渠道為王范文
時間：2023-04-09 09:02:40
導語：如何才能寫好一篇渠道為王，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
從某種角度看，直銷承載了一種夢想，以一種簡單而極具吸引力的商業模式激活了人們對成功的渴望，并造就了一種商業秩序。這正是直銷業的魅力所在，也是該行業井噴發展的能量之源。盡管價值觀和夢想指引著這個行業奮力向前，但這并不能代表直銷的本質。如果說夢想即是直銷的內核，那么直銷與非法傳銷的分界點在哪里？
很長一段時間里，人們將直銷視為一種新的商業模式。其實，這一商業模式非但不新，而且還很古老。自人類的商業史開啟以來，直銷就一直存在。在洪荒年代，人們通過面對面的方式進行原始的商業交易，形成了直銷的雛形。如今，直銷的含義從“面對面的無店鋪銷售”窄化成一種特定的行業，偏離了直銷的真正內涵。就商業模式而論，存在數千年的走街串巷的貨郎模式與如今的電子商務并無二致，它們旨在消滅中間渠道，直接將產品賣給消費者。即便是被窄化的直銷，也大致逃不開“貨郎模式”與“電商模式”的范疇。直銷模式之所以能夠在中國生根開花，不僅僅是因為商業模式有多先進，也不是培訓有多么激動人心，而在于它提供的是產品和生活方式。這才是直銷最為核心的靈魂。無論是哪個行業、何種商業組織，最終的指向是以產品、服務換取回報，任何脫離這個法則的商業行為，都是無法長久的。固然，對任何一個商業組織來說，獲取利潤是終極指向，但高于利潤的戰略選擇，卻是產品與服務。在備受關注的直銷業，產品更應該提升到核心戰略的高度。直銷員的口碑相傳是一把雙刃劍，它既可以快速幫助企業建立良好的產品口碑，也能在一夜之間讓企業倒掉，一切取決于產品與服務的品質。商業模式必須依附于產品之上，才能獲得長久的生命力。
正因為洞悉直銷行業的這一本質，剛剛拿到直銷牌照，圣原健康產業有限公司就確立了“產品至上”的戰略原則。它認可產品的力量，更明白產品背后所代表的商業精神。它認為直銷只有回歸產品本原，才能健康前行。誰離消費者最近，誰更有話語權，得渠道者得天下的案例多不勝數。在電子商務迅猛發展的今天，渠道的重要性越發凸顯。盡管身處“渠道為王”的直銷業，圣原卻堅信并堅守“產品為王”的原則。
篇2
渠道模式是商業模式的重要組成部分。對于產品同質化特別嚴重的企業來說,渠道模式很大程度上可以代表一個企業的商業模式。在不同的渠道模式策略下,會有不同公司的經營手法。
羅萊家紡和富安娜可謂家紡行業的領跑者,憑借中高端定位、多品牌經營以及“直營+加盟”的渠道策略,兩家公司構筑了相對有效的商業模式,不僅取得銷售上的突破,成為國內家紡業的領軍企業,而且實現了遠高于行業平均的盈利水平。2008年,羅萊家紡和富安娜的主營業務利潤率分別為15.24%和11.84%。不過,兩家企業在渠道建設上的細微差異,也導致了它們盈利能力的差異。
渠道布局 “直營+加盟”
目前家紡產品的銷售渠道雖然有百貨商場、專賣店、超市/大賣場、批發市場、電視購物、郵購、網絡銷售、團購等多種方式,但羅萊家紡和富安娜均采取“直營+加盟”專賣店模式,迅速鋪設營銷網絡,所不同的是兩家公司各有側重。羅萊家紡營收主要來自加盟渠道,占八成以上,而富安娜雖也偏重加盟渠道,但直營渠道貢獻營收的四成以上。
富安娜:直營與加盟并舉。富安娜是國內家紡領域專賣店模式的先行者。在直營與加盟渠道結構中,富安娜注重直營的引導作用。公司利用直營渠道與加盟渠道互補銷售,在大城市由公司建立直營店(柜),樹立良好的品牌形象,并輻射周邊地區,從而帶動加盟店(柜)的發展。通過直營與加盟并舉的策略,近年來富安娜的營銷網絡不斷擴大,直營專賣店和專柜數量從2006年底的203家增至2009年6月末的316家,加盟專賣店和專柜數量從2006年底的561家增至2009年6月末的872家。依靠“直營”與“加盟”并舉,在提升終端價值的同時,帶動了公司盈利的增長。2006-2008年,富安娜銷售總收入由4.19億元提升至6.81億元,復合增長率27.5%;凈利潤由3378萬元提升至6575萬元,復合增長率40%。同時,其直營和加盟渠道的單店銷售額均呈上升態勢,2006-2008年直營單店銷售額由77.55萬元上升至86.23萬元,加盟單店則由39.8萬元提升至46.06萬元。富安娜近年來將更多財力投入自營渠道的建設。2006年初至2008年,公司自營渠道終端數量由156個增加至339個,增幅117%,而同期加盟終端由452個增加至733個,增幅62%。不過,由于直營模式對資金的需求量大,資金在渠道中的沉淀,使得富安娜的渠道擴張速度受到限制。但從另一角度看,直營渠道有利于加強對渠道的引導和控制。
羅萊家紡:加盟為主,直營為輔。作為“直營+加盟”渠道模式的跟進者,羅萊家紡將其發揚光大。1992年進入家紡領域以來,羅萊家紡創始人薛氏兄弟嘗試過大賣場的渠道路線,但由于資金回籠速度慢,公司一度陷入困境,其后效仿富安娜,推出以加盟為主、直營為輔的銷售模式。羅萊家紡采用特許加盟連鎖帶動直營連鎖發展的復合型連鎖經營模式,建立了覆蓋全國的銷售網絡。截至2009年上半年,其在全國500多個城市以特許加盟連鎖模式開拓了600個加盟商,建立了1492個銷售網點,其中專賣店691個,商場專柜801個;在部分大型中心城市,如上海、鄭州、長沙、重慶等地,則以直營連鎖模式建立了直營店,截至上半年已擁有36家專賣店、195家商場專柜。
利益之爭 規模不斷上升
在競爭激烈的家紡領域,渠道為王已是不爭的事實。當前,行業已初步形成中低檔產品走大賣場、中高檔產品設專賣店的渠道分布格局。從羅萊家紡和富安娜兩案例可以看出,通過直營+加盟的渠道擴張戰略,不僅可以迅速鋪開營銷網絡、帶動營收規模的增長,而且以直營引導加盟,有助于加強對渠道的管理。
羅萊家紡和富安娜的盈利增長路徑在于兩個維度:拓寬渠道推動收入增長、調整渠道結構提升毛利率水平。事實上這正是整個家紡行業,尤其中高端家紡企業的盈利核心。為了進一步加強渠道布局及調整的力度,羅萊家紡和富安娜都將上市募集資金投向直營渠道建設。羅萊家紡募集資金9.5億元,其中將投資26889.50萬元用于建設“直營連鎖營銷網絡建設項目”,實施后將新增3家直營旗艦店、10家直營主力店、65家直營基礎店和58家直營商場專柜。富安娜也擬向“國內市場連鎖營銷網絡體系建設項目”投資1.22億元,以新增20家直營旗艦店、100家直營專賣店和60家直營專柜。
以加盟為主的模式幫助羅萊家紡以最小的資金投入撬開了市場,使其形成了快速開店搶占市場的一條捷徑。2006-2008年,羅萊家紡銷售額由5.52億元提高至9.03億元,復合增長率28%。凈利潤由4952萬元提高至11103萬元,復合增長率50%。加盟連鎖模式建立起來之后,加盟商只需專注于銷售,羅萊家紡則集中財力、精力搞研發、打品牌、招募和服務加盟商,為營銷前線做好后臺服務。
