車險風控解決方案范文

導語：如何才能寫好一篇車險風控解決方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

近幾年，互聯網保險發展迅速。2015年1至5月，共有91家保險機構開展了互聯網保險業務，累計實現保費收入659.93億元，互聯網保險占總業務規模已達5.7%。但蓬勃發展的同時，也存在銷售行為觸及監管邊界、服務體系滯后和風險管控不足等風險和問題，亟待規范。7月27日，保監會召開會，對《互聯網保險業務監管暫行辦法》進行詳細解讀。

放開部分險種經營區域限制

按現行監管規定，任何保險產品的經營區域僅限于保險公司注冊地以及已設立分支機構的省、自治區和直轄市。而《辦法》有條件地放開部分險種的經營區域限制，如對人身意外傷害保險、定期壽險和普通型終身壽險；投保人或被保險人為個人的家庭財產保險、責任保險、信用保險和保證保險；能夠獨立、完整地通過互聯網實現銷售、承保和理賠全流程服務的財產保險業務等。

保監會人身保險監管部主任袁序成解釋，對于未明確放開經營區域限制的其它人身保險險種，一是考慮到一些險種可能無法通過互聯網實現銷售、承保、理賠等全流程服務，有賴于分支機構的設立滿足其產品經營服務需求，比如健康險；二是部分產品通過互聯網銷售難以有效突破保險本質，而是簡化成重收益輕保障的理財產品，偏離了保險保障。

他表示，對于沒有放開區域限制的人身保險產品，保險公司仍然可以通過互聯網進行銷售，也可以繼續與第三方平臺進行合作銷售，但前提是，保險公司不得將這類產品銷售給本公司尚未設立分支機構的省、自治區和直轄市。保險公司或第三方平臺應該通過技術手段，識別投保人的地理位置，而且，作為保險公司來講，應該作好消費者的說明和解釋工作，包括風險提示以及可能無法提供服務的提示。

在《辦法》明文放開區域限制的險種中，并不包括車險，但此前不久，并無線下分支機構的眾安保險獲批可開展互聯網車險業務。保監會財產保險監管部主任劉峰說，如車險等一些保險產品對售后服務的要求很高，原則上在無解決方案之前，監管部門禁止這種跨區域經營。不過，如果保險公司能夠提出有效解決方案，那么經監管部門審核后，也可開展該類業務。之所以批復眾安開辦車險業務，是基于它找到了一個很好的解決方案，即與平安財險合作，后續的理賠服務完全依托平安財險的網絡來進行。

規范高現價理財險 近期或約談幾家公司

就人身保險而言，目前通過互聯網渠道銷售的大部分為存續期短、收益高的網銷理財險。目前，一些網絡在售的理財險預期收益率高達6-8%，且短至三個月或一年便可零手續費退保。去年9月，理財險借助網絡渠道快速發展，期間出現了一些公司違規銷售及過分夸大收益率現象，保監會曾集中整頓網銷理財險，一時間，網銷理財險曾紛紛下架。不過，近段時間，網銷高收益理財險悄然回歸。在第三方互聯網理財平臺招財寶上，大部分短期理財產品均為保險機構開發的萬能險種，期限三個月到三年不等，顯示的歷史年化結算利率最高達8.02%。

對此，袁序成說，保監會已注意近期部分保險公司的網銷產品偏重強調高收益，近期可能會約談幾家公司， 要求他們按新出臺的《辦法》進行規范。去年保監會曾要求存在銷售誤導行為的公司進行整改，整改期間停止互聯網業務。如果再發現部分公司有違監管部門規定，可能會禁止其在一段時間內甚至是不再允許其開展互聯網保險業務。

《辦法》關于“信息披露”部分規定，“保險機構開展互聯網保險業務，不得進行不實陳述、片面或夸大宣傳過往業績、違規承諾收益或者承擔損失等誤導性描述。”袁序成表示，對于互聯網人身險業務的另外一個重點，就是要能做到如線下業務的投保、承保等流程，保監會根據《辦法》對高現價理財險加強規范。

