渠道建設范文

導語：如何才能寫好一篇渠道建設，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】 渠道；成本控制；物流成本

目前，渠道爭奪已經白熱化，對制造企業而言渠道的重要性已不言而喻，過去依賴經銷商，現在則不惜重金自建渠道。但任何支出都以一定回報為目的?？刂浦С霾拍軘U大盈利，因此必須仔細分析渠道中各項成本，其中被掩蓋的物流成本更需要人們剝繭抽絲、控制管理。本文從成本控制的角度對銷售環節中渠道建設過程中物流成本進行分析、梳理。

一、關注營銷環節的物流成本重要性

（一）物流對市場營銷的影響

物流效率對產品營銷具有很強的補充功能。物流的通達程度和網點布局直接影響企業產品銷售渠道的功能完善，也會影響消費者是否容易、便利地接受該產品；同時物流的信息處理能力直接影響企業與客戶的溝通及快速反映。

銷售終端面對的是客戶，而客戶最敏感的是服務及價格。物流活動及效率都會影響產品的價格制定、費用發生。企業必須時時考慮提供的服務與物流費用之間的蹺蹺板現象，不同物流服務的不同的渠道，也是客戶必須面對和選擇的，在服務質量相同的情況下，客戶會選擇對自己方便的渠道。物流服務的內涵包括有效的物流配送、網店布局、出入庫商品數的增減、在庫水準的動態把握等，這些都會對企業生產、銷售決策產生影響，進而影響定價決策。相對而言，物流成本的潛力遠比市場營銷的其他環節要大，也更須引起關注。

（二）物流對市場營銷的巨大促進作用

市場營銷要求對客戶需求具有敏感性，而對客戶敏感性的反映就是物流輔助活動，及時提品，可創造和擴大市場份額，同樣客戶滿意除產品質量可靠外，還應以貨物的準時、完好、安全送達為基本標準。物流系統對消費者需求的快速反應，可增加市場競爭優勢。

物流系統的完善依賴許多細節：如適時庫存管理，就是對信息處理的投資要求，企業可實現供、需、運、存的信息共享及同步，實現準時供應、快速反應，最大程度地減少從原材料采購到生產，到營銷各環節的庫存和產品滯留成本，提高物流效率，從而有效地降低了總成本，實現企業與終端顧客的雙贏。

現代物流可創造和發展服務營銷優勢，物流與營銷事實上密不可分。許多企業初期做物流的目的是為客戶提供便利的服務，現在物流的重要性已發展到提供有效、高質的服務，實施戰略優勢地位的競爭。以海爾為首的許多企業（王麗麗、郭晶，2008）構筑了供、產、銷的企業內部供應鏈系統、E R P 系統、物流配送系統以及遍布全國的分銷管理系統及客戶服務響應系統，并形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。

二、營銷渠道

（一）營銷渠道的概念

所謂營銷渠道，根據菲利普?科特勒（2003）的定義：“許多生產者由于初期并不是將其產品直接出售給最終用戶的，在生產者和最終用戶之間有一系列的營銷中間機構執行不同的功能，這些中間機構組成了營銷渠道”?！笆袌鰻I銷渠道是指那些配合起來生產、分銷和消費某一生產者的某些貨物或勞務的一整套所有企業和個人?！边@些中間機構的形式非常多，有買斷產品自銷，有未買斷產品所有權的商、輔助機構如物流公司等都支撐著分銷活動。

一個營銷渠道的執行是把商品從生產者轉移到消費者，為了能夠更快、更準確地把商品送到客戶手里，渠道建設者們不得不依賴大量強有力的運輸及配送能力。隨著顧客化服務的要求的提高，物流功能及地位逐步顯現并得到重視，渠道與物流建設是同步并行。渠道爭奪戰已現白熱化，但必須認識到這是個消耗成本的過程。

（二）營銷渠道的成本構成

一個完整的渠道鏈應該包括供、產、需三方面。營銷渠道鏈中，如果把供、產視為產品的供應方，則營銷渠道的關鍵成員是制造商、渠道中間機構和終端用戶 ，終端用戶即是產品的需求方。供應方的成本包含從制造商到銷售終端的各層次渠道成員所發生的成本費用的總和，如各層次渠道成員實際發生的成本，包括渠道成本和物流服務費用，而這兩項費用其實多半是互相交叉、互相包容，有些項目還是難以分別計算的。

物流活動空間廣，物流成本涵蓋內容豐富。按照現代物流的內涵，營銷環節主要有銷售物流費、退貨物流費和廢棄物物流費等。但其中某些核算并非一目了然，需要層層剝離。

渠道成本屬于銷售環節，然而，渠道建設在近幾年的發展過程中有許多變化，如各大生產制造企業有自建自營渠道的傾向，并非全部外包給專業流通商。在此過程中所支出的物流成本由于物流成本項目多樣化和會計準則對項目設置的非明確化、非統一化，使物流成本混同于其他成本中，識別、核算及管理更顯得復雜、困難。

三、自營渠道的物流成本

（一）自營渠道的原因分析

所謂自營渠道其實就是以制造業直銷為模式的經營方法。戴爾的成功讓直銷模式給許多廠家帶來了希望，越過多級分銷商而實施的直銷方式，縮短了供應鏈提高了服務質量，并降低了成本。但是自營渠道必須擁有強大的物流配送系統。物流成本中直送、配送所占據的成本支出龐大。并且目前依據外部流通貿易商的分銷模式依然占據著大半的市場份額。但生產企業一旦做大后，均會考慮控制終端、自建渠道。

許多大中型企業一直在致力于企業運輸、分銷等物流流程的優化，無論是外包物流還是企業自營物流，其最終目的是通過提高效率實現降低成本的目的。雖說物流成本的降低從整個宏觀社會產業鏈看，必須大規模的專業化細分，才能最終降低成本。日本學者西澤修所說的物流是“第三利潤源”，是指除市場份額及企業內部生產兩方面之外的物流過程的潛力，目前采購與生產環節的成本壓縮空間已經有限，而物流過程本身就是成本耗費的過程，對其優化、減少中間環節即可達到獲利目的。

我國改革發展中最大變化就是流通企業的崛起，包括國美和蘇寧等完全能夠與制造企業平等對話，甚至開始談判商品價格。從制造企業的角度來看，采購、生產環節的成本可以掌控的情況下，極不情愿在銷售環節的利潤被流通企業所壓制。自建終端渠道企業包括美的、格力、海爾等，當然渠道建設離不開強大的物流配送的支撐，電子商務領域的當當、卓越、京東商城也致力于自建配送中心。而終端銷售商的強勢主要還是反映在其強大的配送能力，國美、蘇寧包括當當網等打出的免費送貨的口號無不吸引著消費者的眼球。

自建營銷渠道還有一個非常重要的原因就是生產商拋開中間零售商可直面客戶，從而了解客戶需求包括年齡層、收入層信息，喜歡本企業什么類型的產品或能夠通過如何的改良可達到滿意要求等等市場第一手信息，省卻信息成本費用。

（二）渠道成本

前述分析我們了解在分銷環節中負責分銷的廣大流通貿易商的合作中提供了便利的同時，也是瓜分產品利潤的過程。這個過程是實現產品最終價值的最后環節，也是利益分配、協調最艱難的環節，比如流通企業通常會壓低生產商的價格以展開終端的“價格戰”，這一個過程其實就是壓縮生產商的利潤以吸引顧客，但過低的價格是以犧牲生產企業的售后服務為代價的，最終將影響企業的品牌建設。

降低分銷成本、管理物流成本，是管理會計與營銷管理中關于成本控制的一個比較恒久的話題。在庫存管理中我們熟知的經濟訂購批量模型等都是在成本控制與管理方面所進行的努力。包括近期比較熱門的適時制理論、客戶快速反應等的研究，都屬于策略及操作層面，其目的在于如何降低物流成本（尤其是存貨成本）。

通常建立、維護和依賴銷售渠道終端至少應有如下成本支出（張永，2008）如：1.批發零售終端的支出成本，包括被零售商占壓貨款的利息也應納入終端成本。2.各媒體的宣傳、廣告費用。3.降價、返傭等的促銷成本。4.分銷事務成本。日常的分銷事務貫穿于整個渠道運作過程，這些屬營銷固定成本，是一筆不可省卻的支出。5.信息化處理的建設、維護成本。6.分銷環節的運輸、倉儲、流通加工、包裝以及特殊訂貨配送等物流成本。

（三）自營渠道成本控制

1.融資成本的控制。當人們明確必須建設配送中心時，也就知道其實是配送中心的成本之戰。任何企業不論初期融資多少，如何開疆拓土、鋪設網點，最終還是以利潤作為回報指標，融資之后就是比拼精耕細作的成本管理水平，融資也要核算資金成本。我國許多企業僅在發行債券支付利息時才考慮資金成本，而對股權融資獲得的資金就好像是一筆永遠不需償還本利的資金，這種思維及做法正在扭轉。以經濟增加值（EVA法）作為績效考核的模式的流行，其特征就是它強調稅后利潤和資金的實際成本。

2.自建渠道的物流成本控制。自建渠道過程中物流基地（中心）是同步規劃、建設的，選址考察的支出，巨大的場地租金，貨物占壓的資金成本，貨物的包裝、保管、裝卸、運輸等費用都必須核算，處于產品銷售終端前的流通加工環節大有可為，對于某些方便銷售的加工如分拆包裝，改、貼標簽等屬于增值服務，可抵銷部分渠道成本的支出。自建配送中心往往會應付一些特殊配送，因此綠色通道等須建成，如因促銷活動或外部市場因素造成的緊急出、入庫等行為，這些特殊配送業務所造成的成本是一項巨大的支出，須科學預測、決策和定量預算。

