部門管理考核辦法范文

導語：如何才能寫好一篇部門管理考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、考核目的及原則

為切實強化村干部及部門負責干部工作責任意識，增強工作的主動性和全局性，規(guī)范管理，確保上級各項方針政策的全面落實，各項工作任務有效完成。實行目標量化、分類考核、績效掛鉤、獎優(yōu)罰劣、年度兌現(xiàn)的目標考核管理。

二、考核方式及辦法

1、建立村、部門工作獎勵基金，分類評比。全年各項考核內容總分為100分，年度考核結果分四類，即優(yōu)秀類、一類、二類。優(yōu)秀類和一類為工作獎勵單位；二類為工作重點管理單位；年終將根據(jù)考核評比結果給予獎勵。

2、實行定量指標和定性指標考核辦法。在目標考核中定量指標考核由管線負責人和包村干部提供計扣分依據(jù)。定性指標考核由黨委會集體審定。

3、審定分在90分至100分的為優(yōu)秀單位，70分至89分的為一類，70分以下的為二類。

4、執(zhí)行“一票否決”制。被“一票否決”單位除被取消年度評先評優(yōu)資格外，對村級工作相關責任人處罰500—1000元（計劃生育、安全維穩(wěn)、環(huán)境衛(wèi)生工作按縣政府文件執(zhí)行）。

5、各項工作考核得分和扣分上限為該項工作總分，不影響其它工作考核的得分。

三、考核內容及標準

1、社會穩(wěn)定和安全生產工作（30分）

（1）社會穩(wěn)定和安全生產工作明確支部書記為第一責任人，無越級上訪和重大安全事故計15分。一是對出現(xiàn)重大不穩(wěn)定事件和重大安全事故單位，嚴重影響鄉(xiāng)年度評估的，實行“一票否決”。二是對本轄區(qū)內出現(xiàn)5人以下（含5人）上訪事件，赴縣上訪的扣2分，赴市上訪的扣5分，赴省上訪的扣10分，進京上訪的扣15分；對本轄區(qū)出現(xiàn)集體上訪，每批次赴縣或市達5人以上的扣1.5分/人，每批次赴市或進京上訪達5人以上的扣3分/人，直至總分扣完。三是對減負政策執(zhí)行不力，落實不到位，造成不良影響的單位，實行“一票否決”。

（2）杜絕組織活動（、白蓮教等）。凡發(fā)現(xiàn)有些行為的扣2分。

（3）杜絕聚眾賭博活動，堅決打擊地下，發(fā)現(xiàn)一起扣2分。

（4）對因整治非法生產不力的單位和村，已造成重大影響的，實行“一票否決”。凡發(fā)現(xiàn)非法生產的扣2分。

（5）杜絕交通安全事故，定期仔細排查轄區(qū)內車、船等安全隱患，及時整改上報鄉(xiāng)政府，對因發(fā)現(xiàn)不及時或整改不到位的，發(fā)現(xiàn)一起扣5分。

（6）對轄區(qū)內發(fā)生的矛盾、糾紛，要及時認真組織調解，杜絕矛盾上交，做到小事不出組、大事不出村，調解處置不力或矛盾直接上交的扣2分。

（7）民調走訪差，群眾滿意度不高扣2分。

2、計劃生育工作（30分）

計劃生育工作嚴格執(zhí)行縣人口計生領導小組規(guī)定和“四包一”制度。明確支部書記為第一責任人，村專干為直接責任人，對年底縣級計劃生育排類定為“三類村”的單位實行“一票否決”。對被評為三類的村，所有項目不予安排，公開招考、優(yōu)先解決社保的都要取消或不予考慮。

（1）符合政策生育率未達100%，每政策外生育1人扣10分。

（2）未100%完成全年四項手術任務，每少完成一例扣2分。

（3）社會撫養(yǎng)費征收到位率每低10個百分點扣1分，補征往年對象達標結案一例加1分。

（4）“三查”到位率每少10個百分點扣1分。

（5）未主動積極落實計劃生育各項工作扣2分。

（6）村專干按時參加例會上報數(shù)據(jù)每缺席一次或錯漏報數(shù)據(jù)一例扣2分。

3、農業(yè)農村工作（15分）

（1）未按上級政策及時發(fā)放兩補資金和退耕還林補助資金，且認真搞好村務公開和村級財務公開的扣5分。

（2）未做好森林防火工作且發(fā)生一起森林火災或火警扣5分。

（3）未認真搞好環(huán)境衛(wèi)生整治工作，力度不大且效果不好未按鄉(xiāng)要求達標的扣5分。

（4）未認真完成新農合和新農保工作任務，未按上級要求達標的每低5個百分點扣1分。

（5）未積極抓好糧食生產工作，未堅決制止拋荒、抓好本村農業(yè)、農村其他各項工作任務扣2分。

4、組織黨建工作（10分）

（1）未全面貫徹落實黨的“十”精神，未切實加強基層組織建設、創(chuàng)先爭優(yōu)各項活動按規(guī)定標準落實到位，班子成員勤政廉政計，牌子、機構、資料、檔案不齊全的扣5分。

（2）村支兩委班子成員出現(xiàn)違紀、違法行為，內部不團結、工作不務實、凝聚力不強，骨干群眾反響強烈的扣10分。

（3）發(fā)展黨員把關不嚴或不按規(guī)定程序召開黨員大會發(fā)展黨員且整改不到位的扣5分。

（4）對鄉(xiāng)黨委部署的黨建活動，不落實的每次扣5分。

（5）黨報黨刊征訂及黨費收取不到位的扣5分。

（6）黨委政府組織召開會議，與會人員遲到、早退，每人次扣1分，缺席的每人次扣2分。

5、旅游發(fā)展和養(yǎng)殖業(yè)工作（10分）

（1）因水系淤塞不暢、設備維修不及時、不到位等人為因素，造成轄區(qū)內養(yǎng)殖業(yè)發(fā)展水電供應不正常的，視情況輕重扣5分。

（2）對抗擊各種自然災害工作中，不能及時組織勞力，嚴格執(zhí)行指揮所的命令，抗洪救災工作任務不落實的扣10分。

（3）對黨委政府安排的各項中心工作，因措施不力、工作不落實的每次扣5分。

（4）旅游發(fā)展建設工作中，因村級工作不力，導致項目落實和實施不到位的每次扣5分。

6、其它工作（5分）

（1）其它工作考核內容包括人大、政協(xié)、武裝、民政、村級財務、國土、老年、兒童、婦女、血防、統(tǒng)計、勞動、畜牧等部門工作，對因工作不力造成工作落后的扣5分。