第三方平臺參與經營要取得資質

保監會稱，在互聯網保險業務發展過程中，部分第三方網絡平臺對保險業務不熟悉，合規風控意識薄弱，出現了違規承諾收益、產品信息披露不合規等違法違規現象。因此，《辦法》明確了第三方網絡平臺的業務邊界，強化了其參與互聯網保險業務的行為約束：一是明確職責定位。第三方網絡平臺可以為保險機構開展互聯網業務提供輔助支持。若第三方網絡平臺參與了互聯網業務的銷售、承保、理賠等關鍵環節，則必須取得相應的保險業務經營資格。二是強化合規管控。

篇2

對于“相中”錢景財富的原因，銀河投資孫學林透露，互聯網金融業是目前風投機構最青睞的投資方向之一，而錢景財富的團隊建設、產品和服務為大眾所需，市場前景具有極大潛力。

錢景財富成立于2005年，但其實，早在2003年前后，它就與互聯網結下了不解之緣。“當時看到美國的嘉信理財，覺得他們真神奇，通過互聯網賣基金可以賣得那么好。”

錢景財富執行董事趙榮春告訴記者，美國的嘉信理財公司開始是一個很小的為客戶提供低價服務的折扣經紀商，在20世紀90年代中期，嘉信推出了基于互聯網的在線理財服務，獲得了重大突破，成為了美國最大的折扣經紀商。

要在中國創立金融折扣商。在深入研究了嘉信理財的經營模式后，趙榮春有了這個信念。因此，錢景財富最初的起點便是錢景金融折扣網。

“錢景金融折扣網是一個綜合性的金融產品團購門戶，客戶買股票可以從我們這里團購，我們把傭金從千分之三降到萬分之三；買車險也可以打折；貸款，幫你找到最優惠的……”趙榮春說。

此后，錢景財富又先后成立了信托垂直門戶第一信托網，基金電商網站牛基網等。至此，錢景財富形成了擁有多個垂直平臺的第三方理財機構。

回歸理財服務本質

錢景對未來的計劃是，通過服務器、數據、運算能力和模型等，幫客戶做“定制”，每個人都可以在這里定制自己的理財方案。趙榮春介紹，預計今年下半年錢景智能化自動理財產品將正式上線，將傳統金融中的“私人銀行”服務帶到廣大中產和工薪階層。基于這一商業模式定位，錢景財富準備把客戶群體放大，由目前的高凈值人群（投資資產在300萬至500萬元），放大到10萬元以上的客戶，即大眾富裕階層。

記者登陸了錢景自動在線理財網站，該網站已經有了雛形，但還未正式上線實質內容。

“這在美國是比較流行的一種理財方式，受到很多人的關注。”趙榮春介紹，目前在美國，智能化的理財方式正在蓬勃興起，這類網站大多以低廉的費用、個性化的服務、多平臺來吸引年輕用戶；他們的智能模型信奉被動投資，致力于為用戶提供長期的、一站式的智能化投資理財組合方案。典型的網站如Betterment、Personcalital、Wealthfr ont、Mint等。

這種自動理財依托自主研發的智能化配置模型，通過對基金、信托等理財產品的全面評級系統，模擬真實私人理財師的服務。模型向用戶收集簡單的個人信息后，可以在幾秒鐘內給出適配用戶年齡、財產、風險偏好的理財方案，并給出相應的配置理由，讓用戶清晰地了解自己的理財需求和最佳方案。理財知識較豐富的用戶還可以自助修改方案，并得到相應的診斷信息。用戶還可以隨時聯系網站理財師，通過視頻、IM、電話等獲得“類傳統方式”的理財服務。

趙榮春告訴記者，這個平臺打破了國內在線理財的常規。“國內的在線理財出發點都是賣產品，是從賣家的角度出發；而錢景要做的是服務客戶，從客戶需求出發，幫他們尋找到合適的理財方案。”若真做到由銷售導向轉為客戶導向，那就實現了向財富管理服務初衷和本質的華麗回歸。