3.物流配送的信息管理費。無論是在營銷管理還是在物流管理，信息管理費用的比重都在逐步增加，企業間也有比拼的苗頭，事實上信息處理的重要性已為各企業所關注，也開始加大信息處理的投資。當某些企業高喊快件“次日達”時，必須對自己的配送及信息處理能力有信心。從配送中心到客戶地的物流配送，看似簡單的貨物位移，其實是一個十分復雜的物流調度過程。目前不少研究是關于配送方面的線性規劃、網絡模型等電腦處理系統。要解決的關鍵還是如何依據客戶訂單要求、貨物數目、到貨時間來安排配送。高效的貨物配送方案是根據客戶位置自動選擇物流中心，合理配貨、拼貨、回程安排。配送效率與節約成本互相影響，必須綜合決策。出貨少、規模小的企業無法采用自營物流。

4.其他成本。另外要考慮的是商品進入批發零售終端時的成本代價作為自建渠道的機會成本，如現今對于生產商的產品進入零售賣場時，通常要向零售商支付各種費用，包括進場費、上架費、通道費等幾十種名目，雖說對于這些費用存在爭議，但目前還必須支出。而擁有自營渠道時均不需支出，故可視為機會成本。并且終端費用隨著零售商的大型化、連鎖化、渠道化在國內市場渠道成本中的比重還有逐漸上升的趨勢，也促使企業有能力時會盡量自建渠道。完善的物流網絡可確保銷售渠道暢通，滿足銷售的動態需求。

四、結束語

因此，在自營渠道的建設中必須明確渠道成本中應明確分清物流成本的支出項目，雖然物流成本的獨立核算還有有待于進一步的推廣，但渠道建設首先不是每一個企業都應該鋪設的，其次渠道建設過程中的物流潛力是必須挖掘的，重要的是成本因素。

【參考文獻】

［1］ 呂兵.降低運輸成本與拓展渠道已刻不容緩［N］.中國冶金報，2007-1-13.

［2］ 吳烈水，林峰.降低渠道成本的戰略性途徑研究［J］.稅務與經濟，2009（1）.

［3］ 王麗麗，郭晶.論企業物流對市場營銷的影響與作用［J］.商場現代化，2008（7）.

篇2

文/ 許潔

古代劍客們在與對手狹路相逢時，無論對手有多么強大，就算對方是天下第一劍客，明知不敵，也要亮出自己的寶劍，即使倒在對手的劍下，也雖敗尤榮，這就是亮劍精神！事實證明，中國照明市場無疑演變成一個硝煙彌漫的無形戰場。在這里，眾多LED 企業為在角逐中脫穎而出，拼技術、拼服務、拼人脈，更拼渠道建設，劍鋒所指，所向披靡。

LED 工程市場競爭激烈

“佛山市南海金融區夜景照明工程招標”、“赤水市官渡鎮集鎮照明亮化升級改造工程招標”、“ 天津南港工業區2014 － 2016 年路燈養護工程招標”、“甘肅武威城區道路照明工程招標”、江蘇蘇州辦公大樓泛光照明工程招標”、“江蘇常州中華龍城創意產業基地一期項目市政綠化景觀照明工程中標”、“江蘇南通225 省道改線照明工程招標”……

以上是從某個招標網上截取的實時信息。據初步統計，在此網站，平均每1 天15 條左右的照明工程招標公告，而在全國一年（2013年4 月至2014 年4 月）范圍內，一年的照明工程招標信息多達3800 條（實時搜索數據）。這也從某個側面印證了當前照明行業工程市場的火熱程度。

近幾年，隨著白熾燈的逐漸退市，一股換燈潮來臨，LED 作為新型綠色節能能源，理所當然地成為改造、建設等工程項目的重點應用對象，這也讓之前略顯沉寂的工程渠道再次煥發新的活力。

以鴻利光電為例，據鴻利光電公告稱，公司全資子公司廣州市重盈工元節能科技有限公司與廣州市花都區供電局路燈管理所簽訂了《廣州市花都區市政道路LED 照明節能改造EMC 模式采購合同》。根據合同，合同項目建設期為50 天，節能效益分享期為72 個月。鴻利光電表示，本合同在節能效益分享期72 個月累計分享的節能服務收入約為5702.22 萬元，占公司2012 年營業收入的10.76%。

再如勤上光電中標的大連“維多利亞廣場、維多利亞公館項目（大連東港區D10、D13 地塊項目）泛光照明工程”，中標金額1980 萬元。公司表示，此次中標有利于進一步提升勤上照明在LED照明領域的市場份額，鞏固公司的品牌影響力以及在行業內的領先地位。廣日電氣的工程接單能力亦不容小覷：2013 年12 月，廣日電氣中標廣州城區的路燈節能改造服務的兩個最大標段（預計更換改造LED 路燈2 萬盞）；2014 年3 月，廣日電氣更是喜訊連連，除與中東集團簽署了《雷州半島環島一級公路南線那澗至大塘段工程基礎設施項目工程承包合同》，項目工程投資建設合同總金額達1.5 億元（暫定）；同時還獲得湛江的一級公路照明工程訂單。

總而言之，對于為數眾多的LED 照明企業，工程市場盡管競爭激烈，但仍然是一個“香餑餑”。

LED 企業各顯其能

放眼全國，各大工程如雨后春筍般冒出來，工程市場因其量大、利潤高成為LED 企業的必爭之地，當前，LED 照明進入“渠道布局”的關鍵期，作為一塊“肥肉”，工程渠道自有其他渠道無法匹及的優點，眾多LED 照明企業為了迅速在工程渠道取得一席之地紛紛祭出不同戰術。

德豪潤達：發力下游渠道建設

為了獲得更大的生存空間，打通整個LED 產業鏈，LED 行業大佬目前正把重心從上游芯片產能的增加轉至下游品牌和渠道的建設上。德豪潤達董事會秘書鄧飛表示，現階段公司把下游的品牌和渠道建設放在了更重要的位置。他分析道，現在LED 市場的爆發首先表現在下游需求的爆發，進而傳導至上游，所以下游的品牌和渠道對于利潤的貢獻會更加重要。同時，用戶更容易記住用了誰的LED 產品，但很難記住用了誰的芯片?！拔磥淼氖袌?，控制了下游的品牌和渠道，更有利于上游產業的布局和發展?！?/p>

為了打造品牌和渠道，德豪潤達與雷士照明進行了深層次的合作。資料顯示，2012 年末，德豪潤達收購了雷士照明部分股權，成為其第一大股東。今年4 月，德豪潤達又斥資近4 億元人民幣，增持雷士照明近7% 的股權。外界分析認為，德豪潤達并購雷士，看中的正是雷士照明的品牌和渠道。

此外，在并購雷士照明后，除了推出“雷士德豪”聯合品牌外，德豪潤達還租賃了AEG、惠而浦等品牌，以擴展海外業務。

昭信LED：以泛工程領域的應用為主線

工程市場是LED 產品快速切入應用領域的重要載體，相對流通市場的“價格戰”與“質量亂象”，更加容易被優質客戶接受。因此，工程市場也逐漸受到品牌企業的高度重視，紛紛打起“工程牌”，甚至為了得到部分工程項目而使出渾身解數。

昭信LED 一直以來聚焦于工程市場，擁有足夠強大的產品線及工程項目的特殊產品定制能力，特別是在技術與解決方案的儲備上有足夠的底氣面對當下的市場競爭。

昭信LED 以泛工程領域的應用為主線，通過打造與工程經銷商相互共贏的“聯贏平臺”來開拓市場。其中，在區域市場，昭信LED 主要依靠或扶持當地的工程商開展工程業務，對要求較高的專業工程項目及品牌連鎖市場，由公司組織專業的銷售與技術支持隊伍進行支撐，同時相應開發一些具備實力的服務商。

名派照明：產品差異化定義

中山名派照明工程總監鄭小國認為，工程市場的潛力非常大。隨著時間的推移，國家標準的制定、出臺，產品價格將會逐步穩定，市場將會出現越來越多的高性價比LED 產品。照明企業做工程，和前幾年相比，變化有4 點：注重全套的服務、注重產品安裝后的效果、注重產品的品質、注重售后服務的到位。

名派照明工程渠道的產品與流通渠道的產品采用差異化定義，流通渠道的產品較易推廣，經銷商也樂意去做。而工程渠道產品卻不同：一、客戶需求的產品與流通類產品的參數很多時候是不相符的，這樣的話，在保證質量的同時，成本方面則相對會有所提高；二、工程商更加注重的是產品安裝后的效果是否與其設置效果一致，這也是與流通渠道產品不同的地方。對于工程渠道來說，售后服務與其它渠道模式相比有很大的差異，工程渠道的產品要求產品質保期更長、產品質量更高；而流通渠道則要求相對低些。

用獨有優勢方能領跑市場

2013 年底，《深圳市公共機構“十二五”節能工作三年行動方案（2013-2015 年）》（以下簡稱“方案”）通過政府公報，其中，明確提出將全面推廣LED 照明燈具使用。根據該《方案》，深圳市公共機構節能工作主要任務包括，以合同能源管理方式為主、政府投資為輔兩種模式完成節能改造任務；全面推廣LED 照明燈具；推進綠色機關建設。

篇3

關鍵詞：營銷渠道；建設；研究

目前，我國在農產品營銷渠道建設方面還不夠完善，在實際營銷的過程中存在著營銷渠道缺失，營銷渠道落后等現象，造成了農產品營銷交易效率降低的現象，不利于農產品市場化的發展，也不利于增加農民的收入。隨著人們生活水平的不斷提高，對于農產品的需求也越來越大，因此應當加強對農產品營銷渠道建設，提高農產品的營銷效率和質量。

