渠道商范文

導語：如何才能寫好一篇渠道商，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著中移鼎訊、聯通華盛的成立并開始運作，運營商開始涉足手機銷售市場。運營商不斷大手筆地拋出數以百萬元級的巨額訂單，引起媒體、廠家、商、賣場、消費者無限的驚愕。運營商定制手機已經進入了各種賣場，新上市手機不但零售價低于同檔次手機，而且憑借著運營商的話費補貼、積分計劃等各種促銷措施，定制手機走進千家萬戶，占據越來越大的市場份額。

移動通信更網絡化、智能化的趨勢將使得運營商和硬件商的結合愈發緊密，產業鏈的結構重心越來越偏向于運營商，而渠道商的勢力將更加被削弱。那么，類似迪信通這樣的手機零售渠道商該如何應對這股“去渠道化”的潮流?

定制手機為何如此火熱

新業務發展的需要

隨著電信市場話音業務日趨飽和、AUPU值出現下降趨勢，電信運營商普遍將數據業務作為最重要的業務增長點。目前發展數據業務的關鍵環節，除了資費、內容、用戶外，還有終端產品――手機。如果數據業務缺乏終端的支持，就會對其推廣形成阻礙。中國移動定制手機就是為了解決這個瓶頸問題，促進數據業務的推廣。而中國聯通認為，在未來數據業務推廣特別是3G業務發展中，終端是業務走向用戶唯一的載體，因此只有業務與終端互相配合，才能獲得最佳體驗。例如，2007年8月，中國聯通與聯通華盛攜手20余家CDMA廠商，一舉推出70多款支撐股票功能的CDMA手機。股票手機的及時定制推動了掌上股市業務的快速發展。

產業鏈整合的需要

除了為用戶帶來精彩的移動通信體驗，定制手機的意義還體現在移動運營商為開創產業價值鏈的新模式作出的有益嘗試。按照以前的產業價值鏈模式，手機廠商生產手機，渠道商進貨，再由用戶購買，只有用戶入網后，移動運營商才能夠介入價值鏈。而定制手機模式的產生，使運營商從價值鏈的末端變成核心，運營商通過制定統一的手機應用標準和規范，將強化用戶對其業務的認可。這種以手機生產、應用、銷售為一體的捆綁模式，可以保證將新數據業務最快地提供給客戶。

3G應用的需要

3G種類豐富的服務內容對終端提出了更高的要求，一旦終端發展不順，其市場發展必然受阻。3G手機在3G初期必然價格不菲，用戶規模很難在短期內迅速擴大，不能獲得規模效應；而運營商為保證用戶以較低的價格獲得3G手機，就需要大批量的訂購終端，以保證價格的優惠。只有當3G用戶形成一定規模，3G的應用才能得到普及，資費下降，從而形成良性循環。

“去渠道化”下的挑戰和機遇

由于定制手機的出現，運營商通過集團采購，利用手中的巨額訂單，大幅度壓低定制手機的采購價，從而影響整個手機市場的價格體系，進一步壓縮傳統渠道商的利潤空間。

定制手機在整個手機市場份額的快速增長，在提升運營商在手機產業價值鏈的地位的同時，也降低了傳統手機渠道的地位和話語權。與中國移動、中國聯通這樣的通信巨頭相比，中域電訊、迪信通、國美、蘇寧等傳統手機渠道無論是在公司規模、經濟實力、廣告投入等硬指標方面，還是在公司形象、品牌知名度、品牌美譽度等軟指標方面都有一定差距。

與之相應的是，傳統手機渠道(手機商、經銷商、手機連鎖店、家電賣場等。)不可避免地受到定制手機的影響和沖擊。運營商在產業鏈條上的作用擴大，加上手機的平均毛利率下降，迫使國內外廠商和渠道不得不積極調整經營策略，手機廠商和傳統渠道將繼續新一輪洗牌，這種“去渠道化”的趨勢迫使傳統渠道開始探索新的營銷模式。

定制手機的出現降低了傳統渠道在產業價值鏈的話語權和定價權，但是，如果傳統渠道能夠及時放低身段，轉而與運營商合作，充當其分銷渠道，同樣可以從定制手機的市場中分一杯羹。畢竟，憑借傳統渠道多年打拼累積下來的銷售渠道和人脈，在運營商的銷售網絡未能覆蓋到的市場上，運營商還是樂意借傳統渠道之力銷售定制手機的。

與運營商的合作也給經銷商開辟了前所未有的增值服務利潤空間，傳統的單純依靠硬件銷售的利潤模式，轉變為銷售利潤加增值服務利潤，而增值服務正是今后手機市場更大的利潤增長點。

所以說，定制手機所帶來的“去渠道化”沖擊對傳統渠道既是挑戰也是機遇。

尋找新的營銷模式

傳統渠道面對定制手機所帶來的“去渠道化”沖擊可以有多種選擇，如何在沖擊面前及時調整運營策略，找到適合自己的轉型路線?

打不過，就“傍”上去

上海迪信通與中國移動簽訂戰略合作伙伴協議，并在迪信通的銷售渠道中推出各種移動服務。目前，迪信通店內已經進駐了移動營業廳，消費者在這里能夠體驗到手機購買、入網、轉品牌和通信業務查詢、操作的一站式服務。這雖然需要雙方很大的投入，但這是在3G時代適應市場發展并持續快速發展的關鍵所在，以此取得市場先機。

迪信通成立專門的“運營商部”，在服務界面上，除做好對服務人員的培訓之外，已經組建起一支擁有多年網絡維護技術、經驗的專業隊伍。同時，運營商部還在軟、硬件合理配置、客戶服務滿意度等諸多方面進行了長期而深入的市場調研，積累了豐富經驗。同時，迪信通還擁有與移動運營商合作的優勢，可以獲得更多的技術、資源支持。

打不過，就“傍”上去。一旦運營商進駐手機渠道商的店面，那么依靠運營商的品牌影響力和龐大的客戶群體，手機渠道商既有了銷售量，又節省了許多市場推廣費用。既然趨勢無法改變，認清形勢，站對位置，才是傳統手機渠道商生存的不二法則。

由單次銷售轉換為持續營銷

針對移動定制手機的相關服務和未來3G通信以內容服務為主的特點，迪信通也在大力推動自身門店服務內容的全面升級，推出更多增值服務。比如上網體驗區、無線游戲下載、MP3、MP4等下載服務，作為零售業務以外的補充。

廣東龍粵通信重視提升顧客的購機價值，不斷擴充手機的使用功能，令顧客充分體驗手機的使用樂趣。它們向客戶提供手機通訊錄轉存服務和手機讀報紙、看電視服務。手機通訊錄轉存服務是龍粵通信獨家推出手機增值業務，它可以輕松把舊手機中的通訊錄轉存到新機上。而手機讀報紙、看電視服務能最大限度地滿足人們在實時、移動、方便的狀態下獲得最新的多媒體信息，目前龍粵通信率先為顧客提供手機專用電視播放軟件和手機讀報紙服務。

由過去單純賣手機，延伸為賣增值業務，這是手機傳統渠道商的明確選擇。賣手機是一次性的，而賣增值業務是持續性的，因為增值業務是持續更新的。手機增值業務，拉近了手機渠道商與消費者的距離，增加了消費者對渠道商的依賴，拓展了渠道商的業務服務范圍，使渠道商在手機銷售的基礎上，增加了手機增值業務這一塊收入來源，由單次銷售轉換為持續

營銷，一舉多得。

走差異化營銷的路線

與手機優勢廠商結合，依托廠商的號召力，建立手機品牌店，是手機渠道商的又一選擇。龍粵通訊在廣州天河城、中華廣場等地斥巨資打造諾基亞、摩托羅拉、三星等頂級品牌旗艦店，引來眾多品牌捧場，不但提升了龍粵通訊的賣場形象和品牌形象，而且走出了差異化營銷的路線。

如果請運營商進駐門店是往行業價值鏈下游靠攏的話，那么，某些跟手機生產廠商關系密切的手機渠道商也可以選擇向上游靠攏。渠道商們如果能夠“傍上”諾基亞、三星等手機巨頭，成為其品牌店和形象店，也是不錯的選擇。因為同運營商相比，手機巨頭們擁有強大的研發實力，能夠深刻洞察消費者和引領消費趨勢，在眾多手機發燒友的心中具有無可替代的位置。因此渠道商們的品牌店無形中平添了神秘感和新潮感，由一個單純的手機賣場華麗轉身為引領手機消費潮流和趨勢的先鋒力量。對于一些恨不得三個月換一部新款手機的玩家來說，這些形象店顯然是發現新潮機型的最好地點，形象店的銷量提升自然不在話下。