以買襯衫為例，他認為，這兩者最本質的區別就在于，前者提供各種尺寸的襯衫，客戶需要自己去搭配、去選擇，而后者則是高級定制，每件衣服都是根據不同客戶的尺寸量身定做，會更精確，更符合每個人的情況。

不過，這種在線自動理財提供的基礎產品跟其他的第三方理財機構是一樣的，提供債券基金、股票基金、信托、資管、固定收益的銀行理財產品等等。“產品都是由傳統的金融機構提供的，只不過是提供給客戶的方式會更符合客戶自身的風險承受能力和他自己對資產增值的需求。”

目前，錢景的主打產品為信托和資管產品，私募產品不多。趙榮春介紹，平臺上銷售的產品，都是經由風控審核委員會把關，從產品安全性、合規性、收益性三個方面進行打分評比，通過后再上線。

趙榮春還透露，錢景財富并沒有自主研發、設計理財產品的計劃。“我們未來還是完全代銷，我們希望自己是一個服務的提供商，通過自己的服務，把傳統金融機構的產品和客戶聯系在一起。我們不去做自己的產品研發，就在現有的產品和現有的客戶之間找到一種新的組合方式，新的服務方式。”

不同于其他在線理財平臺的是，錢景財富旗下細分地組建了多個理財產品“專賣”網站，既有綜合型的理財產品銷售網站，也有專注于某個領域的垂直產品銷售平臺，包括第一信托網、牛基網等等。

趙榮春希望，錢景財富一直做一件事情，就是通過互聯網來給客戶提供理財服務和產品。對于在線自動理財專家的角色，他認為“我們應該是原創的，最先來做這個事情的，也希望在未來我們是這個領域里面做得最好的”。

在線金融超市沒有前途

“我個人覺得在線金融超市是沒有前途的，因為對于普通的投資者來說，他們需要的是最終的解決方案。而不是那種工具性的、過程性的選擇。”對于現在越來越受到熱捧的“在線金融超市”概念，趙榮春表達了不同看法。

他認為，余額寶解決的是“你把資金給我，我給你4%～5%的收益，特別簡單”。復雜了反而讓客戶很難理解和使用。如果網站上給客戶提供100種產品，客戶根本不知道該如何選擇。

“我沒有看到哪家金融超市做得特別好，因為這根本就是個偽命題，根本就做不起來。第三方機構就應該賣最終的解決方案，否則便沒有存在的價值。”

不過，趙榮春坦言，在當下競爭激烈的第三方理財市場，錢景財富也談不上特別的競爭優勢。但幸運的是，錢景有創新的想法，有自己的商業想象力，清楚自己未來要走的路。

“比如說我們很清楚，要做自動理財方案專家，同時，我們也知道通過什么途徑來達到目標。”這才是最重要的。至于未來結果，只有上帝知道。

篇3

鄺衛峰檔案

學歷指數

從業經驗

永誠財產保險股份有限公司廣東分公司副總經理。

廣東作為我國保險第一大省，其市場開放性、兼容性，吸引了眾多國內外保險企業紛紛搶灘，意欲分得這塊最大的“蛋糕”。

然而，商場如戰場，要在這激烈競爭、高度成熟的市場立于不敗之地，并實現有效的，持續的發展，絕非易事。

2005年，永誠財產保險股份有限公司進駐廣東保險市場并迅速站穩腳跟。2007年初開始向外拓展，而今已在佛山、東莞、中山等地設立支公司，在番禺、花都、順德等地設立營業部，初步完成以廣州為中心，向周邊地區輻射的網絡布局。經過永誠保險廣東分公司全體干部員工的不懈努力和執著追求，這個名不見經傳、不足百人的新興團隊，2007年保費收入達到8000萬，今年上半年保費收入更是突破1億,人均績效令業內眾多新成立的保險公司刮目相看。帶著諸多好奇和疑問，記者走進了永誠保險廣東分公司。