一、農產品營銷渠道建設的現狀分析

1.營銷渠道組織渙散

在我國的農產品生產者中，很大一部分是獨立運行的農戶，這些農戶既要負責生產又要負責銷售，增加了他們營銷的難度，導致農戶在進入市場過程中的組織化程度比較低，一些農戶也不愿意參與合作營銷。在實際的營銷渠道建設過程中，農戶各自按照自己的意愿進行，難以形成規模化市場和銷售渠道。例如農戶對于市場的敏感度不強，在農產品發展的過程中先根據個人的判斷來生產產品，然后再去尋找市場。這種生產、銷售過于分散的情況，導致農戶在市場營銷過程中的競爭力比較低。許多農產品生產者的經營規模比較小，缺少足夠的市場營銷信息，參與市場交易的農產品不多，難以形成批量交易，抵御市場風險能力的也比較弱。由于農產品的商品率比較低，農產品的質量也受到了一定的制約，最終導致農產品的銷售渠道組織比較渙散，難以形成固定的、可靠的營銷渠道和網絡，也影響了農產品營銷渠道的建設。

2.營銷渠道不成熟

對于大部分農產品營銷來說，其交易活動是在產區自發形成的市場，而且批量比較小，難以形成規模比較大的農產品交易平臺。大部分從事農產品交易的中間商規模也比較小，而且類型單一，在面對最終營銷終端時，主要是采用農貿市場貿易和直銷的方式，農產品的營銷能力不足。農產品在市場價格發現、物流服務等方面還比較薄弱，特別是農產品品質保障方面存在缺陷，由此可見，我國農產品在營銷渠道建設方面還不夠成熟，不能形成完善的營銷網絡。近年來農產品在超市、連鎖店等營銷終端建設方面得到了快速的發展，但是與農產品的產出相比，其營銷數量仍然相當有限。我國的農產品在營銷的過程中也受到了比較強烈的地域限制，例如大部分生鮮農產品主要在生產產地附近銷售，在外銷等比例方面有限，這種不成熟的營銷渠道，嚴重地影響了農產品的銷售，導致經常出現農產品在產地過剩、營銷地短缺的現象。營銷渠道的不成熟，嚴重影響了農產品銷售的效率，不利于保護農戶的經濟利益。

3.營銷渠道效率低下

農產品在保質期等方面具有特殊性的要求，目前我國農產品在營銷渠道建設方面還存在著效率低下的現象。例如在農產品營銷渠道建設過程中所涉及到的環節多，而且缺少足夠有效的保鮮技術，造成了農產品營銷渠道效率低下。農產品在營銷渠道建設的過程中技術含量比較低，保鮮作為農產品價值的體現，農產品的特殊性對于保鮮和交易時間提出了比較高的要求。在我國傳統農產品的發展過程中，過于重視生產，對于營銷渠道的建設不夠重視。例如在營銷過程中缺少保鮮儲備，在營銷的過程中農產品的保鮮能力不足，存在浪費嚴重的現象，從而對農產品營銷渠道建設帶來了不利的影響，例如部分農戶參與營銷渠道的熱情不夠高。技術的落后增加了營銷渠道建設的難度，也增加了營銷渠道建設的成本，最終影響了營銷渠道的一體化建設等。

二、推進營銷渠道建設的措施

1.加強營銷主體的建設

我國在農產品營銷渠道建設方面還處于比較落后的局面，在渠道建設方面比較混亂，西方國家在農產品營銷方面積累了大量的有效經驗，值得我們借鑒和學習。特別是要加強營銷主體建設，改變傳統農產品營銷過程中以農戶為主的小規模經營主體，培養多種農產品營銷主體，提高農戶的組織化水平，從而提高農產品營銷渠道的效率。單個營銷主體在面對市場風險時資源有限，通過將大量的農戶團結和集中在一起，能夠有效解決農戶在農產品營銷渠道過程中規模過小的問題，也降低了農產品的交易成本，實現了營銷的規模化效應。政府可以積極地鼓勵農戶參與到農業合作組織中，引導農戶將土地、產品等作為股份來進行合作。對于參與組織的農戶應當提供統一的服務，建立統一的生產標準，從而提高農產品的營銷能力。同時還應當建立農村合作組織，引導農戶集中生產和銷售農產品，及時為農戶提供市場信息服務，并且加強對農產品的宣傳工作，積極地開拓外部市場，提高合作組織的營銷能力。近年來隨著農產品營銷渠道的發展，逐漸出現了一些實力比較強的龍頭企業，取得了比較好的經濟效益。為了促進農產品營銷渠道的發展，應當努力實現農業產業化發展，加強農產品企業和農戶的合作，加強企業和農戶在農產品營銷渠道方面的黏度。通過一個規模比較大的企業能夠結合多個農業經濟合作組織，從而組織農戶按照市場的需求來生產農產品。企業能夠實現對農產品的加工和營銷等，企業還能夠引導農戶實現經營的規?；?，從而提高產品的競爭力，促進了農產品的營銷能力。

2.加強原有渠道的建設

傳統的批發市場功能單一，可以將其發展成為具有綜合服務能力的組織。例如在批發市場中完善配套設施，建立保鮮儲存設施，提高農產品的品質。完善批發市場的信息和反饋功能，掌握農產品的供需信息，從而提高批發市場的服務功能。打造新的營銷終端，積極發展超市經營和連鎖經營，拓寬原有的營銷渠道。在國外，農產品零售主要是通過超市、連鎖商店等進行；零售商通過合作社進行共同采購，從產地市場直接購買或者從批發市場批發。其中超市經營逐漸成為了農產品終端營銷的主要渠道，在西方先進國家，絕大部分的農產品都通過超市渠道進行營銷。目前我國的農產品營銷渠道主要是通過集貿市場進行，通過超市的比例比較低。因此通過大力發展連鎖商店和超市，能夠有效增添農產品的營銷渠道，對于農產品的發展具有積極的意義。

3.建立完善的物流系統

物流對于農產品的營銷渠道建設具有重要的影響，雖然近年來我國出臺了相關促進農產品物流發展的措施，但是仍然存在一些不完善的地方。通過提高農產品物流效率，建立完善的物流系統，對于豐富農產品營銷渠道具有重要的幫助?？梢詫鹘y的農產品批發市場進行升級改造，建立以批發市場為中心的新型終端，縮短物流時間。建立專門的農產品物流體系，建立以超市為終端的現代化營銷渠道，從而促進農產品營銷渠道的發展。

三、結束語

目前我國農產品在營銷渠道建設方面存在著組織程度低、組織渙散的情況，對于農產品營銷渠道的建設帶來了不利的影響。因此應當改變原有營銷渠道低效率的局面，不斷地豐富營銷渠道的功能和價值，提高營銷渠道的服務功能，實現營銷渠道的升級，促進農產品的發展，提高農民的收入。（作者單位：石家莊農業學校）

參考文獻：

[1] 李成成，任曉亞.陜西省農產品營銷渠道建設問題與完善[J].現代企業，2015，06：48-49.

篇4

對于桌面端產品來說，一系列對于新出廠PC必須預裝正版操作系統的政策使得Linux桌面端產品的走貨量大幅度提升。同時，PC廠商對于Linux預裝的支持力度也在不斷增強。

而Linux服務器產品市場將會體現出了兩個比較鮮明的特征。

一是隨著政府正版化進程接近尾聲，集中采購的大單幾乎已經絕跡，因此Linux廠商們不得不轉向行業應用，以尋找更多的發展機遇。而可喜的是，它們確實已經獲得了一些進展。近些年來，電信運營商之間的競爭不斷升級，花樣翻新的增值業務成為了它們競爭的重要手段;同時，運營商們又需要控制新建系統的成本，在這樣的環境下，Linux服務器產品被越來越多地應用于電信增值業務系統中。同時，在金融行業，Linux服務器產品前幾年已經在替換SCO Unix方面成績斐然，在2007年，Linux服務器在向更關鍵的銀行應用延伸，各家Linux廠商的產品都被更多地應用在了各種銀行業務系統中，并參與了一些銀行的數據大集中項目。相信在2008年，Linux在行業中的推進會更近一步。

篇5

【關鍵詞】營銷策略；社會渠道；體驗式營銷

渠道建設做為電信全業務運營體系的重要環節之一，是加快業務發展、改善客戶服務的重要途徑，也是整合社會資源、擴大市場份額的主要方式。隨著通訊市場3G時代的全面到來，各運營商之間的競爭空前激烈，在產品、資費、網絡、服務差異化越來越小的情況下，社會渠道將成為多方爭奪的稀缺資源。

一、3G渠道發展現狀

從用戶的消費行為來看，當前的3G用戶主要具有以下幾個特征：第一，63%的人都不會主動去了解運營商推出的新業務，而只是通過媒體被動接受新業務信息。用戶了解新業務的主要信息渠道是電視、營業廳和互聯網等；第二，目前用戶主要通過營業廳辦理業務，但與現有渠道相比，用戶對客服電話、短信、互聯網等渠道期望值較高；第三，目前用戶主要通過營業廳和購買充值卡來繳費，但同現有渠道相比，用戶對網上充值、銀行代扣的方式期望值較高。

二、3G渠道存在的問題

（1）原有渠道體系與3G業務特性不匹配，原有的2G渠道體系已不能滿足3G業務的銷售。首先，在2G時代，用戶與運營商的聯系不緊密，兩者的業務來往主要體現在資費產品和卡號產品的買賣上，手機等終端則由用戶自行購買。其次，2G時代簡單的密集型分銷社會渠道已無法滿足3G用戶對體驗式服務的需求。（2）3G運營商對社會渠道的控制力日趨減弱，社會渠道易被策反。在2G時代的渠道體系中，商作用僅僅是代管眾多的社會小網點，技術含量低，可替代性強，運營商占據明顯的主導地位。（3）渠道覆蓋率和整合性差，資源利用率較低。目前運營商內部各渠道分屬不同部門管理，不同渠道之間為了各自收入和利益而發展各自的用戶，這就形成了各渠道之間的利益沖突，給實現渠道的真正整合帶來困難。