（2）阻礙發(fā)展民營經濟、未能支持新辦農村企業(yè)加2分。

（3）未能認真完成鄉(xiāng)黨委、政府交辦的其他各項中心工作和重點工程建設協(xié)調任務扣5分。

四、考核獎勵辦法

篇2

（一）機動車輛調度與使用的管理

1、公司公務車由公司辦公室調度和管理；公司部門用車須報公司辦公室同意，由公司辦公室負責調度；

2、公司貨運車由公司辦公室和零售部協(xié)同調度和管理；日常調度主要由零售部負責管理；

3、儲備站公務車、槽車用車的使用，由該站主管部門進行調度和管理；

4、公司送氣摩托車由零售部調度，分派的駕駛員（送氣工）自行管理；

（二）機動車輛證照申辦、年審的管理

1、公司機動車輛（公務車、貨運車、槽車、摩托車）證照及手續(xù)統(tǒng)一由公司辦公室管理，并由專人負責編號、存檔；

2、公司機動車輛年審、證照年審、新車上戶、車輛保險等統(tǒng)一由公司辦公室管理，并由專人負責辦理，各車輛駕駛員配合辦理；

（三）機動車輛安全與維護的管理

1、公司機動車輛（公務車、槽車、貨運車）的日常安全與維護，由分派的專職駕駛員負責，如部分車輛無專職駕駛員，則由臨時駕駛員負責對車輛的安全與維護，由公司辦公室負責監(jiān)督與管理；

2、公司送氣摩托車的安全與維護由分派的送氣員自行負責；

3、公司機動車輛（公務車、槽車、貨運車）必須停放在公司指定停車場或存車處；

第二條機動車輛考核辦法

（一）公司公務車的考核辦法

1、公司各部門公務用車須向公司辦公室申請用車，公司辦公室須登記用車部門往返地點和派員人數(shù)，審核同意后方可派車；如違反本條例，則考核違規(guī)人員×××元；

2、公司公務車（包括儲備站公務車）嚴禁公借私用，公司員工如需私用必須向其主管部門說明，由部門主管報公司辦公室審核，再報總經理審批后方可派車，且油耗費用自理；如違反本條例而發(fā)生公車私用行為，則考核違規(guī)人員×××元；

3、公司公務車凡公休日時間，一律停放在公司指定停車場地。如個人需用，須報總經理同意后方可使用，且一切費用自行承擔，違者罰款×××元；

4、公司公務車（包括儲備站公務車）外借須經總經理或副總經理同意；如違反本條件則考核違規(guī)人員×××元；

（二）公司貨運車的考核辦法

1、公司貨運工作，駕駛員須有運輸往返地點和油耗記錄，每日的派車記錄統(tǒng)計須由零售部負責人審核并簽字；如違反本條例，則考核違規(guī)人員×××元；

2、公司貨運車油耗、公里數(shù)，由零售部負責人每月底向公司辦公室統(tǒng)計報表；如違反本條例，則考核違規(guī)人員×××元；

3、儲備站槽車油耗的考核辦法按公司貨運車考核辦法執(zhí)行；

（三）機動車輛相關費用考核辦法

1、公司機動車輛（公務車、貨運車）每月油票由公司辦公室統(tǒng)一購買和發(fā)放，辦公室須根據(jù)月油耗統(tǒng)計表和油耗定額，報總經理審批方可購買；對超定額部分，報總經理批準后，進行考核；

2、公司機動車輛（公務車、貨運車）每期的油票由部門負責人領取，油票報領表須有部門負責人核定并簽字后發(fā)放；如違反本條例，則考核違規(guī)人員×××元；

3、儲備站公務車、槽車的事故考核及處理辦法由該站自行制定，報公司備案；

第三條交通事故及理賠的管理及考核辦法

1、公司機動車輛（公務車、貨運車、槽車、摩托車）駕駛員如因自身違章、違紀駕駛，而造成交通處罰事件，則由違章駕駛人員自行承擔交通罰款；

2、公司機動車輛（公務車、貨運車、槽車、摩托車）駕駛員如因自身違章、違紀駕駛行為，而造成交通事故或重大交通事故以及交通事故賠償或懲罰，公司則有權扣除該事故駕駛員的保證金，并根據(jù)用工雙方簽定的駕駛責任書，追究責任人相關法律責任和經濟責任；

3、公司機動車輛（公務車、貨運車、槽車、摩托車）如因不可抗拒的原因，導致交通事故或重大交通事故以及交通事故賠償或懲罰，根據(jù)交通管理事故鑒定報告，按《中華人民共和國道路交通事故法》等相關規(guī)定執(zhí)行；事故造成的機動車輛經濟賠償按保險公司有關理賠的規(guī)定執(zhí)行；

第四條未盡事宜

1、公司對公務車、貨運車油耗的定額，由公司測算后下達指標，進行考核；

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一、績效工資考核的兩面性和復雜性績效工資（performancerelateday，PRP），它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現(xiàn)將工資與考核結果掛鉤的工資制度。它的理論基礎就是，“你的報酬是你應該得到的”，對業(yè)績進行考核，然后以之為基礎發(fā)酬，既體現(xiàn)了客觀公正，又推動了員工之間的競爭，從而推動被考核部門提升業(yè)績。但與此同時績效工資也有其復雜性或兩面性。一是“績效工資”作為考核企業(yè)的一種工資體系，在促進業(yè)績提升的同時，也同樣給企業(yè)帶來某些不良的影響。諸如：員工的合作精神沖淡，道德水準降低，員工對考核公正性的懷疑，對企業(yè)文化的不良影響等等，而且比其預想而言，操作起來更是困難重重，繁瑣之至。故此，銀監(jiān)會及其派出機構作為國家依法監(jiān)督管理銀行業(yè)金融機構的部門，引入和使用“績效工資”考核監(jiān)管工作業(yè)績的作法也存在著難以克服的兩面性。因為銀監(jiān)會及其派出機構既采用事業(yè)單位的薪酬制度，但從事的職業(yè)卻有公務員的客觀要求，對績效工資的準確把握和計量，顯得困難重重。

二是按照激勵理論，對人員的業(yè)績作出精確的測量并且支付相應的酬報，才能實現(xiàn)激勵效果的最大化，否則，員工就可能會產生“偷懶”以及“搭便車”等“道德風險”，從而降低激勵的效果。然而，銀監(jiān)系統(tǒng)的員工在從事監(jiān)管工作過程中，成員需要協(xié)作，團隊成果無法有效具體化為個人的成果，即精確衡量個人的成果（業(yè)績）將是不可能或者即使可能但衡量成本過于高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎的經濟學家赫伯特·西蒙（Herbertimon）也曾指出，“組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人的身份獨立進入市場”。因而在銀監(jiān)系統(tǒng)中有效運作績效工資體系無疑將有以下一些困難需要正視和克服。首先是銀監(jiān)部門的人事工資管理部門是否能有效化解績效工資運作矛盾方面的管理能力。其次是否能全面科學地定義績效工資？用什么標準來測量業(yè)績、是否能夠客觀而公平地測量監(jiān)管干部的業(yè)績？第三是績效工資能否適應本單位部門文化？績效工資對團隊工作和合作工作有什么影響？這些對于績效工資考核部門及銀監(jiān)部門領導，無疑是一個相當大的挑戰(zhàn)和考驗。在制訂各種具有可操作性的績效考核辦法并付諸實踐時，將對銀監(jiān)系統(tǒng)的績效工資考核帶來了相當大的難度和影響。

