渠道策略范文
時間：2023-03-31 08:24:36
導語：如何才能寫好一篇渠道策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
中圖分類號：TN711 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01
中國網民近幾年來呈井噴式增長，至2012年末已達5.64億人，位居世界第一。受益于越來越多的消費者運用互聯網和移動設備在網上購物，中國網絡銷售額增速迅猛。據預測，2020年中國網購規模將超過一萬億美元，超越世界上其他所有國家。
網絡營銷已經成為我們這個時代的營銷大趨勢，網絡銷售對企業而言是一個不可或缺的重要渠道，企業開拓網銷渠道勢在必行，誰漠視網絡渠道，就可能在未來失去競爭優勢。而很多企業把電商渠道引入分銷體系時，最大的顧慮是擔心線上銷售及價格會沖擊線下銷售即線上渠道和線下渠道沖突的問題。這就需要我們去探析這種渠道沖突形成的原因及應對策略，以促進企業分銷渠道的良性發展。
一、網絡分銷渠道與傳統渠道沖突的原因
企業在開展電子商務的時候，網絡分銷渠道之所以會與傳統渠道沖突歸根結底的主要原因就是線上與線下客戶重疊與價格沖突的問題：
（一）線上與線下客戶資源的爭奪。線上渠道與線下渠道面向的客戶群體重疊，這個是造成沖突的本源所在，而這種重疊是很難避免的，除非線上銷售的產品和線下渠道體系賣的產品的終端消費者是完全區隔開來，否則這種沖突必定存在。
（二）網絡分銷對傳統分銷的價格沖擊。互聯網的特性決定了網絡分銷必然會給傳統的分銷帶來價格沖擊，它繞過傳統的中間商環節，大幅降低了成本。最終導致同樣產品在線上售賣的價格比線下零售店的要便宜不少。來自淘寶的數據顯示，網上開店和傳統模式相比，店主可以節省60%的運輸成本和30%的運輸時間，營銷成本比傳統的線下商店降低55%，渠道成本可以降低47%。綜合上述成本因素考慮，同樣的商品在線上和線下渠道存在20%到30%的差價完全正常。但這必然嚴重影響傳統中間商的銷售，從而導致強烈的抵制，造成原有分銷渠道的動蕩。
二、網絡渠道與傳統渠道沖突的應對策略
（一）專注于網絡直銷，不建傳統分銷渠道。例如凡客誠品、瑪薩瑪索等電子商務“輕公司”，采用B2C的網絡直銷模式，不建立傳統的分銷渠道，實現真正的低成本運作。通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合，以網絡平臺為核心，整合供應鏈上下游，為客戶提供高品質的產品與服務，取得了驕人的成果，成為業界的奇跡。現在僅凡客誠品每天就能銷售10多萬件衣服，而雅戈爾這種上市的服裝企業，全國所有專賣店合計實現一天銷售過萬件的記錄都需要幾乎10年的沉淀。
但是并非所有企業都能采取這種模式，其至少有兩個前提：一是必須是沒有傳統渠道包袱輕裝上陣的新型企業。二是企業的目標客戶與網絡主流群體基本一致，從而有針對性地開展網絡直銷。
（二）通過線上線下渠道的差異化，實現兩者協同發展。
對于大多數傳統企業而言，線上線下“兩條腿走路”是必然的選擇，傳統渠道放棄的真空期可能導致現有的市場份額被競爭對手瓜分，網絡渠道的放棄意味著企業未來前景黯淡。運用差異化策略可以有效為此類企業化解渠道沖突。
1.線上線下品牌差異化。針對網絡商城的消費者，對原先的產品命名、包裝等采用新的設計，保證其全部通過網上商城直銷和網絡渠道分銷的方式銷售。如百麗為了擔心影響線下，將一些鞋款稍加改良，樹立了專供線上銷售品牌“Innet”，這樣就避免了沖擊線下。此外帥康推出網絡專銷康納、羅萊家紡推出LOVO網絡品牌，都是采用這種策略。
2.線上線下產品差異化。產品的差異化有幾種的操作手法，一是為傳統渠道與網絡渠道提供不同的產品線，如寶潔公司在網絡渠道不銷售傳統的美容產品，而銷售全新的產品，這些產品不會提供傳統的商店來銷售。二是在網絡營銷渠道只銷售整條產品線中的部分
產品，以此來避免與其分銷商的渠道矛盾。比如吉普森公司考慮到在網絡上銷售吉他會與經銷商產生沖突，所以僅出售吉他弦和零件等附屬配件給消費者。三是網絡渠道定位于針對線上的價格敏感群體銷售庫存產品，與和線下渠道的專賣店等形象與價格都不沖突，大部分服裝企業及快速時尚行業都將網絡渠道作為消化庫存渠道。此外可以推出新品之前，先在網上對時尚群體試銷，市場反映好，而后進入線下大規模推廣，網絡渠道以銷售正價新品和限量商品為主等。
3.市場的差異化。企業可將目標市場細分為幾個子市場，對不同的顧客群以不同的渠道銷售。例如施樂公司通過在線渠道向SOHO市場（小型或家庭辦公室）和個人用戶銷售復印機，通過傳統渠道向行業和企業用戶銷售復印機。通過市場差異化策略，制造商將網絡渠道和傳統渠道進行區隔來避免渠道的直接沖突。
（三）與線下渠道分享網絡營銷利益，實現雙贏。線上渠道與線下渠道進行融合，形成共同利益體，線上通過各地傳統渠道走貨與提供服務，形成共贏。如讓加盟商承擔同城或者就近配送的功能，消費者在網站下訂單后，再也不需要等多天才能拿到從總部寄送過來的產品，而是通過該產品的網站系統分配到其在當地的加盟商，通過同城物流的方式很方便地就拿到產品。這樣，縮短了消費者的等待時間，也能省下從總部派送的物流成本，而這部分省下來的物流成本，可以作為廠家對加盟商的利潤分配。家具制造商伊桑·艾倫公司的做法具有一定的借鑒意義：當一家零售商對消費者通過互聯網直接購買的家具提供送貨安裝服務時，伊桑·艾倫公司向這家零售商提供銷售收入的25%。或者，伊桑·艾倫公司向位于消費者住處最近的一家零售商提供銷售收入的10%，讓零售商為消費者提供售后服務。
（四）網絡渠道主要履行宣傳溝通功能。通過低成本、高覆蓋的網絡傳播來宣傳品牌、產品以及促銷活動，拉動傳統線下渠道的銷售。目前一些企業如飛利浦LED照明、真維斯、波司登等目前實行線上、線下商品價格一致的政策，相比線下巨大的銷售額，線上渠道的銷售微不足道，電商直銷的業務發展非常有限，其網絡營銷主要起到產品展示和宣傳品牌以及通過網絡營銷工具增加客戶黏性的作用。
企業在引入、建設網絡渠道時，應充分認識到它對現有渠道可能產生的影響，根據行業特點、市場結構、產品特性、客戶心理等方面進行綜合分析，積極選擇、制定最適合的沖突管理策略。
參考文獻：
[1]王璐.電子商務時代渠道沖突的實證研究.商業時代，2012.
[2]姚群峰.如何化解線上線下渠道沖突.銷售與市場（評論版），2012.
篇2
如果，我們要將消費者的這種自然性擴散的“口碑宣傳”，加以引導并實現最大化，那么就需要在營銷工作中，有效的進行引導、促使“顧客服務”策略側重于“售后促銷”工作。
下面，筆者結合為“KS卵磷脂”所做的課題，以實戰經歷來闡述一下“服務營銷”和“知識營銷”在保健品營銷中的具體的結合運用。 “KS卵磷脂”打不過“外國洋垃圾”
KS卵磷脂是一個理論比較復雜的保健品，它不同于國外舶來的一些俗稱“洋垃圾”的油丸卵磷脂，是中國20世紀先進科技下的一種卵磷脂提純質，主要的功效是降低血脂、治療脂肪肝，同時卵磷脂是細胞、人體脂代謝的重要基礎物質。
而現在市面上的一些國外卵磷脂產品，基本上都是外國70年代落后工藝的油丸卵磷脂，科技含量低、不符合卵磷脂行業標準、效果不明顯，但其優勢是價格極其便宜、外包裝精美、有著洋貨招牌。
想要在銷售上有所突破，KS卵磷脂最重要的武器就是差異化營銷，而差異化的重心就在“知識營銷”及“服務營銷”兩點上。
在這個前提下，筆者服務于北京KS保健公司，才策動了一場以知識營銷、服務營銷為核心的“推拉模式”的渠道策略。 酒香也怕巷子深
“保健品賣的是什么？”，在中國保健品市場沒有走向成熟的時期中，人們的保健意識根本不能滿足保健品賣方市場的待售總量，中國保健品市場的買方市場與賣方市場極端不平衡、不協調的主要原因不是保健品種類或數量太多及近飽和，而是巨大的買方市場消費意識及觀念不成熟，或者說是不成型，巨大的買方市場變成了巨大的潛在買方市場，有待于賣方市場的進一步拉動買方市場的需求欲望。在中國保健品市場上，保健品的銷售，賣的不是質量、不是功效，也不是產品自身所帶的其他特性，中國保健品賣的就是一張嘴。為什么這樣說呢，因為巨大的買方市場的保健觀念和意識是潛在的，需要保健品賣方市場的訴求及提示。所以說，保健品賣方市場想達到一個良好的銷售成績，必須加以宣傳，以此來提示消費者“你有這樣、或那樣的保健需求”，從而達到消費者的購買。所以，保健品銷售賣得就是一張嘴。
經歷了保健品行業的動蕩年月，我們常說廣告是保健品行業的致命失誤，腦白金正面否認了“廣告致命”這一說辭。不容否認的是，媒體廣告只是宣傳手段中的其一，還有很多種其它形式的宣傳也可以被稱之為“宣傳”，但媒體廣告的好處在于，能夠在短時間內，通過一定額度的投資、利用電視電臺或報紙雜志等媒體大面積的起到宣傳作用，它的特點就是“廣”。而現在很多保健品賣方更看好“終端攔截”、“渠道包裝”或“社區推動”、“講座聯誼”等直面促銷，實際上這也是一種宣傳形式，只是它與廣告比較起來，具有深度沒有廣度、投資少、可控性高而已，但這也是宣傳的一種。一種產品會有其適合自身的一種宣傳方式，有大量的宣傳資金的廠家，不會放棄強度有力的廣告攻勢、放棄市場鯨吞，去做人海戰術。而沒有宣傳實力的廠家只能以人海戰術、深度錐面宣傳來做市場蠶食。
我們說“保健品的銷售沒有廣告是可以的，但沒有宣傳是不可能的”。所以，每一種保健品的銷售，重中之重的就是要解決好宣傳方式的問題。
筆者在《終端三級跳：渠道、促銷、服務》一文中提到過：一種產品必定要有其符合自身條件的宣傳方式，否則就是巷子里的酒。無論是廣告產品也好、還是終端攔截產品也罷。只有更好的解決了自身宣傳工作，才能在銷售上出現神來之筆。而很多廣告產品之所以虧損，實際上不是“做廣告”本身的錯誤，而在執行廣告宣傳的過程中存在錯誤：比如，廣告投入是否有節奏性，是否全面的考慮到了消費者的置后期，消費者人群定位與媒體、時間等是否切合等等。如果說廣告是一門藝術的話，首先它應該是一門應用性藝術。不能很好的掌握應用技巧，廣告真就成了策劃大師們手中的“藝術”了。而很多廣告產品之所以失敗，與市場競爭、顧客成熟度不無關系，更為重要的因素是操作者自身就沒有很好的把握住廣告的應用技巧。
再者，終端攔截類保健品。如果可以將促銷、陳列、包裝都看作是產品的一種宣傳方法的話。那么，任何產品的終端宣傳方法都存在“對與否”。否則，促銷、陳列也不會成為銷售經理們日復一日、年復一年的案頭工作重點。
這只是一種產品在銷售過程中比較單純的宣傳方式與銷售關系的陳述，那么，當一種產品需要面對另一種產品，或者我們說一種產品要打敗另一種產品的時候，宣傳方式中就要隨帶更多的技術。畢竟任何一種產品都不是靜靜地躺在貨架上，做靜態銷售。這也是KS卵磷脂需要面臨的第一大問題。不能打敗國外洋垃圾，就沒有立足之地。