三、3G渠道建設策略

（1）加強渠道的整合與資源共享。3G的渠道整合和資源共享主要是做好渠道的定位。包括用戶定位、產品定位和服務功能定位。渠道用戶定位是指應根據不同的用戶細分市場選擇對應營銷渠道。如商業集團和大客戶應配備專屬的集團客戶直銷團隊，以提高服務水平；渠道產品定位是指應根據不同產品和業務的特色選擇營銷渠道。（2）提升現有社會渠道營銷能力。首先，明確3G社會渠道標準，組織商按照企業統一的制度進行管理。其次，完善渠道激勵機制，設置科學的傭金標準，并及時準確的核算與發放，從而刺激渠道營銷的積極性，提高業務發展質量。再次，加大社會渠道的培訓，電信企業應加大對商的業務知識、服務技能、營銷技巧和溝通方式等方面的培訓，提升商對3G的理解，使其能夠熟練掌握和運用

3G終端并給客戶進行演示，提高服務水平。（3）3G產品營銷的渠道選擇。第一，需要根據3G產品的特點選擇渠道。3G產品的復雜性必然會給潛在用戶的學習和使用帶來難度，這就給渠道提出了更高的要求，不僅需要各個渠道配備完善的演示設備，又需要熟悉3G各種應用功能并能為用戶進行專業的講解及演示的高素質的銷售人員，這些都是2G社會渠道的密集型分銷策略無法滿足的，應考慮選擇分銷型策略，采用體驗式服務加以實現。第二，根據3G用戶的需求選擇渠道。渠道的最終目的是滿足用戶需求，因此渠道的建立也應以用戶需求為導向。因此，在運營商應充分研究不同用戶的購買準則和心理預期，并為其提供多樣化的渠道選擇。（4）新建3G渠道的策略。首先，明確建設目標。制定社會渠道整體網絡布局圖，遵循“整體布局、供需匹配、以客戶為導向”的原則。在城市重要賣場、商業圈、通訊一條街建設3G體驗店，方便顧客體驗和購買。其次，采用靈活的建設模式。可采用自建自營、自建他營、共建他營、他建他營等多種模式，充分發揮自身技術優勢并借助商資金和人力資源優勢，達到節約成本、擴大市場、提高盈利水平的目的。最后，應明確建設原則：第一，堅持位置優先數量的原則，3G社會渠道的建立優先選擇核心商圈、通訊街、店中店、校園、商務樓、工業園等戰略性、示范性地帶；第二，堅持軟實力與硬實力同步發展原則，確保硬件建設的同時，重點提高3G體驗功能、銷售氛圍、3G業務占比等方面的軟實力。

3G時代的到來，顧客的消費理念也開始從簡單的購買行為向體驗式購買等轉變。面對諸多挑戰，電信企業必須重新審視社會渠道的運營策略，積極創新，努力構建起高效實用的全新社會渠道體系，只有這樣才能在3G時代的激烈競爭中占據有利地位。

參 考 文 獻

篇6

關鍵詞：保險銷售渠道 路徑 探析

保險銷售渠道主要包括傳統直銷、營銷、專兼業、電網銷和交叉銷售等渠道。成功的銷售路徑應該是暢通的渠道+高素質的人員+滿意的服務，它可以為保險公司提供覆蓋面廣和保費規模大的保險銷售，同時也可以提供及時、準確、動態性強的市場信息，還能夠提高保險公司的品牌、產品的美譽度和顧客的忠誠度，從而達到擴大保險銷售規模和降低經營成本兩大目的。

一、銷售渠道中存在的主要問題

一是目前保險公司的專兼業渠道是一種松散、單向、間接、利益推動型的渠道模式。由于利益相對獨立，相互為買賣型而非合作型的渠道關系，保險專兼業機構保險業務主要考慮的是手續費的高低，其中汽車4S店還同時考慮送修資源的多少，從而導致渠道費用前端手續費居高不下和后端理賠成本急劇攀升等“兩高”問題，這也是部分保險公司車險虧損的主要原因。

二是直銷渠道由于保費考核指標壓力大，員工不太愿意從事保險銷售工作，以致直銷面臨員工年齡老化和業務萎縮的嚴峻態勢。同時直銷、專兼業和營銷渠道業務管理政策和利益時常相互沖突，同樣一筆業務通過不同渠道和不同業務人員去做后，進入保險公司的手續費差異很大，從而導致直銷員工思想混亂和渠道以及利益沖突。

三是保費考核指標習慣按照上年完成基數加上一定增長比例下達，沒有充分考慮所在地經濟和社會事業的發展而帶來的保源增長數量，也沒有系統考慮過去三-五年完成任務指標的情況，有的采用鞭打快牛的做法，使得完成指標好的機構考核指標年年加碼，而沒有完成指標的單位相對占便宜，甚至有的機構大幅下降1年后的幾年考核指標都沾光。

二、銷售渠道建設的應對策略

在保險市場運行發展到今天，競爭日益激烈，產品、廣告、促銷手段泛化和高度同質化的情況下，銷售渠道的重要性尤為突出。完善、高效、低成本的銷售渠道，將以其特有的本質化、排他性、獨特性以及持久性的特點，成為推動保險公司發展的持久動力，成為競爭中甩開對手、克敵制勝的一種無形力量，這就是通常所說的“渠道為王”。

（一）做強員工直銷和營銷員的營銷渠道

一是加強專業團隊建設。專業團隊，指側重于特定渠道、特定團體客戶、特定銷售方式或特定險種業務開拓與管理，并以險種、渠道、客戶或銷售方式等命名的銷售團隊。專業團隊能充分整合保險公司在集中性業務上的經驗和資源，立足提升保險公司業務的獲取能力，為客戶提供專業化服務，發揮專業團隊特有的優勢。

二是加強綜合團隊建設。綜合團隊是指除專業團隊以外的，側重于分散性業務開發與維護的銷售團隊。分散業務市場將來是中國保險市場發展的動力，誰掌握分散業務市場，誰就會在保險市場占領先機。針對私家車輛迅速增長、私營企業速發展的實際，必須完善綜合團隊建設，實現對分散業務市場和內部銷售人員的有效控制。

三是不斷強化銷售團隊的專業化發展方向。專管專營是保險公司針對細分市場，強化銷售團隊專業化的一種經營管理策略，在市場競爭日益激烈的情況下，必須大力推行專管專營經營管理模式。建立如銀行團隊、4S店專管專營、船舶專業團隊、特險專業團隊等。其意義在于：首先有利于提升保險公司專業化服務技能水平，培養專業化技術人才，提高客戶服務能力和市場影響力。其次有利于發揮保險公司的整體品牌優勢和服務優勢，降低業務獲取成本和管理費用支出，提升市場拓展能力。再次有利于加強保險公司對整體資源的掌控力度，提升保險公司精細化管理和差異化經營水平，增強業務的盈利能力。

四是保險公司要從關心愛護營銷員的養老和醫療條件入手，在逐步將優秀的營銷員轉入公司的直銷員工的基礎上，為大部分營銷員代辦養老和醫療保險，為營銷員的健康成長提供盡可能好的條件和環境，從而為保險公司掌控營銷業務渠道奠定思想和人員基礎。

五是充分發揮網點直銷的作用。充分運用保險公司現有網點（支公司和保險門店）資源，通過產品、價格差異化和服務的便利性，吸引客戶到網點直接投保和理賠。通過有競爭力的價格和理賠服務，培養網點附近社區、鄉村居民到網點直接購買保險的習慣，從而使保險公司所有渠道網點特別是農村渠道網點發揮更大的作用。

（二）做大兼業機構的渠道

保險公司與兼業機構開展合作。應該以協作、共贏、溝通為基點，加強對兼業渠道的控制力，為客戶創造更具價值的產品和服務。一是要建立以利益為紐帶的共贏型銷售渠道，雙方建立共享的客戶信息和制定促銷政策，通過契約形式實現資源共享，從而提高渠道的效率。二是要建立以管理為紐帶的企業文化型銷售渠道。保險公司要與兼業機構共同發揮各自的品牌、企業文化和管理理念，通過相互企業文化的滲透，激勵和塑造各自員工，從而達到揚長避短和共同發展的目的。

（三）做精專業和經紀人銷售渠道

專業和經紀人公司在提高保險供給能力和風險管理水平，拓展保險市場特別是拓展大項目、高風險、高技術保險市場和維護被保險人的利益上有著不可或缺的作用。保險公司要特別注重與專業和經紀人公司合作，力求在做高風險和高技術的大項目上有所突破，在外資企業的保險項目上有所拓展，使得保險公司、專業和經紀人公司和被保險人三方取得共贏。

（四）做優保險電網銷渠道

網上和電話渠道作為一種新型的渠道方式，幾乎超越了所有中間環節，大大縮減經營和管理成本。據統計在歐美等發達國家，通過網絡和電銷的汽車保險市場份額達到1/3以上。國內各大保險公司也都積極發展以車險電銷為主的新型渠道，保險公司要利用好這種覆蓋完全的新型渠道優勢，著眼于發展，著眼于將來，大力開拓新型渠道，在激烈的競爭中把握先機。

篇7

一、客戶管理基本的重要功能

（一）共享產銷信息

共享產銷信息是鋼鐵企業客戶管理的重要功能，銷售部門在與客戶簽訂訂單的過程中需要生產部門提品的規格、生產能力、生產計劃、交貨期等，以便在準確、及時地滿足客戶需求；生產部門根據訂單的需求信息制定生產計劃，確定生產流程，還要根據客戶信息、銷售業績、歷史預測等指標進行統計和分析工作，提前進行生產的預測和預期，這是客戶管理在鋼鐵企業中的一個重要功能。因此，生產和銷售業務的信息共享，是客戶管理中基本的重要功能。