在加盟帶動直營策略下,羅萊家紡直營規模不斷上升,2009年1-6月,直營渠道對營收的貢獻由2006年的不足10%提高至2009年6月末的近15%。
基于直營+加盟的渠道模式,羅萊家紡和富安娜低成本搭建起相對廣泛的營銷網絡,客觀上促進了品牌市場知名度和美譽度的不斷提高,產品的議價能力得到進一步增強,且隨著銷售額遞增,規模效應逐步體現。同時,因直營渠道的不斷加強,部分產品銷售計價從針對中間加盟商的批發價轉化為終端消費者的零售價,羅萊家紡與富安娜的毛利率水平呈上升態勢。
2009年9月10日,羅萊家紡股份有限公司(羅萊家紡,002293.SZ)登陸中小板,成為A股市場首個家紡類上市企業。
可以判定,上市之后的羅萊家紡和富安娜,為打造全國性強勢品牌、提升銷售規模,將進一步加快渠道布局,實現營銷網絡的深度和廣度覆蓋。而且,羅萊家紡和富安娜的上市,無疑將在家紡領域掀起一股上市熱潮,因此,更激烈的渠道之爭將在家紡領域上演。
產品定位 趨向高端豪華
產品定位是商業模式構建的起點。羅萊家紡與富安娜都定位于中高檔的家紡用品,這不僅吻合了家紡行業競爭格局以及消費大升級背景,而且為其專賣店模式奠定了基礎。
在清晰的產品定位基礎上,采取多品牌策略,構建不同風格定位的產品線、滿足不同群體的需求,是羅萊家紡和富安娜商業模式的第一步。定位中高端、多品牌策略構建豐富的產品線,同時以“直營+加盟”專賣店形式快速低成本鋪設渠道,是羅萊家紡和富安娜脫穎而出的關鍵。
篇3
國內寵物行業發展現狀
國內的寵物市場由三大部分組成：養寵者、生產者、商家。
作為養寵者，這個群體的數量呈現出急速上升的態勢，由于可自由支配的收入增加，人們花在寵物身上的錢越來越多，由于養寵者把寵物都當自己的伙伴或者好朋友，所以他們在為寵物選擇相關產品或服務的時候，更注重安全性和舒適性，價格只是第二要素。國內現在的寵物用品市場極度不規范，假冒偽劣產品充斥著整個市場，這嚴重制約了寵物市場的發展。
而作為一名生產者，一方面看到了養寵者的巨大需求，加大自身的研發和生產力度，同時又苦于沒有一個好的渠道將產品傳遞的養寵者，這樣廠家也成了假冒偽劣的受害者，以法國某著名寵物糧食生產企業為例，正品狗糧的市場價為十元每千克左右，而在批發市場則隨處可見仿制的狗糧，以六到八元每千克的價格出售，出廠價更是低至三元每千克，這些假冒偽劣產品又通過個體商店流通到養寵者手中，不單單影響了正品的銷售，還給品牌造成了致命的打擊。而作為生產者，目前能選擇的銷售渠道只有個體店鋪和超市，除了國外的少數知名廠商，很多寵物廠商都支付不起昂貴的超市上架費。所以，個體店鋪成了他們唯一的銷售渠道。
通過以上的分析，我們不難發現，作為供需雙方的生產者和養寵者都同時希望能有一個保質保量的流通渠道。當今，國內寵物用品及食品流通渠道不規范已成為寵物業發展的瓶頸。“渠道為王”的真理又一次在寵物業中被驗證，國內眾多專家指出，寵物用品及食品的流通渠道將成為國內寵物業的生命線，得渠道者將得天下。
寵物食品市場的形勢分析
寵物食品業的發展不僅給寵物主人提供了更好的寵物食品，同時為歐洲、北美等國家的肉品加工業、農產品、家禽業等，一些其它供應人類消費品的產業創造了新的發展空間。
篇4
億利科技悄無聲息的三年，事實上是蓄勢待發的三年。 尋求品牌戰略
億利集團的前身是伊克昭盟億利化工建材（集團）公司，它的存在已經很久了；2002年6月，億利科技的母公司也即大股東伊克昭盟億利化工建材（集團）公司，經國家工商局核準后名稱變更為“億利資源集團公司”。
1999年，伊克昭盟的國有企業億利化工建材集團公司聯合杭錦旗金田農業開發有限公司、伊克昭盟富強建筑安裝工程有限責任公司，共同發起設立了股份有限公司。2000年7月25日，內蒙古億利科技實業股份有限公司正式在股票市場上市。
億利集團一直在經營大宗化工原料的生產加工業務，實力雄厚，但卻因行業的關系既沒有品牌產品，企業在社會上也沒有知名度。當今社會，“品牌效應”才是一個企業獲得增值利潤、快速發展的根本。出于這種考慮，億利開始探索企業轉型，并將這一使命落在了億利科技的全資子公司——內蒙古億利醫藥有限公司身上。 網羅營銷戰將
2002年初，億利科技已經進入醫藥業，準備啟動甘草良咽產品。
此時，昔日的哈慈戰將段炬紅以目前國內最具影響力的專業醫藥企業管理咨詢與培訓機構——北京群英企業管理顧問公司高級顧問的身份介入該項目。在該項目的前期籌劃和合作中，億利科技看中了段，把段從幕后推向了前臺，把一個顧問變成了億利科技下屬的一個公司的掌門人。
2002年7月18日，億利科技董事會正式聘任段炬紅為公司副總經理兼億利醫藥公司總經理；隨后，哈慈的一位項目總監也來到了億利，現在擔任億利醫藥公司的副總經理兼銷售部經理。
段炬紅的外表容貌、言談舉止，不是人們想象中的那種商界女強人的風格，但她的商戰業績和商業歷練卻一點也不遜色。
段還在小女子時就嶄露頭角，而后節節高竄——23歲任哈慈集團公司營銷總公司副總經理，27歲任哈慈股份公司V26健康產品公司總經理，29歲任哈慈股份公司董事、藥業公司總經理、哈慈集團有限公司副總經理，在哈慈從事產品開發、生產管理、新產品上市、營銷管理工作近十年。她參加、領導過哈慈醫療器械、保健食品、五行針、V26減肥沙淇晶、康復快等多個著名品牌的成功上市及營銷管理工作。
其中僅哈慈五行針一個產品，1995年到1998年累計銷售額超過10個億，其中1997年最高達3個億左右，正是這個產品奠定了哈慈作為一個全國性公司的基礎。
段炬紅在哈慈服務了近十年，是哈慈公認的二次創業的功臣。然而，2001年12月，段從當時排名福布斯2001年度中國富豪榜第29位的郭立文及其麾下的哈慈集團處辭職。辭職后，段來到了北京，在中國大陸成立最早、目前最具影響力的專業醫藥企業管理咨詢與培訓機構——北京群英企業管理顧問公司做專家和高級顧問。 頭羊良咽
電影界的兩位明星——葛優、呂麗萍在十幾年前合拍《編輯部的故事》后再次以當時的男女主人公“葛玲”、“李冬寶”的身份合作，但這并不是影視劇中的一個鏡頭，而是一段小小的保健藥片廣告，那就是在2002年下半年咽喉類產品市場上“火爆登場”的“億利甘草良咽”。
“良咽”，是億利科技自身優勢和市場空白結合的一個產物。
億利科技并沒有頭腦發熱、盲目投資，而是把目光投向了自身所擁有的資源上。因為地處內蒙古，億利科技擁有很豐富的中蒙藥資源，尤以甘草為代表。同時，由于保健品行業具有啟動快、操作相對簡單、易受老百姓關注的特點，因此，億利科技決定生產一種以甘草為主要原料的咽喉保健品。
由內蒙古億利醫藥有限公司生產的“億利甘草良咽”，從2002年10月底正式在全國面市，至2003年3月份，在不到半年的時間里市場零售額已達1億元。2002年底，“億利甘草良咽”在咽喉類產品中銷售額排名第五，至2003年3月底，它在咽喉類產品中的位置已經“坐四望三”。