“更大幅度的突破銷量并締造出一個適合的營銷模式”是KS卵磷脂公司的課題要求，而筆者認為，這一切都需要建立在“更好的賦予KS卵磷脂的一種有效的宣傳方式”基礎上。
毋庸置疑，提高產品的銷售量，最核心的問題就是優化產品的宣傳方式。我們回想一下：跑店要按照嚴格的路線，為什么？是為了最大化的實現業代的每一天的工作量。拜訪客戶的內容有哪些？陳列管理、庫存、前期銷量、競品信息等等。這一切工作，都要建立在“產品每一天都在銷售、都在動銷”。如果，你的產品三年也賣不出去一盒，那么這些跑店工作、客戶拜訪工作還有什么意義？
有人說，銷售部是整個公司的火車頭，銷售工作停止不前，生產部門、財務部門、后勤部門就不能運行。實際上，產品在銷售的過程中，“產品宣傳”工作也是銷售的火車頭，宣傳工作停止不前，一切的理貨、庫存、結款等工作都毫無意義。我們可以說，銷售工作的核心，是建立在“把酒搬到巷子口”上的。 由教授來說，還是由老頭來說？
KS卵磷脂一貫的產品宣傳，都是建立在終端導購上。而在沒有終端導購員的店中，KS卵磷脂肯定“賣不過”國外的卵磷脂產品，甚至有的店一盒也不賣。30個促銷員成了KS卵磷脂唯一的宣傳途徑。
筆者與廠家進行接觸的時候，聽了廠家何教授的一堂產品知識講座。給筆者策動“推拉銷售模式”帶來了最原始的策劃動力。
何先生是KS保健的總經理，同時也是國家科研單位的一名教授，他的產品知識講座滲透著《卵磷脂營養與人體健康》的全部精髓，而且通俗易懂、有理有據。每一位聽過何教授講課的人，都會對卵磷脂營養有一個全新的了解，而KS卵磷脂的每一名忠實消費者都是來自何教授的講座。
何先生也要求KS卵磷脂的30名促銷員，掌握卵磷脂營養的全面知識，并充分運用到促銷工作中去。換句話說，何教授要求他的30名促銷員，必須象他一樣在終端上開展一次促銷，就象開展一次知識講座一樣。
在接手KS卵磷脂課題時，筆者經常的想：“30個促銷員到底能產生多少銷售量？”實際情況是這樣的，促銷員萬般不適合這種填鴨式的促銷形式，讓她們在渠道中象教授一樣講座，往往成了“邯鄲學步”，別人的步沒有學會，自己以前的步還忘了怎么走，到頭來連走步都不會了。當然，事實上是沒有這么嚴重的，只是在實際促銷過程中，的確存在邯鄲學步的成分，也很大程度的影響了促銷業績。
我給KS卵磷脂講了一個小故事：
中國著名的基因學家楊教授，在中國醫科大學做了一場《基因破譯，人類可望延長壽命180歲》的報告，贏得在場醫學界人士的好評與認可。校園里一名拾垃圾的老頭在窗外癡癡的聽完了楊教授的講課后，逢人便說：“再過幾十年，我們就可以活到180歲啦！”。大家用很奇怪的眼神看著這個老頭，紛紛躲避相讓。
我們相信，如果把那些不相信拾垃圾老頭說的話的人集中起來，讓楊教授給大家講一講，基因破譯，人類為什么能活到180歲，結果可能是大家會深信不疑。
同樣是一句話，由誰來說就決定了這句話的可信度，而何教授與促銷員之間的關系更雷同于這個小故事。對于這個小故事的寓意，促銷員們更能夠體會到深層的意義。
締造KS營銷模式的核心思想就是從這個小故事當中演繹出來的。何教授一直以來都對自己的知識營銷能力深信不疑，而事實上也的確如此。那么在締造營銷模式方面，筆者將為KS卵磷脂保留了這種能力，并以這種能力為核心，不斷的借助外力來迎合這種能力。
所以，在終端上的渠道促銷，筆者要求KS卵磷脂的促銷員，拋棄以前那種“知識營銷”的手段。“在哪個山頭唱哪段歌”，消費者走進百貨公司就是想了解每個產品的價格、劑量、功效能產品淺層的信息，而KS卵磷脂的促銷員大談特談卵磷脂的生理作用、營養功效則有悖消費者心理和顧客需求，而競品的促銷員能夠抓住顧客心理及需求，從最淺層的促銷角度入手，對價格、包裝、病例、療效進行引導式促銷，銷售結果肯定不大一樣。
筆者要求KS卵磷脂的促銷員以更通俗的手段進行促銷，除了上述競品采用的手法之外，更要求促銷員在促銷的過程中，抱有“兩種利潤”的促銷觀念：每進行一次促銷，除了推銷產品成功，獲得的銷售利潤之外，將顧客資源（或者說是顧客名單）也看做是另一種利潤。
通俗一點說，這就是KS卵磷脂的“推拉營銷模式”最核心的內容，其步驟包括：
1、利用促銷員更大的接觸面來順利的完成第一次促銷，并獲得準確的顧客名單；
2、利用何教授的“知識營銷力”為第二次促銷，并獲得顧客的再次購買；
3、重點對再次購買的顧客進行培養，并獲得忠實顧客；
4、利用忠實顧客的真實服用體會，做“以老帶新”（以老顧客帶動新顧客）的促銷。 怎樣將老頭的聽眾拉到教授的面前
如果KS卵磷脂公司能夠順利的完成這四步走，并且在營銷方面進行更深的提煉、精煉，并通過長此以往的營運，使之更加流暢、更加熟練。那么，KS保健公司就能真正掌握這種模式了。后來，我為這種營銷模式，起了一個形象的名字就是“推拉營銷模式”。
而KS卵磷脂的推拉模式，最關鍵的環節是：
1、促銷員能不能順利的完成第一次促銷、能不能順利的獲得顧客資源（名單）？
2、何教授的講座促銷力是不容置疑的。
3、而培養忠實顧客的成功與否，很大程度是建立在何教授的促銷力上的，這一點也不成問題。
4、“以老帶新”的促銷手段完全可以嫁接在“聯誼會促銷”、“講座促銷”、“義診促銷”等形式上，這一點的核心要素已經成立（何教授的知識營銷力），主要是在實際操作中，確定其中的一種更適合KS卵磷脂公司的資源即可。
從人員操作的角度上看，“推拉模式”的核心思想是，“促銷員將產品推出去”、“何教授將顧客拉回來”；而從操作手段的角度上看，“推拉模式”的核心思想是，“服務營銷將產品推出去”、“知識營銷將顧客拉回來”。
“知其然，更知其所以然”，是保健品知識營銷的關鍵要素。越來越多的保健品消費者逐漸趨于理性化消費，很多消費者知道一種保健品的功效之外，也更想知道這種保健品為什么能有這樣的功效。“推拉模式”的思路中，也明確的指出：消費者的購買權益中，有獲得產品的權利，更有獲得知識的權利。而往往知識營銷的目的就是要讓消費者們“知其一、更知其二”，不過這種知識營銷往往需要一種更貼切的載體，這種載體最適合不過的就是“服務營銷”手段了。不過雖然筆者要以“服務營銷”為模式載體，但落到實處仍需要面對這樣的問題：“促銷員能不能順利的完成第一次促銷”？“能不能順利的獲得顧客資源（名單）”？
關于“促銷員能不能順利的完成第一次促銷”的這個問題，筆者在此不另述。因為一來這個問題不是推拉模式的主要問題，二來中國營銷傳播網很多文章在表述這個問題，請見筆者在本網站的另兩篇文章《終端促銷，突破口在哪里？ 》、《單店導購促銷銷量提升幾點談 》。
“能不能順利的獲得顧客名單”，這是一個主要的問題，而很多廠家也要求促銷員記錄顧客名單，并定期上交。筆者長期管理促銷員工作的經驗說明，促銷員收集顧客名單是一項很艱難的工作，一個方面是顧客不愿意主動的留下家庭住址、電話號碼等私人信息，另一個方面在公司沒有任何支持的情況下，收集顧客名單的工作對于促銷員們來說難度很大，往往這一指令變成了一紙空談：上面交代下來，而下面卻不執行或推三阻四，實在逃脫不了懲罰了干脆就編造一些假名單，促銷員的借口往往是“顧客自己不愿意留下真實名單，這些都是顧客自己提供的，我們哪知真假？”。
事實也的確如此，筆者經常被商超里的促銷員拉住，買完了商品還要留聯系電話，而筆者對于任何填寫、郵寄的購買回執都毫無興趣。相信大多數消費者都是如此吧。
所以可以說，獲得顧客名單是一項復雜的系統工程。單純的依賴促銷員環節確實“勢單力薄”。為了締造KS卵磷脂推拉營銷模式的開門紅，以確保在增加渠道促銷力的基礎上，能夠更有效的促進顧客名單收集工作，筆者設計了另一套方案《三三大禮》。
《三三大禮》方案的本身實際上并無神秘或奇效可言，只是簡單的買贈活動而已： 單 位 贈 送 項 目買一盒 《卵磷脂營養應用》健康書籍一本買兩盒 一次指定醫院的B超一次買三盒 美國鈣液體一瓶買四盒 美國液體鈣一瓶、B超一次
從實際效果的檢驗情況來看，當時買兩盒或四盒的消費者占了大多數。我們找了北京五家小醫院，合作醫院的地理位置大體分布在北京的東南西北中方向，我們提前與合作醫院進行了“集體B超價格優惠”的談判，而且采取了醫院《體測表》直接加蓋紅章發到消費者手中的辦法，憑醫院回收《體檢表》數量進行結算。促銷員用一式兩聯的醫院正規體檢測表格讓顧客填寫，其中有“姓名、年齡、家庭住址、電話號碼”等重要顧客信息項目。
如此一來，消費者留下的個人信息真實性幾乎是100%，只有個別的老年人對“家庭住址、郵政編碼”等項填寫（記憶）不全。
我記得在大學的時候，老師說句這樣的一句話：“方案沒有嚴格的好壞之分，它需要以執行情況加以衡量，一個出色的方案畢竟要有人去執行、并能夠執行”。
就象KS卵磷脂的《三三大禮》一樣，簡簡單單的方案還需要細心到位的執行，可執行的方案沒有好壞區分，也不是放在案頭上來評估的，而是用于拿來執行的。“能執行、并且能夠更好的去執行”，是筆者信奉可執行方案好壞的唯一標準。筆者更是如此要求KS卵磷脂的《三三大禮》的。
在《三三大禮》出爐前，我們就一直從理論的角度充分認證“收集名單”的可行性，一方面這如同病歷般的體檢表是醫院出具的，另一方面顧客免費體檢的唯一憑證就是這張表，道理上說任何顧客也沒有“造假”的必要和可能性。我們也充分對自己的消費者進行了調查，事實證明我們的思路是正確的。
再者，欲順勢將這種“收集名單”的手段合并成促銷手段，就必須打出“商醫聯合”的服務旗幟。另一方面，將這種“商醫聯合”的服務手段，搬到人山人海的大型商超去，是一種不多見的方法。這種少見的促銷方法由于有醫院的參與，加大了商超方的支持，而醫院不但以集體體檢獲得了經濟效益，同時也獲得了一定的社會效益，KS卵磷脂公司的效益更不用多言，這是一個廠家、商超、醫院、顧客四方受益的方案，也注定了它的成功執行。
另一個獎品我們也是采取了合作方式進行的，就是請美國液體鈣的廠家工作人員進駐各大商超當場發放，我們每天進行一次結算。
可以說《三三大禮》的大多數成本是可控的，而且都是一些“硬碰硬”的成本，沒有銷售就沒有成本。
這是我們解決KS卵磷脂促銷員“推銷不力”、“顧客名單收集障礙”的思路。從產品本身而言，比之國外的卵磷脂產品除了KS卵磷脂的價格高一些之外，最有利的方面就是效果顯著，用何教授的話說是“就怕顧客不買，買了之后不怕顧客不再買”。
事實上KS卵磷脂的功效也的確這么好，不過知識營銷還沒有在KS保健公司“推拉營銷模式”中上演，真正的知識營銷是用在《三三大禮》之后的。KS卵磷脂公司為每一位消費者印制了《KS保健快訊》，主要是一些中來年人養生保健的小常識、小技巧，并攙雜著產品知識，最主要的一點是，我們用《KS保健快訊》為何教授的講座在做“廣告”，定期舉行一些《KS保健快訊》上的知識講座及延伸服務（免費）。
《KS保健快訊》是通過郵寄的方式向消費者傳遞的，而且我們為顧客首次傳遞《KS保健快訊》時，都加郵了一張祝福賀卡。我們覺得電話通訊對于每一名消費者來說，都有唐突及騷擾的成份，而一封問候信及賀卡，則不但絲毫沒有唐突騷擾的成份，反而有一種特別溫馨的感覺，甚至對顧客來說是一個意外的驚喜。