（二）整合營銷渠道

由于銷售渠道眾多，鋼鐵企業很難及時獲得全面準確的市場需求信息，也很難將產品信息順暢地傳達給各個渠道。因此，加強對各個渠道的掌控、進行各個渠道的整合利用、通過各個渠道實現訂單下發、貨物接收、庫存以及銷售等信息的及時傳遞，從而提高企業對各個銷售渠道信息的處理能力，正是客戶管理為鋼鐵企業提供的另一個重要功能。

客戶管理還能提供完善的服務系統和提供智能決策支持，雖然鋼鐵發展迅猛，但是其服務體系不夠完善，使得鋼鐵企業流失許多客戶，而客戶管理體系可以為鋼鐵企業提供完善的客戶服務體系，而且在服務過程中能有效地收集市場信息，記錄與客戶交流的每一個細節，為企業高層在企業發展決策上提供依據。

二、客戶關系管理在中國鋼鐵行業中遇到的問題

（一）企業對客戶關系管理理解淺薄

目前，我國鋼鐵企業對客戶關系管理的認識層次和水平普遍較低。中國數據庫中對于鋼鐵企業客戶關系管理的文章素材很少，這些從側面上反映出中國鋼鐵企業沒有真正意義上建議客戶管理系統，也深刻地反映了鋼鐵企業對客戶管理的作用、功能認識上的缺失。在思想層面沒有充分意識到客戶關系管理的重要性。

（二）重視生產而輕視CRM

據最新數據顯示，2003年我國鋼鐵消費量達到了2.67億噸，國內鋼鐵產量雖達到了歷史最高水平，卻依然無法滿足國內需求，當年進口鋼材達到3717萬噸，同樣達到歷史新高。因此，這一階段的鋼鐵企業忙著擴充自身的生產能力，盡力去彌補市場的缺口，將鋼鐵當作“印鈔機”。而沒有把主要精力放在開拓市場，爭取客戶上。所以主要致力于企業前臺的客戶獲取和保留的客戶關系管理顯然不在鋼鐵企業的迫切需求之中。

（三）傳統經濟思想的束縛

在傳統的計劃經濟體制下，鋼鐵企業生產經營的任何環節都存在著明顯的“計劃”性。目前我國的諸多鋼鐵企業雖然已走向市場多年，但是計劃經濟的遺留思想依然存在，使鋼鐵行業缺乏市場和客戶需求導向的觀念。

三、鋼鐵企業實施客戶關系管理的必要性

當前的時代是電子信息的時代，各類新興的信息技術，如客戶關系管理已經成功地應用到了我國的銀行、保險、證券、房地產、電信、家電、民航、運輸、醫療保健、IT等行業。對于鋼鐵行業來說，由于長期收到傳統思想，如“以產定銷”的計劃經濟遺留思維的束縛，我國的鋼鐵生產企業大多沒有樹立起真正清晰明確的市場競爭意識。鋼鐵企業的管理層普遍沒有充分認識到“以顧客為中心”的經營理念的重要作用。即使一些鋼鐵企業施行了客戶關系管理，在操作的專業化、規范化程度上仍舊存在諸多問題和不足。

鋼鐵企業對客戶關系管理的應用程度遠遠不夠，遠遠沒有激發出客戶關系管理的巨大能量。隨著市場經濟的不斷深入和沖擊，我國的鋼鐵企業從經營理念到企業各類生產經營活動必然要進行深刻地變化和變革。先進的理念和技術將更廣泛地應用到鋼鐵企業當中。客戶關系管理作為一種新興的信息技術和企業經營理念，必然要得到越來越多的鋼鐵企業的垂青?？蛻絷P系管理對于適應鋼鐵企業目前的客戶環境，迅速改變鋼鐵企業傳統的計劃經濟遺留思想，提升鋼鐵企業在國內和國際市場上的競爭力都大有裨益。所以，實施客戶關系管理是鋼鐵企業的必由之路。

四、實施客戶關系管理對渠道建設的意義

目前，國內鋼鐵產品市場的競爭激烈程度不斷加劇。能否贏得客戶的信任和支持已關系到鋼鐵企業的生存和發展，很多企業把客戶關系管理當成企業的核心競爭戰略，以便在競爭中處于有利地位。

一個完整、有效的客戶關系管理應用系統由業務操作管理、客戶合作管理、數據分析管理和信息技術管理子系統組成。作為一種以客戶為中心的管理理念和系統工具，客戶關系管理以其本身的功能，幫助企業從各個方面理順客戶關系，贏得客戶。客戶關系管理各部分相互協作，使企業能夠全面注視其外部客戶資源并使企業的管理能夠全面走向信息化，從而能促進分銷渠道競爭力的提高、強化分銷渠道的功能、提升分銷渠道的效率和提高渠道成員的忠誠度。

五、結束語

篇8

一、制約民族文化產品市場營銷渠道建設的問題

（一）組織能力匱乏制約民族文化產品營銷渠道建設

民族文化產品營銷渠道建設者缺乏組織營銷中間商的能力。民族文化產品營銷者在選擇中間商決策上缺乏多元化渠道運營商布局的能力。這種依賴于單一的營銷中間商的營銷渠道建設模式雖有助于提升民族文化產品營銷者集中資源重點開拓特定營銷渠道環節的能力，但卻嚴重阻滯了民族文化產品營銷系統建設的速度。由于缺乏對渠道成員企業的有效控制能力，渠道成員企業有著較強的沖動來同時經營民族文化產品營銷者的競爭對手的產品，民族文化產品營銷者精心打造的營銷渠道商可能將其既有客戶群轉移到其他相關民族文化產品上進行消費，由此產生的渠道產品銷售沖突將嚴重損害民族文化產品營銷者的商業利益。導致這一問題的根源在于民族文化產品營銷者忽視中間商渠道建設，未能設計有效的渠道運營商激勵機制，從而增強渠道運營商放棄與本企業合作并轉投競爭對手的意愿。再者，部分民族文化產品營銷者試圖運用低價營銷策略來迅速擴張市場，而渠道運營商則更多地希望選擇那些市場實力強和單位利潤高的產品來經銷，這就產生了上游供貨商和下游渠道商之間的利益沖突。

（二）電子商務平臺建設滯緩阻礙民族文化產品渠道建設

1.電子商務營銷模式沖擊民族文化產品營銷理念。電子商務環境下的民族文化產品營銷環境不同于傳統文化產品營銷環境，其消費者行為特征亦具有較大差異。傳統營銷理念下的營銷者更多表現出以自我為中心的營銷理念，而如今其營銷理念經由生產者中心理念、推銷者中心理念逐步向社會利益中心理念方向轉化。網絡化營銷平臺的逐步興起及由此帶來的信息化時代浪潮則是推動這一變化的主要動力。電子商務產生和發展破除了傳統文化產品營銷的時間限制和空間界限，切實降低了民族文化產品的營銷渠道運營成本并壓縮其產品談判時間和交易后的產品流通時間，從而令民族文化產品供給者和消費者可以展開即時化信息交互。這固然有利于民族文化產品供給者更精準地把握消費者市場變動趨勢，但亦對民族文化產品營銷者的素質和能力提出更高要求。受教育水平和知識技能的局限性，民族文化產品生產者難以適應信息化時代新型電子商務營銷渠道變革的要求，從而嚴重阻滯民族文化產品經由電子商務渠道實現產品順暢銷售的目標。

2.電子支付模式影響民族文化產品營銷渠道安全?；陔娮由虅掌脚_的民族文化產品營銷活動的時間連貫性和空間距離縮短性使得民族文化產品營銷活動的強度增大。電商經濟活動時空范圍的擴大在為民族文化產品營銷者提供更為廣闊營銷空間的同時，也增加了企業的渠道財務系統風險。傳統支付模式下的交易雙方信息以實體形式保存，紙質化交易數據不易被篡改，而與電子商務交易活動伴生的電子支付技術增加了交易欺詐的發生幾率，對民族文化產品的電商渠道運營模式的平穩運行構成根本性威脅。

（三）客戶關系管理能力薄弱制約民族文化產品渠道建設

1.民族文化產品客戶關系管理系統設計者缺乏長期利益考量。傳統的民族文化產品營銷者通常更為重視在本地的旅游景區推介本民族文化產品，表現為旅游產品形式的民族文化產品的主要消費對象是遠道而來的游客。這類消費群體具有消費決策時間短、對消費對象產品的認知水平較低等特點。部分民族文化產品營銷者充分利用消費者和潛在消費者對其產品的認知障礙來定位民族文化產品營銷策略，并據此將其客戶關系管理策略定位為向具有一次性消費特征的游客高價推介產品。這種賺快錢、不顧民族文化產品的長期市場營銷利益的短視型客戶關系管理策略勢必令多數游客產生厭惡感，放棄再次旅游和重復購買行為，并會將這份負滿意心情向其親朋好友傳遞，從而損害民族旅游景區和民族文化產品的良好市場形象和遠期商業利益。

2.缺乏現代渠道管理技術運用能力將削弱民族文化產品營銷者的客戶分析能力。民族文化產品的消費者多為具有一定異質性審美需求的中高收入群體，這部分消費者的人數總量相對較少但消費能力相對較高。由于民族文化產品營銷者缺乏運用諸如CRM管理軟件、大數據分析技術等現代客戶關系分析技術的能力，這使其難以從海量的游客中有效甄別出這類高價值客戶。多數民族文化產品營銷者仍停留于重視產品生產勝于實現產品價值的階段，多數民族文化產品營銷者無法做到如同其認知其產品價值一般來認知客戶價值。缺乏對客戶價值的必要了解，這使得營銷者缺乏意愿在客戶分析上投入必要成本以切實把握客戶類別、客戶消費狀態和客戶滿意度水平，并使其喪失通過挖掘客戶歷史消費數據渠道來擴展其產品市場競爭力的營銷新機會，更削弱其基于有效的客戶歷史消費數據分析來重構營銷組織的信息流、資金流和物流的能力。