“咽喉藥品、保健品并不是一個市場容量非常大的主流產品，內地全年銷售額也就在20億左右，但市場上已有以金嗓子喉寶、西瓜霜、草珊瑚為代表的將近有十年歷史的一、二線品牌，兩三年歷史的三線品牌就更多了，其中單金嗓子喉寶的年銷售額就將近6億元，想在這個市場上分一杯羹談何容易。”6月25日，段在北京的億利全國營銷管理中心對記者說。
市場情況如此險惡，在短時間內，億利甘草良咽從隊伍、渠道、行業知名度、產品知名度、業內經驗統統為零到銷售額過億，億利快速崛起所仰仗的利器是什么？
由段領軍的億利醫藥這個全新團隊，為億利這個醫藥業的新來者帶來的是經營思路、從業經驗、業內資源和信息網絡。
2002年4月，甘草良咽項目正式啟動，2002年7月開始在各地建立辦事處，至8月底共建立了27個辦事處，9月份大量的一級經銷商網絡建成，10月底，”良咽“開始在零售終端面市，12月底，億利建立了擁有48000家零售終端的銷售網絡。從0到48000，只用了5個月的時間，一氣呵成。正確的招商思路，是億利實現網絡快速、健康、全面的建設，產品在終端迅速上架、面市的關鍵。
對億利之外的醫藥企業來說，“億利甘草良咽”可以說是一個新產品切入成熟市場的活標本。而對億利來說，良咽的價值不止于標本，它是億利進入醫藥業的“頭羊”，億利并不特別在乎靠良咽賺多少真金白銀，而更在乎通過良咽建成的銷售系統來銷售功能食品和OTC藥品，用一兩年的時間建成專業化和市場化的醫院藥品銷售隊伍和億利專有的商業流通渠道。
除此之外，在歷練隊伍、建設網絡、締造品牌和企業知名度方面，甘草良咽為億利科技股份有限公司樹立了一個樣板，是實現億利科技從化工行業向醫藥行業轉型的突破點。 億利之夢
一家權威分析機構對億利科技2002年的業績進行了財務解讀，這家機構認為，億利科技在醫藥行業當時已公布的2002年報的91家上市公司中，排名第33；2002年公司的成長能力在醫藥行業的排名中名列第二，成長能力處于行業領先水平，有較樂觀的發展前景。
漢唐證券的分析師認為，雖然億利科技目前利潤大部分還是來自化工產品，這部分大約占主營業務利潤的64．66％，但是經過產業結構的調整，公司在醫藥以及生態生物等行業也取得了較大的發展。公司產業結構調整的效果逐漸顯現，其醫藥產品在銷售額中的比例已上升至60％以上，說明公司在這方面具有較大的發展空間。
然而，這個來自北部邊陲的企業巨子并不滿足于別人的樂觀預測，它還有著更大的野心和夢想。
三年中，億利科技還展開了連城并購。
2002年12月5日，億利科技同中信醫藥簽訂了《股權轉讓協議》以2975萬元的代價受讓中信醫藥持有的信海豐園1700萬元出資額占總股本的56．67％。緊接著，億利科技的控股子公司北京信海豐園生物醫藥科技發展有限公司又在12月底受讓中信醫藥實業公司持有的河南省康信醫藥有限公司70％的股權。
近3年來，億利集團在自建醫藥企業和并購醫藥企業的總投資達到3億元，通過并購，截至目前億利集團已經擁有了6家醫藥企業，同時在內蒙古還擁有30多家連鎖藥房。此外，億利在北京設立了全國營銷管理中心和研究中心。
篇5
競品的指名購買率突然提高
華北大區經理張強越來越感覺到了競品A在市場上帶來的壓力。這種感覺很微妙，因為單從KA、便利店內的陳列上，看不出A有什么變化；公司購買的AC尼爾森的市場占有率數據上，也不見A有大幅提升。
張強所感覺到的壓力，完全來自于他在市場上見到的A品牌產品的貨齡：以往A的貨齡基本上都是三個月以前的產品，但近兩個月它們產品的貨齡在逐漸縮短，有的超市出現了兩個月以內貨齡的產品。這種情況在濟南、石家莊、青島、太原等重點市場最明顯。據以上市場的促銷員反映：現在A在超市內的指名購買率也在提升。這說明，A的產品動銷情況越來越好。
張強很納悶：A品牌既沒有增加高空廣告轟炸，又沒有增加地面推廣力量，憑什么動銷突然好轉了呢？
張強隱隱有些不安，這就像行軍打仗一樣，最怕的不是實力不如對手，而是陣地已經被炸了，卻還不知道對手的炮兵在哪里。
考慮了兩天，張強出臺了華北區KA攔截強化方案，重點加大針對A產品的攔截。張強設想：只要利用好自己的品牌優勢，再加大攔截力度，A產品前進的腳步可能會失去章法，至少總會放慢下來吧。
方案下發后，張強電話跟進了各辦事處的理解情況，對幾個理解有“偏差”的辦事處經理狠狠地批評了一頓，其中包括濟南和石家莊這兩個重點市場。
放下電話后，張強搖頭感嘆：明明下發的是KA門店攔截的方案，就是有一部分經理不理解，濟南經理甚至還理解成為針對藥店渠道的攔截，簡直是對牛彈琴。面對對手的持續進攻，及時推出攔截策略沒有錯，有效的攔截有助于壓制對手，甚至可以在防守中反擊。然而，如果攔截的炮口對錯了方向，就會將自己置于不利局面。
濟南辦另行一套
濟南辦事處經理劉洋早已經感覺到了A產品銷售的上升勢頭。通過促銷員詢問許多點名購買A產品的顧客，劉洋發現很多指名購買A產品的顧客，大部分是因為之前在小區周圍的藥店里買過A產品，覺得還不錯。
劉洋走了幾個重點社區的藥店，這一走讓劉洋極為吃驚：不知何時起，A產品幾乎覆蓋了所有的社區藥店，在一些生意比較好的藥店，A產品甚至購買了特陳、標有爆炸簽，幾乎復制了綜合超市內的操作手法。
劉洋越想越怕：目前社區藥店的數量并不亞于社區便利超市，僅這一渠道的開發，就使得A的見面率增加一倍，而且社區藥店買藥的大多是刷醫保卡，對價格不敏感，這就使得A產品更容易形成第一次購買，逐漸形成了固定消費群。
劉洋正準備向張強匯報，張強關于加強KA攔截的方案就下發了。
電話里，劉洋簡單向張強說了一下他在藥店渠道里的發現，希望濟南能夠加強開發藥店渠道，對A實行攔截。不想卻被張總強硬打斷，并被扣了一頂“不認真學習方案”的帽子。
劉洋有些氣不過，但聽著張強在氣頭上，也未做爭辯。劉洋相信自己的判斷沒錯，他計劃按照自己的方案去做，至于大區的方案，應付過去得了。
主意打定，劉洋很快就安排流通主管著手藥店的專項開發。“等我做出成績，看張總再怎么說！”劉洋想爭這一口氣。
一線隊伍發現的市場變化，最為及時、直觀，卻又囿于局部和表象。自信的領導，往往更相信自己對信息的過濾和立體式判斷，只會看到大火，不在意大火前的火苗。高層自我地過濾掉那些即將燃起的火苗時，不但會貽誤戰機，還可能打擊團隊士氣。
對手的藍海
濟南流通業務主管王選，不明白劉經理究竟是怎么想的：明明大區張總下發的方案是加大KA門店的推廣力度，劉經理卻一個勁地盯著自己去調查藥店，尋找能做藥店的經銷商。
王選極不情愿地開始著手調查藥店渠道。這一調查不要緊，結果讓王選大吃一驚：濟南市場大大小小的藥店，不下2000家，而且，基本上所有的藥店都在銷售食品、日化等非藥品品類，只不過藥店的貨架有限，每個品類能上架的品牌很有限，大多會選擇一線品牌，這里幾乎沒有競爭。