篇3
許多營銷學家認為,在我國企業,渠道革命正在靜悄悄地發生。在這場渠道革命中,生產企業紛紛對自己的渠道策略進行調查,重組新的營銷渠道。根據國內外知名企業的市場營銷實踐經驗以及市場營銷環境的新變化,渠道變革的趨勢有如下幾個方面:
1·渠道組成結構:由金字塔式向扁平化方向轉變
傳統的銷售渠道結構呈金字塔式,在供過于求、競爭激烈的市場營銷環境下,傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點:一是廠家難以有效地控制銷售渠道;二是多層結構有礙于效率的提高,且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢;三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋;四是廠家的銷售政策不能得到有效的執行落實。因而,許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構,即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。渠道扁平化作為一種銷售模式,簡化了銷售過程,縮減了銷售成本,使企業有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一個銷售環節,而是要對原有的供應鏈進行優化,剔除供應鏈中沒有增值的環節,使供應鏈向價值鏈轉變。供應鏈管理最優化將是未來廠商、分銷商、電子商務營運商經營成功的關鍵之一。那么,如何優化供應鏈呢?這就要做到營銷網、物流網、信息網、客戶服務網、互聯網五網合一。借助互聯網,把產品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋有機結合起來,使傳統分銷模式向電子分銷模式轉化,利用電子商務來解決傳統渠道在操作中由于主觀或客觀的原因所造成的低效率運作,以求以最短的供應鏈、最快的反應鏈、最低的成本來進行運作。
2·渠道管理中心:由以總經銷商為中心,為以終端市場為中心
銷售工作歸結起來是解決兩個問題:一是如何在適當的時間和適當的地點把產品送到消費者的面前;二是如何通過促銷讓消費者了解和認同企業的產品。過去,企業多是在銷售渠道的頂端,通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態時,這種市場運作方式的弊端表現得越來越明顯。適應新的市場形勢的需要,企業開始以終端市場建設為中心來運作市場。廠家一方面通過對商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控,使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端,提高產品市場展露度,使消費者買得到;另一方面,在終端市場進行各種各樣的促銷活動,提高產品的出樣率,激發消費者的購買欲,使消費者愿意買。
3·渠道成員關系:由交易型向關系型轉變
傳統渠道成員之間的關系是純粹的交易型關系,渠道的每一個成員均是獨立的,他們各自為政,各行其是,都為追求其自身利益最大化而與其他成員短期合作或展開激烈競爭,沒有一個渠道成員能完全或基本控制其他成員。因此,隨著科技與社會經濟的發展和時間的推移,這種傳統渠道成員之間的關系正面臨著嚴峻的挑戰。
關系型營銷渠道正是適應形勢的變化而產生的一種新型營銷渠道,它以系統論為基本思想,將建立與發展與渠道成員之間的關系作為企業營銷渠道的關系變量,把正確處理這些關系作為企業營銷渠道的核心。其價值在于:(1)戰略過程的協同性。在競爭性的市場上,明智的營銷管理者應強調與利益相關者建立長期的、彼此信任的、互利的關系。各具優勢的關系雙方,互相取長補短,聯合行動,協同動作去實現對各方都有益的共同目標,可以說是協調關系的最高形態。(2)信息溝通的雙向性。社會學認為關系是信息和情感交流的有機渠道,良好的關系即是渠道暢通,惡化的關系即渠道阻滯,中斷的關系即渠道堵塞。交流應該是雙向的,既可以由企業開始,也可以由渠道成員開始。廣泛的信息交流和信息共享,可以使企業贏得支持與合作。(3)營銷活動的互利性。關系型營銷渠道的基礎,在于交易雙方相互之間有利益上的互補。關系建立在互利的基礎上,要求互相了解對方的利益要求,尋求雙方利益的共同點,并努力使雙方的共同利益得以實現。真正的關系營銷是達到關系雙方互利互惠的境界。
二
根據我國營銷環境的新變化,我認為應從以下幾個方面著手進行變革:
1·重新制定渠道策略,完善渠道管理
(1)以全心全意為顧客服務為宗旨,將渠道中心從分銷商轉移到顧客。企業要樹立“以消費者為中心”的經營指導思想,在制定渠道策略和進行渠道管理時,以顧客滿意度為主要目標,以全心全意為顧客服務為宗旨,將渠道中心從分銷商轉移到顧客。顧客滿意度決定顧客忠誠度,只要顧客忠誠度高,企業進行渠道整合變革就具備了良好的基礎。
(2)重新審查、制定渠道策略和戰略。對現有渠道進行重新評價是每個廠商必須進行的工作。要重新評價渠道活動,最大的障礙是現有渠道形式的歷史以及傳統的思維方式。為此,我們有必要應用一種從零開始的方法,拋開當前的渠道安排,從市場背后發現打開市場的最優方式。企業在確定了理想客戶群之后,就應該提出如何去接觸他們的問題。渠道戰略必須與公司總體戰略相一致,同時還要滿足必要的效率要求(合理的收益率),并確保其長期的靈活性。企業進行渠道變革最直接的擔心是產生渠道沖突。渠道沖突有多種表現形式,如同一渠道中不同層次之間或同一層次成員之間的沖突,另外還有同一制造商建立的兩條以上渠道向同一市場出售產品引起的沖突。有時這樣的沖突會對那些不積極或運作不經濟的分銷商具有制約作用,從而對企業有利。產生危害的沖突是一種渠道瞄準另一種渠道的目標顧客,這會造成分銷商的報復或放棄企業產品,因此,企業在整合渠道時必須采取措施防止這類渠道沖突。如不同渠道提供不同的品種或品牌,明確各渠道的銷售領域,加強或改變分銷渠道的價值定位或通過年終政策予以控制等等。
(3)保持渠道策略與企業目標及內外環境的一致。企業在制定渠道策略時,必須確定提出的渠道策略是否與企業目標相一致,能否支持總體戰略推進,進而使企業達到預期的業績目標。另外,渠道戰略決策是在一個廣泛的背景下提出的,因此理想的渠道還必須在可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。如果確認某項選擇適應當前的戰略,還必須看它是否適應將來的戰略需要。如果一種渠道戰略很容易被競爭對手所模仿和超越,它就不能提供一種實質性的優勢。
(4)有步驟、分階段地推進電子化進程,在企業內實行傳統分銷系統和電子分銷系統并行的運作方法,并不斷強化電子分銷,在時機成熟時全面替代傳統分銷。
2·建立有效的客戶關系管理系統
客戶關系管理(CRM),源于“以客戶為中心”的商業模式,是一種旨在改善企業與客戶之間關系的管理機制。它實施于企業的市場、銷售、技術支持等與客戶有關的工作部門。目標在于通過提供快速、周到、優質的服務來吸引和保持更多的客戶,通過優化面對客戶的工作流程以減少獲取客戶和保留客戶的成本,它關系到企業在未來怎樣與客戶和與潛在客戶進行交流和互動。CRM的出現使企業的外部資源主要是客戶資源得以合理利用,從而成為推動企業騰飛的動力。CRM作為一個專門管理企業前臺的管理思想和管理技術,提供了一個利用各種方式收集和分析客戶資源的系統,也提供了一種全新的商業戰略思維。它可以幫助企業充分利用以客戶為主的外部商業關系資源,擴展新的市場和業務渠道,提高客戶的滿意度和企業的贏利能力。IBM中國公司電子商務部中國區經理楊曉東先生,在首屆客戶關系管理國際研討會上介紹了IBM最近推出的符合國內客戶需求的CRM系列解決方案,這個稱得上全方位的方案包括有:客戶響應中心、網上自助服務、客戶關系管理咨詢服務、客戶分析和數據倉庫。我認為,我國企業推行客戶關系管理(CRM)最大的問題是不運用客戶資料為管理和營銷服務,而且大多數企業連客戶檔案都難以建立,因此企業目前最重要的是建立健全以分銷商為主體的客戶關系管理系統,并在此基礎上逐步建立真正意義上的CRM系統。目前應著重從以下幾個方面入手:
(1)對現有分銷商進行分類管理。首先,根據其態度和能力將分銷商分為可用的和不可用的,對后者堅決淘汰。其次,將可用的分銷商分為必須培訓的和必須改造的,對于前者要求無條件接受培訓,反之予以淘汰;對于后者的工作重點是幫助他們建立業務隊伍,提升其管理和信息功能。同時如需要,可依據經營能力重新確定其業務區域或細分市場。
(2)重新確定客戶檔案。將客戶檔案作為對客戶、對市場的管理手段和管理工具,客戶檔案的內容要從容戶資料、客戶信用情況擴展到客戶銷售情況、客戶價格管理情況、客戶費用和利潤管理情況、區域競爭對手資料、消費者意見反饋、下游分銷商意見、客戶策略等等,全面、系統、專業化地對客戶進行全方位的管理。此外,應將客戶檔案從總經銷商擴大到所有分銷商,建立全面的分銷商和零售商檔案,從上游到下游逐步完善,使企業的管理幅度逐步向最終用戶延伸。
(3)建立信息中心,形成一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運作體系,及時為公司決策層的決策和業務部門制定營銷策略提供依據。企業必須首先完成信息的收集工作,而收集工作的關鍵在于客戶資源的積累和共享。國內中小企業客戶資源私有化的問題相當突出,集中與共享客戶資源在現實當中受到相當大的抵制,解決這個問題,需要企業領導下大的決心,同時也要調整利益分配等相關部分。否則的話,CRM的實施在這個階段就會停滯不前。其次,收集到的信息并不都是有用或可用的,需要予以甄別、提煉,形成有價值的客戶知識和市場知識。只有建立起企業內部的知識管理系統,才能真正地、最大限度地發揮信息對營銷和競爭的作用。大規模銷售的企業如果不運用現代信息技術建立完善的信息系統,保持渠道的通暢和高效幾乎是不可想象的。
3·建立自己專有的銷售渠道和網絡
建立專有銷售渠道和網絡,企業應把握好三個要點:
(1)慎重選擇經銷商,合理設置二級批發商。批發商不是越大越好,一級批發商也不是越多越好。在這方面,企業應該認識掌握好合理與適度的原則。如果在選定的目標市場找不到合適的經銷商,自己充當一級批發商是企業最好的選擇。
篇4
翻閱經濟類報紙，經常可以看到新產品的招商信息，一個企業營造了新品或一個中小型企業開始市場拓展，此時若能找到好的產品渠道可能是成功的關鍵，這是很多經營者的初衷，但當我們的產品還正處于市場導入階段的時候，我們的心里只是裝著盡快進入銷售渠道思想，就不免顯得饑不擇食的味道，并且對于我們的產品以及企業的方向表現出得過于淺薄與盲目，這樣的企業行為同時也很難去贏得市場、贏得優秀渠道者的加盟，更別說追求一個良好品牌所產生的市場自信。