二、銀監(jiān)分局現(xiàn)有績效工資考核辦法存在的難點

（一）銀監(jiān)系統(tǒng)新的選人用人體制和機制尚處于建立磨合期，將不可避免的出現(xiàn)一些利益分配上的不均衡性。

目前銀監(jiān)系統(tǒng)在選人用人機制上進行了一些有益的探索和嘗試,如：建立公開、公平、競爭擇優(yōu)相結合的選人用人機制，對分配制度的改革產生了積極的影響，一些分局制定的績效工資考核辦法中也明確了公開、公正、公平的原則，明確了重實績、重貢獻、向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜的激勵機制。但現(xiàn)實的情況卻是難盡人意。一方面，由于歷史及諸多因素的影響，銀監(jiān)分局的人員組成結構復雜，專業(yè)素質和個人能力存在一定的差別，完成任務的能力和水平也難免有所差距，但制定的績效工資考核辦法中卻無從體現(xiàn)。僅對某銀監(jiān)分局的調查表明：在全局的65名員工中，大學本科以上學歷的34人，占職工總數(shù)的44，中級專業(yè)技術職稱的41人，占65；35歲以下的9人，占15，與銀監(jiān)干部隊伍年輕化、知識化和專業(yè)化的要求還存在著不小的差距；可另一方面，由于銀監(jiān)分局普遍存在監(jiān)管任務繁重且專業(yè)性強，人員編制不夠等具體困難，崗位人員相對缺失，特別是監(jiān)管辦事處一人多崗和兼職崗位極為普遍。但銀監(jiān)會作為一個專業(yè)的，依法獨立依法履行監(jiān)管職能的部門，對高素質的監(jiān)管人才存在著剛性需求，從而形成了人才的需求與缺失的相對矛盾，無法在現(xiàn)有條件下完全形成競爭崗位和職位的良性互動的機制，對充分調動各層面崗位人員的工作積極性產生了不同程度的負面影響。一部分工作能力強、素質較高的沒有相應職務的同志對新的績效工資考核辦法產生了“怨氣”和抵觸情緒，挫傷了他們的工作熱情和進取精神，也背離了績效工資考核應有的激勵效應和提升業(yè)績的初衷。

（二）現(xiàn)行績效工資考核辦法對工作崗位強度、風險與收入缺乏高度關聯(lián)性。

現(xiàn)行分局的績效考核辦法是適應銀監(jiān)系統(tǒng)新的職員工資制而制定的考核評價體系。由于銀監(jiān)會剛剛成立不久，制定的各種辦法時間短，各類定性、定量指標的設定科學論證時間少，有許多問題是事先無法準確預料的，這個體系從一開始就有許多先天不足，需不斷完善和創(chuàng)新。特別是在考核固定崗位、固定職位方面缺乏一套行之有效的量化考核指標體系。工作數(shù)量、工作質量、銀行工作效率和效益的考核都未設立嚴格可操作的體系和標準。如何更加科學合理的設置指標體系以確定其績效收入與工作質量掛鉤，形成良性的績效考核機制，尚需進一步完善和探索。

一些銀監(jiān)分局制定的績效考核辦法中，大多以定性的辦法確定了某個崗位或人員的績效考核形式。用過去人民銀行評定的行政級別擬定系數(shù)并以此確定發(fā)放績效工資標準，帶有很濃重的行政管理模式。況且過去在評定非領導職務時，主要也不是依據(jù)個人的能力和水平，大多以資歷和任職年限為主要依據(jù)，并且設定了一定的指標限制，在指 標滿員的情況下，也多年未進行正常的職務晉升和評定，從而造成了事實上的非領導職務方面的不均衡性。一些業(yè)務骨干由于受指標限制，難以得到正常的職務升遷，不能享受應有的職務績效工資標準，工作的積極性受到挫傷。據(jù)對某分局的統(tǒng)計，全局65名員工中，除領導職務外，有副主任科員以上的非領導職務15名，占全局干部的23，有23名科員從事本崗位工作平均達10年以上，未能得到相應晉升和職務變化的占全局干部的36；同時現(xiàn)行的績效考核辦法也未在崗位的細分上做出明確的界定，對處于監(jiān)管第一線或其他風險相對較大的崗位和人員也未能充分享受到高風險高收益的效益原則帶來的任何好處。因此，崗位與績效考核缺乏應有的關聯(lián)性也是導致績效考核分配不公的不容小視的問題。

（三）專業(yè)技術職務的干部在績效工資考核中未能得到應有的尊重和體現(xiàn)。

作為國務院銀行業(yè)金融機構的監(jiān)管部門，依法獨立履行監(jiān)管職能，查處金融機構的違規(guī)違法行為，維護正常的銀行業(yè)經營秩序，需要一批專業(yè)性、知識性強，專業(yè)技能高的銀行監(jiān)管工作者，他們是銀監(jiān)系統(tǒng)不可多得的寶貴財富，專業(yè)技術職務應受到尊重與愛護，并在績效考核上予以傾斜。但目前的績效考核辦法卻未體現(xiàn)這一點，嚴重挫傷了專業(yè)技術崗位人員的工作激情和進取心，致使績效考核未能發(fā)揮這部分同志的工作積極性。據(jù)對某分局的統(tǒng)計，現(xiàn)有中級以上專業(yè)技術職務的干部41名，占干部總數(shù)的63。

（四）能上能下，多勞多得的績效工資動態(tài)分配機制和氛圍尚未形成。

銀監(jiān)分局現(xiàn)行的分配制度和績效考核辦法基本上屬于人民銀行的分配辦法嫁接而來的，這個制度本身帶有許多計劃經濟體制下的陰影，以及大鍋飯和平均主義思想。目前銀監(jiān)分局仍處于新舊體制的磨合期，許多新的改革措施和方案尚處于探索期，社會上各種不良思潮還不斷侵襲著改革與發(fā)展的外部環(huán)境，能上能下，能進能出，多勞多得高風險、高收益的觀念也還未在大多數(shù)干部中扎下根來，許多人對績效考核還存在著不同的看法和異議，給績效考核和人事分配制度的進一步改革和完善帶來了諸多不利影響。