這簡直就是一片藍海啊，王選興奮地向劉洋匯報。
劉洋并沒有表現出太多的興奮，只是告訴王選，要馬上開發藥店經銷商，進藥店之后，立即開始啟動針對A的品牌攔截，不要銷量，只要在陳列上的絕對壓制。
雖然能做藥店渠道的經銷商不是很多，但憑著品牌的力量，王選還是很快就開發到目標經銷商。
藥店渠道的鋪貨也很順利，但針對A的攔截就不是那么順利了，許多藥店老板并不希望出現什么品牌競爭，他們的借口都是“藥品是主業，你們食品僅僅是補充，沒必要”。
針對這個情況，劉洋也實地去談過幾次，成功率并不高，在許多藥店逐漸演變成為和A產品共存的局面，甚至陳列都攪在了一起，這倒是出乎劉洋的意料。
不管怎么說，在這個渠道上總算切去了A品牌一半的銷量。劉洋只能這樣想著來安慰自己。
由于未能得到上級支援，市場資源無法聚焦，后援力量無法持續，所以，一線業務隊伍往往會在新思路上淺嘗輒止，即便發現的是“藍海”，也未必能抓住機會、把機會做大。
KA攔截方案下發執行將近一個月了，張強并沒有看到預想的效果。
找來KA終端的銷售數據看看，A產品這一個月的銷量確實有所下滑，但僅僅下滑了10%左右。
對于指名購買的顧客，攔截成功率低也在張強意料之中，但出乎張強意料的是，之前以為執行會比較差的濟南，A產品的銷量卻下滑了30%左右。看來，劉洋牢騷雖多，但實際工作執行上還是不錯的，其他辦事處在執行力度上可能還是差點火候。
于是，張強在郵件里對濟南辦事處提出了表揚，要求各辦事處向濟南學習，繼續加大KA攔截的執行力度。
張強并不知道，看到這封郵件后，濟南辦事處經理劉洋露出了一絲苦笑：針對藥店的開發雖然取得了一些效果，但A產品對社區渠道操作的靈活性、準確性，已經形成體系，很可能成為我們最大的威脅，而這個威脅，根本就不是KA攔截能夠解決的。
大區經理未能和辦事處經理充分溝通，既導致了市場機會一再丟失，又導致錯誤的市場策略得不到及時修正，誤差不斷放大。造成這種局面，與大區經理的剛愎自用不無關系。
競品的雄心
A品牌的華北大區經理李曉兵最近心情很好，因為他相信老對手張強最近不會好過。
在市場上長時間被張強壓制，李曉兵最近才算找到感覺了，這種感覺來自于自己對社區渠道發展趨勢的把握。
李曉兵發現，目前以社區為核心形成的零售業態正在發生變化，主要體現在這幾點：
1、便利店的功能越來越多，顧客的粘度也在提高。之前功能單一的食品便利超市，已經逐漸發展成為集早餐、代收費、報刊、送貨上門等多種便利為一體的服務中心。
2、專業店越來越多（藥店、菜店、水果店等），店面定位清晰，有助于形成固定消費。
3、像華潤、銀座等連鎖系統中定位社區的標準超市，其生鮮、食品區域面積越來越大，整體購物環境越來越好，對KA賣場消費者的分流非常明顯。
這些新變化的出現，無疑就是自己的機會。李曉兵深知這一點，而且他發現老對手張強對這些變化還毫無察覺。
機不可失，李曉兵迅速調整了策略，重點圍繞社區渠道加大開發力度：
針對社區標準超市，以形象投放為主，手法與KA操作類似，比如海報、包柱、形象墻、地貼甚至單獨包裝貨架等。
對小型便利店、小型專業店，凡是渴望服務轉型的，就聯合其服務制訂推廣方案，一店一策：比如A店家賣早餐，那我們就幫你策劃一個“買早餐送××”的聯合促銷方案；如果B店家為顧客提供送貨上門的服務，那我們幫店家免費制作宣傳單頁，跟貨送到客戶家，條件是你只需要送我一個端頭位置、單頁中突出我的產品。
那些無服務的門店，維持自然銷售。
由于A產品在社區渠道處于無攔截狀態，顧客記憶點更清晰，市場推廣效果出乎預料，僅兩個月的時間，幾個重點市場的經銷商的出貨量翻翻。更讓李曉兵驚喜的是，由于市場見面率的提升，一直是銷量短板的KA渠道自然動銷量也提升了三成。
前一段時間對手在濟南開發藥店，讓李曉兵有些緊張，他布置了針對濟南重點藥店的公關工作，目的就是讓對手無從發力。不出所料，對手努力了幾次之后就不再折騰，李曉兵也就放下心來。
對手在KA渠道對A產品展開攔截，李曉兵也不打算與對手糾纏太多，因為他要集中力量在社區渠道上繼續發力，在對手完全覺醒之前，成為這個渠道的王者。
篇6
訊：網絡的普及推動了電子商務的發展，剛剛過去的“光棍節”，淘寶平臺一天191億元的銷售額，讓企業家為之驚嘆：網絡為企業發展開辟了營銷新渠道。我市越來越多的企業也開始重視電子商務平臺建設，擴大企業營銷。
近日，市中小企業局和阿百商學院聯合主辦“阿百商學院電商總裁大講堂”，吸引了我市60家企業負責人前去“取經”。一些企業負責人接受采訪時表示，通過電子商務進行營銷已成為營銷新模式，更是發展的新趨勢，他們對企業發展電子商務充滿了期待和信心。富大陶瓷有限公司的黃志超認為，電子商務發展正當時，早跟進早受益。通過電子商務可以大幅降低企業的營銷成本，更好地宣傳企業形象、產品品牌，把銷售網絡擴展至全國甚至全球，只要企業的產品好，走進網絡，就不愁銷售。
一些企業家也對電子商務的發展提出不少意見和建議。有企業家認為，梅州要發展電子商務，信息網絡的環境、條件還有待提升，現代物流業還需要完善。梅州南洋(思鄉)食品有限公司總經理助理曾海威表示，該公司正在探索電子商務的發展，但是擺在面前的難題是物流費用太高。電子商務的發展，物流配送的服務水平及反應速度要跟上，這是保證。人才缺乏也是制約我市企業發展電子商務的一大難題，梅州市客家紅文化發展有限公司執行董事鐘曼紅表示，她非常看好電子商務的前景，該公司也正在籌備電子商務，但缺乏專業人才，讓她很頭疼。（來源：《梅州日報》）
篇7
在本屆展會上，一處面積48平方米的展位上搭建了雙層結構、雙直播間，展位現場活動豐富，并與CCTV-2年度車型評選活動合作，聯合紀念公仔。這個展位不是哪家汽車廠商的，而是屬于一家門戶網站――騰訊。作為本屆車展的“特約快訊通道”，由騰訊汽車頻道提供內容支持，騰訊QQ通過“QQ訂閱”和“TIPS定向消息”，結合客戶端的及時性和互動性，通過即時通信平臺實時展會信息。同時，配合線上的“一人有一個故事”、“汽車攝友團”、“問VS答”、“獨家專欄”等多種活動，騰訊的風頭并不遜于車展的主角。
對于汽車行業，利用互聯網進行營銷傳播已經是不可逆轉的營銷趨勢。互聯網讓營銷的力量得到了極大釋放，網絡營銷手段的多樣化及投入的相對低廉，對汽車廠商迅速打響品牌、推動產品銷售的作用日益凸顯，對網絡營銷的深入挖掘和利用，正在成為企業競爭優勢的重要來源。因此，未來競爭的勝利者，必然是對互聯網信息最有效的利用與控制者。在這個背景下，門戶網站開始搶位汽車營銷傳播的主渠道。
網民：主流汽車消費者
曾經在許多人的印象中，中國的網民都是一些年輕、收入低、不具備高消費能力的“毛孩子”。現在，這種情況已經徹底改變：北京、上海、廣州等地區，在已經形成互聯網信息依賴的網民中，大專以上文化程度的占56．8％，已婚網民占39．9％。網民已經成為消費能力很強的主流人群。