位于產品周期的初始階段，都存在著一些市場不成熟的共性，首先是陌生的產品屬性，你悉心打造的產品還只是新生兒，除了你自己別人還很難去美譽，我們需要通過市場的反饋來不斷修正，以至于更加漂亮與光鮮，而有些企業漠視市場規則，根本沒有消費者的利益與權利的概念，抱著人定勝天的思想，一味的自我褒獎，只希求一夜成名不論自身的產品特性優劣與否，王婆買瓜只是自己清楚甜與苦；其次是從青澀到熟知的運動周期，這是無法避免的，需要我們培育才能聲名遠播，可我們很多企業就是不能正視這一過程的存在，非要拔苗助長，尋求快速增長的渠道，拼命壓低價格，想一路猛沖猛打來縮減到贏利點的尺寸，不曾想過早陷于價格之爭，產品未及到成熟周期便已早早凋謝，只能是自食苦果。
產品初期的渠道如何安排？我們要設定怎樣的行銷路線？選擇什么樣的渠道伙伴？當然這些話題難于一言而定，我們只是想對此時渠道安排的策略做一些建議。
建立自營示范 把握市場
我們常常贊美自己的產品，這是希望有更多的人來關注，殊不知，光靠紙上談兵是很難贏得別人認同的。有一家女性飾品行連鎖機構，請來知名廣告公司進行外包裝，想靠漂亮的外形吸引渠道商，想法固然不錯，會笑的孩子總是討人喜歡，可除此之外再沒有什么舉措，很多渠道商盲目進入，便從此一蹶不振，很多人便開始問企業該采取什么方法，回答‘支支吾吾’——是不知道，再問為什么產品線缺乏個性，回答‘強詞奪理’——還是不知道，這時回過頭來看看發現他們根本沒有經營過此類機構也沒有自己的店鋪，說提供經營管理方法、經驗等等，都只是紙上談兵，無論管理與行銷策略都是看了東家的告訴西家，現炒現賣，壓根就沒什么市場回饋機制與成熟的經營策略，試問這樣的經營是詐騙還是弱智？！
市場導入階段，我們對自身產品最缺乏的是對市場流通屬性的認識，僅靠渠道伙伴所提供的信息是遠遠不夠的，我們此時若能投身進來，組建一個自營示范區，通過直接的對接消費者、對接市場，我們能更鮮明的發現自身的缺陷與不足，在市場競爭中也能更好的把握先機，對于這個行業的經營管理與存在狀態我們也會有一個更科學的理解和認識。
同時，擁有一個良好的自營示范區，不僅能最快的取得有效的市場回饋信息，還能在繼續的渠道建設中起到一個標桿作用，有效的降低了渠道組建過程中的談判成本。
縮減渠道層級 明晰市場
渠道層級多了，反饋與管理也會變的緩慢與繁瑣。有許多廠家在新品剛一問世，就設法如何盡快的進入深度分銷，在市場開辟時就已計劃好了一二三等各級別的經銷方案，渠道不分策略，只要是可以產生銷售的單位，便一律謀劃，甚至在商場、批發市場、現代大賣場同時出現，儼然不管什么品牌、策略，只要眼前能產生資金流就好，就像貼‘牛皮癬’的小商販四處張貼信息一樣，這種做法顯然不可取。
在市場初期，為了有效縮短產品與市場的距離，加快市場反饋機制，對于縮減渠道層級，是有顯而易見的益處，市場的透明度越高我們對市場的認識就越清晰，也對下一階段的市場部署有一個更恰當的安排；刪除那些冗余的鏈條管理，渠道的路線變的單純，也能有效的利用省下的時間與費用來經營品牌的發展，因此時下確定主要渠道模式，協同重點客戶經營，做好終端渠道流通是這個時期的主要渠道策略。
只念著流通，不論有多少渠道層級，表面看上去產品不斷走下生產線，走向市場，其實你的產品還很可能都存放在各級經銷渠道的倉庫里，資金流所反應的都只是假象，此時若還漠視不睬，接著的很可能是渠道的‘逼宮’，企業的破產。
卻也不是極端的‘渠道扁平化’或‘直接銷售’，方式只是形式，要根據企業與市場的現實要求來制訂策略，只是這個階段相對消費者越近，我們越可能的把握市場，在這里任何一種極端的偏頗做法都是不可取的。
尋求單一突破 領導市場
有了示范市場、重點渠道后，我們要把重心放在一個確定的市場渠道上進行個點突破。與其分散資源不如集中資源有效打擊，有時渠道可選擇的多了，對我們的經營卻是有分心的作用，對于意志不堅定的經營者不免有四處插柳的想法，然而這個階段的不成熟又不適于全面展開，分力就等同于增加經營的成本，尤其對于那些資金實力不是很強的企業來說，更為重要。
很多中小企業的發展壯大，都是遵從于一個渠道或局域市場的突破后實現的。譬如戴爾選擇直銷模式，腦白金從中小城市的藥店開始突破崛起一樣。
而對于那些想占領所有渠道的企業來講，無疑是想一心幾用的夢幻者。戴爾就曾經遭到IBM等電腦制造巨頭的有力挑戰，但都歸于落敗，原因在于他們試圖想從原有的渠道結構中分離出一個新的直銷體系，試圖在分銷和直銷兩條線上同時收獲，這一自相矛盾的分力做法只是在損耗企業的經營熱量罷了。
成功者往往是那些‘專一’者，這個道理同樣適用于企業經營，我們若在做這個階段的渠道組合，千萬不能忘了‘貪多嚼不爛’的道理，能找到合適我們產品生長的渠道土壤，進行‘專一的培育’，是一個產品走向成熟的最好路線。
攜手組織型渠道 贏得市場
一人拾柴總比不上眾人拾柴火焰高，在我們企業發展的路途上，能找到優秀的渠道伙伴是我們企業最大的幸運，而什么樣的渠道伙伴算是優秀？！
新品開始上市了，我們開始招商（渠道），然而我們很多企業在此時總是腦袋發燙，尤其是那些選擇分銷渠道模式的廠家，不顧分銷渠道的素質，只要有資金回籠，就‘萬事大吉’了，有著這樣‘謀略’的經營者多半自身素質也不高，對于現代營銷的概念模糊，還只停留在八、九十年代的‘大流通、大炒作’之上。
以前，我們都認為渠道的功能只是銷售，在當今以消費者、品牌為中心、核心的企業戰略下，渠道已不簡單等同于售賣，他已經具有品牌傳播、戰略拓展、信息流、產品流、資金流等企業的核心管理功能。我們若不考慮渠道所具備的應有素質，只能是對企業遠景的發展看的比較模糊。
篇5
在荷馬史詩中有個半人半神的英雄阿格琉斯，此人不僅力大無比而且渾身刀槍不入，所以百戰百勝敵人拿他沒有辦法。然而在特洛伊戰爭中卻死于一支射中腳趾的冷箭，原來這位赫赫有名的巨人也有軟檔，恰恰就在腳趾之上。
這個故事告訴我們，即便是再強大的競爭對手也存在著軟檔，如果能夠有效地識別和打擊對手的軟檔所在，我們就能象孟姜女一樣哭倒長城，“舒蕾”為什么能夠破襲“寶潔”，國產手機品牌為什么能夠突圍國際手機品牌，就是因為巨人的弱處不經打。
在營銷4P中，有3P（產品product、價格price和推廣promotion）都是由企業所掌控的，唯獨剩下的1P（渠道place）無法絕對擁有只能依賴于通常是半心半意的合作關系，這意味著渠道最有可能成為策略攻擊的對象以及一旦被攻破后整體營銷構架都可能會隨之轟然倒下。
打擊渠道軟檔的三項策略思考
然而要想成功地運用“尋找并有效打擊競爭對手渠道運營的軟肋”這一戰略性戰術，營銷人必須做好以下三項策略思考：
策略思考一：競爭對手的渠道軟檔在哪里？
其實任何企業都存在渠道軟檔，而且渠道越復雜其軟檔就會越多。對于一個渠道多樣化的企業而言，它所忽視的渠道就是它的軟檔，比如“致中和”的軟檔就在于餐飲；對于一個渠道比較長的企業而言，渠道任何一個被忽視的成員都有可能是軟檔所在，如“舒蕾”對批發商的慢待和“寶潔”對終端商的不經意；對于一個渠道比較密的企業而言，它為數眾多的經銷商必然有大量的不滿意者形成軟檔，如“百事可樂”掠奪“可口可樂”的經銷商。
策略思考二：何時打擊競爭對手的渠道軟檔？
由于渠道軟檔是必然而普遍的（源于渠道資源分配的不均衡），所以并非每個軟檔都具有攻擊的意義，只有在某些特定情況下攻擊軟檔能取得戰略性的局面改觀。這樣的最佳時機包括對手的戰略急劇變化、新產品上市、淡旺季的波動、渠道進行重大調整、缺乏考慮的宣傳推廣、營銷人員的大幅流失、客戶矛盾的激化以及突如其來的危機事件等等，不具備這樣的時機，打擊軟檔只能倒掉一兩張骨牌，而不能形成“多米諾”效應。
策略思考三：如何打擊競爭對手的渠道軟檔？
篇6
關鍵詞：分銷商 分銷渠道 沖擊 應對策略
渠道環境的變化，給分銷商帶來困惑：趨勢的把握及選擇產品的困難；市場角色的扮演達不到廠商的高要求；無盡的銷量壓力；隨時可能出現的來自上游扁平化的壓力；下游經銷商無止境的索取和要求獨立的呼聲；區域性優勢的逐漸喪失；如何才能達到上游的最大重視與支持等。分銷商的價值開始被不斷置疑，分銷將走向何方被眾說紛紜。
分銷商在分銷渠道中的角色
分銷，其含義是產品從生產者向消費者轉移過程中涉及的一系列經營活動，包括儲存商品、運送商品、建立分銷網點、組配產品、商務談判、尋找并說服購買者、提供購買和使用服務等。分銷商是指那些專門從事將商品從生產者轉移到消費者的活動的機構和人員，當這些分銷商的活動產業化以后，分銷業也就形成了。
商品分銷是一個系統工程。傳統意義上的分銷只是一條通道，分銷決策僅限于通道的長與短，寬與窄的選擇。而在現代分銷概念中，分銷的過程是“五流合一”的過程，產品流、所有權流、談判流、信息流、和促銷流相互依存、相互支撐，缺一不可。首先我們來看渠道內成員的關系，這樣有助于我們更好地理解分銷商在渠道中扮演的角色。對于渠道內成員的關系是用成員之間的相互約束來衡量的。渠道成員之間約束的強度由多方面因素決定，主要有：
渠道成員功能執行能力
產品、服務從生產點向消費點轉移，分銷渠道成員在渠道系統中發揮著各自的功能，這個分銷渠道的執行情況深刻影響渠道成員之間約束的強度。分銷渠道的功能包括了商品實體、所有權、促銷、服務、企業文化、談判、財務、風險、訂單、支付和市場信息等從生產商經分銷商，向最終消費者的轉移。
商品實體、所有權、促銷和服務是從生產點流向銷售點，穩定和信任的良好關系能更好、更快地執行這些功能，讓生產商更快地銷售產品，讓用戶得到更好的服務。談判、財務、風險通過分銷渠道在生產商和用戶之間實現雙向流動。分銷商與生產商之間良好的溝通與互信的合作，才能使這一互通的雙向流動順暢。
充分承認用戶也是分銷渠道的重要功能，這是分銷渠道的逆向功能流能否暢通的前提條件，確保從用戶反饋到制造商的信息可靠、及時是市場良性循環的保障。
渠道的價值增加能力
渠道對產品或服務價值的增加是通過中間商和最終用戶的交易來完成的。價值的增加對于所有的渠道成員都至關重要，因為渠道的功能就是通過產品和服務的價值增加架起生產商和顧客之間的橋梁。如果渠道增加價值的能力很強，生產商會更好趨向于與分銷商的合作。但價值的增加并不只局限于貨幣價值，社會價值、企業形象、企業文化也是企業關注的目標。如果渠道增加價值的能力越強，生產商顯然就越傾向于擴展和分銷商的合作關系。
IT分銷商受到的沖擊
中國加入WTO后，分銷服務業的全面開放將在我國整個流通領域引發一場革命，分銷服務業將面臨世界上最先進的經營管理經驗和技術的沖擊。
分銷渠道受到沖擊