鎖定高端

“如果打價格戰，我們比不過大保險公司；如果比人海戰術我們比不過壽險公司。作為進入廣東較晚的保險公司，若想在競爭激烈的廣東保險市場立于不敗之地，就必須另辟蹊徑。永誠保險進入廣東后的首要任務，就是找準自己的定位。”永誠財產保險股份有限公司廣東分公司副總經理鄺衛峰如是說。

記者了解到，2004年10月19日成立于上海的永誠保險，注冊資金10億。目前在全國共設22家分公司。2008年上半年永誠保險廣東分公司保費收入突破了1億元大關。

這讓人側目的高額保費的實現，離不開永誠保險正確的經營理念和股東的鼎力支持。永誠保險成立伊始，就把電力能源行業、大型商業風險領域作為主攻方向。擁有中國華能、華電、大唐等國內知名的發電集團作為其強大后盾，從一開始永誠保險在特色業務發展方面就有著不可復制的堅實基礎。那么，具有強大的股東背景是否是永誠保險的制勝關鍵？面對記者的提問，鄺衛峰作出如下的解答：“在電力能源行業、大型商業風險領域，我們的確有著其它公司難以企及的優勢地位，但要達到‘鎖定高端,制勝高端’這一目標，廣東分公司同樣需要付出巨大的努力。”

針對目前國內財險市場業務基本面還不寬，同質性較高，保險企業之間競爭激烈化的現狀，廣東分公司在發展過程中一直堅持總公司“控制風險、優化管理、效益為先、快速發展”的經營方針，按照“穩定、持續、健康、快速”發展的要求，依托總公司的技術保和IT系統建設等方面的支持，在服務專業化、管理精細化方面苦練內功，向管理要效益。

健全公司內控管理制度，規范業務操作流程，做到職責清晰，分工明確，使得員工工作效率和主觀能動性維持在一個較高的水平。這也確保廣東分公司在高端保險領域的發展道路上能走得比別人更遠一些。

特色服務

永誠保險自成立以來，始終堅持“客戶至上、服務社會”的經營宗旨，通過專業化、個性化的產品和服務，為客戶提供有效的風險管理解決方案和保險保障。

如果說高風險領域的優勢地位是永誠保險的一面鮮明旗幟，那么，專業細致的客戶服務則是永誠保險另一個顯著特點。永誠保險之所以能在眾多保險公司中脫穎而出，靠的就是特色服務。

廣東分公司非常重視與客戶之間的互動，定期召開與客戶的業務座談，加強溝通交流。今年南方自然災害頻繁發生，為最大限度的減低影響，永誠保險廣東分公司在年初冰凌期間及時給客戶發送春季雨雪凍災的相關信息，在臺風“浣熊”和“風神”來臨之際，向各客戶單位預告風險提示；對各電力單位的防汛防臺預案的落實情況進行了解和查勘；克服汛期理賠服務工作繁重、標的分散等困難，在汛期前對轄內業務進行走訪查勘，了解風險狀況并形成查勘報告。根據公司承保業務的風險特點，制作針對水電站財產險、機損險以及公眾責任險的保前風險查勘工作表，為客戶編寫風險預防手冊，進行應急培訓，匯總各種風險因素并提出有效整改措施。上述服務的落實，使客戶能深刻感受到永誠保險專業完善的服務特點，贏得客戶的一致好評。

另外，廣東分公司充分利用醫療專業品牌，針對車險客戶的實際需求和車險經營的需要，實現創新服務。通過設置醫療核損崗位，聘請專業醫療保險人員，率先提出了經公司醫療核損核實認可，可參考相同病例發生的費用與傷者協商賠付。在不增加賠付額度的前提下，及時調解能最大限度的減小賠付金額和賠案的處理時間，使事故各方能盡快結束繁瑣的處理手續。

全面出擊

永誠廣東分公司在做好股東業務的同時，還借助永誠的電力特色，積極向外拓展電力業務。省內某大型電力集團所有電廠的保險業務多年一直由老三家承保，2008年，永誠廣東分公司通過充分收集項目信息和拜訪互動，成功取得共保資格，打破了該集團電力保險業務由老三家壟斷的格局，進一步確立了永誠在電力保險方面的優勢地位。

