計劃是制定企業全年MPS（主生產計劃）的前提和依據，根據客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使其成為展開物料需求計劃的主要依據，起到從綜合計劃向具體計劃的過渡作用。

第三，采購計劃是為維持正常的產銷活動，在某一特定的期間內，應在任何時購入何種物料以及訂購的數量是多少的估計作業。企業采購計劃的制定是否準確，將會影響到生產和銷售活動的正常運轉。而制定采購計劃的依據，就是對企業主生產計劃和BOM（物料清單）現有庫存的分析。

第四，企業根據預測制定了銷售計劃、主生產計劃、采購計劃，以及生產計劃，這些計劃是企業產銷運作和業務發展的支撐。除此之外，根據企業發展戰略和預測，企業在制定生產、采購、銷售等計劃的同時，會根據產銷需要制定相應的輔助計劃，比如物流計劃和分銷資源計劃等。這些輔助計劃和其他計劃一起，構成了企業業務系統運作的基礎。

財務“督脈”：從計劃到預算

科學的計劃要以預測為依據。對于企業管理來講，企業戰略的有效落地，正是從正確的計劃制定開始。但是只有把業務系統的計劃體系和財務系統的預算體系相結合，才能促進企業的協調運作，實現戰略落地。

執行計劃體系的條件是企業需要具備足夠的資本能力作為支撐，這點促使企業管理層不得不去花費大力氣做好科學、準確的預算體制。每年的9～10月，企業根據下一年度的計劃制定下一年的全面預算。采購、生產、銷售、研發、預算、日常費用預算各個環節都是根據產成品的銷售計劃制定。

除此之外，月度滾動預算以月度滾動計劃為前提，根據企業實際發生費用情況及滾動計劃的實時調整而制定。預算體系和計劃體系相輔相成，分別從企業的財務和業務體系促進企業戰略的有效實施。

企業進行全面預算體制的建設向上成就企業發展戰略，橫向貫穿企業價值鏈的各個環節，在企業運營管理體系中發揮重要的作用。企業管理在制定預算的過程中，預算編制的多維制定、預算執行的實時控制以及預算執行分析反饋等都應注重將企業戰略、業務計劃和預算高度整合，設計多個維度的預算編制和評估標準，充分體現業務計劃。

由此看來，計劃是企業在業務角度的戰略規劃，而預算則是從財務角度的以貨幣形式反映的計劃。企業計劃是資本預算和年度預算的基點和前提，而預算是企業年度經營計劃的落實和支撐。

打通“二脈”：融合預測、計劃和預算

研究表明，打通企業業務和財務體系二脈，關鍵在于把企業預測、計劃和預算體系進行高度融合和統一，而企業計劃和預算科學產生的惟一前提和依據是產成品預測。預測為計劃和預算體系制定提供依據，計劃是實現預測的重要工具和展現方式，而根據計劃制作的財務預算體系是企業戰略實現落地的工具。

年度預測、計劃和預算體系需要在執行中不斷修正才能保證有效的執行，而月度滾動是非常有效的修正工具，同時也是促進業務和財務體系均衡發展的有力保證。

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關鍵詞：IT服務；運營管理；項目管理；系統設計

中圖分類號：TP311.52

IT服務企業是一種典型的項目型業務模式，即企業通過完成項目的交付，為客戶提品或服務。對于項目型企業來說，企業的一切經營活動都是圍繞項目開展的。企業的運營管理包括了銷售管理和生產管理，即通過項目管理把銷售項目和執行交付項目緊密聯系在一起，因此，項目管理就是企業的運營管理，項目管理必然是IT服務運營管理的一項戰略決策。跟蹤企業所有項目的執行情況，便可以充分把握企業業務運作的整體狀況。

但是，IT服務企業難于管理。原因在于，IT服務是近年來快速成長的行業，沒有現成的、明確的管理模式和管理實踐，沒有清晰的運營管理架構，IT服務運營管理人才也相對短缺。