在買方市場環境中，雖然分銷仍以90％的銷售額占據著IT銷售的主流渠道，但是，分銷商僅僅依靠好的廠商、好的產品就能快速發展的模式已經漸去漸遠。如今，傳統分銷商一枝獨秀的IT銷售格局已經發生巨大變化。傳統分銷模式與“扁平化”模式并行、沖突。買方時代，在低成本運營壓力下，很多IT廠商開始削減中間渠道，直接向終端渠道靠攏。連鎖零售大賣場得到IT廠商的逐漸認可。多對多渠道模式成為主流。一家廠商擁有多家分銷商，一家分銷商擁有多家廠商的渠道模式已經形成氣候。在新的市場游戲規則下，市場秩序和變化更加難以控制和預知。直接渠道與間接渠道并行。DELL直銷模式對廠商、渠道心理造成巨大沖擊，網絡銷售、電話銷售等新模式在北京、上海等發達城市被廣為接受。
上、下游經銷商對分銷商的沖擊
為了在國際競爭中獲勝，取得更大收益，供應商希望引進新型銷售模式，縮短供應鏈，降低渠道成本，力求使渠道的運作效率接近直銷。因此，供應商渠道政策的調整，也使分銷商不得不跟著做出相應的調整，以更多融入其中，與供應商形成統一的生產、交貨體系。這樣，大型分銷商在人員、資金、物流上的優勢就顯現出來，而中小型的分銷商將受到很大的沖擊。
同時，經銷商需求的增加，也要求分銷商的工作越做越細。作為分銷商爭奪的資源，經銷商提出的要求越來越苛刻，價格保護、進貨價格、現貨供應、發貨速度、產品種類、合理帳期等，都是經銷商選擇分銷商的重要因素。未來經銷商的需求會進一步細化，如希望分銷商提品整合方案和后勤供應，因此分銷商的工作必須更為細致和深入。
分銷商的應對策略
電子分銷
電子營銷渠道的迅速增長會成為傳統渠道變異的轉折點嗎？我們尚不加以判斷。但電子商務整合了分銷渠道，減少中間環節，使分銷渠道由繁變簡，由細長到扁平。同時電子商務還降低分銷渠道成本、提高分銷渠道效率和增強分銷渠道功能等。許多分銷商已經開始建立自己的管理信息系統，以便盡快與生產商接軌，最大限度的提高渠道運作效率。作為分銷商生存的基礎，管理信息系統保證了分銷資源的最優化，使銷售成本降到最低。同時，分銷商對電子商務意識的增強，也是對生產商直接在線銷售壓力的抗爭。分銷商應盡早實施電子商務，可以使自己在利用有效資源的前提下，縮短物流、資金流和信息流的周期，提升整個企業競爭力，從而贏得市場先機。所以電子商務是未來提升分銷價值和渠道效率的最有效手段。
配置快速有效的物流系統
分銷的基礎是物流與配送。物流管理水平制約著分銷水平。隨著市場競爭的加劇，與降價和增加促銷投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途徑。快速有效的物流系統造就了競爭優勢。20世紀90年代以后，物流管理的重點已由商品存運管理轉移到了物流的戰略管理。實行一體化物流，即將從原材料到消費者的商品流動作為整體系統進行計劃和協調，而不是跟過去那樣將產品流動視為一系列獨立的活動。隨著物流管理一體化的深入發展，物流范圍的不斷擴大，物流管理又轉化為供應鏈管理。作為供應鏈中間環節的分銷商，只有擁有快速有效的物流系統，才能減輕來自上下游環節的壓力，增強上游供應商的信賴及下游經銷商的忠誠度，從而達到共贏。
規模化及專業化發展
國內分銷業經過幾年的發展，目前已進入一個較成熟的發展階段，國際分銷商對中國的介入以及國內本身分銷市場的激烈競爭，迫使國內的分銷商只有在壯大經營規模、提高資金運作方面下功夫，壯大經營規模是前提條件，資金雄厚及高效率運作是規模經營的保障，只有兩方面配套，方能提升自身實力，獲得持續發展，成就一個成功的分銷商。為了達到規模效益的目的，資本運作的法寶會被頻頻利用，分銷商今后必然要走兼并與資本重組的道路。專業化能使服務最優，比別人做得更好，客戶滿意度更高，主要表現在商買東西是不是方便，配貨速度、準確性是否足夠好，專業化是提高分銷企業核心競爭力的關鍵。
增值分銷
針對目前分銷利潤大幅下降的情況，分銷商應積極提高服務質量，提高產品與服務的技術含量，以便在營銷中產生增值，實現增值分銷。尤其對于高技術含量的產品，如網絡設備、數據庫軟件等，技術增值將在增值分銷中占據重要地位。而對于分銷技術含量相對較低的產品，如PC機、應用軟件等，分銷商則提品整合方案、后勤供應給經銷商，使渠道高效率運轉，獲取利潤。
把握有效渠道
在廠商、下游渠道、客戶的多重壓力下，IT分銷商要生存和發展，要么用比別人更低的成本達到相同效果，要么通過增值服務影響客戶的決策。在成熟度較高的產品市場，更有效率的運作成了眾多分銷商的共識。IT著名分銷商和光在實踐中提出一個有效渠道概念，把公司所擁有的資源，包括人力、資金、價格、服務等諸多非常有限的資源，投入到最快有較大產出的地方，即有效渠道領域。第一步是看清對產品銷售有最大價值貢獻的20％的渠道在哪里，并抓住這部分渠道，將有限的資源優先投入這類產出最大的渠道的建設和維護。對于成熟的渠道來說，要看清并維護好這些核心渠道；對于不成熟的產品線或業務來說，就是要尋找和培養這樣的核心渠道。第二步是進行中小渠道的建設工作，擴大渠道數量，根據不同地區產品線的特點，采取不同的渠道模式，即使沒有能做大單的核心渠道，把中小渠道做好了也能出業績。
為客戶尋找適當的銷售模式
這種模式其實就是商家一直倡導的“以顧客為中心”理念的延續，吃透行業、抓住顧客將成為分銷商在未來市場中的核心競爭力。因為整個供應鏈管理其實就是為了更好的實現顧客滿意，分銷商處于供應商和客戶的連接位置，只有改變傳統扮演的中間商的角色，從顧客需求著手，這樣在分銷渠道中扮演的角色就會舉足輕重，增加了討價還價的籌碼。隨著分銷商的管理模式進一步的發展，傳統的產品型管理模式由于經營規模的擴大，會經歷區域型管理模式、再到最終的客戶管理模式這一發展歷程。
建立適應發展的管理隊伍
IT行業“一日千里”，如果其管理隊伍在這環境下，不能因市場變化適時更新觀念，提升自身對市場的掌控能力，這樣的管理隊伍將對公司的發展構成阻礙，當然最有效的解決辦法是不斷學習。分銷商要有一支能夠適應高增長、大規模經營的管理隊伍，除了在硬件配套上下工夫外（如IT系統），還得加強對員工的培訓，把最先進的管理思想、管理方法介紹給員工，并在實踐中去運用，目的是建立一支學習型的管理隊伍，這樣管理隊伍才能不斷更新觀念和方法，始終保持旺盛的競爭力，企業就能走在市場的前列。
參考資料：
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4.張紅明、肖春新，電子商務對分銷渠道的影響[J]，中國流通經濟，2001
篇7
參與國際貿易的企業，對國際市場的基本特點和需求情況的掌握，相對于內銷市場，前者更為直觀和簡便，主要原因是我國在對外貿易中，已有一套相對規范的交易慣例和程序，同時對經濟環境、競爭情況和發展情況，也進行了相關的深入剖析。在這種有利條件中，企業即便規模不大，參與國際貿易的營銷門檻也不至于太高。
二、國際貿易營銷渠道拓展的策略提出
1.營銷渠道確定方法。產品、消費習慣、購買行為的不同，會顯示出差異性的渠道特征，因此營銷渠道的拓展，要根據產品的特點，并兼顧購買者的消費偏好和購買行為，譬如某種價值比較低的產品，商家進行了美國市場調查，歸納不同營銷渠道的銷售比例：超市56%、品牌專賣店10%、零售商店5%、直銷人員4%、郵購21%、其他4%。從以上調查結果中，可直觀看出美國消費者習慣通過超市、郵購、品牌專賣店購買產品，因此這三種模式，可考慮作為營銷渠道的拓展方向。當然，我們還需要考慮產品性質對營銷渠道選擇的影響，比方說，流動比較快的消費品，建議以中間商渠道銷售，而高價的商品，比較適合直接的銷售方式。營銷渠道選擇后，需要以定量評價的方法，進行客觀的經濟分析，以確定某種營銷渠道所對應的盈利能力、渠道能力，然后根據分析結果，完成營銷渠道的設計和改進。關于渠道贏利能力的分析，以渠道所有費用與交易數量的比值，確定渠道每筆交易的平均成本額，然后以平均成本額與平均訂單的金額，得出渠道費用的收益比。
2.營銷渠道選擇方法。在國際市場上搶占一席之地，成功的營銷渠道拓展，至少要分為4個步驟才能完成：2.1客戶資源的開辟。盡可能多地收集客戶購買信息，也提煉出準確的購買需求，然后作為營銷渠道拓展時購買行為的判斷。首先是展會，類似于廣交會等出口商品交易會，可通過展會，與潛在的外貿客戶面對面交流，并彼此交換各自的信息，某企業在廣交會中，收集了400多個潛在客戶的信息，其中不乏有比較高價值潛力的客戶，在與客戶初步接洽之后，企業將產品的圖冊、名片發給客戶，同時讓客戶留下名片資料等，作為是否客戶資源開辟的重要開端。其次是借助專業的網上貿易服務平臺，譬如阿里巴巴網上貿易平臺，該平臺中有來自兩百多個國家的企業和商人會員，很多供求信息，都會定期出現在該平臺上，企業可借助這種平臺，每年繳納會員年費后，從中掏取有效的產品供應和需求信息，開辟出有價值的客戶資源。再次是企業網站的建立，屬于低成本的客戶資源挖掘渠道，借助網站展示企業的品牌和產品，并在線與潛在客戶溝通，盡管屬于“守株待兔”的客戶資源開辟方式，但只要網站功能齊全，并且保證產品真實，通過網站的科學推廣，必然可獲得可觀的點擊率，甚至可以促成客戶的直接成交。2.2辨析價值客戶。價值客戶辨析的方法相對簡單，筆者歸納了三種辨析方法：首先是品牌商家的直接合作；其次是根據客戶資源的所在城市，調查是否有類似產品的采購商，然后直接與采購商聯系和商榷，建立起長期的關系，但由于采購商具有可變性的特點，因此選定采購商之后，還需要定期考察商的綜合能力；最后是直接與潛在客戶聯系后，綜合客戶對產品價格、質量、交貨期等的關心程度，判斷是否為價值客戶，如果客戶表示對產品質量、生產、品牌等的關注，可基本確認屬于價值客戶。2.3選擇目標客戶。在此需要強調的是：價值客戶不等于目標客戶，但目標客戶必然屬于價值客戶。很多價值客戶具有巨大的消費潛力，但在消費環境條件不允許的情況下，依然可能失之交臂。因此，在辨析價值客戶后，我們的下一步營銷工作，是對客戶所在國家城市市場信息掌握，如果市場信息掌握不足，不能夠貿然進入市場，譬如某些產品需要進行該國家的認證，而且程序繁瑣，需要耗費大量的成本費用，再如某些國家銀行的信用差，在交易款擔保中，存在比較大的風險，類似于這種客觀國際貿易市場環境條件，在營銷渠道拓展時，都要予以慎重對待。2.4針對性營銷。在選擇目標客戶后，開始針對性營銷：①客戶區域劃分，然后在每個區域中，負責不同數量的銷售業務人員，為控制好營銷重心，筆者建議根據客戶的銷售額情況，將客戶群體劃分為A、B、C三種類型，然后建立相對應的客戶檔案，以便在后期營銷談判中，能夠安排合理的業務規模和適當職務的營銷人員；②跟蹤客戶，制定客戶跟進時間表，定期與客戶保持聯系，并在拜訪和接洽過程中，適當地向客戶傳達各種營銷信息，并整理客戶所反饋的信息，作為客戶服務質量提升的依據；③針對客戶反饋的信息，認真檢驗營銷渠道涉及的產品類型、質量、規格、認證、交貨時間等，是否能夠滿足客戶的實際需求，在客戶提出投訴、意見和建議后，要真誠地對待，并爭取客戶提出最為直接地指點。
三、結語
篇8
關鍵詞：商 執行力 渠道 客戶 返利 模型