三、對現(xiàn)有績效工資考核辦法的建議

（一）逐步完善和健全以“職員制”為基礎的績效工資考核新機制，充分體現(xiàn)績能效率原則。

現(xiàn)行的“職員工資”管理體制，經過施行與實踐，已顯示出了它的一些不合理因素，有必要在實踐中對其進行一定范圍的修訂和完善。一是在現(xiàn)有“職員工資制”的基礎上，適當參照國際慣例和商業(yè)銀行在績效考核中取得成效的一些好的作法和辦法，對一些重要的風險較大的崗位進行權重和系數(shù)調整，特別應增加對重點崗位、高風險崗位和苦、臟、累、險的崗位傾斜，加大對風險大、崗位素質要求高和對部門做出重大貢獻的崗位工作人員在績效工資的分配比重和權數(shù)；二是設立局長、處長、科長系數(shù)獎勵基金，以獎勵那些在工作中或某一階段中對單位做出較大貢獻的員工；三是增加績效工資的浮動機制，對一個職位或崗位按其履職情況由績效考核委員會集體研究決定對其上下浮動的比例；四是將一些崗位或職位引入內部競爭和選聘機制，制定其具體可操作性的措施和辦法，突出“以崗定薪”，“人崗匹配”的職位和崗位確定原則，員工在選擇職位時，按照職位、職責、績效領域、任職資格條件和相應的職位薪酬等級，結合自身能力素質，選擇適合自己的職位和崗位，從而強化績效考核的激勵和約束機制；五是創(chuàng)造條件，在銀監(jiān)系統(tǒng)內部或在銀行業(yè)金融機構系統(tǒng)內，形成允許人才的合理流動和淘汰機制，拿出一部分高風險、高收入的崗位或職位在內部或公開在社會上進行招考，形成一個能上能下，能進能出，競爭選拔的良性用人和分配機制，允許有5左右的崗位人員待崗或落選，或推行末位淘汰下崗學習制度，以體現(xiàn)績效考核的合理性和公正、效率原則；六是出臺相應規(guī)定，優(yōu)化人才配置和崗位流動，對重要崗位和人員實行定期或不定期的輪換制度，以3年為一個周期，輪換比例控制在30以上，這種輪換應包括局際間、部門間、崗位間，以及領導干部及一般干部間的全方位、多層次的交流，一些要害部門的交流頻率還應適當高些，以增強大家的危機感和責任心，使能上能下，能進能出，競爭擇優(yōu)形成制度，從而增加人事分配制度改革的透明度；七是各個崗位的系統(tǒng)值的確定上既要體現(xiàn)效能原則，也要考慮其績效工資的復雜性和公平性因素，不要將上下限的差距拉得過大，并分步預以推行，以適應構建和諧社會的要求。

（二）增加績效工資考核辦法中對非領導干部職位和專業(yè)技術職務人員的崗位和績效工資檔次的設定。

現(xiàn)行績效考核辦法對非領導職務和職位沒有明確的規(guī)定和措施，一定程度地挫傷了部分監(jiān)管干部的工作熱情和進取心。銀監(jiān)系統(tǒng)應擬訂能體現(xiàn)競爭擇優(yōu)原則的非領導職務、職位正常晉升的辦法，以適應監(jiān)管工作的要求。建議可采取過去人民銀行實行的行政職務和專業(yè)技術職務相結合的“兩條腿走路”的路子，就高不就低地導入績效工資體系。

（三）適應員工需求層次的多元化差異，創(chuàng)造績效工資的考核和發(fā)放工作的良好氛圍。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關系、互相尊重、友好合作、自我實現(xiàn)的成就感等需要，銀監(jiān)系統(tǒng)現(xiàn)行的績效工資體系沒有有效適應員工的多層次需要，同時不利于公平競爭，不利于培育銀監(jiān)干部的相互合作精神。這也是創(chuàng)建銀監(jiān)部門文化的需要。為適應人事分配制度改革的要求，首先應在銀監(jiān)系統(tǒng)內部干部隊伍中樹立正確的社會主義人生觀、價值觀和職業(yè)道德觀；培養(yǎng)銀監(jiān)干部在工作和生活中的和諧共處能力，團隊協(xié)作和勇于奉獻的精神，培育和營造一種適應新的人事分配制度改革和銀行監(jiān)管工作需要的“部門文化”。其次應在銀監(jiān)系統(tǒng)內部大力弘揚正氣，樹立先進和典型，使“公開、公平、公正、不唯學歷、不唯身份、能上能下，唯才是舉”的改革精神得以倡導和發(fā)揚。

（四）注重團隊精神和體現(xiàn)個人業(yè)績相結合，實現(xiàn)良性互動和共贏。

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關鍵詞：經濟增加值組織架構權力分配業(yè)績評價獎勵辦法

布雷克利在《管理經濟學與組織架構》一書中指出組織架構包括三大構成要件：決策權的分配、獎勵個人的方法和業(yè)績評價。他指出這些構件就像一個板凳的三條腿，只有三條腿相匹配，板凳才能平衡，調整任何一個因素而不考慮其他的兩個都極有可能造成公司價值的降低。

縱觀幾年來經濟增加值考核在央企的應用，經濟增加值考核確實提升了央企的價值，但通過調查研究發(fā)現(xiàn)央企雖然推行了經濟增加值考核，但在組織架構的另外兩個方面即決策權的分配和獎勵個人的方法方面并沒有與之完全配套，尤其是決策權的分配基本沿用原有的權力分配方式。組織架構的三大構件在設計上沒有綜合考慮，協(xié)同設計，這制約了經濟增加值考核效果的顯現(xiàn)。

一、央企組織架構存在的問題

目前央企雖然在業(yè)績評價方面采用了經濟增加值考核辦法并取得了一定的成效，但無論是經濟增加值考核辦法本身，還是考核辦法與組織架構的另外兩個方面（即決策權的分配和獎勵辦法）的協(xié)同作用方面都存在著問題亟待解決。

1.EVA考核辦法不夠完善

（1）考核對象不全面

目前國資委對央企的考核是針對央企負責人，各企業(yè)根據(jù)自身情況也制訂了企業(yè)內部的經濟增加值考核辦法，但考核辦法主要是針對中高管理層，對于基層管理者和基層員工卻沒有相應的考核辦法。由于無制度可依，基層管理者和基層員工在提升經濟增加值方面缺乏動力。但經濟增加值的提升是要靠所有人的努力，缺少了基層員工的投入，經濟增加值的提升明顯受到抑制。

（2）考核指標不完善

在各企業(yè)制訂的考核辦法中，考核指標一般是多重指標并行，EVA只在其中占一定比例。這種多重指標體系給了員工更多的選擇，員工可以采取不考慮經濟增加值甚至損害經濟增加值的方式來達到目標，這與價值最大化的企業(yè)目標是相違背的。另外，現(xiàn)行的考核指標一般為EVA綜合指標，缺乏EV A分解指標，這些綜合性指標與高層管理者的關系較大，但隨著員工層次的降低，綜合性考核指標與員工工作的相關性越小，對員工的評價及激勵作用也越小。考核指標的不具體導致員工雖然知道自身業(yè)績與EVA的執(zhí)行情況密切相關，但不知道從哪些方面著手去提升EVA，從而影響了員工提升EVA的積極性。

2.與EVA考核相關的責權利不統(tǒng)一

從EVA的計算公式可以看出，要想提升EVA，管理者必須充分利用資本以獲得最大的收益，因此，要想管理者做出有利于提升EVA的決策，必須讓他們能夠自由支配相應的資本，并享有由此帶來的利益，這樣才能真正促使他們能像股東那樣做出有利于價值增值的決策。但目前央企EVA考核辦法中的責權利并不統(tǒng)一，這影響了EVA考核作用的發(fā)揮。

（1）EVA決策權的分配與考核指標不匹配

目前央企在進行EVA考核時很少考慮到決策權的重新分配，這帶來了決策權與所負責任不匹配的問題。例如，有的企業(yè)以整個企業(yè)EVA的完成情況來考核負責人；有的企業(yè)雖然按本機構或本部門EVA的完成情況對負責人進行考核，但在資本支出和利潤決策權上又有諸多限制。這些做法對于管理層是不公平的，因為他們并不享有全部的資本支出和利潤決策權，卻要為自已權力以外的事情負責。尤其是基層員工，一般沒有什么決策權卻仍按整個企業(yè)的EVA或整個部門的EVA完成情況來考核，更顯不公平。這種責任和權力的不匹配，不僅會影響員工的工作積極性，而且會導致管理者做出對自已而不是對EVA的提升有利的決策。