根據AC尼爾森的研究，中國網民購車愿望最為強烈，并且擁有相應的購買能力。調查顯示，中國主要城市中，汽車的家庭擁有率為7％，而網民的汽車擁有率為31％，顯著高于全國平均水平。更重要的一點是，購車者很少不上網：在北京，60％以上的購車者在買車前會上網查詢有關信息；2005年，通過專業車網查詢購車信息、找到經銷商的潛在購車者超過15萬人，其中直接提交購車意向的超過3萬人。
傳播：高黏度網媒平臺
汽車營銷不但需要汽車廠商去研究生活、發現需求，融合到產品設計研發中，更要在傳播上選擇合適的媒體平臺，充分傳遞出產品與消費者生活融合的特征和個性化特點。能夠與消費者生活緊密融合，并且兼具個性化特征的媒體，無疑會豐富傳播的表現力。
以騰訊為例，作為貼近消費者的傳播平臺，它所倡導的“在線生活”3C模式――即圍繞已經形成的社區(Community)進行全面業務布局，為社區用戶(Customer)提供信息獲取、溝通、娛樂、商務等全方位的內容服務(Content)――使它具有了相對其他門戶網站更大的網絡黏度，能夠牢固地“粘住”用戶，并且通過豐富的網絡活動，可以創造置入式營銷和整合營銷的大量機會。
這種嵌入式傳播渠道的能量，在一汽馬自達3的推廣中充分體現出來。馬自達3作為一款面向年輕用戶的運動車型，特別適合時尚前衛一族。在騰訊上進行推廣時，一汽選擇了騰訊QQ對話窗口，在廣告設計上著力體現馬自達3的動感和活力，短短5天時間就達到了近2億的曝光量。
手段：多樣、互動、整合
盡管企業對互聯網傳播已經有了很多認識，但如何花最少的錢，去整合運用盡量多的資源，并且通過多種傳播方式影響受眾，達到傳播效果的最大化，依然是市場推廣的重要課題。就像汽車營銷與網絡的結合本不是新話題，但是許多汽車企業對網絡營銷的理解與利用仍停留在淺層次，手段單一、訴求單調，遠沒有發掘出網絡手段的多樣性和互動性。
比如，在本屆車展期間，僅騰訊推出的傳播“菜單”就達10多道：開設專題頁面提供車展新聞報道、專業評論和資訊服務，開設品牌專區、熱點車型、嘉賓訪談、新車圖庫、品牌展廳、香車美女、展會花絮、視頻集錦、服務指南、網友互動等多個熱門欄目，以及QQ訂閱、TIPS定向消息、迷你首頁等不同推廣方式。同時，騰訊的聊天對話框、在線游戲、QQ秀、微型新聞頁面和系統公告、騰訊軟件等，也可以成為企業進行置入式營銷的平臺。
病毒傳播是互聯網營銷的一大優勢，但病毒傳播的非商業特性又是實現它的一大難點。這要求企業在巧妙的創意之外，還要找到高效的傳播途徑，如按照某種人脈關系建立的“QQ群”。根據有關數據，目前“QQ汽車群”數量已經達到近6．5萬個，覆蓋人群近130萬人，內容囊括了汽車的方方面面，某些熱門車型的群甚至高達數百個。在這個平臺上，企業的病毒式營銷“種子”會在短時間內爆炸式地傳遞給成千上萬消費者，而且QQ聊天對話框、聊天界面皮膚、傳情圖片也可以嵌入廠商品牌或產品信息進行廣泛傳播，甚至還可利用消息會話模式，用戶通過點擊就可以與汽車廠商進行直接、即時地對話，營造充分的互動體驗。
形式：輕松、娛樂、好玩
汽車對于中國消費者，已經從奢侈品蛻變為平民化的代步工具。目標消費群體的變化，使汽車廠商不僅要關注已經具備高消費實力的成熟人士，滿足其近期的銷售目標，同時也要關注樂于接受新事物，并具備成長性消費特點的青年族群，因為他們不但可能購買汽車，而且有強烈的交流欲望，本身就是很好的信息傳遞載體，甚至是傳播發動者。
面對這些青年族群，傳播形式必須適應他們的偏好――“輕松、娛樂、好玩”，將信息以更“平易近人”的姿態滲透到他們每天所瀏覽的內容中去。
在本屆車展中，騰訊汽車頻道除了網頁報道保持“輕松、活潑、好玩”的風格之外，還有很多線上、線下的活動相呼應。例如“一人有一個故事――騰訊汽車大型人車感性故事選秀”活動，面對內容客戶，引發并且引導一個感性的汽車(品牌)話題，來達到迅速傳播和廣泛宣傳的效果。在用戶登陸QQ后，騰訊就會把信息內容通過每天曝光率高達60007Y的迷你首頁，以及系統消息、系統公告、訂閱等方式首先推送到用戶的桌面。
篇8
【關鍵詞】小微企業 P2P網貸 融資渠道
一、小微企業傳統融資渠道和P2P網貸模式
在我國現行的經濟結構中，小微企業自身經營的多元化、靈活化、創新化給我國經濟帶來了活力，國內生產總值的貢獻率也很高，但小微企業在面對擴大規模、引進先進技術、招募人才等需求時，融資瓶頸往往制約著其發展。近些年，國內外學者都致力于研究如何緩解小微企業融資難的現狀，并提出基于軟信息的關系型貸款模式等探索。但在給小微企業提供融資支持時，依然存在著信息不對稱現象。下文中，筆者將小微企業兩種傳統融資渠道做一闡述，進而引出P2P網貸模式這種新興的互聯網金融模式。
在日益競爭激烈的市場中，小微企業若要在優勝劣汰的環境下生存下來，就必須變革生產模式、實現產品和服務創新、滿足市場需求，而這些都需要大量資金支持。小微企業在金融市場上進行融資，有兩種常見的融資渠道，一是直接融資渠道，即依賴于資本市場，進行債權股權融資、風險投資、資產證券化等融資模式；二是間接融資渠道，即依賴于貨幣市場，借助于銀行類金融機構和小額貸款公司，進行抵押貸款、擔保貸款等融資模式。直接融資渠道對于小微企業而言，注冊資本要求很高，門檻相對較高，這種融資渠道只能針對于上市公司而言，小微企業規模、資金限制使其無法實現上市融資。間接融資渠道中，銀行機構是小微企業最主要的資金供給方，但要求小微企業有透明健全的財務報表、合格的抵押品等，而且自下而上的審核程序過于繁瑣，既無法滿足小微企業短期、周轉快的融資需求，也往往因漫長的審核耽擱了小微企業臨時性資金周轉需求。我國現有的融資模式環境滋生了影子銀行所在的灰色地帶，小微企業脫離正規融資渠道，傾向于民間借貸模式，但高利率又使得小微企業望而止步。近幾年，互聯網金融的興起給小微企業融資困境帶來了轉機，尤其互聯網金融下的P2P網貸模式擴寬了小微企業的融資渠道。
P2P網貸模式本質上是小微貸款公司的線上化，可以認為是民間融資的O2O。資金需求方和投資方依賴于P2P網貸平臺，自由競價，撮合成交，直接實現資金供需匹配。投資方獲取利息收益，并承擔風險，資金需求方到期還款，P2P網貸平臺收取中介服務費。P2P網貸模式解決了地域的限制，通過網絡平臺將各地的投資方和資金需求方搭建在一起，只要資金規模、期限和利率等要求匹配，就能快速完成資金轉移，降低了交易成本，使小微企業實現快速高效融資。互聯網的人脈資源較廣，從而擴大了小微企業潛在投資者的輻射范圍。而且P2P網貸模式也包含一對多的交易模式，即一筆借款需求由多個投資人投資，這也起到了類似銀團貸款模式的風險分擔的作用。