篇4

2019年是公司的轉折之年，也是創新業務管理部的成立之年。在公司的正確領導和大力支持下，我們的工作重心主要是加強創新業務開展，建立創新工作機制，規劃管理互聯網保險業務發展，規劃和推動政府、股東及重大客戶業務合作，整體上取得了一些成績，同時也存在不足之處。回顧過去，展望未來，在新的一年里，我們要以市場為導向，以創新為突破，鞏固成績，彌補不足，以昂揚的斗志去迎接新的挑戰。

下面我主要匯報以下三個方面。

一、2019年取得的主要成績

（一）上半年直銷事業部經營指標良好。

在2019年上半年，創新業務管理部仍以事業部的模式經營，并在經營結果、專業化建設、大項目拓展方面取得了一定成績：一是邊際成本率89.92%，基本達成經營目標要求；二是進一步強化管理職能，加強費用管控；三是大項目及重點客戶簽單超額完成任務；四是在創新方向探索方面取得一定成果。直銷事業部前期在市場上的探索為創新業務管理部今后的發展打下一定基礎。

（二）創新機制初見雛形，開啟創新工作新局面。

2019年下半年創新業務管理部正式成立，伴隨著公司一系列改革創新的舉措，作為業務管理部門，我部也在積極探索和踐行公司未來業務創新的方向。在創新機制建設方面，下半年共完成五項創新制度的編寫，并實施《珠峰保險創新業務管理辦法》、《珠峰財產保險股份有限公司重點項目管理辦法》、《珠峰財產保險股份有限公司大型商業風險保險管理辦法》等一系列創新管理辦法，意在通過基礎規則的對機構業務發展進行引導，為今后公司大力發展創新型業務夯實基礎。另外，為持續推進公司改革創新，在全司營造創新氛圍，內外部兼顧建立創新交流機制，進一步增強員工參與創新的積極性，創新業務管理部從總公司到機構組織了多場培訓及活動，包括“車聯網及大數據在貨車風控方面應用”講座、“創新項目評選活動”、“全員微客活動”等，同時在公司內網多期創新月刊，通過一系列的創新活動發掘公司在產品及科技、制度流程、服務等多方面的創新方案及建議舉措，激發了創新潛能。活動中各部門、各機構積極參與，勇于發聲，為公司挖掘和培養創新人才做好儲備，而這些創新舉措也有望在未來進一步發揮作用，為公司和客戶帶來更高價值。

（三）多個重點項目取得進展與突破，通過實踐為公司形成差異化競爭優勢而不懈努力。

創新業務管理部堅持以創新謀求突破，伴隨著創新工作機制建設，同時充分關注及拓展重點項目，包括全國僧伽住院健康險、WWF生態保險項目等多個項目在今年相繼取得了進展與突破。生態保險項目方面：公司內部方面，經過前期完成生態保險項目的可行性研究報告并通過董事會、股東會審議，今年公司正式成立生態保險項目組，隨后項目組在公司領導的支持與各部門的配合下，完成了與WWF合作備忘錄簽訂，擬定了與WWF聯席項目組項目管理章程，注冊上報了《生態保護區巡護人員團體意外傷害保險》及其附加險種。對外方面，項目組組織參加了地球一小時、99公益日、洞庭湖觀鳥節等三次全國性重要活動，并與合作公關公司藍色光標進行項目聯動宣傳策劃。生態保險項目組全年共組織召開7次項目組工作會議、兩次WWF聯席會議、兩次公關公司宣傳會議。12月底我司還將與WWF、保險行業協會、林業草原局共同參與協辦“融益綠色金融公益論壇”，這更將充分展示我公司在社會責任感方面勇于擔當的形象，通過積極組織參與各項活動，在與政策監管部門、行業協會、國際公益組織、公關媒體的接洽中，該項目獲得各界的充分贊許與支持，項目組也將更加堅定信念，為公司有朝一日形成獨特的核心競爭力而繼續努力。 