同時，IT服務企業的發展又帶來更多的問題。隨著企業的規模不斷擴大，項目數量增多（同時執行的項目已達200個），項目類型增多，人員數量增加，項目復雜度增加，對各類資源特別是人力資源的調配難度加大。管理者對資源的使用情況越來越不甚清楚，對項目的問題風險越來越難以控制，管理效率越來越低下，管理層感到焦慮，經常處于救火狀態。

在企業的發展過程中，業務模式、組織結構不斷調整，業務流程不順暢，存在斷點，企業自身的信息化建設投入不足，現有的信息系統功能簡單，各類信息往往由各個業務部門自行收集管理，信息不對稱，缺乏統一的數據共享工作平臺，手工提取數據、匯總工作任務繁重，協作困難，企業的經營數據統計周期長而且不準確，經營分析困難。滾動經營計劃很難調整，難以滿足快速多變的市場需求和企業決策需求。這種狀況如不能得到改善，企業將面臨很大的危機。

為了實現項目型企業的戰略目標，提升企業的運營管理效率，必須梳理出拉通全業務的流程，借助于信息化手段，建立一個能覆蓋全組織全業務的運營管理數字化平臺，通過固化組織級項目管理體系，使得項目實施過程透明化與可視化，使得各類信息有效集成，實現經營數據的自動提取，實現資源的優化配置，為管理層提供高效、可靠的決策依據。

運營管理數字化平臺以項目管理為核心。項目管理首先以企業的高層領導如董事長和總經理的視角，制定項目管理方面的企業戰略，其目標是管理好企業所有的項目，增加企業所有項目成功的機會，同時也使企業的相關部門以項目為導向，步調一致。不是僅討論如何對單個項目進行管理，而是討論如何建立以項目管理為核心的整個組織的運營管理體系。

1 系統選型

建立企業的運營管理系統，進行系統選型時，需考慮如下幾個主要因素：

（1）需求符合度高。軟件產品能否滿足企業需要是最主要的考慮因素。未來的系統定位于貫通公司主業務流程，業務范圍自銷售項目開始，至完成質保期維護結束，應實現項目全生命周期管理，避免流程壁壘和信息孤島。此外，項目是業務的核心，而企業職能部門是為項目服務的，運營系統應打通企業職能管理與項目管理的溝通壁壘。

（2）管理思想先進。應體現分層管理的思想，最好是基于美國項目管理協會PMI的組織級項目管理標準的軟件系統。

（3）報表展現功能強大、界面友好。

（4）成本可承受。成本包括購買軟件產品的成本、產品實施成本、與其它系統進行集成的集成開發成本、以及售后支持成本等。

從整個行業來看，項目管理產品有兩大類，國外產品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模塊、微軟的Project等；國內產品有代表性的如邦永科技的PM2、維普時代的VisualProject、捷為公司的iMIS-PM、高亞科技的8thManage等。

國內產品的普遍特點是，價格較低，但功能不夠全面，主要面向項目級過程管理，對項目群管理支持較弱，僅有少數產品提出了組織級管理的概念，缺乏實踐應用檢驗，預算管理、風險管理、經營管理等方面的設計和考慮，與我們的需求差別較大，很難全面滿足企業的運營管理需要。國內產品提供商往往對服務重視不夠，提供的咨詢服務和售后支持不足。

國外產品一般功能全；管理思想、管理理念先進，可提供世界領先的項目組合管理解決方案來幫助企業獲得或保持戰略優勢；界面展現功能強大，可提供與項目相關的所有活動的準確且集成的視圖等。缺點是，價格昂貴。產品本身的價格一般在幾百萬；產品實施需要專業的顧問，產品實施費用以及與其它系統進行集成的集成開發成本也需要幾百萬；還需要考慮每年的售后支持成本。幾項成本總計將上千萬或更多。中小規模的IT企業無法承受。

基于對國內外產品現狀的分析，要滿足企業的需要，借助于現有系統的基礎，量身定做一套系統是最好的。而IT項目型企業本身具有較強的軟件開發能力，所以，自我開發軟件系統是可行的。這樣，不僅可以把企業自身的管理思想通過系統固化下來，而且，當企業戰略發生變化或進行調整時，可以及時隨需而變。