現有的P2P網貸模式主要有兩類運營模式，一是只為資金供需雙方搭建借貸平臺、提供信息流通并促成交易的傳統P2P模式，但由于我國征信系統尚不健全，這種模式難以保障投資者的利益；二是債權轉讓模式，該網貸模式能夠更好地連接借款者的資金需求和投資者的理財需求，主動地批量化開展業務，而不是被動地等待交易對象的相互匹配，從而促進交易規模的擴張，實現最大化的資源配置，盤活整個經濟體系[1]。P2P網貸模式打破了地域限制，突破物理網點局限，為小微企業提供了更多的資金供應鏈，有利于小微企業及時獲得資金支持。
二、P2P網貸模式的發展優勢
全球第一家P2P網貸平臺是于2005年在倫敦上線經營的Zopa，美國兩家大規模的P2P網貸平臺是Lending Club和Prosper，占據了該領域80%的市場份額，幾乎處于壟斷地位。而我國最早的P2P網貸平臺成立于2007年，經過幾年的發展，其市場潛力逐漸被發掘，到2013年，網貸平臺呈現瘋狂爆發式增長。據有關數據統計，截至2014年上半年，我國現有1184家網貸平臺，成交量818.37億元，網貸貸款余額476.61億元，平均綜合利率20.17%，平均期限4.75個月。P2P網貸平臺的蓬勃發展為小微企業提供了多元化融資渠道，小微企業利用網貸平臺可以籌集到更多資金。P2P網貸模式的發展優勢不僅從政策上而且從資金鏈上都對小微企業融資有利。接下來筆者將P2P網貸平臺發展優勢做一闡述，分析P2P網貸模式的發展如何為小微企業創造可靠的融資渠道。
P2P網貸模式作為一種新興的互聯網金融模式，其網絡平臺為資金的快速高效轉移搭建了橋梁，但由于市場風險和信用風險依然存在，這個橋梁尚不穩固。為了保證P2P網貸平臺的安全，政府和國內金融機構都將加強監管力度，保證平臺的誠信。2014年9月28日召開的“2014年互聯網金融創新與發展論壇”上，銀監會創新監管部主任提出了P2P行業監管的十原則，包括“投資人與融資人都要實名登記”、“P2P機構不得以自身為投資人提供擔保”、“P2P只是信用中介、不能建立資金池”、“必須堅持小額化”等原則，明確監管紅線，規范了P2P行業的平臺準入、擔保模式等。有了政府和監管部門的支持，逐漸對個人和小微企業開放優惠的利率政策，搭建更加健全的信息平臺，這些政策指引和規范更有利于小微企業的健康發展，小額化的資金支持更能滿足小微企業短期、周轉快的資金需求。
國有企業、商業銀行和風險投資陸續進入P2P行業，使得P2P網貸平臺業務更加豐富，資金鏈更有保障，小微企業獲得資金的渠道會更加寬闊，可以擇優選擇網貸平臺，更有利于整個P2P市場高效規范運行。近幾年，我國城鎮化趨勢愈演愈烈，城鎮化進程使得大量農村人口進城，投入到城市建設中，從社會穩定和社會福利角度出發，國家必須鼓勵小微企業發展，鼓勵更多的有志人士參與到創業中去，最終導致資金需求旺盛，而銀行機構能拿出支持小微企業的資金也有限，因此P2P網貸市場的發展潛力巨大，在正確的政策指引下會給小微企業帶來更多的福音。小微企業應該抓住P2P蓬勃發展的機遇，運用這個網貸平臺有效融資，緩解其在其他融資渠道上面臨的困境，支持其自身發展。
三、小微企業如何利用P2P網貸模式進行融資
為了緩解市場上存在的信息不對稱，保障資金供需雙方的權益，小微企業若要充分利用P2P網貸平臺進行籌資，一方面要加強自身業務信息的透明化，提供明確的資金投向，另一方面，要斟酌選擇網貸平臺，選擇合適的投資商，滿足其差異化的資金需求。筆者在此對這兩方面加以具體闡述，從而指引小微企業高效融資。
一方面，小微企業利用網貸平臺進行融資時，要加強自身業務信息的透明化，融資前進行必要的信息披露，提高投資方的信任度，融資后要定期將資金規模、資金投向、資金周轉情況公布，保證資金使用方向和資金效率明晰化。小微企業和投資方一旦建立起長期穩定的合作關系，就能保證整個資金鏈條的持續運轉，這就類似于關系型貸款模式，基于優質的合作關系，傳遞出優質信號，建立良好資信，才能緩解信息不對稱問題，從而借助于P2P網貸平臺為自身發展進行籌資。
另一方面，小微企業通過網絡化金融生態能夠更加便利地選擇合作伙伴、融資支持等標準化融資服務資源，在此平臺上，小微企業要充分利用自主和個性選擇權，在眾多P2P網貸平臺中擇優選擇金融服務。小微企業通過此模式進行融資，自主選擇更為優惠、更利己的貸款利率從而降低交易成本，而多個貸款方也可以通過出借融資資金以降低所需承擔的風險[2]。P2P網貸平臺的建立本質上就是實現金融服務實體經濟的目的，更能全方位滿足個人和小微企業的差異化資金需求，為小微企業搭建信息平臺。拍拍貸模式和宜信模式都是P2P網貸模式中較為成功的典范，小微企業要利用好類似的網貸平臺進行融資，權衡交易成本，高效低息融資。
小微企業更好地借助于P2P網貸平臺融資，將會隨著平臺自身業務的完善而給小微企業提供多方位的選擇。在大數據時代，海量信息共享和信息檢索都會逐漸解決信息不對稱現象，通過數據的搜集和交易數據的處理，如何更好地為小微企業服務，小微企業如何擇優選擇網貸平臺，都是今后值得深入研究的問題。
參考文獻
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篇9
然而，在8、9月探索新模式之后，業績有所回升，部分店面業績增長更是高達212%。這是怎么做到的呢？
不是沒有市場，而是市場沒有被喚醒
在一次與客戶面對面的深度溝通中，K公司發現了問題：
一個客戶，很多年的老VIP，很驕傲地講道：我現在已經不在省城買東西了，都是在香港買，更加與眾不同些；
一個客戶，從縣城來省城定居，很局促地講道：來了省城，發現自己的衣服都不能穿了，我想去上提升女性魅力的課程，不知道哪里有？
一個客戶，每年在美容院消費二三十萬元，很茫然地講道：每個品牌都一樣啊，我撞到哪里好看就在哪里買，我身上穿的這件，我也不記得在哪里買的了；
一個客戶，曾經忠實的VIP，很生氣地講道：我認識你們店里的姑娘，可是她們都不認識我，所以我不來了；
一個客戶，多年的老VIP，很不屑地講道：你們不就是可以打折嗎？還有什么嗎？我還想要更低的折扣；
一個客戶，某大學管理學院老師，大馬金刀地講道：我認為我可以給你們提一些店面管理方面的建議；
……
可見，不是沒有市場，而是市場沒有被喚醒；
可見，人不是不來，而是店面沒什么特色；
可見，不是客戶不忠誠，而是服務不到位；
可見，客戶不是沒有需求，而是沒有為客戶創造出需求。
這個企業有近4萬個VIP客戶，10萬個客戶資料，而員工只有維護10%的客戶的能力……
可見，傳統店面銷售、積分兌換、獎勵購買式的會員模式，已遠遠不能滿足消費者的需求。
在新的社會環境下，消費者不斷提出新的訴求：提升自我的訴求、體驗訴求、利益訴求、人脈訴求、精神情感訴求。
如何才能滿足消費者的新訴求？
這個時代的營銷，要會玩！
消費者自身發生了深刻變化：崇尚個性，追求深度體驗。
所以，在商業上產生了這樣一種自組織的形成邏輯：
1.消費者更容易聚集在話題周圍。因此，制造話題，就能低成本地聚集消費者；