（2）獎勵辦法與責權不匹配

目前央企在獎勵辦法方面主要是與EVA考核辦法中的考核指標掛鉤，但由于考核指標不科學不完善，決策權沒有進行重新分配，這導致目前的獎勵辦法無法對員工的真實業(yè)績水平給予公平的報酬，因此無法充分調動員工提升EVA的積極性。

二、完善以EVA為基礎的央企組織架構的建議

要真正發(fā)揮EVA考核的作用，除了完善EVA考核辦法本身外，還需要改革并完善與之配套的決策權分配體系和獎勵辦法。只有三者匹配才能真正發(fā)揮EVA考核的作用，達到提升EVA的目的。

1.確定EVA中心并進行決策權的分派

EVA指標主要考察資本的利用效率，要想提高資本使用效率，必須進行組織結構調整，盡可能組建EVA中心，并使EVA中心具有相應的資本支出和利潤決策權，才能使管理者真正從股東利益出發(fā)去使用資本，提高資本使用效率。一般來說整個企業(yè)、分支機構、獨立的事業(yè)部等都可以考慮確定為E VA中心，但必須賦予負責人相應的資本支出和利潤決策權。對于不具備EVA中心特征的，可以按其職能分配相應的決策權，但考核時要注意責權的統(tǒng)一。

2.分層次完善EVA考核指標體系

目前的EVA考核指標體系無論從考核對象還是考核指標來說都不夠完善，EVA考核指標只有覆蓋全部員工，并且與員工擁有的權力和工作相適應，才能科學地反映出員工的真實業(yè)績。如前所述，不同層次的員工擁有的權力不同，擔負的責任不一樣，這就需要分層次進行指標體系的設計。

對于EVA中心的負責人（如高層管理者，分支機構管理者）來說，他們擁有該中心的全部資本使用權，因此他們應對資本使用的結果負全責，在進行業(yè)績評價時應以本中心的EV A指標作為唯一財務指標進行考核。

對于非EVA中心的負責人來說，由于他們負責的部門并不像EVA中心那樣有獨立的資本使用和收益權，無法計算E VA值，因此無法用本部門的EVA指標來考核。但非EVA中心的工作對于整體EVA有重大的影響作用，而且非EVA中心也要以提升整體EVA為最終目標，因此在進行指標設計時，本文建議采用雙重指標來考核。一方面，為了促進非EV A中心負責人與其他部門協(xié)作共同提升整體EVA，需要根據(jù)他們的權限以及對于整體EVA的貢獻確定按EVA的一定比例來進行考核；另一方面，在對本部門工作進行價值動因分析的基礎上，用本部門業(yè)績相關指標對其進行考核，能更體現(xiàn)出責權的統(tǒng)一。

對于基層員工來說，用EVA這個指標來考核他們是不公平的，畢竟這一層次的人基本沒有決策權，但他們的工作又與EVA的提升密切相關，因此在考核可以通過對EVA進行價值動因分析來設置相應的具體考核指標，但這些指標一定是考核對象所能控制的，并且可以為創(chuàng)造EVA做出重大貢獻的因素。

3.分層次完善EVA獎勵辦法

設計EVA獎勵辦法的原則是必須讓擁有決策權力的人做出有利于價值增值的決策，由于不同層次的員工擁有的決策權和所承擔責任不一樣，相應地在利益要求權上也有很大的差別，因此需要分層次設計相應的獎勵辦法才能起到良好的激勵作用。

對于高層管理者或分支機構管理者而言，他們擁有完全的決策權，對整個組織或機構的EVA負責，如果想讓他們做出有利于企業(yè)價值增值的決策，符合股東的利益，就要讓他們享有等同股東的利益分享權，因此，最好采用股份的方式和獎金銀行的方式，這些方式有利于高層管理者從股東利益出發(fā)長遠地考慮問題。

對于中層管理者而言，他們只擁有部分決策權，只對管理的職能機構負責，他們的工作毫無疑問地會影響企業(yè)整體EV A的實現(xiàn)，但只是部分影響而不是全部，因此，代表企業(yè)整體利益的股份支付方式并不適合中層管理者，畢竟股價與其工作并不完全相關，即使獎勵他們股份，數(shù)量也不會太多，起不到太大的激勵作用。本文認為采用獎金銀行這種延遲支付的方式更適合中層管理者，這種獎勵方式中的既得獎金部分可以保障中層管理者工作的積極性，而延遲支付部分可以促使他們長遠地看問題。另外，這一層次管理者對于升職仍有很大的期望，因此還可以將晉升與業(yè)績掛鉤。

對于其他員工而言，他們擁有較少的決策權，考核時主要是按價值動因進行考核。對這層次員工的考核不適用獎金銀行，因為這類人比較在意現(xiàn)實利益，而且本身利益也少，所以即得利益的激勵更大，因此應該按期進行考核即時發(fā)放獎金。另外，為了提升員工的工作積極性，還可以采用競爭的方式，比如同樣的工作，同樣的價值動因，看誰完成得更好，更好的可以在完成的基礎上加大獎勵力度。

參考文獻：

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【關鍵詞】績效考核管理，問題，對策

自從績效考核理論被引入企業(yè)實際運作以來，企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在施工企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。

1施工企業(yè)績效考核工作存在的問題

施工企業(yè)由于專業(yè)多樣、項目分散、施工生產過程復雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權威性；其次，在考核過程中出現(xiàn)了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。

1.2考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標多，針對性指標少。其結果是：一方面績效目標經驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標輕易達成；另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。

1.3考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領導評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工的績效進行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現(xiàn)了應付檢查的投機行為，另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進行調查處理，導致考核失實。

2施工企業(yè)全員績效考核解決方案

2.1績效考核的原則。施工企業(yè)績效考核的工作應體現(xiàn)“全員、動態(tài)、價值貢獻”的原則。

2.1.1 全員。施工企業(yè)的績效考核范圍應包括公司所有的項目部以及機關各部門，涉及經營管理人員、專業(yè)技術人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現(xiàn)除企業(yè)總經理外的全員全覆蓋。

2.1.2 動態(tài)。對每一名員工來說，其考核指標是動態(tài)的，一旦崗位調整，其相應的考核指標也作調整；考核指標的利用是動態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務調整要與績效考核結果相掛鉤；指標體系本身是動態(tài)的，崗位績效考核指標應根據(jù)企業(yè)的實際情況不斷予以完善。

2.1.3 價值貢獻。每個崗位的指標設置應體現(xiàn)對企業(yè)價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。