建立超市百貨店中店

每個城市均有大型百貨商店和連鎖超市，由于客流量巨大，在這些商店、超市中建立手機店中店，是一個很好的選擇。中域電訊在開拓百貨超市店中店上，已經率先行動。

迪信通也在加快與樂購、大潤發、好又多、歐尚等大賣場建立合作關系，在這些大賣場內建立店中店。最近，迪信通又與家樂福達成合作，雙方將是全國范圍內的戰略合作伙伴。

借大賣場的人氣，手機渠道商開設店中店，可以省去費盡心力吸引客流的功夫，集中精力做好手機銷售的其他環節，節省推廣費用，降低運營成本，以有競爭力的價格去吸引和打動消費者。

向規模靠攏：收購+開店

向規模要效益，向規模要話語權，在激烈競爭的手機市場，只有形成巨大的規模優勢，才能生存和發展。國美已經完成對陜西蜂星22家門店的收購。國美自進入手機銷售市場以來，已經建立了1000家銷售門店，國美的手機銷售計劃將達200億元。

在國美收購陜西蜂星電訊的同時，國內幾家專業手機連鎖企業也加大了擴張速度。2006年底迪信通門店數僅為600家，2007年7月這個數上升到888家，8月已超過900家。

對于一些實力雄厚的手機渠道商來說，利用自身的品牌影響力和資金實力收編小的渠道商是一個不錯的選擇。在一個充分競爭的市場中，能夠存活下來的往往是行業地位數一數二的巨頭，一旦成為行業巨頭，也就意味著掌握了行業的話語權和定價權。消費者在選擇上，將更加傾向這些有實力的渠道商。

認清形勢，找準定位

定制手機做為手機市場的后進者和攪局者，深刻地影響著我國移動通信市場的發展，它的出現打破了原有手機渠道的勢力范圍，拉近了通信運營商與消費者的距離，促進了移動新業務的快速發展。它的出現也擠壓了傳統手機渠道商們的利潤，促進了傳統渠道的轉型。

篇2

第一批B2C渠道商應當起始于電子商務元年，即1999年。這一年，有極少數人開始在易趣網上開出一個小小的店面，放上他們感興趣的商品。他們的規模很小，通常是個人，絕大多數抱著試試看的態度。

當時，絕大多數品牌廠家（不管是大品牌還是中小品牌）都對電子商務不屑一顧，他們的重心在傳統線下市場。正是利用這個市場空白，第一批B2C渠道商應運而生。他們一邊聯系著B2C網站，一邊聯系著經銷商，打造出一個全新的天地。

從2008年開始，這一局面開始受到電子商務變化強有力的挑戰。隨著網購的強勁發展和普及，品牌廠家第一次意識到這是一個潛力巨大的市場。渠道為王，中國的品牌廠家向來希望把所有的渠道抓在自己手里，顯然不可能看著這一批B2C渠道商輕松坐大。同時，線下和線上渠道沖突，品牌廠家勢必介入線上渠道的經營。尤其是一些一線品牌廠家，紛紛組建自身的電子商務團隊，制定自己的電子商務規則，強勢進入，第一批B2C渠道商應聲而倒。

這一過程最典型的莫如國內某知名運動休閑服品牌。最初進入B2C平臺的并不是品牌廠家自己，而是渠道商老A。他一開始并不是向廠家直接進貨，而是通過一實體經銷商。隨著老A的壯大，實體經銷商已經不能滿足需求，順理成章地，老A開始直接從廠家進貨。廠家也借此了解了老A所有的貨品流通，開始摸清電子商務市場的現狀和潛力。

一年后，該廠家強勢進入電子商務市場，重新制定游戲規則，直接對接主流大型B2C。廠家持有各種資源，B2C渠道商日益式微，最后全面落敗。畢竟在這場游戲中，最終成為京東的概率永遠是微乎其微的。

這一類B2C渠道商，相當于給品牌廠家打工的，故稱為打工派。但是他們學會了老板的生意經，反過來為經營自有品牌打下了天然基礎。

偶遇派

偶遇派是一開始給B2C商城供貨的傳統經銷商，他們是被裹挾著進入電子商務的B2C渠道商。

在一些網購平臺發展之初，比如京東商城，整體的銷售量還不大，又采取和傳統渠道不同的價格體系，幾乎不可能和一線品牌廠家，甚至二、三線品牌廠家直接合作。但他們又需要這些不錯的品牌來支持門面，畢竟消費者認這個。無奈之下，他們找到了這些品牌的傳統經銷商。

這些經銷商基本不懂網購，但他們很清楚自己身上背負的銷量壓力。不管三七二十一，能出貨就成，能完成銷量任務就成，能獲得返利就成。于是他們偷偷告訴B2C采購經理，我們達成君子協議，你賣我的貨，但不能告訴別人貨是從我這里走的。

于是他們就莫名其妙地“上了網”，成為B2C渠道商的新興群體。但嚴格來說，他們還是傳統的經銷商，只不過一不小心路過網購這個藍海而已。

現在B2C日漸壯大，已經不再滿足于和傳統經銷商合作，他們有資格和廠家直接談判了。至此，農村包圍城市成功結束。

這方面最典型的莫過于最早和京東合作的那批3C渠道商。他們本來只不過是北京以及周邊市場的實體經銷商，在銷量任務和返利的雙重引導下，他們不動聲色地給京東供貨，成為京東最早的一批B2C渠道商。當然他們同時也給其他B2C發貨。但是京東強大后，必然會繞開他們，直接和品牌廠家合作，廠家也樂得甩掉中間人。

但是，只要還有新的B2C成立，只要還沒有能力直接和廠家合作，這一批經銷商依然還有其市場價值。

外包運營商

從2008年開始，B2C渠道商開始演變出第三種業態――外包運營商。

大品牌廠家終于意識到網購市場的重要性之后，他們緊張了，開始嘗試進入。但之前運作線下市場的慣性太強，他們無法很快適應網購的特點，不少品牌廠家遇到困難，甚至一敗涂地。

他們意識到，線上和線下市場，有著太多的不一樣，一時吃不透，不如交由外部專業的團隊來運營，也借此積累相關的經驗。

于是運營商應運而生。他們往往由“打工派”發展而來，或者由B2C的從業人員轉變而來。他們了解網購，能解決品牌廠家的困惑。他們不需要投入倉庫和貨品成本，只收取運營年費或一定的銷售提成比例，輕資產運作。

雙方一拍即合。

相形之下，中小品牌除了一樣不懂網購外，其他資源更差，更愿意外包。于是，各地運營商如雨后春筍般出現，這幾年業務蒸蒸日上，部分優秀者甚至拿到風投。

但是，此種業態的未來卻未必樂觀。

大品牌經過若干時間的摸索，已經積累了自己的人力資源和網購經驗。同時，網購業務不像傳統渠道一樣有地域限制，必須借助于當地渠道商，因此，絕大多數的品牌廠家都會自立門戶，丟開外包運營商。

當然，還有中小品牌，他們能力有限。但是，市場的主流是大品牌，中小品牌的市場份額必然有限。大品牌沒進入之前，中小品牌可以稱大王；大品牌直接切入后，中小品牌只能被打回原形。運營商只靠中小品牌生存，危機立現。

目前外包運營商的發展如火如荼，北京、上海、杭州均有不少玩家，是B2C渠道商的主流。這是因為半數左右的一線品牌還未熟悉B2C的玩法，以及大量中小品牌無力進入。因此，他們還有一至兩年的發展空間。兩年以后，一線品牌將甩開運營商，只剩下中小品牌還會依靠運營商。

填充市場派

他們是填充市場空白的角色。

大品牌不可能覆蓋所有的網購平臺，某些不甚重要的平臺，就會借道B2C渠道商。

目前國內的網購平臺主要有兩種類型：一種是以淘寶為代表的平臺型，另一種是以京東為代表的垂直型。兩類的差別在于淘寶只提供平臺，不介入商家的具體經營，也不介入倉儲物流等領域，而京東正好相反。目前，絕大多數一線品牌廠家做網購，會直接和這兩家合作。

但是除了他們之外，還有類似淘寶的拍拍網，也有類似京東的當當網等，他們的銷售量都不是特別大，一線品牌就會把這些市場讓渡出去，讓B2C渠道商去占領。這些市場成熟了，他們才會親自介入。