全國僧伽大病項目方面：自2017年中標以來，在各部門和分公司的支持下，項目組積極推進，相繼拜訪了西藏自治區民宗委、西藏自治區佛教協會，對拉薩市內布達拉宮、大昭寺、堆龍乃瓊鎮達扎寺等多家寺廟進行了拜訪和項目推廣，并與僧伽基金會共同對西藏分公司員工進行了項目培訓。目前項目已完成首批人員保單出單，產生保費收入10284.84元。西藏佛協和民宗委相關領導對珠峰保險“公益+保險”的創新探索表示贊許，同時也肯定了珠峰保險作為西藏人民自己的保險公司勇于承擔社會責任的舉動。

其他創新項目方面，創新業務管理部與商涌科技、眾安科技、大象保險大數據研究中心三家企業進行了應用于健康險智能核保模型、風控、大數據反欺詐理賠應用的合作。與大象保險、天眼互聯、貝殼金控、康旅集團、丁香園線上診療平臺五家企業進行了業務接洽，同時完成與西藏旅游產業網和優保科技的三方協議簽訂。以上合作與洽談將作為未來我司在其他創新領域進行探索的前提和基礎。

（四）完成互聯網業務發展規劃，為科技賦能創新指明方向。

隨著互聯網業務處的建立，我部在進一步實施互聯網+戰略方面也取得進展。基礎建設方面撰寫完成互聯網保險業務發展規劃，形成珠峰互聯網保險平臺建設方案（初稿），牽頭進行公司互聯網保險業務合規性梳理自查并完成自查報告；產品方面提出“救援保”創新保險產品建議方案并協同相關產品部門進行產品研發；業務拓展方面與貝殼找房租客、小米金融、人保金服規模類、阿爾法順風車等四家平臺在意外險、老年人意外險、乘客意外險等多個險種和項目方面達成合作意，部分已確定產品方案。在構建基礎制度與業務拓展的過程中，創新業務管理部不斷尋找和調整我司互聯網業務的定位與發展方向，在考慮成本和實際業務需求的情況下，對科技賦能創新業務進行積極的探索和嘗試。

（五）微客渠道工作持續推進，結合現有微客系統進行開發。

2019年微客項目組歸屬創新業務部管理，主要工作完成情況匯報如下：微客產品開發方面，截至2019年6月，微客平臺已上線保險產品7大類，15小類，滿足2019年上半年用戶需求。微客系統建設方面，負責移動端業務流程優化、用戶體驗優化等，2019年實現部分計劃開發并得到用戶認可。按照領導指示，按季度制定會員、機構營銷方案，其中二季度拉動同期保費增長20%。三季度修訂基本法，向總裁室匯報微客“一套系統，兩個主體”轉型方案。營銷活動方面2019年舉辦年度精英會員大會，會議期間主要負責會議文件撰寫、會議日程安排等，與地接分公司做好對接工作，確保了會議的順利召開。制定“四季度全員微客活動”獎勵方案，組織培訓、落地實施，全司注冊率60%以上。完成本年度微客公眾號運營內容撰寫，培養用戶黏度，提高用戶活躍度；文章獲得平臺10%粉絲的關注及轉發。2019年成功舉辦六期微客線上小課堂專欄，負責文章內容撰寫及解答，受到廣大會員的認可。系統切換方面：完成微客切換第三方系統，所涉及條線人員變動、新系統切換開發、處理原系統遺留業務及費用、新人內部培訓等工作皆順利完成。

 