2.2 績效考核的方式

根據(jù)不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：

——對項目經理，實行以項目經理負責制為主要內容的績效考核辦法，對項目責任成本等指標的完成情況考核。

——對管理專業(yè)技術人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。

——對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。

2.3績效考核的主要做法

2.3.1項目經理責任制考核辦法：對項目經理及管理人員采取“風險抵押、月預分配、考核兌現(xiàn)、收入調控”的考核辦法，基本形成責、權、利相結合，責任、風險、報酬相匹配的項目管理體制。在項目實施前，由公司與項目部簽訂項目承包責任狀，明確各項目管理指標，作為項目周期結束考核的依據(jù)。考核主要依據(jù)項目承包責任狀中明確的經營責任指標和各項財務預算控制、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。項目經理負責制考核通常以項目部為單位，下面以項目部為例，簡要介紹其要點：

項目經理部與公司簽訂經營責任協(xié)議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制，并做好工程結算和任務承攬工作。

（1）項目經理部的指標和考核。經營指標：項目貢獻額、目標成本、結算效益。管理指標：主要包括質量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務承攬等。

（2）項目經理部班子成員的月預分配。項目經理部班子成員的工資收入實行月預分配，每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50%左右。

（3）項目經理部班子成員的年預兌現(xiàn)。項目經理部班子成員的年預兌現(xiàn)與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤，結合在崗時間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當項目出現(xiàn)虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現(xiàn)；當項目按時間進度完成目標貢獻時，予以預兌現(xiàn)，預兌現(xiàn)約占本人年薪的30%左右

（4）項目經理部班子成員的最終兌現(xiàn)。項目結束后，項目經理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項目目標成本控制、結算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現(xiàn)虧損或未完成目標貢獻時，不予兌現(xiàn)；當項目完成或超額完成目標貢獻時，予以兌現(xiàn)，兌現(xiàn)與項目的實際貢獻掛鉤，設定一定浮動區(qū)間，最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20%左右。

2.3.2 崗位責任制考核辦法：對管理專業(yè)技術人員實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。具體做法是

①公司組織人員對所有崗位進行梳理，編寫統(tǒng)一、規(guī)范、詳盡的崗位說明書，明確每個崗位的工作職責和工作標準，以此作為績效考核的基礎。

②根據(jù)崗位說明書，按照價值貢獻原則，分別設置各崗位的共性指標和個性指標，建立考核指標體系。

③每名管理人員每月初要制訂本崗位月度績效（工作）計劃，每月底要對自己本月工作計劃的完成情況進行自我評價。

④根據(jù)360度考核原理，由部門領導及有業(yè)務聯(lián)系的相關崗位工作人員根據(jù)崗位說明書、月度工作計劃及月度工作小結等資料對管理人員當月的業(yè)績進行評價，根據(jù)預先設定的不同權重最終得出每月管理人員當月績效考核的量化結果，以此作為業(yè)績獎金的發(fā)放依據(jù)。

崗位責任制考核指標體系必須統(tǒng)一、有效。考核指標體系必須執(zhí)行統(tǒng)一標準，部門與部門間、層級與層級間、指標與指標間必須有統(tǒng)一參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權威性。同時，所訂立的標準應該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。

2.3.3 勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：

①項目部根據(jù)月度施工計劃向施工班組下達的施工任務單，明確各班組當月施工任務，各班組據(jù)此組織施工。

②每月底各班組對當月完成的工作量進行統(tǒng)計，經一定程序審核確認后報項目部。

③項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標準套算出定額工日，并按規(guī)定的定額工日單價結算班組當月的業(yè)績獎金。一線技能操作人員的業(yè)績獎金相當于計件工資，實行量化考核，多勞多得。

3、績效考核結果的應用

在施工企業(yè)績效考核改革過程中，考核結果的應用是人力資源治理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。

首先，用績效考核的結果指導員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓計劃。

篇6

首先，要提高認識。非稅收入與稅收收入雖然同屬于政府財政收入，但兩者有本質區(qū)別。眾所周知，稅收來源于經濟，反作用于經濟，與經濟發(fā)展有直接的必然聯(lián)系，具有強制性、固定性，是財政收入的主要來源。隨著經濟發(fā)展和財政收入的增長，稅收占財政收入的比重呈遞增趨勢。非稅收入靈活性強，來源不穩(wěn)定，使其難以成為財政收入的主要來源，加之其主要目的是加強社會管理，而非籌集資金，因而隨著經濟發(fā)展、社會進步和非稅收入自身管理的日臻完善，其收入占比呈遞減趨勢。這就要求我們必須把非稅收入管理的著眼點和落腳點放在“規(guī)范”而非“增收”上。通過規(guī)范管理，從根本上解決當前重任務輕管理、重數(shù)量輕質量的非稅收入管理現(xiàn)狀。

其次，要規(guī)范政府行為。一是要依法行政，從宏觀層面抓好制度設計，科學、合理設置收費項目、標準、范圍；二是要依法征收，應收盡收，不該收的堅決不收。通過依法行政和依法征收，規(guī)范政府非稅收入的征收行為，防止亂收濫罰和隨意緩減免等亂作為行為，優(yōu)化發(fā)展經濟環(huán)境。

第三，要規(guī)范和完善收入任務考核辦法。現(xiàn)行上級政府對下級政府的收入考核辦法采用的是“基數(shù)”+“增長比例”，這種傳統(tǒng)考核辦法有悖于非稅收入的內在特性，很不利于非稅收入的規(guī)范管理。建議改“基數(shù)”+“增長比例”為“抽查”+“基數(shù)”。所謂“抽查”+“基數(shù)”考核辦法，就是設若干考核項目和相應分值，滿分為100分，通過實地抽查進行評分。這里的收入“基數(shù)”只是若干考核項目中的一項，“基數(shù)”參照上年經常性非稅收入實際完成情況酌情核定，其所占分值不高。新的考核辦法堅持以“質量”考核為主、“數(shù)量”考核為輔，“質量”考核重在抽查，抽查內容著重看是否“規(guī)范”，不單純以收入“數(shù)量”論政績。同時還要取消上級轉移支付捆綁非稅收入的做法，上級在計算撥付轉移支付財力時，應明確規(guī)定從財政收入基數(shù)中剔除非稅收入。

篇7

為進一步規(guī)范公司內部管理，根據(jù)公司內部不同部門和崗位的特點，突出不同崗位間的考核重點，按照100分設置條件，對每個部門和崗位進行考核，具體考核內容如下：

一、 擔保業(yè)務部

擔保業(yè)務部為業(yè)務前臺，負責擔保項目的受理和調查,共分3個部門,主要針對三個業(yè)務部門經理進行考核，具體考核內容及分值如下：

1、業(yè)務受理：主要負責前期客戶的接待，了解客戶的需求，宣講我公司的政策，將所需提供的資料一次性告知客戶，對客戶的經營情況做初步了解。(10分)

2、擔保調查：在現(xiàn)場調查的基礎上與客戶提供資料結合分析，利用多種手段核實客戶反映的情況的真實性、完整性、時效性，編寫調查報告，對自身調查情況負責。（20分）

3、出具調查報告，提交風險控制部審核，接受風險控制部及公司保審會對調查情況的詢問：對報告內容及編寫重點要清楚知曉，對風控部及報審會提出的問題和不足之處要能清楚解答，要確保報告內容無重大遺漏和錯誤。（10分）