2.消費者聚集之后，消費者之間的互動、消費者與企業的互動會涌現出新的話題，自發涌現的話題會被消費者主動傳播，從而形成自組織活動、自組織的話題；
對于服裝行業而言，這種模式的結果可能是“店外吸納流量，店內消化流量”，擺脫傳統店面“等客上門”的尷尬。
在這樣的邏輯之下，問題的關鍵就變成
起點：拿什么來聚集第一批消費者；
邏輯：自我滾動的邏輯是什么；
管理：內容的邊界是什么，如何引導這樣的組織沿著我們需要的方向發展？
依照上述邏輯，在服裝零售領域，有三個層面的自組織，分別是：
消費者自組織；
員工內部的自組織；
聯盟商家之間的自組織。
消費者自組織：誰帶著誰在玩？
消費者自組織，第一件事就是營造新的銷售模式和客戶關系。
第一，店面要從原來的銷售中心，改變為體驗中心、社交中心，要成為一群人精神分享、交流與探索的空間，而服裝僅僅成為這種體驗、交流的“媒介”。
第二，店員與消費者積極互動，并且引導消費者內部的互動。
第三，從員工的身份上看，不能僅僅是導購、服務員，而是要成為活動策劃者、話題引領者，身份要變為形象顧問、客戶閨蜜、插花大師、八卦大王等等，成為消費者與品牌連接的“節點”。
第二件事，任何自組織模式，都要有相應的話題作為基礎。
比如：根據品牌特色及消費者特點，我們設計十大主題店，每個店面圍繞特定主題，定期展開活動，并依據主題設計店面陳列等。
再比如你的品牌內涵中有一個是“愛”，就借著王菲離婚的事件，在微信、微博上提出一個主題“讓愛進行到底”，這樣明星、品牌、每個人關心的婚姻話題就融為一體，吸引眾多消費者參與、討論。
當然，這個過程中少不了大家對產品的關注，里面的創意就會很多。
如果你的品牌內涵有“和平”，有個店長原來是海豚馴獸師，她本身也是和平事業的推動者，她身邊有一群和平愛好者。以她為核心，就可以演繹這樣的故事：與海豚親密接觸，一起討論人與自然的和諧，討論人類的和平。
當然，活動中誰都不會忘記是誰組織了這個活動的！
第三件事情，是堅持！從少到多，慢慢積累的過程。一個自組織團體，需要5次以上的活動才能慢慢成形，經過更多的活動，才有自我擴張的能力。這其中的等待、付出和艱辛，只有自組織的發動者才知道。
員工自組織：玩兒著就把錢給賺了
員工自組織較之于客戶的自組織更難。
員工的組織與管理，對現在的服裝零售來說，本身就是極大的挑戰。
傳統管理中，對人的管理集中在這樣幾個方面：技能培訓、心態調整、貨品和品牌知識的培訓。
但要命的是：員工對這事沒興趣。
怎么樣才有興趣？
員工需要什么？員工喜歡什么？在他們需要和喜歡的內容中，哪些是可以互動的，哪些是可以與消費者相互關聯的，哪些是可以與生意相關的？
通過與員工的深入溝通，可以勾勒出一線銷售員工的關鍵詞：90后、缺乏安全感、家庭壓力重；一些員工想學習，想通過自己的努力賺錢養家；員工間有很多矛盾。
舉一個例子，可以看到自組織在員工層面的作用。
很多店面員工的衣服搭配能力非常弱，只是按照品牌公司給的搭配手冊去看，被動接受，沒有現實的感覺，看著看著就沒有激情了，甚至變成一種心理負擔。
為了提高員工的搭配能力，設計了一個“一衣五搭”的游戲。
游戲這樣進行：
1.每個店面每天搭配5套衣服，要求共同討論形成；
2.選不同的店員或者路過店面的人試穿，拍照，大家點評；
3.這些照片編輯后發到微信朋友圈里，在不同的店面之間比賽，看誰搭配得好，看誰的照片編輯得好。每個月的勝出者，由公司安排引薦與設計師、造型師親密接觸。
在這樣的活動中，店員就逐漸演化出很多新的玩法、編輯方法，在朋友圈里就開始與客戶互動，消費者的眼睛不斷被吸引，逐漸有了參與的熱情，甚至有幾個留學生跑到店里當免費的“代言人”，有熱心的攝影師跑到店里來當指導……
逐漸，店里形成了社交、自我展示的氛圍，一個自組織群體慢慢成形。
聯盟商家自組織：羊毛出在狗身上
自組織的一個特點是，資源是外來的。不同行業的企業在發展過程中積累了大量的客戶資源，如何深度維護客戶是個問題，如何在這些客戶身上深度挖掘潛力也是個問題。
在異業聯盟、企業與企業層面的自組織上，有一個有意思的現象：“羊毛出在狗身上”。如：
1.360免費，消費者免費。誰付費？羊毛本來應該是消費者的，結果消費者的錢由向360繳費的商家出了。
2.中國好聲音這樣的節目，就是自組織。導師制，選手選導師就是自選擇、自組織，粉絲和粉絲在一起很歡樂，這就創造了幸福，就是自組織的力量。
而中國好聲音利用消費者之間的互動以及現場的互動，形成強大的社會自組織形式，從而實現“羊毛出在狗身上”。消費者樂翻了，可是一個子兒都沒付。娛樂的羊毛，出在那些甘愿做“小狗”的企業身上。
更有意思的是，中國好聲音竟然又成了搜狐視頻賺錢的“小狗”：搜狐視頻與中國好聲音簽約第二季的網絡轉播權，結果搜狐視頻開始大做衍生產品的生意：《沖刺好聲音》、《K歌之王》、《好聲音英雄譜》等在好聲音開播之前就已經賺了1.2億元廣告費，而且新增有效用戶1億之眾。
在現實的商業中，服裝品牌又與誰互為小狗呢？
篇10
10月26日，諾基亞世界大會（Nokia World 2011）在英國倫敦開幕。作為此次大會的重頭戲，諾基亞向外界了與微軟合作以來的首批Windows Phone手機、四款非智能低端機以及新服務和配件。
諾基亞CEO史蒂芬?埃洛普在會上介紹，智能手機Lumia 800的市場售價為420歐元，是一款面向高端用戶的平板顯示屏設備。而另一款智能手機Lumia 710的售價為270歐元，主要面向中低端用戶。
8個月前，諾基亞和微軟高調宣布合作。在長達半年多的時間內，兩家公司的高管定期在冰島會晤，共同推動項目進程。此次推出的首批智能手機，寄托了諾基亞借此恢復它在手機市場上往日榮耀的夢想，以及幫助它扭轉在智能手機市場份額下滑的局面和在智能手機市場的競爭中不敵iPhone和Android手機的現狀。
然而，令業界頗為失望的是，諾基亞此次推出的新款智能手機并未在技術和配置上實現超越，而售價過高以及延后登陸亞洲市場的舉措，讓試圖通過與微軟的合作振興其智能手機產品線的諾基亞的未來有了更多的不確定性。
首秀難言出色
作為背負諾基亞翻身重任的首款WP7智能手機，它能為諾基亞帶來一絲曙光嗎？
承載諾基亞復興夢想的兩款WP7手機后，市場研究公司Canalys駐倫敦分析師皮蒂?坎寧安表示：“諾基亞迫切需要新推出的兩款手機，這是諾基亞新的開始。這將幫助諾基亞止血，使該公司重回競爭舞臺。”
通過這兩款新手機，諾基亞希望恢復在手機創新方面的聲譽。諾基亞一度是手機行業的先驅和領先者，然而從4年前開始，蘋果和谷歌主導了智能手機市場。
諾基亞CEO埃洛普表示，新款Lumia手機表明諾基亞正在實現復蘇計劃。他表示：“這表明，我們希望成為當前智能手機設計和技術方面的領先者。”Lumia 800的設計基于此前推出的N9，并采用了微軟的Windows Phone操作系統。