2 運營管理系統主業務流程設計

運營管理系統的主業務流程，從銷售項目立項開始，銷售過程經歷銷售項目跟蹤、合同談判與簽訂，工程項目執行包括項目管理的五大過程組，即啟動、規劃、實施、監控和收尾，至工程項目質保期結束為止，如圖1。

在主業務流程中，銷售項目是主線，一個銷售項目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多個工程執行項目，但不允許一個工程執行項目對應多份合同。一個工程執行項目對應一份預算表。合同中的回款里程碑在對應的工程執行項目中均應體現。以所有的工程執行項目為基礎，構成企業的經營計劃，如圖2。

3 運營管理系統關鍵業務功能設計

運營管理系統的主要功能簡述見下表1：

運營管理系統的4大關鍵業務功能設計如下：

3.1 預算表審批和利潤計算器功能

銷售項目一旦形成，即可投入人力開展售前工作。售前工程師和銷售經理配合，根據客戶需求范圍，制定工程項目交付策略和對外報價策略，分析內部成本構成，編制項目預算表，這一過程必須保證滿足公司的利潤率指標要求。預算表包括人工投入預算、軟硬件產品采購預算、自有產品成本預算、工程分包預算、人員外協預算、差旅會議等各種費用預算、以及管理費用分攤等，每項預算需相應的部門及分管領導審批。

系統提供預算表在線編輯、預算編制結果在線審批功能。各項成本之間的勾稽關系、利潤率指標控制閾值、人員等級等均可配置。編制預算時，調整某一項成本參數，項目利潤及利潤率隨即變化，如調整投入的人員級別、采購價格、或交付策略由自主開發調整為外包等，可直觀看到項目利潤的變化。每項預算可根據審批級別控制訪問權限。

3.2 人力資源使用情況動態展現功能

企業員工的人力資源信息可在系統中維護，包括員工姓名、崗位、職級（代表成本等級）、職務、所述部門等。當員工的崗位、職級等信息發生變化時，系統中可更新，更新前的信息保持不變。

員工進入項目后，項目經理在系統中維護組員進出項時間，即每位組員的進入項目時間、計劃撤離項目時間，并為組員分配工作任務和計劃投入的工時。為保證項目關鍵任務不受資源變動影響，項目經理可以設置在指定時間段內，某資源為關鍵資源不可被抽調或替換。對于正在招聘中的資源，或者，正在協調中的資源，可設置為虛擬資源。

業務部門負責人可以查詢本部門在指定條件下，人員的忙閑狀態，以便為新項目提供合適的資源。如，可查詢在第3季度，部門內有幾名需求分析師可用、幾名測試人員可用等。可以查詢指定人員在某時間段內參與了哪些項目，以及在各個項目中承擔的任務。忙閑狀態的判斷依據是，每天在所有項目中承擔任務的計劃工時總和。日工時總和大于8小時，為超負荷；小于4小時，為工作不飽滿；4至8小時之間，為正常；工時為0，屬于完全閑置。部門負責人可針對人員超負荷情況、人員閑置情況及時進行資源調配。

數據顯示的人員超負荷，有時可能是假象。如，有些員工可能在多個項目中兼職，每個項目中報的工時都比實際需要的多，這樣就會出現日工時總和超過8小時的情況。通過系統可以將這一現象顯性化，從而可以進一步壓縮項目人工成本，增加利潤。這也是本系統所帶來的另一項收益。

企業高層領導可以查詢各業務部門所有員工的忙閑狀態，可據此進行業務調整。

3.3 年度經營計劃績效監控及滾動更新功能

年度經營計劃，是指企業為達到戰略目標而制定的本年度一系列目標、計劃及行動方案，是圍繞已確定的戰略目標而編制的，是企業本年度的運營指南，是企業及各部門對企業進行日常監管和分析的依據，是對企業及各部門進行業績考評的依據。