市場總不會只被一兩個壟斷者全部占據，總有一些中小玩家，B2C渠道商正是占領這些市場最好的合作伙伴。他們永遠不會成為主流，而是市場的補充者，在縫隙間生存。

所謂渠道商，就是品牌廠家和終端客戶之間的橋梁。這一角色在線下市場尤其重要，因為廠家不可能脫離渠道商，完全靠自身的力量去占領廣袤的土地。但是，互聯網把世界變成了地球村。廠家只要動動鼠標就可以觸摸顧客，品牌影響力完全可以通過方寸屏幕得到有效傳播，渠道商的生存空間被極大壓縮，扁平化是必然趨勢。

那么B2C渠道商的出路何在？

第一條出路是雄起。榜樣已有，如國美、京東輩，由小小的渠道商搖身一變為供應鏈的主導者，呼風喚雨。但是，大家千萬別忘了，市場上只有一兩個此類角色，正如這世界只有一個上帝。千萬別自不量力，到時賠了老本回不了家，沒有實力和遠大理想的同輩們最好別試。

篇3

“推式促銷”大行其道

大多數制造商并不直接把產品銷售給最終的目標消費者，因此，他們必須依靠各級渠道商的分銷支持和促銷幫助——這是不爭的事實；

渠道商大多是獨立的、各品牌共享的經濟體，因此，如何激勵和誘使他們多進貨、并給予本產品更多的關心和協助，將在很大程度上決定產品的成敗——這也是不爭的事實。

“推式促銷”就是在這樣的前提下誕生的。所謂“推式促銷”，是指在特定的時間、特定的狀況以及特定的預算內，向渠道商提供直接或間接的誘因和激勵，目的在于立即提升銷售業績。

“推式促銷”大家并不陌生，常見的方法有：隨貨搭贈、單價折讓、坎級促銷、達成返利、集點贈送等等。這些名目繁多的招數行之有年，幾乎貫穿渠道管理的始終。

從這些年的實際情況看，“推式促銷”似乎成了渠道商與生俱來的權利，制造商在“三不得”（數量少不得、幅度小不得、行動慢不得）下超負荷運轉，日復一日，年復一年，雖不堪其累，但長此以往，似乎也就習慣成自然，把不合理當合理，把不正常當正常了。

競相升級的“推式促銷”

“推式促銷”是相對于“拉式促銷”而言的（參看下圖中兩者的比較）。所謂“拉式促銷”，是通過創造消費者（或行業使用者）對于某種產品的強大需求，制造商可以迫使渠道商無條件或較少條件地銷售其產品。這兩種方法并不沖突，實際上，它們經常被共同使用。但值得我們高度注意的是，這些年促銷重點的總體趨勢是：靠攏“推式促銷”，遠離“拉式促銷”。

之所以如此，有其內在和外在的原因：

1.內在因素：“推式促銷”相對較簡單、省事、不費心力，更加立竿見影。正因為如此，廠家的產品經理不見得具備“拉式促銷”的能力，但似乎都具備“推式促銷”的功力！

2.外在因素：競爭者使用頻度增高，而渠道商對此的要求也日增。

所有這些因素中， 又以外在因素尤其重要。一方面，零售商和批發商的規模和能力不斷增長，談判力越來越強大；另一方面，每年僅在食品飲料領域，就有數千種新品爭著要上貨架，而只有不到10%的新品能沖出重圍。為了提高成功率，廠家競相在各種“推式促銷”上大費周章地放血，無形中又鞏固了渠道商的這種權利。

“沉默”抑或“沉沒”

“推式促銷”固然有其正面的、短期的作用，但頻繁、大幅度地長期使用，其毒副作用也是明顯的，甚至是致命的，常見的毒副作用有四：

1.透支未來。

大多數的“推式促銷”，基本是在倉庫之間玩搬運游戲，在月度之間玩數字游戲。當期的業績增量往往來自于后期業績的衰退，業績總量并沒有增加多少（要檢核這一點不難，把“推式促銷”的前期銷量、當期銷量和后期銷量統計出來，就一目了然。），毫無疑問，這樣的“推式促銷”無異于瞎折騰。

2.價格賣穿。

說來也許沒有人相信，現今市面上很多快速消費品的價格，比10年以前的開盤價還低。為什么？就是因為推式促銷作祟，讓制造商的價盤賣穿了，雖然中間不斷重新調價（開盤），但開盤不久又破盤，循環上演高開低走的戲路。在物價不斷上漲、消費力不斷提升的今天，還賣著10年前的價格，也就不難理解為何這樣的企業一直在死亡線上掙扎。

3.產生即期品。

對于食品飲料等保質期短的產品，十有八九的即期品都是過度的“推式促銷”造成。即期品的影響，輕則消耗企業利潤，重則破壞品牌形象甚至一命嗚呼，不可不察。

4.促銷依賴癥。

“推式促銷”對于渠道商，頗似嗎啡，一吃就上癮，且癮越來越大，欲罷不能。促銷激勵不再是激勵條件（無之無所謂，有之則受到激勵），而是成了保健條件（有之無所謂，無之則抱怨），陷入不促不銷的窘境。

對于渠道商這種與生俱來的權利，大多數制造商選擇的是沉默，即便抗爭，也是敢怒不敢言更不敢行。“不在沉默中爆發，就在沉默中死亡”——魯迅先生的這句名言倒是值得制造商深思，因為選擇“沉默”或許就已經選擇了慢性毒藥而終至“沉沒”！

以筆者所處行業為例，幾大制造商寡頭之間因為惡性競爭的“推式促銷”費用就不下10%（僅僅隨貨折扣往往就高達7%），無一例外地消耗了企業的元氣，磨損了產業的健康。

“零折扣”的覺醒

實際上，渠道商并不存在什么與生俱來的權利，如果有，也大多是制造商賦予的，或者說是制造商白白贈送的。制造商之間充滿敵意的、排他性的“推式促銷”，獲取的都是短期的“燕子銷量”（所謂“燕子銷量”，就是哪家的“推式促銷”力度大，銷量就象燕子一樣飛向哪家，飛來飛去，最后彼此都沒有占到便宜），最終讓制造商陷入囚徒困境。

以筆者所處行業為例，幾大制造商寡頭之間因為惡性競爭的“推式促銷”費用就不下10%（僅僅隨貨折扣往往就高達7%），而這些“推式促銷”費用的正面貢獻微乎其微，無一例外地消耗了企業的元氣，磨損了產業的健康。

或許是這兩年原物料紛紛漲價這個外因的促成，處于壟斷競爭市場格局中的寡頭們，終于在殺戮多年而筋疲力盡之時，開始意識到競爭的本質并非你死我活，也并非是你輸我贏，而是競爭中合作，在競爭中促成雙贏。

與此同時，一些優秀的制造商也發現，與其不斷強化渠道商的“推式促銷”的權利，不如將更多的戰略重點放在自身銷售力量的發展和支持上，因為它能有力感召銷售渠道各環節發揮其作用，比對銷售渠道成員濫用報酬，從而獲得廉價贊揚的短期特定的“推式促銷”方式更有效。

篇4

包括東芝、長虹、夏普、海爾、松下、康佳等在內的國美電器集團核心合作伙伴的高層，以及羅清啟、陸刃波等國內知名行業專家等也參加了此次盛會。國美和廠商一致認為，彩電產業多方的合作，將依靠上游研發、制造、售后等各個環節的通力協作，不僅在供應鏈層面，而是延展到整個產業鏈，才能提高中國彩電的技術研發和制造能力。

國美：兩年內成為全球第一彩電渠道商

近年來，國內的彩電市場呈現井噴，國內彩電市場的容量不斷擴大，據國美集團總裁陳曉介紹，2007年中國彩電銷售預計將達到1200億元左右，2008年，市場容量將擴增至1800億元，在平板電視的帶動下，未來彩電市場容量仍然保持高速增長。

正是在這種渠道規模優勢的強勢帶動下，國美集團彩電銷售業務取得了突飛猛進的發展，從2005年的年銷售額145億，發展到2007年的年銷售300多億，并遠遠高于市場的增長幅度。據悉，國美今年的彩電銷售占比預計將占列25％左右的市場份額。

國美集團總裁陳曉表示，國美集團的門店數量已經將近1000家，是國內外各知名彩電供應商在中國的最大合作渠道商，已經成為全球彩電銷售排名第二的渠道商，在中國市場牢牢占據著彩電渠道商第一的統治地位。