二、民族文化產品的市場營銷渠道優化策略

（一）規范民族文化產品的市場營銷渠道管理

1.規范民族文化產品的市場營銷渠道運營者的進入資質管理。民族文化產品是源自一個民族的歷史記憶，是歸屬于民族全體成員的文明榮譽。民族文化產品營銷渠道管理者應當深入洞悉民族文化的內涵，根據民族文化產品的特點來選擇營銷渠道。渠道管理者需對經營民族文化產品的經銷商進行資質考察，考察標準不應當以經濟利益為唯一標準，而應引入民族文化認知度的考察。此舉有助于增進經銷商對民族文化產品內蘊的了解，將民族文化產品的經銷權優化配置給那些熱愛民族文化并能通過商業化手段來弘揚民族文化的經銷商們，從而確保同步實現民族文化產品中蘊含的商業利益和文化價值。

2.民族文化產品營銷者應當健全渠道沖突管理流程。民族文化產品營銷者應當通過遴選合適的渠道成員企業的方式來切實剔除部分不懂得民族文化傳統和民族文化情感的營銷商，留下那些不單是為謀求企業商業利益，而更為關心弘揚民族文化傳統的高素質民族文化產品渠道商，以民族文化的宏大文明魅力來吸引渠道商參與。再者，為克服民族文化產品營銷渠道中的溝通障礙問題，民族文化產品營銷者應當建立渠道的實時化溝通平臺，將諸多因溝通不暢而誘發的渠道沖突消滅在萌芽狀態。民族文化產品營銷者應當強化渠道沖突的應急管理能力。民族文化產品營銷者應當清醒地認知到，源自獨立法人經營實體之間的利益沖突是構成渠道沖突的根源，民族文化產品營銷者應當建立快速識別渠道沖突機制和渠道沖突的快速治理機制，根據渠道運營實情來及時消除突發性渠道沖突。

（二）拓展民族文化產品的電子商務營銷渠道

1.運用電子商務營銷渠道來提升民族文化產品的市場影響力。電子商務營銷渠道的崛起為民族文化產品的推廣提供新途徑，民族文化產品營銷者可以通過成立專業化藝術品網站的方式來實施網絡自營策略，亦可通過在諸如阿里巴巴、京東商城、國美在線等既有電子商務營銷平臺上建立營銷網點。但是，大型營銷平臺的營銷主體是那些銷路暢通、受眾廣泛的普通產品，諸如民族文化產品等銷路較窄且受眾少的小眾產品并不適合此類營銷平臺。故民族文化產品應當通過開辟微博、微信等面向特定消費者人群的微平臺來打造個性化電子商務營銷渠道。從營銷策略角度分析，由于民族文化產品的消費人群較為專業化，他們擁有相對固定的消費行為習慣。故民族文化產品營銷者可以針對部分熱愛藝術品的人群建立相應的微信公共號和專業化藝術品論壇，通過向受眾群體傳遞關于民族文化產品特色審美觀的方式來幫助此類消費者轉變其消費行為習慣，從而促使民族文化產品營銷公號的受眾形成排他性的消費需求。再者，通過建立微信公號等互動式營銷平臺，民族文化產品營銷者可以幫助此類產品消費者和潛在消費者形成身臨其境的文化產品消費情境。針對民族文化產品消費者對指定產品的消費疑慮，營銷者可以及時、有針對性的給該消費者做詳盡解讀，從而省去傳統交易方式中高企的談判時間成本和交易費用。

2.民族文化產品營銷者應加強電子交易渠道的支付管理系統建設。電子支付環節的安全有序運行是支撐基于電子商務平臺的民族文化產品交易活動順利實施的關鍵。民族文化產品營銷者應當提升對電子商務交易渠道的安全管理意識，加強對客戶企業的信用信息的采集和管理。民族文化產品營銷者應當攜手民族文化社會團體和地方政府，共同建設服務電子支付的信用信息保障制度體系，加強對電子支付渠道失信者的懲戒力度，普及網絡交易實名制和CA認證制度，以打造強健的網絡信用體系，保障民族文化產品電子商務平臺的有序運行。

（三）強化民族文化產品的渠道客戶關系建設

1.以人性化營銷策略來提升民族文化產品消費者的粘性。在民族文化產品營銷渠道運營中，經營者應當重視運用人性化營銷理念來指導民族文化產品的客戶關系建設。這是由于隨著市場化進程的有序推進，產品同質化問題日益成為阻滯民族文化產品營銷渠道建設的障礙。民族文化產品營銷者應當認識到，決定民族文化產品營銷成敗的關鍵不在于產品而在于消費者。營銷者應從弘揚消費者人性化需求的角度出發，通過向營銷渠道注入人性化關懷的情感因素的方式來激勵渠道運營商，讓渠道運營商通過精神力量來吸引消費者，從而令民族產品的消費者形成對企業產品的持續性依賴。具體而言，渠道管理者應當首先對渠道成員企業進行人性化關懷式管理，讓渠道成員形成人性化產品渠道管理理念，并將這份理念傳遞給渠道終端消費者。其次，渠道管理者應當對消費者提供可實現的承諾，運用超過競爭對手的可靠承諾的方式來贏得客戶的尊重，進而增加客戶對民族文化產品的消費粘度。

2.變革渠道客戶關系管理技術。民族文化產品營銷者應當強化客戶關系管理的技術支撐力。從技術層面分析，民族文化產品的客戶關系管理是一種改善營銷者與消費者關系的管理技術，它主要由電子商務平臺、前臺的呼叫中心和后臺的數據倉庫所構成?？蛻絷P系管理系統主要任務有：一是通過為客戶端提供快捷周到的高品質客服的方式來增強民族文化產品對消費者的吸引力。二是通過采集客戶端反饋的消費者最新需求信息的方式來敦促上游業務諸環節改善其市場營銷業務工作的流程，從而降低客戶流失率并提升客戶滿意度。為此，民族文化產品營銷企業應比照其他企業資產管理的方式來設計企業的客戶資源管理方式，并將客戶資源作為企業的核心資產來強化資金投入力度。民族文化企業應當采取決策樹、神經網絡算法、可視化技術來對既有的客戶關系管理系統進行深度的數據挖掘，運用關聯分析技術、聚類分析技術從中找尋出高價值客戶群體。此舉有助于民族文化產品企業建立起客戶類型的馬爾可夫轉移矩陣，識別客戶類別轉移模式，然后從利用內設軟件來向消費者自動推介產品與服務，提升營銷者的營銷效率。

作者:翁群芬 單位:重慶科創職業學院

參考文獻：

1.李小偉.文化產品市場營銷中的促銷模式定位及實踐[J].黑龍江教育學院學報，2014（4）

篇9

從北京市場來看，西班牙白葉初榨橄欖油之所以在短短數月成為北京橄欖油市場的領導者，除了有效的整合宣傳策略，白葉在各直銷渠道的鋪貨能力和通路終端的精耕細作也起了關鍵作用。然而作為一個市場新進入者，白葉向全國市場進行的擴張中，所面對的不僅僅是自己不熟悉的各地區域市場，還有更復雜的通路和終端結構，如何在全國范圍內建立一個能發揮白葉在北京制勝優勢的經銷網絡，這就是我們要和大家一起探討的問題。 渠道扁平策略

一、渠道扁平在現代營銷中的意義

傳統的分銷渠道，通常是這樣的模式：廠家—分銷商—下級分銷商—消費者。近幾年來許多新的營銷模式不斷出現，使傳統的分銷渠道不斷在改變。渠道扁平化，作為一種基于消費者為導向的營銷模式，盡可能節省了中間環節運營成本，拉近了企業與消費者的距離，減少因分銷商層次過多引起的眾多問題，近年來越來越被國內一些企業所采用。渠道扁平化最突出的例子是以直銷方式聞名的一些國外企業如安利、雅芳等，在中國，由于人們的思想意識還比較保守，目前采用直銷的方式對國內企業來說還不現實。但是，分銷渠道扁平化，縮短供應鏈，降低成本，獲取本已不豐厚的利潤應是今后企業的共同追求。

二、渠道扁平策略對白葉品牌的意義

一般情況下，新產品上市各種營銷的資源比較有限，要把產品全面推向市場，靠廠家單打獨斗不僅上市時間會很長，風險也較大。選擇合適的經銷商進行合作，利用經銷商的資金和網絡可以大大縮短上市時間和減小上市的風險。白葉初榨橄欖油雖然在世界范圍內都有較高的知名度，在北京市場也小有名氣，但是在全國市場上，還處于市場引入期，產品尚沒有被大眾所認知，市場普及率也不高，在這種情況下，如何將產品迅速鋪到全國各地的終端，并順利到達消費者手中，除了采用廣告宣傳教育市場，還需要借助各地市場上有力的經銷商來共同進行市場推廣。

三、白葉渠道建設三步曲

第一步：在有代表性的地區建立地級市經銷商樣板市場，采取賽馬不相馬的策略，積累經驗。

孫子有云：“兵非貴益多也，惟無武進，足以并力、料敵、取人而已。”意思是軍隊不以兵力眾多為貴，只要不輕舉妄動，就能集中兵力，察明敵情，戰勝敵人。新產品上市，一上來就在全國范圍內遍地開花會有很大的風險。通過建立經銷商樣板市場，我們防止一些危及品牌形象的問題發生和擴大，可以積累更多經驗，對消費者反應，經銷商運作，廣告宣傳投放，促銷效果和方式，產品價格，企業對市場的調控能力如何，各種政策是否恰當，各項銷售指標能否達到預期目標等等都有一個大致的了解。樣板市場不僅對我們全面檢查企業經銷體制是否恰當，而且具有示范帶動作用，對于下一步進行渠道拓展具有很好的說服力。