渠道銷售策略日益為商家所重視，有人認為，有效的渠道鋪設將使產品的銷售暢通。然而，大多數企業仍秉承傳統的商――零售商的模式，為了維護營銷策略的實施，廠家要動用大筆的渠道溝通費用，才可以使實惠落實到消費者手中。造成終端低效率表現在于促銷控制成本大，執行力差，顧客反應冷淡，滯后等等。其中，商必然應付首要責任，而廠家在制定策略和執行時是否忽略了那些因素呢。
企業渠道策略誤區產生原因
誤區一：企業規模決定企業發展觀念
中國商企業大多數規模不大，以家族經營為主要模式，批發業務的發展觀也以短期利潤最大化為主。對于這些企業來說，生存是第一要務，最高的利益也只是盈利，再盈利！商會完成企業的穩定，達到原始積累，對于長遠的經營戰略關心甚少，更別提可持續發展。
而對于有能力擁有完備的市場策劃部門的跨國企業或是國有大型企業，它們的發展理念為“富則求生長”。它們大多以市場份額、企業品牌效應作為衡量業績的重要標準，注重累計效益，長期發展性。
正是由于不同的理念，使得企業制定渠道策略時不能夠與商取得一致的目標。
誤區二：企業與商追求利潤模式不同
對于促銷策略的實施，受利益的一方將更有效的執行。企業的活力渠道是擴大銷售量、延長產品生命周期等，而商執行不利是由于其獲利方式是單純為企業讓利，企業在實行促銷獲得更大利益的同時如果不給予相應的回報給商，商就有理由“罷工”。在為他人獲取利益時，不能彌補自身多余的勞動而付出的成本，則各級商會不約而同的犧牲廠家的利益。造成終端低效率不僅僅因為商熱情不高、工作態度不誠懇，更是因為企業的渠道定位誤差和對商的利潤分配源認識不足。
誤區三：內部離散，執行難度加大
企業的有關部門往往不能夠有效的管理他們的銷售代表，一方面，極力維護其業績的支撐――一級商；另一方面，企業有關部門的長期盤活要靠的銷售代表給予的好處，這樣對于銷售策略的執行必然存在執法不嚴，違法不糾的現象，導致營銷部門的工作成為一種形式。對于高層人員深知問題所在卻很難進行改革，藍圖宏偉，行為悖道，只好加大營銷經費。
自身管理體制的缺陷導致了企業終端低效率，并且猶如“黑洞”般層層侵蝕著企業的利潤，怎樣加大企業內部的向心力，建立企業文化成為現代企業發展的重中之重。
誤區四：商的利益不被重視甚至遭侵蝕
企業在渠道策略上常常采用多元化、一體化等等，在市場的覆蓋上力求全面，對于商則削弱了他們的經銷能力，使其面臨一定的周轉、開拓、價格隨機等壓力。諸多壓力使許多商具有較高的風險意識，短期行為的特征表象更為明顯，觀念的差異使商忙于處理存貨，取得現鈔、現匯，減少風險，對于企業的利益顧及甚少，營銷策略又怎能暢通的傳導到二級批發、三級批發甚至零售商呢？
渠道理念重建與商維護措施
以顧客為中心，削弱商與銷售部門的利益互惠關系，加強公司整體渠道概念。企業要糾正經營理念，“以顧客為中心”，在制定渠道策略和進行渠道管理時，以顧客滿意度為主要目標，以全心全意為顧客服務為宗旨，將渠道中心從商轉移到顧客。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠度高，企業進行渠道整合變革就具備了良好的基礎。建立一系列制度對商進行績效評估，為顧客服務評價在信度和效度上都占優的予以一定的激勵，對于較差的以能用、不能用、可培訓、可改造分類，阻斷銷售部門收取好處的惡性循環之路。維護公司整體形象，明確渠道策略方向，帶動商共同為顧客服務。
渠道結構扁平化，建立統一的渠道策略與企業目標、商目標以及內外環境。傳統的渠道結構為金字塔狀，在如今市場環境復雜、競爭激烈的條件下已不能適應委托的一般模式，尤其為商的活力帶來了諸多不便，也成為企業可持續性發展的絆腳石。扁平化的渠道結構有以下優點：一是減少渠道溝通層次，使企業管理更有效、顧客反饋更直接；二是減少了由于終端龐大造成的管理成本昂貴，執行能力低效率、營銷策略難以貫徹等問題；三是增大商的獲利空間，為商的經營提供更大能動性。
渠道結構的優化為企業完善渠道改革提供了先決條件，進行渠道改革必須確定提出的渠道策略是否與企業目標相一致，能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。權衡商的利益，在雙贏的局面上，引導商進入企業的文化背景，認同企業的發展趨勢，自身愿景建立在企業愿景的基礎上，共同發展。另外，渠道戰略決策是在一個廣泛的背景下提出的，因此理想的渠道還必須在可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。如果確認某項選擇適應當前的戰略，還必須看它是否適應將來的戰略需要。
雙向改善商的激勵約束機制，將利益補償方式與營銷策略相關聯。商的管理一直以來是渠道策略的核心，如前所述要對商進行分類，對于不能用的要淘汰，與優秀的商建立長期合作，并幫助他們培訓員工、改善經營模式。然而在商的判斷上要分為能力評估和態度評估，雙方面規范商行為，不能片面否定其業績。
提升商在企業營銷策略中的位置，由銷量的提升按比例發放配額給商，多采取實物補償，擴大市場份額，維護了商的利益。利益補償加強了商的主動參與性，作為利益相關者，必然會有利于營銷策略的實施。
自身渠道網絡建設以及行業信息中心整合。為了穩定企業的供應鏈系統，企業要建設完整的渠道網絡，為競爭以及價格波動的動態平衡做好準備。慎重選擇商，合理設置二級批發商。在這方面，企業應該認識掌握好合理與適度的原則。加強對商和二級批發商的培訓。培訓商戶的具大意義在于賦予商戶專業的經營知識和技能，使他們與企業共同進步、共同發展。渠道的鋪設不但具有銷售的職能，并且肩負著渠道的拓展開發的重任。
信息中心是現代企業不可或缺的一部分，建立一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運作體系，及時為公司決策層的決策和業務部門制定營銷策略提供依據。企業必須首先完成信息的收集工作，而收集工作的關鍵在于客戶資源的積累和共享。
完善客戶關系管理系統，發展戰略伙伴關系。通過有效的客戶關系管理（CRM），提高服務的質量，優化客戶工作流程，減少交易成本，逐步使企業與其客戶商在企業發展、價值觀念上達到一致性，保證雙方的互惠互利。客戶關系管理有效的吸引競爭者客戶、潛在客戶進行交流和互動，并能夠使企業的資源得到有效配置，增強企業盈利能力。渠道策略可提高其終端效率，把合作關系推入佳境，發揮出1+1〉2的效果。
內部文化氛圍營造，提高凝聚力，加強執行力度。企業的長久生存來源于企業內部的特色，包括：產品特色、經營特色、渠道溝通等等。文化氛圍的形成會提高員工的忠誠度，使其更有熱情的為企業創造價值。同時，對于內部的腐敗問題也有良好的抑制作用。一個具有凝聚力的集體，是生命力的體現，也給了顧客、商、員工以信心，推動內外部共同發展。
返利理想模型構建
渠道管理中的返利模式對商的經營模式有著至關重要的作用，合適的返利模型為企業激勵約束商提供了定量的標準。這里基于一定的操作準則，按照產品生命周期，順應市場形勢對不同銷售季節不同種類產品提供不同的返利數據。
模型構建的首要條件
統一商與企業的發展目標，形成戰略伙伴關系；增加商利潤同時要保證企業的銷售量和單位利潤之間的平衡；要對承諾的返利適時兌現；配合完善的約束機制，對于為返權的行為進行處罰或取消返利。
返利模型的執行方式
返利模型的實施 通過產品前期投入的估算得到投資的回收期，利用剩余的回收期限估算產品的生命周期位置以及具體返利額度。
商a返利百分比=ζa*NPV*IRR*(i+1)/(回收期-i)*（a績效指數+a地區顧客滿意度）/量化綜合指數
其中ζa為商a的返利常數，NPV為預計每年凈現金流IRR為內部報酬率。
績效的衡量以激勵約束制度考核細則為依據，顧客滿意度和綜合指數是對a地區的銷售評價。
兌現的形式主要有現金和實物兩種形式，然而我們采取公開和隱蔽返利時考慮商的性質，往往對于一級商運用隱蔽性的實物返利，二、三級商運用公開返利。表1模擬產品各個生命周期的返利情況：
表1模擬設：ζ=1，地區返利百分比為利潤的10%
時間節點的規定 一級商往往采用年返利，類似于分紅。二、三級商常常采用月返利形式。另外對于特殊節日如：春節、中秋、元旦等旺季采取季后結算。
附加條件 為了防止部分商對產品降價或內部竄銷，廠家要嚴格的對返利進行限制，不允許跨地區銷售、貨款付訖限制、競爭限制等等。
注意的問題
返利大小要按照市場價格隨機調整，不可過大導致商不法行為的萌動。返利標準要就銷售淡旺季而調整。返利的分成比重依據各級商的實際經營情況有序展開。制度的建立是首要任務，完善返利規范是操作中先決條件。
參考資料：
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2.John Darwin,Phil Johnson and John MC.Anley.戰略思維創新[M]經濟管理出版社，2003
3.熊超群，潘其俊.終端促銷策劃實務[M].廣東經濟出版社，2003
4.常玉龍.政策走歪，都是商的錯？[J].銷售與市場，2003
篇9
關鍵詞：多渠道；產品屬性；營銷協同
基金項目：2013嘉興學院校重點SRT“基于多渠道背景下階段性銷售營銷策略的研究”（批準號：851713068）；2014嘉興學院商學院大學生科研訓練計劃一般項目“基于多渠道背景下階段性銷售營銷策略的研究”；2014嘉興學院商學院大學生科研訓練計劃重點項目“多渠道背景下零售商績效及營銷策略協同研究”
中圖分類號：F713.3 文獻標識碼：A
收錄日期：2014年6月27日
一、序言
隨著科技發展，網絡渠道的出現為消費者購物選擇提供了新的機會，網絡渠道已經成為我國消費者主要選擇的購物方式之一，越來越多的消費者穿梭于不同的渠道進行信息搜尋和購買活動。截至2013年12月，中國網絡零售市場交易規模達18，851億元，同比增長42.8%，網購的用戶規模達3.12億人，同比增長26.3%。在網絡經濟條件下，制造商能夠通過線上渠道和顧客進行溝通和交易，交換信息、訂貨和付款，從而節省大量的成本，可以更清楚地了解顧客的需求，從而將所提供的產品（或服務）和信息進行定制化和個性化。線下渠道具有滲透力強，市場覆蓋范圍廣；可以分擔交易和庫存風險；擁有較廣的人脈；擁有倉儲、物流等方面的優勢。
合理的選擇渠道和管理渠道已經成為現代企業成功與否的關鍵問題，而合理運用多渠道系統進行營銷無疑是有利于企業的成長和發展。所以，結合實體與虛擬的多渠道銷售模式必然會成為全球企業發展的趨勢。多渠道銷售尤其是線上線下兩個渠道之間存在稀釋效益，特別是多渠道之間難免存在很多沖突和矛盾，時常發生線上和線下渠道銷售掠奪的情況，結果僅僅使得原來實體店的一些銷售量被轉移到了網上，從而導致整體的銷量和業績的提升不大，理論上來說，多渠道的本質是通過不同渠道的方式向不同的消費群體提供相應的產品和服務，從而滿足不同細分市場的需要。如何根據不同產品的屬性，從而選擇不同的渠道組合戰略，合理避免渠道之間的矛盾和沖突，為企業贏得更高的利潤，加快資金的周轉，已經成為企業發展中一個至關重要的問題。