推廣高清彩電300億蓄力奧運商機

明年中國將迎來2008年奧運會，中國將用數字高清電視地面廣播設備轉播北京奧運會，2010年將在全國范圍內全面實現數字廣播電視。面對奧運商機，彩電廠商一致看好彩電產品將會迎來井噴式的增長。

據悉，平板電視的價格將在可預見的未來將繼續下降，7000 9900元將是平板電視的主流。而綜合可錄，USB等主流多媒體功能的全高清彩電將是未來的發展趨勢。

面對2008奧運會給中國平板電視產業創造的無限商機，國美聯合全球彩電供應商以及上游廠家共同研究聯手推出“STS――2008奧運平板電視機”。

同時在本次的大會上，國美和全球優秀的平板電視生產廠家簽訂將近300億元的奧運平板電視專供大單。欲憑借國美集團在彩電產業中的優勢和作用，為廣大消費者提高更加優質、豐富、性價比更高的平板高清電視，從而進一步推進整個平板電視產業健康發展。

平板電視份額進一步擴大

彩電行業平板電視的產能和銷售的雙雙走高，帶動了整個彩電行業的突飛猛講，“2008視界國美彩電峰會”上，廠商一致認為，平板電視還有極大的發展空間。據GFK數據顯示，國內CRT電視的比重逐漸縮水，已經從已經從04年77％下降到07年的30％，而平板電視則由04年的10％上升到07年的接近70％，并且預計08年CRT與平板電視的比重為2:8，平板電視的市場份額將在未來會進一步擴大。

國美集團常務副總裁王俊洲在會上介紹，彩電市場產品結構的變化，顯示了消費市場的需求變化，隨著技術升級、成本、價格的降低等多重因素的刺激下，平板電視在一二級市場成為市場主流。

自2006年液晶電視大尺寸市場放量增長以來，平板市場的競爭愈演愈烈，液晶電視依托由小至大的產品線而在市場中擁有較高的認知度，在彩電市場容量的不斷擴容的同時，等離子彩電也在不斷增長。2006年，等離子市場謀求50英寸市場為發展點，大力推進50英寸市場的發展并取得了一定的成績。今年三季度32英寸等離子電視在國內市場上市，等離子電視實現了從主流中小尺寸到大尺寸的全線覆蓋，無論是在客廳、臥室，還是大型會議，戶外活動，等離子電視已經可以滿足不同消費者的需求。隨著中小尺寸等離子電視各項技術的逐步改進，等離子、液晶競爭將更加激烈。

40寸以上平板走俏市場

由于彩電供應商7代、7.5代線液晶面板的量產，大尺寸液晶彩電成本持續快速下降，40、42英寸液晶彩電價位的降低使得大屏幕平板電視的市場占有率迅速攀高。在峰會現場，海爾、海信、創維、夏普、廈華、長虹、康佳、三星、東芝、LG、索尼、TCL、松下、飛利浦等在內的國內外彩電供應商在會場推出數十款新品，這些新品將通過國美投放市場，其中40寸以上平板電視占據了絕大部分的展臺，可見廠家搶占大屏幕市場的決心。

從今年上半年國美銷售情況來看，除款式向大屏幕、平面化、超薄型方向發展外，其發展趨勢還呈現幾個顯著的特點：功能上，彩電除主流成像功能外，產品功能將與3C融合，朝多媒體方向發展，智能、內置硬盤、USB接口、可錄等多媒體功能成為市場熱點，據GFK數據顯示，07年帶80G硬盤可錄液晶相比06年增長了460％，而08年，可接USB接口液晶占比將升至30％；環保、節能化等技術將成為今后發展的方向。

獨立彩電部門　嘗試ODM產品

篇5

渠道商寫郵件的目的是希望阿里巴巴集團能夠提高渠道商在產品――貿易通上的分成比例，因為這些渠道商稱自己經營困難。

網絡渠道商的生存狀況再次引起業界的關注。渠道商和上游廠商的摩擦在IT行業的各個領域都或多或少存在，但總體而言還是相安無事，共贏成長，為什么經營互聯網產品的渠道商會有如此大的壓力？這些渠道商的出路又在哪里？

曾經的輝煌

對一個互聯網公司而言，當它要面對數以千萬計的中小企業時，通過渠道銷售就成為一種極好的方式，其中針對中小企業的建站、各種網絡營銷，都需要渠道來協助完成。中小企業的一個特點是信息化程度不高，對互聯網的認識不足，甚至對網絡推廣的效果將信將疑。

網絡渠道商的圈子里流傳著這么一個故事：一家網絡公司說服了一家公司的負責人，要給他們建一個網站，這位負責人在提網站需求時，拿出一張紙說，網站的正面要寫什么東西，反面寫什么東西……從這個故事可以看出一些公司對互聯網的認識還很少，要說服這樣的公司做網絡推廣，就需要借助渠道的力量對客戶進行教育。

一位渠道商的負責人戲言：“對中國信息化貢獻最大的不是那些互聯網巨頭，而是我們網絡渠道商，因為是我們說服那些‘不上網’的傳統企業，從建站開始到網絡推廣，這樣的企業大量存在。”

不論是中文上網的3721時代，還是現在的雅虎、百度、Google甚至微軟Live混戰的時代，渠道商都扮演著重要的角色。不僅本土的搜索引擎在推廣的時候廣招渠道，就連“在全球施行直銷”的Google來到中國，也破例開始借助商來推廣。

伴隨著搜索引擎的發展，一些渠道商也跟著壯大起來，像上海地區的火速、廈門中資源、中企動力等，員工都有數百甚至數千人。

新壓力

像大多數IT行業的產業鏈一樣，上下游之間的合作并非一帆風順，而是矛盾時有發生。

阿里巴巴渠道本次的“郵件上書”就是矛盾的一個體現，而其背后是利益博弈的失衡。當中小企業的廣告主們對網絡營銷知之甚少，搜索引擎公司也在初創時，網絡渠道商在其中的地位就顯得舉足輕重。借此時機，一些渠道商也逐漸壯大。然而，隨著越來越多的廣告主對網絡營銷認識的增強，廠商也就有了拋開渠道商自己做直銷的想法。因此廠商提價，減少渠道商的利潤空間成為近年來上游廠商的政策的趨勢。

上游廠商因為客戶的成熟而加強直銷是網絡渠道商面臨的另外一種壓力。隨著客戶對網絡營銷價值的認同以及對網絡營銷的熟悉，一些客戶開始轉向直接向上游網絡公司購買服務。目前，一些上游網絡公司保留著渠道和直銷兩種方式。

事實上，造成用戶繞過渠道商轉而“投奔”直銷這種現象，其中部分原因與某些渠道商自身的低素質有關。在搜索引擎等發展的初期，一些渠道商為了拉客戶，對不熟悉網絡營銷的客戶采取了“誘導”等不道德的銷售方式，從而對這個行業造成了壞的影響，這也促使客戶轉向直銷平臺。

客戶網絡營銷的意識提高了，在建網站、買域名、做搜索引擎之后，他們更關注網絡營銷的實際效果。“客戶從搜索引擎點擊后鏈接進入到相關網站到最后產生購買意向，這中間的溝通過程也被廣告主們重視起來。”上海恒聚網絡科技有限公司總經理李悠揚說：客戶登錄網站后，再通過電話等方式溝通，這是網站以前采取的做法。但很多人不愿意打電話，潛在客戶資料難以跟蹤，很多廣告費也就失去了。上海恒聚公司推出了一套“恒聚網站伴侶”軟件，可以智能化的判斷訪問網頁的客戶行為，進而主動在線溝通，溝通可以使用文字，也可以通過免費電話，它同時還帶來了用戶行為分析等增值服務。

尋出路

兩頭受壓的網絡渠道商開始探索新的生存之道。著名的網絡渠道商廈門書生做起了電子商務產品，轉身成為上游廠商，同時拉攏全國各地的渠道商來推廣。上海火速也研發出一款名為“產品中國”的網絡產品，并開始進行全國營銷渠道的招募。

不過，對于絕大多數的網絡渠道商而言，對網絡產品的理解，特別是對客戶的理解，還是他們的優勢，因此，繼續做網絡渠道才能體現他們的核心優勢。所以，選擇好的產品來是第一位的。

篇6

對于網絡市場的渠道而言，這個市場無異于一座開采潛力巨大的金礦。但從去年ADC市場發展的整體情況看，渠道對新技術的消化速度還沒有達到ADC主流廠商的預期。SI對于如何從行業用戶的IT投入中找到金脈，似乎也感到困惑。為了改變這種局面，讓渠道盡快搶灘云計算市場，Radware等廠商正在改變戰略。