4、對公司保審會否決的擔保業(yè)務通知客戶并退還資料：對未通過的項目要及時與客戶溝通，做好政策引導，同時將客戶資料退還客戶，如客戶未來領取，及時銷毀。（10分）

5、對風險控制部及公司保審會退回要求補充調查的業(yè)務，及時補充調查，充實報告后再次提交審核：退回補充調查的業(yè)務，要注意時效性，再次提交的報告要對指出的問題做出清晰明確的闡述，保證補充調查的有效性。（10分）

6、配合風險控制部落實保后管理工作：按照風控部時間要求，根據(jù)保后管理資料清單和報告模板，以及按季下發(fā)的企業(yè)清單，實地深入企業(yè)，了解企業(yè)貸后情況，分期分批進行保后管理。同時將保后管理工作按要求整理成冊，報風控部接收。（20分）

7、按季度形成部門業(yè)務工作報告，總結工作經驗、計劃下季度工作安排。(10分)

8、按時完成公司領導交辦的其他工作任務。(10分)

二、 風險控制部

風險控制部為業(yè)務后臺，負責擔保項目的風險防控和保后管理，具體考核辦法如下：

（一） 業(yè)務審查及匯報

1、 對擔保業(yè)務部提交的擔保業(yè)務調查報告的真實性、完整性、合法性、合規(guī)性進行獨立審核，評估分析擔保風險，必要時要求擔保業(yè)務部解釋、說明，與擔保業(yè)務部共同到企業(yè)復核、了解；（20分）

2、 認為不符合擔保條件、存在重大不可控風險的業(yè)務、對調查報告內容不詳實、存在重大遺漏或疑點的，列明存在問題后退還擔保業(yè)務部補充調查；（10分）

3、 對于提交公司保審會的擔保業(yè)務，向保審會匯報獨立意見，根據(jù)保審會決議進行相應處理；（10分）

（二） 風險防控及保后管理

1、 負責公司整體保后管理工作，實行清單式管理，督促各業(yè)務部門按季度執(zhí)行保后管理工作，每季度形成一次風險報告；（10分）

2、 定期和不定期的檢查各業(yè)務部門保后管理完成情況，對于風險等級較高的客戶與業(yè)務部門共同管理，不定期走訪客戶，跟蹤了解在保客戶的經營情況、貸款使用情況，根據(jù)各業(yè)務部門保后管理報告分析風險程度，確定風險等級；（20分）

3、 對于突發(fā)的和不可避免的風險事件及時匯報處置，對于有代償預期的項目提前設定預案處置，查找反擔保措施及其他有利條件，對于需要提交法務部門處置的做好交接管理及配合工作。（10分）

（三） 按時完成公司領導交辦的其他工作任務。（10分）

（四） 按季度形成部門業(yè)務工作報告，總結工作經驗，計劃下季度工作。（10分）

三、財務管理部

財務管理部主要負責公司整體財務工作，具體考核辦法如下：

1、編制財務預算、決算，并按月向董事長匯報預算執(zhí)行情況。（30分）。

2、督促各崗位人員嚴格執(zhí)行各項財務制度和財經紀律，進行日常會計核算、做好資金管理工作、依法納稅、分析、保管財務數(shù)據(jù)，將財務運行工作按月向董事長匯報。（30分）

3、及時統(tǒng)計各項報表、按時向有關部門披露財務信息等工作，確保統(tǒng)計數(shù)據(jù)的及時性、準確性。（10分）

4、及時了解上級主管部門及業(yè)務指導單位的財務工作要求，接受相關單位指導工作，及時向董事長匯報財務政策變化情況。（10分）

5、按季度形成部門業(yè)務工作報告，總結工作經驗、計劃下季度工作安排。(10分)

6、按時完成公司領導交辦的其他工作任務。（10分）

四、綜合管理部

綜合管理部作為后勤保障部門，主要考核辦法如下：

1、負責按照報審會議結果及時簽訂業(yè)務合同、落實各項反擔保措施、辦理抵、質押及其它反擔保手續(xù)。（30分）

2、管理業(yè)務臺帳，督促各業(yè)務部門將已發(fā)放的業(yè)務臺賬即使交接保管，并做好交接記錄，做好卷宗的保管移交工作。（20分）

3、做好公司內部考勤工作，按月向董事長匯報考勤結果。（10分）

4、做好上級主管部門及業(yè)務指導單位、集團公司、公司內部的文件傳達、政策搜集匯總工作，及時向董事長匯報各項政策變化情況。（10分）

5、做好公司內部整體后勤保障等工作。（10分）

篇8

XX年馬上就要結束了，在過去的XX年中，我們公司做的一直很好，很好的頂住了金融危機的壓力，在經濟最困難的一年里，我們公司還是取得了業(yè)績不小的進步，這就尤為可貴了，所以我們公司必須要好好的總結一下，總結過去一年工作的經驗，以便在來年中取得更好的進步。

為了適應新形勢下的發(fā)展，財務審計部建立健全和完善落實了各項財務規(guī)章制度。由于公司的性質發(fā)生改變，要求公司的財務規(guī)章制度要進行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財務制度，結合集團公司的實際情況，組織匯編了**集團的財務制度。為了總結經驗教訓，更好的完成XX年的各項工作任務，我部就財務、審計方面的工作作出總結如下：

一、審計方面的工作

1、根據(jù)市局財務審計工作會議精神，對財務審計部工作的提出要求

（1）繼續(xù)鞏固推行財務管理模塊，加強財務人員的管理意識和責任心，充分發(fā)揮財務管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務人員要利用的時間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務運行情況，發(fā)揮主觀能動性，多為經營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為XX年目標考核的主要指標來考核。

（2）全員樹立財務管理是企業(yè)管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學習，努力提高自身素質，適應新形勢下財務工作的要求。

2、全面迎接國家審計

為了迎接國家審計署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計重點，我部門對12月31日的財務收支進行了復查，并結合內審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發(fā)揮財務的監(jiān)督和服務職能，及時為集團公司領導提供決策依據(jù)，并對審計將涉及財務方面的工作進行了具體的安排和布置。

3、財務的審計、監(jiān)督崗位

我們?yōu)榧訌娂瘓F公司財務工作的審計和監(jiān)督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務工作多年，經驗豐富的財務人員，充實加強財務的審計、審核及財務管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務崗位責任制及考核辦法，為提高財務工作的質量和效率打下堅實的基礎。

篇9

    一、業(yè)績考核的定義對于考核的定義，現(xiàn)實中存在多種不同的說法。筆者則認為其是財務管理的一項基本職能或工具，進行有效財務控制的一種手段。財務管理（財務控制）的最終效率主要取決于是否有切實可行的考核制度，以及是否嚴格執(zhí)行這一制度。嚴格的考核制度應包括建立考核機構、制定統(tǒng)一考核辦法、確定考核程序、審核考核數(shù)據(jù)、依照制度進行考核和執(zhí)行考核結果（獎、罰）。