項目型企業的經營計劃是由一個個項目構成的，為完成經營計劃而設置的各KPI考核指標都來源于項目。系統可以基于項目自動計算各部門及整個企業的KPI指標數據，如簽約合同額、總收入、非外購里程碑收入、人均非外購里程碑收入、利潤等。

部門負責人和企業高層領導可以隨時查看各KPI指標的完成情況。

每月月底，企業管理部通過系統形成月度經營分析會報表材料，沒有按計劃完成KPI指標的部門要分析原因，制定改進措施，做出新的承諾，相關信息在系統中進行更新。企業管理部基于新的承諾微調經營計劃。對于KPI指標風險較大的部門，企業高層領導會重點關注并給予必要支持，風險控制前移，確保企業經營計劃圓滿完成。

經營計劃滾動更新，需要各相關部門的通力配合。如，某回款里程碑沒有按計劃完成，則工程執行項目經理應及時在系統中更新該里程碑的預計完成時間，銷售經理隨即更新預計開票和回款時間，財務部門更新預計收入完成時間。再比如，某合同沒有按計劃簽訂，而且，不是推遲而是取消，則，這個變化的影響是比較大的，涉及到所有KPI指標。經營計劃滾動更新必須在月度分析會之前全部完成，這是強制要求，否則會影響經營分析會數據的準確性，誤導企業高層領導做出錯誤決策。

3.4 項目過程管理及預測功能

合同中的回款里程碑信息需錄入系統，包括里程碑名稱、時間、回款金額、回款比例，以及質保期時長。

在工程項目執行過程中，當客戶對每個里程碑驗收后，項目經理需把相關的項目資料納入配置管理，項目管理辦公室進行驗證后，在系統中執行里程碑翻牌操作，確認里程碑完成。系統可自動給相關人員發送郵件提醒。銷售經理收到郵件后可及時與客戶聯系，啟動開票和回款工作。

系統可設置里程碑延期天數、人工成本超工時天數、進度績效指數SPI、成本績效指數CPI的控制閾值，可自動計算各指標數據。項目經理可通過系統隨時掌握項目的進度、成本使用情況及進度成本匹配狀況等，并可以對尚需工時、進度等進行預測。當項目延期或成本超支達到控制閾值時，系統報警提醒項目經理采取糾正措施。

項目管理辦公室可通過系統查詢到企業所有項目的里程碑延期天數、人工成本超工時天數、SPI、CPI、完工率等數據，指標異常的項目，用醒目顏色進行警示，并且可顯示異常項目的個數、比例、在各個部門的分布等，據此分析共性原因，制定系統性管理改進措施，供企業高層領導做決策調整參考。

4 實施運營管理系統達到的效果

通過實施運營管理系統，達到了兩個主要方面的收益：

4.1 拉通流程、協作緊密、提高效率、降低成本

系統實施后，不僅提高了各部門的效率，也提高了部門與部門之間協作的效率。以提供經營分析數據為例，系統實施前，月度經營分析數據的準備、收集、整理需要10天時間，從每月23日開始，至次月3日完成；系統實施后，數據準備、整理可壓縮至2個工作日，每月最后一個工作日開始，次月第一個工作日即可完成。工作效率的提高，意味著需投入的人工成本降低。因系統實施而解放出來的人力可以從事更有意義的工作，從而使企業的管理處于良性循環中。

4.2 增加透明性，風險控制前移，提高了所有項目成功的機會

企業高層和各業務部門負責人可分層關注人力資源使用情況、合同的簽訂情況、里程碑及收入的完成情況等，所有這些信息可動態掌握，可隨時分析經營績效、經營風險，及時進行資源調配和決策調整，為所有項目的成功鋪平道路，從而確保企業的經營目標、戰略目標實現。

參考文獻：

[1]張斌.如何提升組織級項目管理能力[M].北京：電子工業出版社，2012.

[2]馮娜，王，郭曉軍，王金敏.煤礦企業經營管控數字化系統設計與實現[J].煤礦機械，2013（06）：299-302.