為渠道定位行業金脈

今年的Radware大中國區2012用戶及合作伙伴大會上，Radware中國區副總裁趙軍一直在提醒合作伙伴關注當前電信行業的幾大變革——智能管道、異構網、光纖到戶和云數據中心，因為這些變化對應著運營商對ADC解決方案的強烈需求。

趙軍指出，目前智能管道已成為通信業的重要發展方向和電信運營商的戰略投資重點，也是電信運營商轉型的必由之路，而業務創新和轉型必然會對網絡提出新的要求：一方面，電信網絡需要更加智能，具備業務和應用感知、QoS、流量優化、應用保證和策略管理的能力；另一方面，通信業轉型也需要智能管道向各種應用開放可信的網絡能力，提供差異化的互聯網應用，并推出層出不窮的創新性應用和業務。而智能管道的建設恰好與ADC解決方案緊密相關。同時，為了實現多接入共存環境下的協同演進，不同網絡性能優勢互補，以及優化資源配置、改善用戶體驗，運營商在提升網絡的管理和服務能力方面也會加大投入。這也將是ADC解決方案被運營商采納的機會。此外，“光纖到戶”的發展目標，將使光網絡成為寬帶網絡的基礎，而ADC在克服高速處理技術引入的數據傳輸瓶頸方面的作用會被再度放大，為渠道提供更多的生意機會。

根據賽迪顧問的預測，我國云計算相關支出在2012年將達到607億元。趙軍表示，在云計算的發展過程中，電信運營商將成為建設云數據中心的主要推動力量之一。而數據中心要實現動態、可擴展，滿足多租戶、虛擬桌面等需求，都需要依靠ADC解決方案來實現。從近期來看，電信運營商將以IaaS為切入點，NaaS為突破口，推廣SaaS應用，在云計算領域的投入會更加大力度。長期來看，云計算與智能終端的配合，與定位等業務的相交互，與物聯網終端的廣泛部署相呼應，也是電信云在3G、移動互聯網環境下的演進之道。電信行業對于云計算的持續投入，會產生大量應用ADC的機會，渠道應該盡早看清這些市場機遇，與運營商擦出火花。Radware強調，互聯網向IPv6的過渡也會帶來大量對ADC解決方案的需求，也是不容忽視的藍海市場。

在本屆大會上，除了指出電信行業的金脈外，Radware還為渠道分析了金融、證券等行業的ADC機會。比如，銀行對NGB新一代業務系統的建設，以及針對新業務創新、提升用戶體驗的IT建設，對數據中心的整合和改造，正在呈現出打造高效、快速、安全的IT系統的需求，而這樣的需求正是對ADC解決方案的需求。此外，政府云、云園區、智能電網的建設，以及醫保系統的垂直整合和擴大化，都在呼喚ADC解決方案。

加強產業鏈合作

ADC對于云計算平臺的運行、管理以及擴展都是不可或缺的一環，但當前行業市場中的云計算應用模型還十分有限，僅依靠少數幾個行業應用案例讓渠道了解ADC在云計算環境中的價值還遠遠不夠。

篇7

全國白酒銷售市場經過連續4年超過30%增長率的超高速增長期，進入2013年后，中國白酒的增長面臨著巨大的市場壓力，高端白酒集體遇冷。國家統計局公布數據顯示，白酒業“十二五”規劃的產量目標早在2011年就已經超越了。

過去的十年，是變態的十年。白酒行業現已面臨著業內外的雙重壓力。

一方面：受到“三公消費”政策影響的市場緊縮，白酒行業在2013年上半年和第三季度的業績幾乎是陰沉一片。而來自于“”建設的環境影響，預計未來的高端白酒依然會在謹慎和緊縮中前行。

另一方面：在“買的人不喝，喝的人不買”的消費特色之下，團購、關系營銷等傳統模式正面臨著變遷，如今購物行為是多種消費形態并存，網上消費、關聯消費、一次購物中的多種需求，官酒轉民酒，回歸消費者價值如今已成為行業共識。

在白酒行業進入深度調整時期，白酒企業基于銷售環境的變化，如苔蘚石頭上的青蛙，不往上爬就會往下滑。大家在轉型中被迫自我調整，高端酒推出中端酒，低檔酒渠道再次下沉，中國酒企業的轉型與升級已是刻不容緩。如不斷完善產品結構的廠商不在少數，不管是茅五劍，還是新貴酒品，不管是文化酒，還是時尚酒，放下身段，推出平民消費品種已慢主流。如汾酒早就推出了時尚版杏花村，開拓中低端白酒市場；眾多貴州酒企的“應對之策”也是在布局大眾市場。

2014年1月16日，中國互聯網絡信息中心（CNNIC）《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2013年12月，中國網民規模達6.18億，互聯網普及率為45.8%。其中，手機網民規模達5億，繼續保持穩定增長。2013年以網絡購物、團購為主的商務類應用保持較高的發展速度。

網商的誘惑力太強，馬云們的亮相太高調，萬達王健林與馬云的億元對賭，格力與小米的對面激戰，都說明了網絡時代已經撲面而來。“牽手”電商、創新營銷模式也是各大酒廠商的共識，如瀘州老窖和電商網站酒仙網結成戰略合作伙伴關系；酒仙網已獲得風投的大資本介入；茅臺也已將其旗下全線產品開放給十余家電商平臺銷售；郎酒聲稱入駐天貓；同時政府也是積極扶持酒業創新營銷模式，由仁懷市政府牽頭打造的“茅臺河谷醬酒網”正式上線；整個酒業中，以習酒、洋河、瀘州老窖、山東景芝等為代表的酒企，以中酒網、成都1919、搜搜酒、山東順和酒行等為代表的渠道商，已經或準備開始了各自的O2O實踐。

作為專注網商平臺的電子商務網站酒仙網來說，2014年4月2日，酒仙網宣布獲得兩輪共4.25億元投資的消息，值得一提的是做酒仙網之前，郝鴻峰的百世酒業公司是山西最大的白酒公司，2008年，在傳統白酒行業做了十多年的百世酒業年銷售額才超過10億元。現在酒仙網在北京、上海、廣州等地設立了六大運營中心，產品配送可覆蓋全國近2000多個市縣區，已在41個核心城市實現了次日到達，在200多個重點城市實現3日到達。

在社會化媒體面前，傳統的區域性市場早已是沒有區域優勢，中國白酒市場龐大，幾乎每個區域都有受到認可的達到一定規模的品牌。現在傳統渠道層級過多，效率低下，渠道成本（表現為經銷商利益）普遍達到40%以上甚至更多，這些都嚴重阻礙了行業的整體發展。行業的毛利率水平已經嚴重下滑，難以為繼。酒企、經銷商都開始不賺錢的時候，變革成為必然。

成也蕭何，敗也蕭何，很多區域性商與廠商合作多年，線下營銷幾十年，受自身體制、人力資源、管理經驗、經營方式等多方面的限制，在市場運作過程中現在已面臨到模式和發展上的困境，特別是隨著網絡購物市場日趨完善，網絡購物呈現爆發式增長，實體店將受巨大沖擊，酒業銷售渠道生變，1/3煙酒店倒閉。煙酒店面臨著“不轉型就轉讓、不轉型就轉行”的生死抉擇。酒水批發等傳統企業面臨著商業模式的轉型和創新。如何打破固有渠道模式對企業發展的綁架，擠出過去長期存在的不良高增長泡沫，這些都是轉型面臨著重要挑戰。

有光明卻找不到前途。越是傳統老店越是生存艱難，慣性思維早已是根深地固。如：江蘇某酒類經銷公司經多年耕作雖然積累了深厚的渠道和人脈資源，除了茅臺外都為一級資格。公司與上十家具有影響力的供應商建立長期合作伙伴型關系。這為未來的戰略轉型和市場拓展奠定了堅實的基礎。但與競爭對手都屬于傳統的商業模式，在服務上與各大競爭對手沒有本質上的差異，同行惡意競爭，價格面臨著上下游價格結構的擠壓。加上部分產品渠道價格有限，造成利潤空間偏低，指出的是，大品牌倒掛現象嚴重（這是業內的普遍現象）。要在未來的市場競爭中獲得優勢，必須改變原有的商業模式，打造核心競爭力產品，與同行形成差異化，獲取市場主動權。