二、當前工作面臨的主要困難

創新業務管理部經過半年的運營，雖然取得了一定的成績，但也存在一些經營管理方面的問題，在運營機制和項目拓展方面仍面臨很艱巨的任務與挑戰，主要包括幾個方面。

（一）傳統思維難以摒除，機構創新仍需理順。缺少與機構溝通交流的機會，難以從當前市場中挖掘機遇和人才。缺少對機構創新能力的培養和提升。

（二）在項目拓展中應提煉市場需求，利用創新產品和渠道上下游關系的整合進一步挖掘市場創新潛力，圍繞客戶打造以產品為中心的保險服務。

（三）重客保費任務較艱巨，發展模式仍需建立。

（四）互聯網業務、微客業務的發展定位仍待理順。

三、2020年工作思路

2020年將是創新業務管理部成立的第一個完整年度，我們將在公司大力支持下，在借助科技力量的基礎上，提升運營能力，以差異化的發展策略，通過市場的探索努力挖掘國內財產保險市場潛力，發揮創新潛能，實現經營目標。

（一）統一思想，總分合力推動創新

一是在當前創新機制的基礎下，加強機構參與度，機構層面加強對創新項目的宣導，上下統一思想，增加與機構在創新項目方面的溝通，理順與機構的關系，由下自上推動基層自發創新，培養機構勤于思考，勇于實踐的創新思維和習慣。

（二）重點項目積極推動

二是積極推動重點項目，以生態保險項目為例，與公司相關職能部門配合，在公司品宣建設方面凸顯創新職能，提升公司凝聚力和員工榮譽感，提升公司內涵價值，建設良性的具有正能量的企業文化，提高員工的榮譽感和歸屬感，吸引一批符合公司價值觀的優秀人才，建設珠峰特色的企業文化制度。按進度執行推動巡護員技能大賽、野生動物日、地球一小時、巡護員日等多項活動，并利用團隊建設活動、微信群活動、公眾號定期專題活動、生態保護講座等多種形式增強全司參與度，在行業及社會中尋找創造公司發聲機會，通過組織及參與最美巡護員評比、客戶互動推廣活動、生態產品論壇、2020年國際生物多樣性公約大會等活動宣傳推廣公司品牌，樹立企業形象。

在產品研發與推廣上，深入保護地進行數據采集調研工作，與目標群體進行當面溝通交流，確定目標群體的真實保險需求，收集第一手數據并形成數據報告，與試點區域政府機關溝通保險需求、預算類型等，完成野生動物肇事險的條款編寫及產品設計，根據前期采集數據、保險需求、政府預算等方面內容對產品進行精算定價，在政府申請預算前完成產品的報備，邀請環境保護專家、保險業內專家進行論證，與WWF合力建設生態保險數據庫，結合科技手段，進行常態化的數據采集、分析、系統化管理應用工作，計劃在2019年建立5個試點區域，承保15萬巡護員。

（三）結合市場需求，發力產品創新

深入拓展健康險及相關上下游產業。針對目前健康險突出的賠付狀況（尤其是經營一年期健康險的財產保險公司），市場上涌現出了許多以互聯網大數據為基礎打造風險管控系統的科技公司。創新業務管理部將在前期的基礎上，與多家科技公司進行了接觸，嘗試建立風控數據模型，通過校驗法院失信執行名單、銀行信貸數據、手機號注冊數據、車輛租賃數據等多方面數據，結合特定的模型和規則，進行投保前的欺詐風險識別篩選。針對健康險上下游行業進行業務拓展，健康險上游行業包括制藥、醫療器械、養老等；下游行業包括醫院、診所、美容等；利用在線醫療或科技平臺擁有的醫療資源，通過健康險作為紐帶，將藥廠和醫院的上下游資源有效整合，利用部分制藥企業存在對特殊保險產品的需求，如糖尿病藥物的療效險種、發燒險或其他產品責任相關的險種，此類業務制藥廠家往往愿意兜底賠付；同時對下游醫療系統信息的整合，也可以為保險公司在健康險理賠過程中進行有效的信息共享與防欺詐，對過度醫療、違規用藥、掛床等違規行為進行及時的調查，同時也便于保險公司對責任免除外的既往癥的進行調查處理。

（四）重客及股東業務砥礪前進，勿忘初心

業務層面力爭完成公司下達的重客保費任務。團隊建設層面同時嘗試建立重客團隊，逐步配套重客基本法等公司文件。與500強等知名企業建立合作戰略關系，積極促進總對總協議的簽署，著力發展大型客戶。探索股東、政府創新業務模式，利用職域營銷等手段與客戶建立緊密關系，切實服務政府及股東。