第二步：選擇重點地區進行通路精耕，樹立良好品牌影響力。

在經銷商樣板市場成功的基礎上，在全國市場中先選定重點目標市場，在重點目標市場中再選定重點區域，將人力物力先集中在重點市場進行突破，進行通路精耕，然后由點到面，連面成片，將樣板市場的經驗進行復制和放大。這一步是廠商自己做和經銷商合作相結合，集合廠商和經銷商兩方的優勢，用精兵強將先踏踏實實地把市場做起來，讓經銷商看到希望，再把市場完全交給經銷商，并及時給予支持和指導。在重點市場取得成功后，由于重點地區的地位，可以將影響輻射到其它地區，為下一步全國經銷網絡的全面構建打下堅實的基礎。

第三步：擴展到全國的經銷網絡。

在前兩步的基礎上，此時白葉已經積累了一定的經銷商管理經驗，價格體系、經銷政策、管理方式也日臻成熟，在各地經銷商中也有了較大的影響力，全國經銷網絡的構建水到渠成。

四、白葉的扁平渠道模式

1、市場啟動時期，直銷為主，分銷為輔

白葉進入中國市場之后，在市場啟動時期，白葉的重心主要是放在K/A店上，采取的是直銷渠道為主，分銷渠道為輔的營銷策略。直銷渠道主要集中于遍布全國重要城市的國際性大型超市連鎖店，分銷渠道則是各地的分銷商。這種模式的優勢在于，在市場啟動時期，白葉除在北京致力打造樣板市場之余，還可以通過國際性的連鎖超市將白葉初榨橄欖油鋪入全國重要城市，同時通過分銷渠道初步與各地經銷商建立簡單的購銷關系，從而幫助白葉品牌對全國市場實現初步滲透。

本階段下，分銷渠道基本上處于自然銷售狀態，白葉只負責對經銷商或零售商提供貨品，經銷商負責批量購進，然后出售，企業對經銷商銷售終端的鋪設、產品宣傳一概不聞不問，經銷商也不承擔任何銷售任務，賣得好就多進貨，賣不好就終止進貨，雙方權責利十分簡單，僅僅是簡單的買賣關系。這種合作關系雖然還不是實際意義上的經銷合作，白葉通過分銷渠道取得的銷量也十分有限，但非常簡便易操作，對經銷商有很大的放權，為白葉以后與經銷商的進一步加強合作積累了經驗。

2、全國市場擴張初期，分銷渠道扁平化

隨著橄欖油市場的發展，白葉品牌如果想占有大部分全國的市場份額，僅僅憑借網點有限的K/A店直銷渠道和簡單的分銷渠道是無力激發市場潛力的。對于一個在全國市場上尚處于導入期的產品而言，白葉在現有的市場費用限制下，若想進一步實現全國市場的擴張，必須借助各地“地頭蛇”的強力支持，因此，對經銷商通路的精耕細作在白葉啟動全國市場階段至為重要。

在這一階段，“強強聯合”的基礎在于發揮雙方的優勢。對各地經銷商而言，他們的優勢在于終端通路的鋪設能力和對本地市場的熟悉，而白葉的強項則是有力的宣傳和市場策略，但是這種合作的危險性也在于，如果經銷商過于強大，則有可能利用其在當地市場的強勢力量，對白葉品牌進行終端控制，以此要脅企業做出更多利益讓步。因此，我們設計的這種渠道模式跳過省級，直接在各地中小城市（包括省會城市）設立經銷商，不僅減少了中間環節費用，而且有效避免了直銷渠道與分銷渠道的沖突，能夠對最接近終端的經銷商實行直接管理，減少強勢經銷商倒逼企業的現象發生。

3、白葉產品特點決定了渠道扁平化最為有效

白葉橄欖油是一種快速消費品，要求市場在運作方式上保持相對的適應性，不僅需要提高產品在通路上的流速，而且要采取手段加快消費者購買頻率和增加消費者的購買量，這就需要盡可能縮短企業與消費者之間的距離?？车舻谝患墸瑢崿F渠道的扁平化建設，可使我們與消費者的距離更近。

此外，白葉扁平渠道建設的另一層含義還有增加通路的橫向寬度，讓更多的經銷商與我們合作，共同推進白葉初榨橄欖油在市場的擴張。作為一種定位在中高端市場，具有保健功能的食用油，白葉初榨橄欖油品牌和品種比較單一、產品定位比較高，而且購買頻率不如飲料，也不象保健品那樣暴利，如要在短期內實現銷售量的大幅提升，需要迅速擴大消費者的基數，從而實現企業和經銷商共同利潤最大化。因此，如何讓消費者可以隨時隨地看到產品的存在，需要盡可能多的進行終端鋪設，這就意味著我們必須增加經銷商通路成員，在一個地級市不止會有一個合作伙伴。這樣白葉進行通路管理的工作量會加大，但帶來的結果是我們離消費者的距離更近，可以將產品更快、更多地與消費者接觸，使產品的流速加快，可以更方便地控制市場，從而得以在全國范圍內迅速提升品牌知名度和市場占有率?！?通路精耕

在白葉建立的扁平渠道模式下，通路管理的著眼點只有兩點：經銷商和終端。如何實現如何在有限的資源下，進行全國范圍內的數百家經銷商的管理，如何對同地區多家經銷商中進行資源分配，如何在企業不熟悉的地方市場實現終端控制，這就涉及到 “通路精耕”。

通路精耕是企業針對通路成員（尤其是零售終端）進行銷售管理的作業方式。通路成員通常包括商、批發商、零售商等介于廠商和消費者之間的所有中間環節。企業可以通過對通路中的網點進行定人、定域、定點、定線、定期的細致化服務和管理來全面把握產品的銷售狀況和市場競爭狀況，從而在通路中取得競爭優勢。一般而言，通路精耕是一個量化管理的過程。實施通路精耕，可以使企業由定性管理、模糊化管理進入到定量管理階段，可以使市場運作過程中的人、財、物等營銷資源的分配和使用趨于科學化。另外，通路精耕還是一個信息化管理的過程，實施通路精耕有助于企業及時獲得一線市場信息，為發現問題、解決問題并進行正確的決策提供信息支持。

一、白葉對經銷商的通路精耕

企業進入市場初期，為迅速占領市場，經銷商選擇往往過多，且密度較大，容易引起經銷商管理的混亂。因此，白葉橄欖油采用了一系列具有控制力和吸引力的渠道政策來進行經銷商管理。

1、經銷商分級，擇優分配營銷資源。

經銷商的選擇和分配是否得當，直接關系到企業的市場營銷效果。根據二八原則， 20%的通路決定了80%的銷量，白葉對此采取了重點經銷商K/A通路策略。即在統一的價格體系下，在了解經銷商在組織體制、人力資源結構、營銷能力、融資能力、管理能力、技術能力、經營能力、物流能力、產品結構、企業文化、經營者個性特點等方面的基礎上，按經銷商銷售能力、所在地域消費潛力的不同，將合作層次不同的經銷商進行不同等級的劃分，并對不同等級的經銷商進行區別管理。

我們劃分的經銷合作關系共分三級，C級經銷商，一般銷售額不太大，主要采用購銷合同的方式，經銷商自購自銷；B級是達到一定銷售額，并有上升趨勢，具有銷售潛力的經銷商，我們對之進行廣告資料、促銷培訓等資源支持，在這種關系中，企業和經銷商的合作較為密切，對終端有較好的控制；A級經銷商意味著是K/A重點客戶，能持續達到上百萬的銷售量，這類的經銷商一般是我們在重點區域里選擇的重點經銷商，企業將對之發揮最高水平的競爭優勢和強力品牌宣傳支持。

在這種三級經銷商體系中，我們為每一個經銷商都建立了檔案，按不同地域，派區域銷售經理對之銷售活動進行量化記錄和管理，于每年年終按經銷商年銷售額的大小，同時兼顧當年經銷商的市場行為來重新甄定級別。級別越高的（如A級），我們給予來年的促銷支持也越多。這種擇優分配營銷資源的量化管理方式不僅可作為控制經銷商的一種手段，而且可激勵經銷商在規范作業的狀態下提高銷售量，使企業資源得到最有效的利用。

2、讓強者更強的獨家和返利政策

通常來說，經銷商更希望獨家經銷，并希望通過更高的毛利率，更快的存貨周轉率，更低的支出以及更高的返利獲取高額壟斷利潤。對此，我們根據經銷商銷售能力的大小，在局部地區選擇銷售能力最強的經銷商做獨家，使得“強者更強”，借此進一步推進當地的銷售量。另外，我們還根據經銷商銷售額的大小，提供經銷商不同的年終返利政策，借此鼓勵經銷商提高銷售額，同時控制亂價和竄貨行為。

總的來說，在堅持企業根本利益和落實各級經銷商責任的基礎上，與經銷商建立良好的、長期的、牢固的合作關系，是我們進行產品市場運作的前提。在渠道扁平模式下采取通路精耕策略，是白葉集團通過對各地經銷商進行細致化、深入化的管理，使二者由簡單的購銷關系轉為更密切的合作伙伴關系，最終達到“強強聯合”，風險共擔，實現雙贏的市場目標。

二、白葉對終端的通路精耕

零售終端是實現產品交換價值的場所，惟有終端的銷售才是真正的銷售，通路的構建是實現這一目的的手段。在決勝終端的時代，不進行市場精耕細作、不重視終端的廠家，大多競爭不過進行市場精耕細作、重視終端的廠家。 廣告打90分、終端打50分的廠家，大多競爭不過終端打90分、廣告打50分的廠家。這是目前市場運作的普遍情況。