然而，在埃洛普看來散發無窮魅力的兩款WP7手機，在市場上并未贏得喝彩。在業內看來，經過長達8個月時間的準備，諾基亞僅推出兩款智能手機，而采用Symbian S40系統的非智能手機產品數量則達到4款。
在Symbian時代已經成為過去時的情況下，諾基亞此時大力推出Symbian新品，而且是非主流的非智能手機，讓外界產生疑問：諾基亞此前已宣布將放棄Symbian，全力支持Windows Phone，現在卻仍在大力扶持Symbian，前后矛盾的戰略很難讓人相信。
而且在設計上，諾基亞WP7新機Lumia 800并沒有自己的鮮明個性，而是延續了6月份諾基亞在新加坡召開Nokia Connection時的N9的外觀。從產品性能上看，在雙核智能手機大行其道的今天，諾基亞推出的Lumia 800還在采用單核處理器，與其他產品比較，競爭力不足。
《IT時代周刊》在采訪中了解到，截止到2011年10月，智能手機市場上的雙核智能手機產品數量已達到126款，且不乏四核智能手機產品的身影。而采用單核處理器的諾基亞Lumia 800在和它們競爭時，是否有勝算？有咨詢公司將其與蘋果iPhone 4S、三星與谷歌合作的GALAXY Nexus手機進行對比，結果顯示，諾基亞的Lumia 800幾乎完敗，而且差距很大。
而且從其屏幕分辨率來看，諾基亞新推出的WP7手機也無競爭力。現在，主流智能手機采用的屏幕分辨率大多是1024*768、1280*800，而諾基亞Lumia 800采用的卻還是代表一年前水平的800*480分辨率，屏幕顯示效果不但與蘋果iPhone 4相差一大截，與摩托羅拉、HTC等廠商相比，也無優勢。
顯然，承載諾基亞夢想的WP7首秀并不出色。
最后的賭注
不可否認，WP7手機是現在諾基亞的“救命稻草”，因為它把“性命”賭在了微軟身上。
讓諾基亞作出這一戰略的原因，在于它在智能手機市場上的萎靡。事實上，自谷歌 Android與蘋果在智能手機市場異軍突起后，老邁的諾基亞就開始慢慢地淡出了人們的視野。數據顯示，2011年第三季度諾基亞營收為89.8億歐元，和去年的102.7億歐元同比下滑了13%，季度虧損額高達6800萬歐元，創諾基亞有史以來營收虧損新高。
而反觀蘋果和三星，它們在智能手機市場上卻節節攀升，這標志著諾基亞王朝一去不復返。除了業績滑坡外，諾基亞的品牌關注度也在下滑。來自咨詢公司的數據顯示，諾基亞自2010年Q3開始，品牌關注度就開始呈現下滑趨勢。
顯然，作為昔日手機行業的巨頭，諾基亞已經不再輝煌。目前，諾基亞僅依靠著非智能機仍頑強地保持著第一的位置，但它已經不是用戶心目中曾經輝煌偉大的諾基亞。
作為現在唯一的救星，諾基亞希望融合了微軟和諾基亞兩者優勢的Lumia 800和710給自己帶來改變。
作為兩者的孩子，諾基亞WP7手機能與微軟現有的產品完美兼容。據悉，Lumia 800和710同時兼備微軟的IE9瀏覽器，這是目前WP7手機中唯一支持這一瀏覽器的產品。據諾基亞介紹，除此之外，新推出的兩款智能手機均擁有為Windows Phone優化的服務，包括諾基亞地圖（Nokia Maps）、駕車導航等功能，支持免費語音導航和車載專用界面的個人導航服務。
而且，諾基亞的內容和應用商店將與微軟的Microsoft Marketplace進行整合。對于用戶來說，在使用諾基亞WP7手機時，諾基亞推出的Live View功能可能會讓使用者眼前一亮。只要將手機取景器指向某一建筑物、街道等物體，該建筑物或街道的名稱將顯示在相應地圖畫面上，用戶點擊即可獲取該地的商戶、餐廳及旅游等信息。
此外，諾基亞Public Transport應用提供全球430多個城市的公交信息，其中包括45個城市精確到分鐘的公共汽車和火車線路更新。通過諾基亞Pulse，用戶可以私密地分享位置更新和照片，為重要聯系人的對話添加位置信息。與此同時，諾基亞慣有的音樂“樂隨享”服務仍在WP7手機當中出現，并提供免費的全球手機音樂應用MixRadio，有數百個本地化音樂頻道可供用戶選擇。
諾基亞新推出的WP7能收獲用戶的認可嗎？好消息是，目前許多運營商希望諾基亞和微軟的合作獲得成功，因為這將幫助它們在談判中壓低iPhone和Android手機的價格。但在運營商和投資者看來，諾基亞新推出的智能手機缺乏足夠的競爭力。
美國投資銀行Sanford C. Bernstein高級分析師皮埃爾?法拉古（Pierre Ferragu）表示：“新手機的競爭力令人擔憂，僅憑這些手機，諾基亞不可能力挽狂瀾，改變其下滑頹勢。”
法拉古說：“如果說Lumia 800是一款功能齊全、設計也非常具有特色（類似N9）的智能機，那我認為其發售價格的設定存在嚴重缺陷。我認為以Lumia 800 580美元的售價，諾基亞無法收回任何市場份額。該手機的定價存在先天不足，未來6個月或將經歷大幅降價。”
而對于Lumia 710，法拉古則認為：“從其龐大的塑料外形設計來看，它被定位于廉價機型，但是375美元的售價似乎無法抗衡Android手機，它更加接近于華為和中興100美元至150美元的手機。”
從這一現狀來看，諾基亞的這一賭注下得太大。
前路艱險
WP7承載著諾基亞重現昔日榮光的重任，光榮而艱巨。
作為諾基亞和微軟共同孵化的第一個孩子，諾基亞自然器重。但微軟似乎不這么想。在諾基亞舉行的世界大會上，作為合作者的微軟并未出現在WP7的舞臺上，讓人頗感意外。
這是一個不容忽視的事實。雖然諾基亞把微軟Windows Phone系統當作最后一根“救命稻草”，但對微軟來說，諾基亞卻并不是那么重要，因為它只是Windows Phone陣營中的又一名成員而已。
但這并不意味諾基亞沒有勝出的機會。因為對于諾基亞而言，選擇Wndows Phone是一種賭博，但運營商和企業希望看到一款強大的iOS和Android的替代品。
而且，作為微軟的戰略合作伙伴，諾基亞獲得了微軟提供的2000萬英鎊資金用于推廣首款Windows Phone手機。而且與其他手機廠商相比，諾基亞每售出一部Windows Phone手機僅需要向微軟支付15美元費用，而其他廠商需要支付20美元費用。
然而并非只有諾基亞享受到了這一待遇。據了解，三星也與微軟簽訂過類似的合作協議。顯然，在微軟眼中，諾基亞并不會受到特殊照顧和優待。從這一角度來看，諾基亞將注定是一個人在戰斗，努力使自己成為蘋果iOS和谷歌Android的替代品。
據IDC的報告顯示，盡管不得不與谷歌Android手機、蘋果iPhone 4S以及RIM新款BlackBerry 7等產品展開激烈競爭，但Windows Phone手機的銷量注定會實現增長。移動運營商也在幫助推銷Windows Phone手機，并要求其他設備生產商也推出采用Windows移動操作系統的產品，以推動Windows Phone成為蘋果iOS和谷歌Android統治地位的挑戰者。