（五）啟動互聯網業務，構建定制化互聯網平臺

初步搭建公司互聯網業務體系：啟動互聯網業務，to B和to C兩手抓，并在考慮成本和實際業務需求的情況下，充分結合現有微客系統進行開發，著力打造公司整體的新型直銷渠道。

  把推進與第三方網絡平臺業務合作以及搭建線上全流程的保險服務平臺作為下一步的重點工作，啟動與第三方業務的拓展和互聯網保險平臺需求梳理、設計開發的相關工作。完成基礎平臺搭建后，將互聯網平臺發展為工具和媒介，根據客戶的選擇和實際業務需求，在平臺層面引入保險科技手段提高產品體驗，結合不同場景增加高頻增值服務，著力將互聯網平臺打造為可定制化、靈活多用的平臺，提高自營平臺粘性促進轉化。在線咨詢、投保、核保、理賠等基礎功能上，與科技公司合作形成逐步形成智能化提高效率降低成本。圍繞客戶需求進行資源整合實現違章查詢、加油、洗車、保養、代辦等專屬增值服務，客戶必須登錄官方平臺方可享受，從而打造公司品牌影響力，建立用戶認知和良好的體驗，提高客戶粘性，通過相對高頻的配套服務促進低頻的保險產品銷售。產品層面以非車險為主，走精品與共創路線。

自營產品打造爆款走精品路線，提供給客戶的不僅僅是一個保險產品而是一整套風險解決方案。可以從本身資源較為豐富的西藏地區進行挖掘和深耕，打造進藏旅游保險產品領先品牌；場景創新產品可以探索風險共創或者股權層面合作，從而實現流量獲取數據回流，從而利用大數據實現動態精算定價，打造真正的互聯網保險。渠道層面業務前期以對外合作為主，自營平臺以優化服務為主。對于中小財險公司而言，剛剛開展互聯網保險自營業務會面臨流量低且獲客成本較高的困境，故建議前期利用自身的優勢產品和服務，優先選擇與大型互聯網平臺或保險中介網站等流量平臺合作，從而獲取流量業務，積累互聯網保險經驗。自營平臺的應當同步做好業務流程的優化以及服務功能的建設先練好內功，實現客戶留存。通過逐步遞進構建自營平臺、循序漸進發展積累用戶、通過優質服務留住用戶、通過利益刺激二次轉化、通過良好體驗和激勵機制促進推薦五個階段完成互聯網業務發展，在微信+小程序官方平臺搭建完成的基礎上，進一步優化完善相關功能，協同客服部探索增值服務的實現方式，建立在線會員權益體系。自營業務在微信官方平臺搭建好的基礎上，定期更新微信平臺內容，提高用戶留存，利用營銷活動和消息推送提高二次轉化提高自營業務。

對外合作上力爭上線2-4家互聯網大流量平臺業務，不斷積累公司相關團隊和部門對互聯網保險的運營經驗。力爭上線2-4家場景保險共創業務，實現公司互聯網保險創新能力的提升。科技應用上實現基于業務流程的保險科技應用落地，例如定損保、智能客服等，通過科技賦能的手段降低公司運營成本。通過協同相關部門力爭上線違章查詢、道路救援、代駕、洗車等服務完成整體整合。

（六）微客與互聯網業務融合發展

一是微客納入互聯網自營業務，擬負責自營移動平臺系統搭建，提出符合低成本、高性能的系統架構方案，與開發方高效配合，共同完成開發需求文檔、推進開發工作。嚴控業務品質，保證服務質量，追求邊際效益。嚴格按照互聯網保險監管辦法推進互聯網業務，保證業務的發展要在監管道路上發展，任何違規作業都是不可取的，這是日后工作中要更加努力的方向，加強對機構的檢查和自查，使得我們的業務規范合規。

篇5

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理