篇10

【關鍵詞】3G業務；營銷模式；渠道管理；優化研究

1.緒論

1.1 背景及研究目的

近年來，電信運營企業在迅速發展同時，也面臨著市場競爭激烈、二是用戶期望值提高、企業自身面臨改革等一系列的壓力和挑戰。

在市場經濟中，營銷渠道的建設對于通信行業突破業務發展“瓶頸”具有極為重要的意義。鑒于此原因，結合西安聯通營銷模式中渠道營銷管理優化研究，對西安聯通營銷渠道管理的現狀進行分析診斷，設計出一套科學的營銷渠道優化方案，將是本文的最終目的。

1.2 主要研究方法

在本次研究的過程中，主要以市場營銷學的基本原理和營銷管理的基本理論為指導，采用理論與實踐相結合，定性與定量相結合，綜合運用了SWOT分析方法、數據/信息采集方法、數據/信息分析方法以及文獻法、比較法、統計法等方法進行結合使用。

2.相關理論概述

2.1 渠道的概念

（1）銷售渠道(也叫分銷渠道)是指產品由企業(生產者)向最終客戶(或消費者)移動過程中所經過的各個環節，或企業通過中間商(轉賣者)到最終顧客的全部市場營銷結構，它解決的是產品或服務在什么地方提供給顧客，消費者在什么地方能夠找到銷售者。（2）渠道是企業關鍵性的外部資源。渠道協助企業進行產品分銷，實現了產品在市場上的全面推廣。

2.2 渠道的作用

（1）擴充和和占領市場份額：企業通過分銷商(批發商或零售商)對其產品進行銷售，并借助不同的渠道成員來幫助實現占有市場和擴充市場的目的。（2）幫助分銷區隔市場的分類產品：渠道成員可以幫助分銷具有更細化、更具體的產品概念的產品，為消費者選購商品提供了便利，節省了購買商品的時間和精力。（3）信息的收集和傳遞作用：收集和傳播營銷環境中有關潛在與現行顧客、競爭對手和其他參與者力量的營銷調研信息。（4）增加產品流轉和資金流動：渠道有助于企業產品流通的的加快，使企業資金的壓力大大緩解，協助企業完成產品的全部營銷過程。（5）承擔風險：渠道通過對生產廠家產品的購買環節，部分承擔了由于產品損耗及其他原因造成的損失和風險。

2.3 渠道的結構

（1）渠道的長度：渠道的長度是指渠道層次的數量，即產品在渠道流通過程中，有多少層的分銷商參與其銷售的全過程。生產者和最終消費者是渠道的兩端組成部分，兩者之間中間機構的數目稱為渠道級數，用以表示渠道的長度。渠道長度的層次結構為零級渠道、一級渠道、二級渠道、三級渠道和多級渠道。（2）渠道的寬度：渠道的寬度是指渠道每一層次中同類分銷商的數量，即擁有的一級批發商或二級批發商的數量。渠道的寬度主要有集中性分銷、選擇性分銷和密集性分銷三種方式。（3）渠道的廣度：渠道的廣度是指采用幾條不同類型的渠道，即在產品的分銷過程中，根據市場密集度不同設置直營制或不同的分銷制；或根據渠道末端零售的購買數量，采取不同的渠道環節送達。

3.西安聯通現狀

中國聯合網絡通信有限公司西安市分公司（簡稱西安聯通）隸屬于中國聯合網絡通信有限公司陜西省分公司，公司成立于1996年10月，并于1996年10月18日正式開業。于2008年與西安網通進行了融合重組，公司全稱由以前的“中國聯合通信有限公司西安分公司”改為“中國聯合網絡通信有限公司西安市分公司”，仍簡稱“西安聯通”。

西安聯通目前已在全省各地設立了10個縣級分公司，4個營銷中興。公司現有員工500余人，90%以上具備大專以上學歷，是西安市目前一家大型的經營包括移動通信、長途數據、互聯網等業務在內的綜合電信運營企業。

4.西安聯通營銷渠道分析診斷

問題一：缺乏渠道加盟者甄選統一標準，導致部分渠道選擇不當。

一方面，由于早期西安聯通缺乏評估潛在渠道適合性的工作經驗，也缺乏成熟的評估技能；另一方面，西安聯通非常急切地著手渠道的銷售計劃，導致在招募中將一些看起來具備必要條件但實質上并不適合西安聯通的申請者招入到銷售渠道中。

問題二：排他性渠道成員不能完全發揮作用。

在整體的營銷渠道中，雖然排他的渠道成員占據了整體渠道的大多數。但是相當一部分網點打著聯通專營旗號同時，經營其他運營商的業務，即使全部經營聯通業務的渠道，也無法保證聯通業務的上柜率和首推率。

問題三：渠道功能渠道功能單一，不夠完善，其盈利能力不足。

渠道對于服務功能，單一體現其收費功能，未充分挖掘及發揮其銷售潛能，以及為用戶提供多樣的服務內容。而直接導致渠道的盈利能力不足。

問題四：渠道銷售業務開放程度較低。

西安聯通營帳系統開放程度較低，開放的業務權限較小，直接導致銷售渠道在推廣銷售聯通業務的動力不足。

問題五：渠道酬金管理上存在問題。

主要表現為：對渠道的酬金發放采取一次性支付的辦法，沒有對每個商發展的用戶進行考核，容易造成商產生一些短期違規行為，加大了聯通公司的業務成本。

問題六：渠道管理模式存在問題

西安聯通的渠道，業績狀況參差不齊，但西安聯通并沒有針對性地對渠道實施分級管理，造成西安聯通當前對渠道管理無力，也沒有將有限的資源合理地配置給優秀的商。

5.西安聯通3G營銷渠道建設策略及方案

5.1 西安聯通3G營銷渠道策略

（1）渠道結構以終端市場建設為中心。改變以往只注重銷售通路的頂端和中端的情況，將渠道的注意力放在終端市場。改變聯通公司在整個3G營銷渠道上的定位，采取有效措施激活渠道政策，放開渠道，依靠靈活多變的渠道政策，對消費者和渠道同時讓利，讓手機的銷售回歸正常渠道，讓產品有更多地與消費者接觸的機會，形成3G手機終端自由、充分競爭的局面。

（2）將渠道成員發展伙伴型的關系。傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和運營商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，運營商與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”關系。運營商與經銷商一體化經營，實現運營商渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個有機體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力。

（3）渠道體制由金字塔型向扁平化方向發展。銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網點則越來越多。銷售渠道變短，可以增加運營商對渠道的控制力；銷售網點增多，則有效地促進了產品的銷售量。如將多層次的批發環節變為一層批發，即形成運營商——商——零售商這樣的模式，企業直接面向商、零售商提供服務。

5.2 西安聯通3G營銷渠道建設方案

根據西安聯通渠道現狀，結合相關理論，對西安聯通3G的營銷渠道體系重新建設，主要有以下五方面的內容。

建設內容一：調整內部管理架構，實現渠道的專業管理：

成立專業渠道管理小組，將其作為西安聯通公司二級部門，歸由公司負責市場的副總經理直接管理，其主要職責是負責各銷售渠道的接口溝通、協調以及各項統籌管理工作。

建設內容二：建立渠道分級體系，有效調動渠道積極性：

將銷售渠道分成核心層、緊密層和松散層三個層級。針對不同層級的銷售渠道采取不同的支持力度，使渠道資源向核心、緊密的商傾斜，以占領渠道優質資源，同時降低聯通公司的業務風險。

建設內容三：完善渠道管理流程制度，強化對渠道的掌控力：（1）加大收取經營抵押金額度，建立渠道成員退出壁壘。（2）分級、分段支付酬金。對于核心層、緊密層執行較高的酬金標準，對松散層網點執行較低的酬金標準。（3）全過程業務監督。引入對銷售渠道發展的用戶質量考核，特別是明確發展的用戶質量與酬金掛鉤。（4）協議期外對特許經營店的有效控制。一是經營抵押金分批次退還；二是將原來準備免費提供給經營者的各類支持折算成經營者對聯通公司的負債。

建設方案四：加強創新管理，不斷提高對去搭配的服務能力和響應速度：（1）提供營帳系統支持。對所有銷售渠道配備完善的營帳系統并開放業務權限，使客戶在各個銷售渠道能夠和在聯通自營廳一樣享受高質量的服務。（2）搭建電子信息溝通平臺，提高溝通效率?？上蚝诵膶蛹熬o密層渠道開放《西安聯通辦公網絡系統》，利用電子平臺及時了解反饋意見，快速響應渠道的業務需求。

設計思路五：加強業務培訓指導，提高銷售渠道的經營管理水平；

一方面是組建一支涵蓋業務、服務、營銷策劃的高素質渠道管理團隊，另一方面是集中相關業務部門編寫了一本針對銷售渠道服務規范管理、業務管理、CI管理、現場作業管理等全方位管理的《西安聯通銷售渠道經營指導手冊》，通過區域督導的巡回指導、立地咨詢、集中培訓來灌輸《西安聯通渠道銷售經營指導手冊》的管理標準和經營理念，逐步實現對特許經營店持續改造。

6.結語

經過分析研究，本文得出以下結論：（1）西安聯通要做強、做大、做優，必須高度重視營銷模式中的渠道工作，做好渠道優化工作。（2）西安聯通渠道優化要實現從業務為核心的模式向客戶為核心的模式轉變；從銷售為主體的渠道向銷售與服務并重的新型渠道轉變。（3）建立核心層、緊密層和松散層相結合的渠道成員體系；建立以排他性渠道為核心構架，排他與非排他相結合的渠道體系。（4）建立渠道伙伴關系，與渠道成員建立共同的愿景，形成共同的市場目標和價值觀，提升渠道核心競爭力。（5）加大對渠道管理和支撐的力度，加強對經銷商的培訓，由讓經銷商賺錢變為讓經銷商掌握賺錢的方法。

參考文獻：

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