怎么轉型？廠商之間博弈的矛盾一時是無法消除，渠道扁平化，經銷商充當配送商的角色，不再設省級總、市級總，減少對經銷商的依賴，都會引發渠道轉型的重大動蕩。

在2014中國酒業論壇上，酒業新兵娃哈哈集團董事長宗慶后表示，高端酒的暴利時代已經結束。網絡時代讓市場越來越呈現碎片化，從多重批發向扁平化發展，如今是立體化運作，不管是廠商還是渠道商都希望能打通線上線下實現一體化發展，隨著新興主流消費群體的形成，80、90后消費者購物習慣的轉變，網購用戶體驗將日益提升。資深營銷策劃人查鋼先生認為：商業史上的重要變革，往往就是從觀念的改變開始。傳統道商的轉型一定要做好四大根本轉變：即1、從經驗管理向科學管理轉變（沒有科學系統管理，老板永遠不可能退休！）；2、從產品賺錢向模式賺錢轉變（靠產品賺錢只會帶來同質化、惡性競爭）；3、從價格渠道競爭向價值和布局的競爭方式轉變（由地面戰轉為海陸空立體化競爭）；4、從個人化管理向團隊化管理轉變（建立不依賴能人，依賴系統管理模式）。

篇8

不過，面對Linux這樣的新生事物，面對開源軟件這樣全新的商業模式，習慣了傳統IT軟硬件產品的渠道商們的態度怎樣呢？他們會張開雙臂擁抱她嗎？

硬傷一： 渠道商對Linux的認知仍然不高

在IT原廠商和IT媒體圈里，Linux的大名可謂“無人不知，誰人不曉”。但渠道商對Linux的認知度卻極其低下。例如，杭州蘭霆電子有限公司可以說是較大的IT硬件產品商了，目前已有員工200多人。但該公司的許友祥向記者表示，“對Linux，他們不了解”。像這樣大的商都對Linux不了解，一些中型商的情況則更糟。已有70位員工的廣州學思電腦科技有限公司總經理盧鋒告訴記者：“我個人對Linux是什么也不了解”。在他看來，公司知道的人也肯定非常少。并且，他還認為，Linux在用戶中的認知度會更低，因為“他天天和用戶打交道，但幾乎沒聽用戶說過Linux這個詞”。

硬件的廠商有如此的反應，記者感覺到可以理解，畢竟他們對軟件不熟悉。但令記者感到意外的是，即使是管理軟件的商，以及一些中小的系統集成商，對Linux的認知也不是很高。貴州惠智電子技術有限公司是位于我國西南部的一個典型的管理軟件商，該公司目前有50多人，主要的產品是用友等公司的管理軟件、協同軟件。其總經理劉詩明在接受記者采訪時說，“說真的，對Liunx接觸不多，還真是不太了解。”記者在采訪中發現，惠智其實就是這類商對Linux認知狀態的典型。

幸運的是，相對前兩者來說，像太極、中聯等大型的系統集成商來說，他們對Linux的認知度還算可以。這兩家企業在接受記者采訪時均表示，他們對Linux都有一定了解，并且對她的發展也非常關注。但他們同時也表示，目前，從公司的管理層到普通員工，對Linux的重視程度還不是很高。

因此，對Linux認知度的偏低，是Linux渠道的第一大硬傷。正是這個硬傷，極大地阻礙了Linux的推廣與應用。在記者隨機采訪的9家中，有7家沒有開展過Linux業務，其中最主要的原因就是對Linux不了解。

硬傷四： 合作模式還不成熟

渠道商們對于目前的Linux廠商有何期望呢？他們對廠商是否滿意？他們希望得到廠商的什么支持？想與原廠商如何合作？這些是當前發展Linux非常重要的問題，也是記者非常關心的問題。

武漢市宏科電子科技有限公司陳剛對此的回答是，“作為紅旗Linux的渠道商，我們還是希望廠商能在市場宣傳上再進一步增加投入，增強紅旗的品牌認知度。同時也希望廠商推出授牌制度，對類似我們公司這樣有一定業績，也對紅旗有忠誠度的給予較高的級別（如金牌，銀牌等），進一步完善渠道管理。”

偉仕電腦（香港）有限公司薛繼軍表示：“目前Linux整體規模不大，但相對微軟的操作系統來說，廠商還是較多的，用戶目前對Linux的認識也不是非常清楚，所以除了技術、培訓、價格等方面支持外，一定要加強市場的推廣，加大其自身品牌的知名度”。他還提醒Linux原廠商，一定不能找太多的商，價格一定不能做亂了，因為本身這個市場的規模目前也不是很大。

貴州惠智也提出，對于Linux軟件的渠道，不建議走總代、分銷這樣的路子，應廣泛與各行各業有強力的系統集成商合作。劉詩名還建議，Linux原廠商應在省、地區招一個首席代表，對他進行全方位的培訓，之后讓他大量和各行業的公司進行深入談判與合作。

談到如何和Linux原廠商合作時，網能天下的任曉潔說：“對于Linux這樣一個特殊的軟件，它的平臺特性讓它跟普通的應用軟件有很大不同，它可以為硬件提供增值的能力；也可以依賴應用軟件為自己提供增值能力。以自身經驗來說，我們感覺作為SI和Linux廠商一起做用戶，是更好的選擇。”

太極公司有關負責人認為，Linux產品價格低廉、利潤空間小，所以在負擔研發成本之外，能維持服務的支出就很少了。但是另一方面，廠商又必須做好支持服務以保障用戶應用的滿意度，從而達到進一步培育市場的目的。因此，做Linux業務，服務不僅要做到位，甚至還要比微軟付出更多的投入，比微軟做得更好，這樣才會對用戶有吸引力。

太極公司有關負責人告訴記者，“針對這種情況，我覺得與Linux廠商的合作模式要廣開思路，不一定要局限在。例如，其運營服務就是一個很好的模式，我們也希望與Linux廠商在這方面共同合作，而不是簡單的。”太極建議，Linux廠商要最大可能的與上下游合作伙伴捆綁式銷售，從而快速打開市場，讓更多的人對Linux有更好的認識。

由此可以看出，目前Linux渠道的運作管理、合作模式仍然還不成熟。在合作模式尚不清晰的情況下，要吸引渠道商們共同合作，其難度自然就加大了。

硬傷二： 是否開展Linux業務難抉擇

“太極公司和一些主流的軟硬件廠商都有合作，下一步要不要開展Liunx方面的業務，目前還在探索，”當記者問到，“貴公司是否愿意開展Linux業務”這一問題時，太極公司有關負責人向記者表達了他們的看法，“我們還需要探索合作模式，并且搞清楚Liunx總的市場真正有多大，各Liunx商家所占的市場份額分別是多少。”可以看出，在沒有真正弄明白這些問題之前，太極不大可能與Linux有很好的合作。貴州惠智的劉詩明也認為，目前對Linux的真正價值還不十分清楚，因此不會冒然行動。

劉詩明還告訴記者，“如果通過了解后，知道了Linux的價值，我們還是樂意開展Linux業務的。”他認為，對渠道而言，只要有錢掙，都樂意去做。不過，他同時強調，“前期我們不會抽專人來做。我們會在不影響現有業務的情況下，把它融進現有方案，如果它能帶來增值，我們就必然會和Linux商家合作”。 太極公司有關負責人也表示，“如果銷售額能達到400萬左右，并有一定的利潤空間可運轉，也即能達到一定銷售額，成本又不是很高的情況下，太極還是非常樂意和相關廠商合作，共同開展Linux業務”。

記者在采訪中發現，很多渠道商仍然對Linux信心不足，心存顧慮。他們擔心自己投入力量去拓展出Linux業務，但卻無法帶來實際效益。因此，下一步是否要開展Linux業務，大多數渠道商的選擇是“觀望”。

硬傷三： Linux渠道還不夠強

武漢市宏科電子科技有限公司是一家從2003年就開始做Linux的公司，在這個領域，可以說是“老兵”了。該公司的陳剛告訴記者，他們現在是中科紅旗湖北省的渠道，并且到目前為止，和中科紅旗合作的情況非常理想。但就是這樣一家做了3年Linux的公司，目前的規模還非常小，員工只有12人。陳剛說，“隨著政府部門軟件正版化項目的開展，我公司才由最初的只有投入，沒有收入的尷尬境地中解脫出來，取得了不錯的利潤。”

北京網能天下科技發展有限公司（以下簡稱網能天下）是一家專業從事軟件產品、服務、方案的開發服務，專業渠道銷售的高科技公司。碰巧的是，該公司也是中科紅旗的Linux產品。除此之外，該公司和無錫永中科技有限公司、北京金山軟件股份有限公司、北京江民科技有限公司、北京冠群金辰軟件有限公司等多家軟件行業知名品牌公司都有合作。但記者發現更巧的是，網能天下也是規模非常小的，同樣只有12名員工。

綜合來看，這兩家Linux的商，總體規模都不大。記者還發現，即使是在一些規模非常大的公司，也只能說是“Linux的小渠道”，因為專門做Linux的員工，可能就只有兩三個。

除了人員規模偏小之外，Linux渠道的銷售規模也不高，而且非常缺乏基于Linux的解決方案。僅僅由這樣的渠道來推動，Linux發展的步伐會放慢不少。

?記者手記?