二、產品屬性分類
一般而言，產品按其用途可分為工業品和消費品，按其耐用性可分為耐用品和非耐用品，按其有形性可分為有形產品和無形產品（服務）。目前，這些分類被較為廣泛地使用，但是如果要基于這些產品的屬性來研究制造商如何合理地選擇營銷渠道戰略來規避渠道風險，處理多渠道帶來的矛盾，就顯得略有不足。因此，尋找一種能夠幫助研究人員更好地洞察產品本身屬性與制造商渠道戰略選擇等變量之間關系的分類方法是非常必要的。
如，最近VOSS（2003）等的研究證實，產品本身包含2種屬性：功能性和享受性。享受性產品的消費主要是為追求快樂以及感官體驗。這類產品突出快樂或者自我表現，以產生快樂體驗為主。通常這類產品主要給消費者帶來快樂或享受，所產生的效果通常是無形的。而功能性產品的消費主要是滿足功能性需求，達到現實目的。這類產品強調功能或者績效，主要以帶來實際功能價值為主。通常這類產品主要給消費者帶來實際的效用，所產生的通常是有形可以感受到，甚至是可以看到的。
同時，本文在產品功能性和享受性兩種屬性上再引進感知風險性作為調節功能，產品的感知風險性表現在產品的實際情況高于或者低于顧客的期望值所導致的顧客在感知該產品風險的不同感受。
產品的本身屬性（即功能性和享受性）和產品的感知風險性屬于兩個維度，產品的本身屬性（即功能性和享受性）和產品的感知風險性的情況沒有直接的聯系，并且消費者在選擇產品的過程中，不僅僅考慮產品是功能性的還是享受性的，同時也考慮產品的風險性。因此，制造商在選取營銷策略上也應該充分考慮這個問題。據此，本文將產品分為四類：高風險功能型、低風險功能型、高風險享受型、低風險享受型。圖1是具體的分類情況。（圖1）
三、多渠道營銷策略
面對產品，多渠道制造商線上線下營銷協同策略應該如何選擇，根據現有理論和實際情況，可以發現，目前多渠道制造商在制定線上線下營銷協同策略時主要是有兩種選擇：一種就是盡可能的將兩種渠道分離開來，盡量使兩種渠道沒有交集，以此來避免渠道的沖突與矛盾；另一種就是盡最大的可能去實現兩種渠道的融合，盡可能地發揮兩種渠道的協同作用，減少甚至是消滅渠道的矛盾。因此，有理論根據渠道區隔程度和渠道融合程度將線上線下營銷協同的戰略導向劃分為四種，如圖2所示。（圖2）
（一）渠道分離導向戰略。當多渠道制造商高度重視渠道區隔，極力將兩種渠道區隔，以避免渠道之間的沖突，例如在線上線下兩種渠道中投放完全不一樣的產品類別、產品品牌，使線上線下兩種渠道完全處于一種分離狀態，這種渠道戰略就是“渠道分離導向戰略”。主要依靠消費者的特性、成本因素、產品生命周期和競爭強度來進行決策；采取渠道分離導向的戰略，在產品上，線上的產品品類和品牌更加豐富，線上線下銷售不同品類、不同品牌的產品，在數量和型號上，線上的渠道要遠遠大于線下的渠道，并且銷售不同的產品，但是產品質量保持一致；在價格上，線上價格要低于線下的價格，并且兩者之間的價格差距較大；在促銷上，線上渠道的產品和線下渠道的產品是不同品類、不同品牌，并且連型號也是不同的，所以在促銷產品和促銷時間的選擇上也應該因地制宜。對于不同產品，在線上線下不同的渠道可以同時開展促銷活動，對于相同的產品，線上線下要適時地錯開促銷時間，在促銷力度和頻率上，線上的促銷力度要遠遠大于線下的促銷力度，并且線上的促銷頻率也要遠遠高于線下的促銷頻率。
（二）渠道融合導向戰略。當前多渠道制造商比較注重發揮渠道之間的協同效應，不是盡力地將渠道分離開來以避免渠道之間的矛盾，而是選擇將線上線下兩種渠道共同發展，尋找兩種渠道之間的共通點，充分使用這些共通點，規避渠道之間的相異處，將兩種渠道進行合理的融合，最后達到降低兩種渠道之間矛盾沖突的影響，以期達到最優化目標，因此實施渠道間產品共享、價格一致等協同策略，該制造商的線上線下兩種渠道類似于大型零售商不同業態類型的門店，采用這種方式來解決渠道之間矛盾的戰略稱之為“渠道融合導向”。采用這種戰略的主要目標是充分發揮協同效應，實現渠道的良性互動，這種戰略主要是依靠渠道之間的互補和規模經濟來進行決策的。在產品協同策略上，線上和線下銷售同種品類和相同品牌的產品，在數量和型號方面，雖然線上產品展示的數量遠遠大于線下商品出樣數量，但是線上線下還是銷售相同型號的產品，并且在質量上保持一致；在價格上，線上線下兩個渠道之間的產品價格始終保持一致；而在促銷方面，由于線上線下兩種渠道銷售的是相同的產品，所以適合選擇相同的產品開展多重渠道的促銷，線上線下兩種渠道，不僅是促銷時間，促銷的力度和促銷的頻率都要保持一致。
（三）渠道協同導向戰略。當多渠道制造商既注重渠道區隔，同時考慮發揮協同作用，即將線上線下兩種渠道進行適當的分離，對于線上線下兩種渠道的不通之處進行分離，以避免渠道之間的矛盾，同時又適當地將兩種渠道進行融合，對于線上線下兩種渠道之間的共通之處合理進行融合，以期用最優化的方式合理地處理渠道之間的矛盾，像這樣多渠道制造商在渠道區隔基礎上采取渠道融合策略，才能稱之為“渠道協同導向”。這種渠道策略的主要目標是渠道各自發展與集團整體利益的提升，主要依靠綜合分析渠道分離和渠道融合來進行渠道的決策。在產品協同策略方面，雖然和渠道分離導向策略一樣線上的產品品類更加豐富，但是不同的是，渠道分離導向策略是線上線下兩種渠道銷售不同的產品，而渠道協同導向策略則是在線上銷售的產品品類要涵蓋線下的產品品類，在品牌方面，線上和線下的品牌盡可能的保持一致，但是線上可以引入更多的品牌，在產品的數量和型號方面，線上渠道銷售的產品型號更加豐富，并且線上涵蓋線下，線上的產品數量要遠遠大于線下的產品數量，但線上線下兩種渠道銷售的產品質量保持一致；在價格方面，線上的價格要低于線下的價格，但兩者之間的價格差距不能過大，應該被控制在合理的范圍之內；在促銷方面，線上和線下在時間和產品方面，暢銷產品同步促銷，非暢銷產品輪換促銷，而在促銷力度和促銷頻率方面，線上的促銷力度和促銷頻率更高，但雙方之間的力度差距應該將差距控制在合理的范圍之內，同時嚴格控制線上線下兩種渠道的促銷頻率。
（四）渠道并行導向戰略。制造商既不重視渠道區隔，也不重視渠道的融合，就會在實施多渠道規模上選擇“渠道并行導向”策略。制造商為了擴大市場規模，擴充營銷網絡，采取渠道并行的政策。兩種渠道共同推進，并且相互之間的交互很少，但是又不完全區隔開來。只是在部分方面區隔開來，而在部分方面又融合起來。這種渠道并行的策略，不僅僅要分析產品的屬性，還要分析渠道在哪些方面適合融合，融合的程度為多少，而在哪些方面應該區隔開來，區隔的程度又是多少。這些都要根據企業具體運行和財政等各方面的情況來分析，缺少普遍性，所以本文對此類渠道策略并不進行具體分析。
線上線下兩種渠道在功能和市場方面具有高度互補性，存在規模經濟性，所以合理的協調線上線下渠道能夠有利于企業的發展。在具體的營銷協同策略方面，不同戰略導向營銷協同策略的差異集中在產品品類、產品品牌、產品展示型號、價格策略四個方面；產品展示數量、產品質量趨向一致，不具備戰略傾向性；促銷協同策略由于暫時性、不確定性等一些原因，僅僅作為產品協同策略與價格協同策略的輔助因素，雖然不能作為整合渠道的手段，但也可以進行戰略導向性劃分。在價格方面，為了降低多重渠道沖突，制造企業在網上銷售的定價不能低于傳統渠道中的價格，這樣才不會引起網絡渠道和傳統渠道之間的競爭。在實現渠道區隔過程中，產品品類、產品品牌、產品展示型號、產品價格等營銷策略中，只要線上與線下存在一項完全不一致，該制造商就能夠實現高度的渠道區隔，也即實現渠道分離；在實現渠道融合過程中，只有線上與線下的產品品類、產品品牌、產品展示型號、產品價格全部達到基本一致，該制造商才能夠實現渠道融合；而在實現渠道協同過程中，制造商的產品品類、產品品牌、產品展示型號、產品價格則應該適中。
四、不同屬性產品的渠道選擇
面對這樣的渠道戰略，具體的產品應該如何選擇和使用成為了制造商在渠道戰略選擇上一個至關重要的問題。根據具體分析產品的屬性特征，尋找合適渠道戰略：
（一）高風險功能型。高風險功能型，這類屬性主要包括以下產品計算設備類、通訊設備類、電子產品類、樂器類、攝影與視頻類、體育器材類，這類產品多數是新興發展行業，技術含量較高，因此對人員的專業性和技術性要求也較高，所以目前的消費人群并不廣泛，并且地域分布較為明顯。對于這類產品就適合采用渠道協同導向的戰略。在未來，隨著時代的發展，經濟水平的進步，科技的不斷創新，這類產品對消費人群的限制將會越來越少，可以預測，未來市場是相當廣泛的。這類產品通常種類型號較多，價值也較大，而且價格差距較大，因此在設計渠道戰略的時候，要充分考慮產品的協同策略和價格的協同策略。對于這類產品進行線上線下的多渠道銷售過程中，很明顯，在產品的品類上，線上應該更加豐富，線上銷售的產品涵蓋線下銷售的產品；同樣，在產品的品牌上，線上的產品品牌應該更加豐富，線上涵蓋線下，在線上展示的型號和數量都要遠遠超過線下所出的出樣數量，并且在價格方面，線上的價格應該低于線下的價格，但是應該控制在合理的差距之內，同時由于這類產品本身的價值較大，所以在線上銷售這類產品的時候，消費者容易認為存在的風險較大，其高風險也是主要由于其本身的價值較高，因此在線上銷售的過程中，應該更加注重產品質量的保證。根據自身企業的內部因素和外部的市場條件，確定產品的協同策略，即確定線上的產品品類、產品品牌、產品展示的型號等等都要比線下的產品豐富，并且涵蓋線下的產品。然后在合理安排好產品組合的基礎之上，考慮成本因素、競爭對手、產品生命周期等相關的定價因素，分別擬定重疊的產品和非重疊的產品價格，并且根據市場的情況，進行及時的調整。最后，根據前期銷售的結果，確定相應的促銷協同策略進行一種輔助。
（二）低風險功能型。低風險功能型，主要包括以下這些產品：汽車配件類、寵物用品類、園藝工具類、辦公用品類、美術用品類。通常這類產品價值不會很高，對于這類產品就適合采用渠道協同導向的戰略。購買這類產品的購買風險較小，同時由于其專業技術性比較強，所以其目標顧客群體是比較狹窄的，市場培育的周期較長，主要消費給特定的消費者，但是其很多消費者都是大銷量消費群體，并且購買頻率較快，所以雖然通常這類產品的單一產品的利潤較低，但是其利潤還是相當可觀的。而且，未來人們對文化素質和生活品質的要求越來越高了，也就意味著，未來隨著經濟的發展，這類產品的消費群體會逐漸增加。再者，這類產品的品種多樣化，品牌也較多，品牌之間的競爭較大，而且這類產品的地域性比較明顯。對于這類產品進行線上線下的多渠道銷售過程中，在產品的品類上，線上應該更加豐富，線上銷售的產品涵蓋線下銷售的產品；同樣，在產品的品牌上，線上的產品品牌應該更加豐富，線上涵蓋線下，在線上展示的型號和數量都要遠遠超過線下所出的出樣數量，并且在價格方面，線上的價格應該低于線下的價格，但是應該控制在合理的差距之內。根據自身企業的內部因素和外部的市場條件，確定產品的協同策略，即確定線上的產品品類、產品品牌、產品展示的型號等都要比線下的產品豐富，并且涵蓋線下的產品。然后，在合理安排好產品組合的基礎之上，考慮成本因素、競爭對手、產品生命周期等相關的定價因素，分別擬定重疊的產品和非重疊的產品價格，并且根據市場的情況，進行及時的調整。最后，根據前期銷售的結果，確定相應的促銷協同策略進行一種輔助。