    正確認識考核的定義，有助于我們正確、適當?shù)厥褂眠@個奇妙的管理杠桿，提高管理水平和效率。現(xiàn)在在一些企業(yè)里，考核存在被濫用的現(xiàn)象，每個部門都要制定一套自己的考核辦法進行考核，考核仿佛成了萬能的鑰匙和法寶，若哪個部門沒有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。這與西方管理有效的企業(yè)中簡明、清晰、易懂的業(yè)績考核相背。事實上，考核作為一種管理工具、一種控制手段，要想發(fā)揮其作用，必須科學、系統(tǒng)、適當?shù)厥褂貌判小＿@是工具或手段本身的屬性決定的。不然，就會使其功效產生"邊際效應遞減"問題和滋生本來就難以避免的部門"本位主義"、"小集體主義".二、業(yè)績考核的作用考核在企業(yè)管理中能日益拋頭露面、風光大現(xiàn)，肯定自有一番道理。我們認為業(yè)績考核的作用主要有以下幾點：

    1、導向作用。通過科學、合理設計考核指標體系的結構和無量綱化處理，使考核系統(tǒng)函蓋企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略思想和近期經營管理的重心及其努力方向，并充分反映企業(yè)經營決策者的管理意圖，引導整個企業(yè)的各個分部為實現(xiàn)管理者管理意圖和企業(yè)長期發(fā)展目標而努力。

    2、激勵作用。考核辦法中必須有獎罰規(guī)定，并務必嚴格執(zhí)行，真正做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰勞、避免勞酬不一、"非法領功"等現(xiàn)象的出現(xiàn)。考核的激勵作用，主要在于它既可調節(jié)員工的物質需求，又可用于調節(jié)員工的精神需求。企業(yè)把考評結果作為衡量各分支結構、各部門的實際貢獻，使各分支結構、各部門的負責人及所屬成員了解其工作成就、得到其應受的獎勵，激勵其工作士氣。

    3、護航作用。考核可以用于不斷地調整目標與實踐的差異。任何遠期戰(zhàn)略與近期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，都會遇到許多不可預期的困難或矛盾，但通過過程監(jiān)測、考核分析、考核反饋等可以發(fā)現(xiàn)和解決這些困難或矛盾，確保經營管理的健康運行。

    4、控制作用。財務控制的最終效率主要取決于是否有切實可行的考核制度，以及是否嚴格執(zhí)行這一制度。通過考核，對于偏離目標者進行懲罰，可以有效地實施財務控制。

    

三、業(yè)績考核的要求業(yè)績考核必須遵循以下幾點要求，才能達到預期目的，實現(xiàn)以上幾點作用。

    1、考核制度必須是系統(tǒng)、一體的，并且簡明、清晰、易懂。制定考核辦法、實施業(yè)績考核不是搞論文寫作或科研，作品、成果越多越好，復雜程度越高越有價值等。要充分發(fā)揮業(yè)績考核的導向、激勵、護航、控制作用，使考核有較大的價值，首先必須使考核制度簡明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作為成本或違規(guī)成本。若考核制度復雜的常人無法理解、多的眼花繚亂，被考核者就會"不在乎"或"無法在乎"，這與考核的初衷相背。

    2、業(yè)績考核必須結合預算計劃進行設計，體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。預算計劃是根據(jù)各分支機構、部門的歷史現(xiàn)狀、發(fā)展前景及同業(yè)環(huán)境、經濟形勢等進行制定的科學、合理目標，各單位、部門的日常經營管理均應圍繞著它來進行。這樣，考核必須結合其進行設計，才能體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。以歷史和以同業(yè)為基礎設計的業(yè)績考核則均無法克服不完全性（片面性）、不公平性、單一性、橫向沒有比較基礎等。

    3、業(yè)績考核必須由設立的統(tǒng)一考核機構負責實施。我們知道業(yè)績考核的一項作用或目的就是激勵，它必然牽扯到物質利益、精神利益的分配。一家企業(yè)的各個部門一窩蜂地進行制定考核辦法、實施所謂的考核，利益的"分羹"起到一定的作用。只有使考核處于相對超然狀態(tài)，才能實現(xiàn)考核的目的和作用。建立獨立考核機構，負責實施公平、有序、精確考核是解決的問題的出處所在。

篇10

一、指導思想

以黨的十七大精神為指導，全面落實科學發(fā)展觀，堅持以人為本、預防與應急并重、常態(tài)與非常態(tài)相結合，按照“統(tǒng)一領導、分類管理、分級負責、條塊結合、屬地為主”的原則，以落實和完善應急預案為基礎，以提高預防和處置突發(fā)事件能力為重點，以保障人民群眾生命財產安全為根本，建立健全“集中領導、統(tǒng)一指揮、反應靈敏、運轉高效”的工作機制，努力把全縣應急管理工作提高到一個新水平。

二、考核主要依據(jù)和目的

（一）考核主要依據(jù)：《中華人民共和國突發(fā)事件應對法》等法律法規(guī)以及國務院和省政府、市政府有關應急管理工作文件；《縣突發(fā)公共事件總體應急預案》。

（二）考核目的：強化各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各有關部門和單位在突發(fā)事件預防和處置工作中的政治意識、大局意識、責任意識，理順和完善應急管理工作體制、機制，做好各項基礎性工作，強化應急聯(lián)動機制，促進應急管理工作規(guī)范化、制度化、科學化建設，不斷提高各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各有關部門和單位應對自然災害、事故災難、公共衛(wèi)生事件、社會安全事件等各類突發(fā)事件的能力，保障人民群眾生命財產安全，維護社會穩(wěn)定。

三、考核對象（名單附后）

各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、場、區(qū)、處），縣直相關單位（即：19個專項應急指揮部相關單位）。

四、考核內容

（一）體制機制建設。包括應急管理領導機構、辦事機構、落實應急管理行政領導責任制等情況。

（二）應急值守工作。包括應急值班辦公設備配置，應急值守工作規(guī)章制度、值班記錄和信息報送等情況，值班人員要切實履行應急值守職責，及時、客觀、準確報送各類信息。

（三）預案體系建設。包括總體預案、專項預案、部門預案和基層應急預案的編制、修訂、演練及動態(tài)管理等情況。

（四）應急保障能力建設。包括基層應急救援隊伍建設、應急物資保障等情況。

（五）宣傳培訓工作。包括組織應急知識技能培訓，開展應急管理科普宣教活動。

（六）基層應急管理示范點建設。為擴大基層應急管理示范點的覆蓋面，各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、場、區(qū)）今年內要選擇建設2個示范點，年要求在全鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、場、區(qū)）內全面鋪開。示范點可以是本單位也可以是轄區(qū)內村（居）委會、社區(qū)、學校或企業(yè)等基層單位。建設標準是做到“五有”，即：有組織機構、有應急預案、有應急隊伍、有應急保障、有宣傳培訓。

五、考核辦法

（一）應急管理工作考核實行年度百分制（考核細則詳見附件2）。

（二）各鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府、縣直相關單位要對照應急管理考核評分辦法做好自我考評工作。

（三）考核采取平時抽查考核與年度綜合考核相結合的方式進行，考核結果由縣應急辦負責匯總，報縣政府審定后公布。