渠道招募迫在眉睫

當我們糾纏于軟件知識產權保護和Linux商業模式的爭論之時，我們驚醒，渠道商的不熟悉和觀望態度才是Linux市場發展的致命“軟肋”。正如陶淵明在《桃花源記》中描述的：“自云先世避秦時亂，率妻子邑人，來此絕境，不復出焉；遂與外人間隔。問今是何世，乃不知有漢，無論魏、晉。”我們可以把渠道商與Linux世界隔絕歸咎于硬件廠商和微軟的強大市場推廣，但同時也不能否認他們渠道模式的成熟和渠道策略的成功。就Linux廠商而言，當務之急的是在渠道商中如何作為？

篇9

傳統仍具生命力

野狼磨利爪，群體待出擊。如今的市場刀光劍影，短兵相接，渠道商要在激烈的競爭和拼奪中取勝，必須具備野狼般的特質和本領。體力充沛、反應敏捷、群體出擊、緊追目標。然而，業界普遍認為新時代渠道商正經受“內憂外患”，“前不見古人，后不見來者”的傳統渠道正經受著網絡時代生存的考驗，它能否經過市場的狂風暴雨呢?戴爾神話早已成為IT后起之秀效法的楷模，當它進軍中國市場時，他的直銷模式在國內掀起了一股輿論的熱潮。一時間，大小報紙都紛紛討論傳統渠道的生命力究竟還有多長。直銷模式在傳統營銷模式中的客戶導向型營銷模式發展過程中已經出現，但在國內一時間無法流行。除了不符合中國國情這一眾所周知的道理外，還體現出重自銷輕合作的情況，生產企業寧愿花費大量資金和人力建立自己的銷售公司，組建營銷渠道，也不愿主動與商業企業保持良好合作，造成市場萎縮，營銷成本大量增加，企業效益下降，發展速度減慢。與其同時，壓力就是動力，傳統渠道商不斷加強自身功夫的修煉，或以品牌、服務見長，或以技術、培訓獲利，傳統的渠道商們經過了市場的洗禮，各自找到了自己更大的

增值空間。

當渠道商剛剛嘗到飽食終日、安居樂業的日子的滋味時，眨眼功夫，因特網鋪天蓋地而來，它的興起使得這一切游戲規則都改變了。互聯網的出現，改變了IT產業純粹為適應傳統產業要求而變革的歷史，其在企業經營管理中的應用已經完全影響到企業經營模式的改變，從而導致傳統營銷方式越來越難適應經濟快速發展的要求。有人認為，互

聯網的出現將會壓扁銷售渠道，電子商務將會與渠道分流，渠道商將下崗。那些大小分銷商、商感受到來自電子商務無與倫的壓力，擔心被渠道的扁平化給“扁”掉。令渠道商們松了一口氣的是他們不但沒有死，相反的是一大批dot．com倒了下去，成了“革命先驅”。那些操之過急，倉促砍去中間渠道環節，看似減少了渠道成本，反而可能出現

未能預料到的成本，或失去對渠道的控制。這從某種意義上說，渠道商正在和將要對IT產品起到不可替代的作用，反映了傳統渠道的巨大生命力，筆者認為信奉“傳統是永恒的”這一觀點的人們自有他的道理。

傳統應于安思危

然而，傳統渠道銷模式也有很大弊端和劇局限性，猶如百足之蟲，死而不僵；渠道壓縮勢在必行，扁平化渠道建設已成為務實之道。以網絡直銷、網絡中介、ASP等模式為代表的新經濟渠道將對傳統渠道產生重大沖擊。不重視新經濟渠道，而一味死守傳統渠道的企業將喪失競爭能力。

營銷渠道組織形式最具競爭力的是公司系統營銷渠道和連鎖系統營銷渠道。前者是指一家公司擁有和統一管理若干工廠、批發機構、零售機構等，控制市場營銷渠道的若干層次，甚至控制整個市場營銷渠道，綜合經營生產、批發、零售業務而形成的渠道系統。而連鎖系統營銷渠道，這是一種由多個商店構成的，并見統一經營管理而形成的渠道系統。連鎖系統營銷渠道一旦形成，無疑我們的市場也多一條主體渠道。他們都要對付幾方面的壓力：供應商出于激烈競爭的需要，要統一報關和價格，低價競爭，嘗試直銷，這使得渠道商的利潤降低；同級別的渠道商競爭的白熱化，導致利潤大大降低。這逞著他們降低成本，改變原有的渠道模式，其實渠道模式的演化從來就沒有停止過。從最初的廠家接受訂制到廠家直銷，從廠家直銷到商家，從商家到行業直銷，從行業直銷到網上直銷，渠道模式一直在順應市場而不斷變化和調整。電子商務為這種渠道裂變帶來了突破口，僅僅依靠產品銷售的做法已經失去了吸引力，在這一行中有一個永恒不變的規律：沒有永久的增長點，增長之后必然是衰落。要保持競爭力，渠道商們必須在其它方面有所專長或具有增值的能力。國內領先的企業和一大批跨國企業率先搭建起了自己的網絡營銷平臺。渠道商正在和將要對IT產品起到不可替代的作用。但像所有傳統行業一樣，渠道商必須向e進化。國內領先的企業和一大批跨國企業率先搭建起了自己的網絡營銷平臺。電子商務在中國雖然剛剛起步，但潛力是無與倫比的，國內領先的電子商務平臺服務提供商們應共同努力，攜手向用戶、消費者、廠商與經銷商介紹中國rr電子商務公用平臺在未來的日常工作與生活當中所起到的作用，推動電子商務發展的動力；電子商務的最大特點就是信息“爆炸”，而應用搜索引擎可以大大節省消費者時間和精力。因此，如果傳統渠道借助電子商務，實現其形成的自動性和重組的靈活性，其運轉才能充滿生機和活力。

電子商務的瓶頸

開展電子商務不是建一個網站那么簡單，維系網上業務的一系列服務體系，女砌流配送、客戶關系處理等都是比較棘手的事。電子商務不是僅僅借助于網絡這—虛擬平臺或載體或媒介，而是依托于一個全新的開放式的不斷變化的打破時空的商務環境。正像傳統商中，服務是用戶相對于價格、產品、技術、功能、品牌等因素而言更關注的買點—樣，電子商務環境下，服務仍是不變的經營制勝法則。現階段單純的網絡營銷的推廣和應用還帶有超前性，所以面臨的前景也不容樂觀。我國電子商務發展的基礎就是網民，可是上網人數的比例仍然很小，極大地限制電子商務的發展。制約網民隊伍的發展的因素很多，包括在經濟方面我國還處于初級階段，實際購買力與發達國家還有差距，在文化教育方面網絡知識還不普及，在習慣上互聯網進入中國才幾年時間，人們的意識轉變還需要一個過程，在硬件設施方面互聯網技術還需進步發展，加快上網速度。如何擴大我國的網民隊伍?在互聯網的建設中，強調市場力量的同時，在信息基礎建設中，需要借助政府行為，動員全社會的力量。在接人政策上，應根據社會各個階層的經濟承受能力以及各個地區的經濟發展水平，逐步推進網絡接入的普及化。

網上支付的不完善，也是一個重要因素。推動電子商務的發展需要進一步完善我國的網上支付，這是電子商務發展的重要保證。目前在我國發展電子商務的過程中，網上商店的產品嚴重不足，僅僅局限在圖書、光盤、食品等幾個方面，且存在“看的多，買的少”的現象，這主要是因為人們對網上交易是否存在欺詐行為，還表示懷疑。從我國的現狀來看，人們還是習慣傳統“眼見為實”的購物方式，對訂購產品的質量及售后服務存在懷疑，采取觀望態度。商品社會，信息社會，關鍵是建立信譽，原來的面對面的交易還有個印象，認識的前提，但現在網上交易，可靠性更低，信譽問題顯得更為重要。此外，網上購物難以突破現狀的另一原因是網上購物不存在其價格優勢。在電子商務已有一定發展的美國，網上支付早已不是問題，這主要是因為美國的信用卡制度比我國要完善得多。而在美國電子商務吸引入的地方不僅僅是因為方便，更因為其網上購物的價格優勢。