（三）高風險享樂型。高風險享樂型，這類產品主要包括：服裝及配飾類；美容化妝品類；收藏品和紀念品類；首飾類；葡萄酒及用品類。這類產品最顯著的特征就是價值差距巨大，可以很便宜，所有人都能擁有，也可以很昂貴，甚至昂貴到只能用來收藏，針對這類產品，在線上線下銷售渠道戰略選擇上多數會選擇渠道分離導向。這類產品的種類眾多，消費量巨大，市場廣闊，消費人群較為分散，這類產品的高風險主要是來源于其價值差異的巨大性，由于其價值差異巨大，而且很難辨認，能夠分清的必然是要有專業的眼光和能力，而且這類產品尤其是價值較高的產品主要是為了用來收藏，所以其享樂屬性較為明顯。在產品的品牌和品類的選擇上，線上的產品品牌和品類應該更加豐富，但是線上線下銷售不同品牌和品類的產品，在線上展示的型號和數量都要遠遠超過線下所出的出樣數量，并且在價格方面，線上的價格應該低于線下的價格，并且兩者的差距較大。在促銷上，在不同渠道選擇不同商品開展促銷活動，并且同一產品的線上線下促銷時間應該錯開，并且線上的促銷力度和促銷頻率都應該遠遠高于線上。在渠道戰略的使用上，根據自身企業的內部因素和外部的市場條件，確定產品的協同策略，即確定線上的產品品類、產品品牌、產品展示的型號等都要比線下的產品豐富，并且線上和線下的產品無論是種類、品牌還是信號都應該有所不同。然后，在合理安排好產品組合的基礎之上，考慮成本因素、競爭對手、產品生命周期等相關的定價因素，分別擬定重疊的產品和非重疊的產品的價格，并且給予較大的價格差距，再根據市場的情況，進行及時的調整。最后，根據前期銷售的結果，確定相應的促銷協同策略進行一種輔助。
（四）低風險享樂型。低風險享樂型，這類屬性主要包括以下產品：藝術品及古董類、書本和雜志類、CD和DVD類、節日的禮品類、家居用品類、玩具和游戲類。這類產品通常價值比較穩定，價格彈性較小，其所含有的風險性較小，所以在渠道戰略選擇上面，適合采用渠道融合戰略。這類產品具有一個顯著的特定就是時間性比較強，產品的種類眾多，市場廣闊，消費市場巨大，而且局限比較少，這類產品的市場購買頻率較高，并且時間分散，雖然每次購買的數量較少，但是利潤巨大，而且時間性、周期性比較強，隨著經濟的發展，生活水平的提高，人們對這些的要求也逐漸增加，而且這類產品的替代性較強，所以在產品品類和品牌上選擇采用線上線下銷售同種品類和品牌的產品，雖然線上的產品展示數量還是遠遠大于線下商品出樣數量，但是線上線下銷售相同型號的產品，并且在價格方面，基本保持一致，同時在促銷方面，選擇相同產品開展多重渠道促銷，同時保證線上和線下的促銷時間同步，不僅如此，線上的促銷力度和促銷頻率也要和線下的促銷力度和促銷頻率保持一致。同時，在渠道戰略的使用上，根據自身企業的內部因素和外部的市場條件，確定產品的協同策略，即確定線上的產品品類、產品品牌、產品展示的型號等都要和線下的相同。然后，在合理安排好產品組合的基礎之上，考慮成本因素、競爭對手、產品生命周期等相關的定價因素，擬定合適的產品的價格，保持較好的收益，在保證成本的基礎上以期獲取最大利潤，再根據市場的情況，進行及時的調整。最后，根據前期銷售的結果，確定相應的促銷協同策略進行一種輔助。
五、結語
本文基于產品屬性進行了分析，得出高風險功能型、低風險功能型、高風險享受型和低風險享受型四種類型的產品。對于高風險功能型產品，適宜采用渠道協同導向策略；對于低風險功能型產品，適宜采用渠道協同導向戰略；對于高風險享受型產品，適宜采用渠道分離導向戰略；對于低風險享受型產品，適宜渠道融合戰略。本文從產品的屬性出發，分析其在市場銷售中具體遇到的問題，選擇適宜的渠道戰略，幫助企業解決渠道矛盾的問題，從而增加產品的銷量，提高市場占有額。本文的研究結論不僅豐富了多渠道營銷的相關理論，而且對于多渠道制造商實施有效的營銷協同策略也具有一定的借鑒意義與參考價值。
主要參考文獻：
[1]陳姝.2013年網購人數超3億電商價格戰成投訴高峰[J].深圳商報，2014.3.12.
篇10
關鍵詞：中小企業、營銷渠道策略
一 引言
營銷渠道策略是整個營銷系統的重要組成部分，它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義。隨著市場發展進入新階段，企業的營銷渠道不斷發生新的變革，舊的渠道模式已不能適應形勢的變化。包括渠道的拓展方向、分銷網絡建設和管理、區域市場的管理、營銷渠道自控力和輻射力的要求。企業營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產品的定價。它同產品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業是否能夠成功開拓市場、實現銷售及經營目標的重要手段。
二 行業選擇
比較而言，實力弱小的企業在渠道上有所突破的可能性要大得多。如何設計渠道，將受到市場需求特點、產品特性和企業自身狀況等多方面的制約。比如普通消費者市場與產業市場的渠道設計就有不少差異。一般而言，產業市場因為客戶數量少，交易的數量大，頻率低，渠道設計上也較為簡單，渠道層數大多為壹或零。消費者市場中不同的行業在渠道設計上的差異較大。渠道設計上最普遍的是紡織用品，比如服裝。本文主要側重于探析中小服裝企業的渠道策略。當然，不論什么行業的企業，做渠道時都有二個原則是共同的：一是渠道的環節要盡量減少，環節越多往往競爭力越弱，掌控起來越難；二是要利用好商家與商家之間的競爭與矛盾，比如商家們經銷大眾名牌商品時，為顯示自己的平價形象一般都把利潤壓到近乎于零。如此一來，趨利本色的商家們自然希望獨家經營某些產品。對此，只要質量過硬，牌子大小甚至有無都沒有關系。商家們的明爭暗斗里顯然隱藏著弱勢企業的渠道良機。
三 中小企業的市場定位
在市場經濟中，中小企業存在如下劣勢：(1)規模小、實力弱，難以同大企業抗衡，在與大企業的競爭中往往處于劣勢；(2)中小企業由于資信較差，不易獲得銀行貸款，而且融資渠道少、成本高、難度大，(3)中小企業的產品品種單一，抗風險能力弱；(4)中小企業的管理不規范，體制不健全，妨礙企業的長遠發展。中小企業的上述劣勢在目前我國的中小工業企業中也普遍存在，成為其成長性弱的內在原因為規避中小企業的劣勢，發揮中小企業的優勢和長處，對中小企業做如下市場定位：
1、尋找市場縫隙，在市場縫隙中尋求發展商機。
2、按照市場的分工為大企業配套與協作。
3、與其他同在產業鏈上的中小企業形成戰略聯盟，形成優勢互補。
四、戰略性對中小企業渠道建設提出的新要求
渠道戰略的提出可以增強渠道成員營銷系統內各職能部門之間的協作意識，可以為提高渠道運營效率創造條件并減少渠道管理者的盲目性，緩解意外變動的影響。戰略性的提出對中小企業渠道建設策略提出了新的要求：
(一)渠道建設必須改變以短期性、局部性的戰術觀念，而代之以長遠性、全局性的戰略規劃思想
戰略管理的核心作用是把環境的機會和企業的力量相匹配，同時保護企業的弱點，使之不受到環境的威脅，反映到企業的營銷渠道建設上戰略的作用主要表現為平衡渠道網絡成員的優勢和企業自身對渠道的掌控力，利用價格利差，品牌策略、推廣與促銷策略的發揮，與渠道成員建立和諧的關系，同時對不同階段企業可能出現的風險暴露及瓶頸問題進行有效預警與解決，進而真正實現企業與渠道成員的優勢互補、價值共享。
(二)渠道建設必須擺脫過去那種就事論事的靜態處理方法，代之以能動性、變化性的動態能力戰略觀
在企業營銷渠道的建設上來，動態能力的戰略觀要求企業在進行營銷渠道的建設時必須用動態的觀點來看待市場環境、競爭態勢，可能出現的機會與問題等的變化，不斷加強自身渠道優勢的修煉，提高自身處理風險問題應變能力和實施動態渠道營銷策略的管理能力。企業的渠道管理人員要能夠根據企業的具體情況來識別企業獨特的渠道資源和優勢，決定不同策略實施的適當時期。渠道管理人員應該把注意力集中在企業營銷系統的內部管理過程上來，以提高企業的渠道掌握能力。
(三)渠道建設應擺脫對廣告的嚴重依賴癥，樹立行業競爭意識和渠道合作意識，打造企業獨特的渠道優勢
營銷渠道是不同機構之間的集合體，它們同時扮演著追求自身利益和集體利益的角色。為了利益它們之間既相互依賴又相互排斥，具體表現為行業內不同品牌爭奪渠道網絡和市場份額的競爭和渠道內不同成員之間成本最低和向消費者提供特色產品與服務的競爭，不同層級渠道成員對消費者的重視又導致了兩者之間的合作意識增強。
五 營銷渠道建設
根據中小企業的市場定位、中小企業的劣勢以及戰略性對中小企業渠道建設提出的新要求，中小企業應選擇盡量直接的、短的、窄的、單一的、垂直的營銷渠道。下面針對性地分析三條可行性渠道策略。
1、專賣店渠道策略
這種策略具有較好的可控性，不利之處是專賣店建設的成本較高。可控性與成本的高低還與專賣店中自營和特許店的比例有關。
2、超級終端渠道策略
超級終端如超級市場、超級商店、聯合商店、大賣場，折扣商店等，一般小企業都覺得高不可攀，對之有嚴重的心理障礙。但超級終端都是中小企業不得不面對的商業形態。在有些區域，如上海、北京、廣州、深圳，超級終端已經或正在成為主流商業形態，在省會級城市和一些較為發達的地級城市的發展也非常迅速。因此，中小企業對之是欲罷也不能。
事實上，超級終端對中小企業也并非鐵板一塊，而是留了不小的貨架空間。中小企業如果進入超級終端則可以得到如下好處：
超級終端對品牌的容納能力較強。
超級終端的信用較高。超級終端本身的信譽對中小企業產品的銷售有極大的幫助：在國外的超級終端，無品牌商品大行其道，占超級終端銷售額的比重相當大。無品牌商品的暢銷是基于消費者對超級終端的信任。在消費者心目中，能夠進入超級終端的商品，都是經過反復篩選嚴格淘汰后保留下來的同品類商品中的佼佼者，消費者對進入超級終端的商品都具備一定程度的信任感，因此購物時對品牌的挑選不像在傳統終端那樣認真仔細，對品牌的忠誠度不像在傳統終端購物時那么強烈。中小企業的產品能夠進入超級終端能為產品在其他渠道的銷售提供支持。超級終端有時被看作一個嚴格的檢驗認證機構，如果一種產品被超級終端認同，也容易被其他渠道所接受。因此，很多企業把產品能夠進入超級終端作為一種榮譽，在其他渠道作宣傳推廣時，把產品能進超級終端當作一個賣點進行宣傳。