與電子商務適應的物流配送也是重頭戲，物流配送問題一直是制約我國電子商務發展的主要瓶頸之一，環節多、無保障，都使得人們不愿意在網上交易。

網絡與傳統的整合

互聯網為傳統企業帶來了機遇和挑戰，基于因特網基礎上的管理平臺和銷售平臺，給企業帶來了無限商機，但對企業的管理和經營提出了更高的要求，信息是影響企業管理和經營決策的場乙點，實現了對信息的有效控制，就可以建立更加合理的客戶關系，建立完善的供應體系，分銷體系，使企業對物流和資金流的流轉具有最高質量的控制，最高效率的運轉，對市場的預測更加科學、準確。在買方市場下，市場競爭日益激烈；依靠傳統的營銷手段，企業要想在市場中取得競爭優勢也越來越難。網絡營銷的出現徹底地改變了原有市場營銷理論和實務存在的基礎，營銷和管理模式也了發生根本的變化。網絡營銷是企業向消費者提品和服務的另一個渠道，為企業提供了一個增強競爭優勢，增加盈利的杉儈。在網絡和電子商務環境下，網絡營銷較之傳統市場營銷，從理論到方法都有了很大的改變。于是，如何處理好網絡營銷與傳統營銷的整合，能否比競爭對手更有效的喚起顧客對產品的注意和需要，成為企業開展網絡營銷能否成功的關鍵。網絡營銷帶動了傳統渠道理念的發展，形成了內外部溝通與經營管理均離不開網絡作為重要渠道和信息源的局面。銷售部門人員的減少，銷售組織層級的減少和扁平化，經銷與門市分店數量的減少，渠道的縮短，虛擬經銷商、虛擬門市、虛擬部門等內外組織的盛行，都成為促使企業對于組織進行再造工程的迫切需要。

篇10

京東商城、淘寶商城等電商渠道在家電業的擴張勢頭，一如十年前蘇寧、國美等連鎖渠道的加速沖刺，充滿了激情、力量和速度。

當前，涉足家電等3C零售的專業電商隊伍從京東商城、淘寶商城向卓越亞馬遜網、當當網、飛虎樂購、新七天電器網、1號店等不斷壯大。除此之外，電商隊伍還包括家電零售商的線上平臺蘇寧易購、國美商城、全時電器網以及家電制造商的線上平臺海爾商城、TCL商城、海信商城等。

全產業觸網下，誰能占據渠道電商化轉型的主動權？這輪家電渠道變革又將持續多久？未來的線上與線下渠道是互為補充還是替代？這仍有待時間來解答，不過以變革推動的渠道電商化趨勢不可阻擋。

趨勢：大而全主導

在家電的電商群體中，出現了以京東、淘寶為代表的純電商，以蘇寧易購、國美商城為代表的多業態渠道，以海爾、TCL為代表的制造企業。其中，三類企業中均有定位專業3C的垂直型網站，如新七天電器網、國美商城、海爾商城，更多則是定位于網上超市的綜合型網站，以京東商城、蘇寧易購為代表。《中國企業報》記者還了解到，隨著電商在線下物流配送、倉儲等體系的建設步伐加速，電商在經營品類和范圍上從垂直型向綜合型轉型速度加快。

電器零售業務排名前三的電商京東、蘇寧易購、淘寶商城均為綜合性網站。一年多來，京東商城完成了從垂直型向綜合型的擴張，強勢介入家電等所有3C零售。蘇寧易購承載著未來十年再造一個新蘇寧的重任，起步晚但發展迅速，從家電3C業務起家后開啟了向百貨業轉型，并計劃在未來10年實現3000億元的銷售額。

作為綜合業務的平臺型電商，淘寶商城盡管業績增長迅速，成為美的、海爾、TCL、長虹等不少大企業的網絡零售平臺，但與蘇寧、京東多是自營業務平臺相比，其開放型平臺商業模式更近似于傳統商業中的市場形式，只是建立起一個市場，至于場內商鋪如何經營，淘寶并無約束力，這樣的商業形態能走多遠令人擔憂。與專業電商、多業態渠道商紛紛實施綜合品類發展不同，家電制造商的電商平臺多局限于自身產品零售。在海爾、TCL、志高、海信等家電企業的網上商城，《中國企業報》記者看到了只有企業生產的產品在售。

這意味著，未來在電商渠道格局中，家電制造商的網上商城只能以補充者出現，成為企業在團購、工程等細分市場上的營銷平臺。同時，專業的家電垂直零售網站也只能作為補充，最終占據家電零售主角的還是那些綜合性電商。

格局：專注者勝出

京東、淘寶、蘇寧易購等綜合性電商在家電零售業務上的競爭優勢正在突顯，多業態帶來的用戶規模和黏性增強，并確保了企業的采購價格優勢，同時在物流配送和倉儲平臺實現各品類共享后，企業的邊際成本將呈現遞減走勢，盈利能力也將迅速提高。

未來，是以京東為代表的專業電商成為渠道主角，還是以蘇寧為代表的渠道企業成為主導？兩者的“明爭暗斗”已提前打響，從產品價格戰到市場封殺戰不斷。去年底以來，關于蘇寧、國美聯合家電企業封殺京東商城的消息就不斷出現。對此，京東商城CEO劉強東并不放在眼里，“原本國美和蘇寧也說要封殺我們，如果說是兩年前還有可能，但現在你們可以看到，根本封殺不了。”

同樣，今年以來京東商城、淘寶商城等輪番發起的家電“價格戰”，也令蘇寧易購和國美商城等對手看不上眼。知情人士告訴《中國企業報》記者，“以蘇寧每年數百億元采購規模，對抗京東商城數十億元的采購規模，兩者從廠家處的拿貨價格最少相差10%左右。如果蘇寧易購打真價格戰，那么京東的價格優勢馬上消失。”

不只是劉強東，包括蘇寧易購總經理凌國盛，心里都知道兩家的“真刀真槍”較量還未展開，一旦蘇寧易購下定決心全面借助蘇寧的采購、物流配送和倉儲等平臺優勢發力網購市場，將在短期內對所有電商的家電零售業務產生沖擊。

正是受制于線上渠道在投入擴張和份額占比增加時，不可避免沖擊線下零售業務的穩定性和價格體系，傳統渠道企業的電商轉型一直面臨著“左右徘徊”尷尬。正如當年，蘇寧、國美以零售連鎖化業態擴張時，各省的家電商五交化、交家電公司看到了這一趨勢卻未能快速轉型，最終只有江蘇的五星電器、湖北的工貿家電等少數企業成功從業務轉型零售連鎖并獲得了不錯發展。

新一輪的挑戰同樣擺在了蘇寧、國美等渠道商面前，面對固有的、成熟而穩定的線下零售業務，擁有規模化采購、專業化服務、完善物流配送等諸多優勢，傳統渠道商在轉型電商渠道中顯然只缺少魄力和決心。

輸贏：物流與倉儲

近年來，與電商渠道企業在經營范圍和業務的全面性擴張相對應的則是，在全國范圍內自建物流配送和專業倉儲基地建設的推進。家電觀察家洪仕斌向《中國企業報》記者表示，“未來渠道競爭，無論是線上還是線下，不取決于產品種類、價格和品牌，而是物流配送和倉儲基地完善性。從今年以來蘇寧的轉型戰略來看，家電零售渠道商的競爭將聚焦在物流配送的服務競爭力上。”

劉強東透露，未來每隔600公里會有一座京東倉儲配送中心，初步實現150個城市自行配送，三年之內實現500個到800個城市自行配送，物流覆蓋全部訂單的95%。蘇寧易購總經理凌國盛則透露，到2015年，全國60個物流基地將完成建設并交付使用，屆時蘇寧的物流倉儲能力將達到6000萬臺/套，配送能力將達到每天450萬臺/套。

當介入家電零售的電商們從最初的價格競爭吸引流量轉向以快捷配送和服務來增加顧客黏性時，電商渠道的較量真正轉向新的發展階段：物流配送的速度和多樣化的服務能力。